tiểu luận bài tập nhóm môn hoạch định nguồn nhân lực đề tài tìm hiểu chương 6 dự báo cung nguồn nhân lực

Nguồn cung nguồn nhân lực Nguồn cung nhân lực là số người có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việcvà sẵn sàng làm việc cho công ty Nguồn cung vốn nhân lực có hai nguồn như sau:- Nguồn

ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



BÀI TẬP NHÓM

MÔN HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU CHƯƠNG 6

DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên bộ môn: Huỳnh Thị Mỹ Hạnh Nhóm thực hiện: 10

Thành viên nhóm:

1.Nguyễn Như Ngọc 2.Hứa Bảo Ngọc 3.Nguyễn Quỳnh Như 4.Bùi Thị Mỹ Lệ 5.Nguyễn Thị Hoài My

Đà Nẵng, 11/2023

MỤC LỤC

1 Nguồn cung nguồn nhân lực 3

2 Các chương trình cung cấp nguồn nhân lực 4

3 Các phương pháp cho mô hình hóa nguồn cung cấp nguồn lực con người 5

3.1 Dữ liệu kỹ năng và dữ liệu quản lý 5

3.2 Mô hình Markov 6

3.3 Lập trình và mô phỏng tuyến tính 9

3.4 Phân tích chuyển động 9

3.5 Mô hình tuyển dụng 10

4 Chiến lược thay thế và chiến lược khác 11

TÀI LIỆU THAM KHẢO 13

1 Nguồn cung nguồn nhân lực

Nguồn cung nhân lực là số người có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc

và sẵn sàng làm việc cho công ty

Nguồn cung vốn nhân lực có hai nguồn như sau:

- Nguồn cung bên trong

Nguồn bên trong tổ chức (nhân viên hiện tại) Là những nhân viên hiện tại có thể được

đào tạo, luân chuyển hoặc thăng chức để đáp ứng nhu cầu dự kiến

- Nguồn cung bên ngoài

Nguồn bên ngoài (các cá nhân hiện không được tổ chức tuyển dụng)

Là những người trong thị trường lao động, bao gồm những người được tuyển dụng ở nơi khác và những người chưa có việc làm có thể kỳ vọng gia nhập vào tổ chức để đáp ứng nhu cầu dự cầu được dự kiến

Trong hai nguồn này thì các công ty sẽ xu hướng ưu tiên nguồn tuyển dụng nội

bộ trước, sau đó mới là nguồn cung bên ngoài

- Ví dụ về nguồn cung vốn nhân lực của Viettel

- Tuyển dụng nội bộ của Viettel:

 Phòng tổ chức lao động xem xét điều chuyển nhân sự nội bộ nếu cần thiết, đồng thời thông báo đến toàn thể nhân viên về vị trí cần tuyển dụng qua Email Nhân viên có thể tự ứng tuyển khi thấy các vị trí phía trên phù hợp với mình

 Hình thức được ưu tiên khi Viettel lựa chọn tuyển dụng nhất là các vị trí cao trong công ty là nhờ cấp trên đề bạt hoặc thay thế

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty Bao gồm tất cả các ứng viên được:

tuyển qua phương thức bên ngoài như:

 Nguồn sinh viên từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp : Viettel

đã tiếp cận các đối tượng sinh viên, đưa ra các học bổng và liên kết với các phòng ban Quan hệ Đối ngoại của nhà trường để tuyển dụng các thực tập sinh, vị trí nhân viên phù hợp,

 Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm hoặc để họ đăng tải trên các tờ báo điện tử, fanpage, web cá nhân của họ

 Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như kênh của truyền hình, phát thanh, báo chí, internet, facebook, LinkedIn, website công ty

 Dựa trên hai nguồn đó thì phòng tổ chức lao động tiến hành thẩm tra và phê duyệt dựa trên tình hình thực tế lúc đó mà nguồn nhân sự nội bộ không đáp ứng được thì sẽ chuyển sang nguồn cung bên ngoài của công ty

2 Các chương trình cung cấp nguồn nhân lực

- Các nhóm lao động khác: Chương trình này mở đầu bằng những ví dụ về các công ty tuyển dụng Aboriginal people (một từ được sử dụng để chỉ các dân tộc bản địa) Trong quản trị nhân lực, cụm từ này có thể được hiểu là các chính sách và chiến lược được thiết kế để giúp các nhân viên bản địa có thể phát triển

và thăng tiến trong công việc Các tổ chức phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có thể thực hiện các nỗ lực có mục tiêu để tuyển dụng từ các nhóm lao động của bốn nhóm được chỉ định hoặc các nhóm bị kỳ thị khác

Một số công ty tạo cơ hội việc làm, tuyển dụng người dân địa phương, các dân tộc thiểu số, người khiếm khuyết hay cả việc tận dụng những người lao động đã nghỉ hưu Một nguồn khác gần đây đã được sử dụng là cộng đồng đa dạng thần kinh Đa dạng thần kinh đề cập đến một phong trào được khởi xướng bởi cộng đồng tự kỷ để chỉ sự đa dạng của các đặc điểm của con người bị ảnh hưởng về thần kinh

- Các chương trình của chính phủ: Chính phủ kiểm soát việc cung cấp lao động bằng nhiều cách để hạn chế số lượng người thất nghiệp ,đồng thời kiểm soát nguồn cung lao động

Ví dụ: Thông qua các hiệp hội người sử dụng lao động để có thể vận động chính phủ tăng số lượng chương trình đào tạo hoặc số lượng nhân viên

- Chương trình giữ nhân sự: Là chương trình không thể không nhắc đến khi nói

về dự báo cung nguồn nhân lực

Một tổ chức có thể thành công trong việc tuyển dụng một số lượng lớn các ứng viên có tay nghề cao nhưng nếu không thể giữ chân những nhân viên

có kinh nghiệm, hiệu suất cao, thì nhất định sẽ phải đối mặt với những bất lợi, không chỉ trong ngắn hạn, mà còn trong dài hạn khi không đạt được các mục tiêu tổ chức mong muốn

Việc giữ chân nhân sự có thể được tạo điều kiện thuận lợi hơn rất nhiều bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo & phát triển hiệu quả; duy trì bầu không khí làm việc vui vẻ, thiết kế những công việc có ý nghĩa; xây dựng và quản lý các hệ thống khen thưởng, phúc lợi và hiệu suất nhằm xác định và khen thưởng một cách công bằng cho những người thực hiện tốt hơn dựa trên các tiêu chí rõ ràng

Ví dụ: Chương trình giữ chân nhân sự tại Viettel:

- Môi trường làm việc: Viettel được xướng tên là môi trường làm việc tốt nhất

ngành công nghệ thông tin– viễn thông Việt Nam trong 5 năm liên tiếp

 Đảm bảo các chính sách đãi ngộ và khen thưởng đa dạng

 Khuyến khích sự phát triển cá nhân

 Làm việc cùng với nhiều chuyên gia, đối tác nước ngoài Viết báo & tham gia các hội nghị khoa học quốc tế

- Chế độ đãi ngộ: Viettel là tập đoàn tiên phong trong xây dựng chế độ

đãi ngộ toàn diện và quan tâm đến sự phát triển của nhân viên

 Chế độ thưởng khuyến khích sáng kiến, ý tưởng

Too long to read on your phone? Save

to read later on your computer

Save to a Studylist

 Thưởng khuyến khích đào tạo và phát triển Sẽ được doanh nghiệp

hỗ trợ chi phí đào tạo, chứng chỉ hoặc tham gia các khóa học chuyên môn

- Phúc lợi

 Hưởng 27 ngày nghỉ hưởng nguyên lương trong năm bao gồm 12 ngày nghỉ phép, 11 ngày nghỉ lễ tết, 03 ngày nghỉ mát và 01 ngày sáng tạo hàng năm

 Chế độ khám sức khỏe định kỳ, chế độ BHXH/BHYT/BHTN theo Quy định và chính sách bảo hiểm sức khỏe riêng biệt của Tập đoàn dành cho CBCNV

 Chế độ bảo hiểm sức khỏe dành riêng cho người thân

 Chế độ mua nhà ưu đãi cho CBCNV xuất sắc

 Được cử đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng phục

vụ công việc tại các trường trong nước và nước ngoài

 Từ các chương trình đó để hiểu rõ hơn vai trò của nhà tuyển dụng trong tác động cung cấp Nếu người sử dụng lao động không thể tìm đủ nguồn cung lao động cho một số công việc nhất định, họ có thể thay đổi bản chất hay tính chất công việc, tự đào tạo người lao động hoặc xem xét các nhóm lao động khác Bằng cách đó, những công việc khó lấp đầy có thể trở nên hấp dẫn hơn

Ví dụ:Trong trường hợp người dân địa phương không muốn ứng tuyển vào công việc xây dựng vì họ thấy công việc này là môi trường nguy hiểm, khó khăn, không an toàn và không thoải mái Nếu có thể, các công ty có thể cố gắng thay đổi điều kiện làm việc hoặc thay đổi nhận thức về những công việc này Ngoài ra, các nhà quản lý có thể đào tạo các công nhân theo hướng mà họ cần

3 Các phương pháp cho mô hình hóa nguồn cung cấp nguồn lực con người 3.1 Dữ liệu kỹ năng và dữ liệu quản lý

Bước đầu tiên trong phân tích nguồn cung là kiểm tra số lượng và năng lực của nhân viên hiện tại Dữ liệu về kỹ năng và dữ liệu quản lý chứa thông tin về khả năng của nhân viên hiện tại

Dữ liệu kỹ năng bao gồm thông tin toàn diện về năng lực của nhân viên hiện tại Dữ liệu được thu thập cho mỗi nhân viên bao gồm:

- Thông tin cá nhân (ví dụ: tên, mã số nhân viên, phân loại công việc và mức thù lao, thông báo khẩn cấp và số điện thoại)

- Năng lực giáo dục, đào tạo và kỹ năng (ví dụ: chứng chỉ, giấy phép và bằng cấp hoặc bằng cấp đã hoàn thành, bao gồm lĩnh vực chuyên môn, ngày tham dự và tên của các tổ chức đã theo học)

- Quá trình làm việc (ví dụ: ngày tuyển dụng, thâm niên, công việc hiện tại và người giám sát cũng như các công việc trước đây đã đảm nhiệm trong tổ chức và những ngày liên quan đến chúng)

- Xếp hạng hiệu suất (tức là điểm bằng số về quá trình thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức)

- Thông tin nghề nghiệp (ví dụ: công việc tương lai mà nhân viên mong muốn và những công việc được người giám sát giới thiệu)

- Sở thích (bao gồm các hiệp hội cộng đồng và tình nguyện), và sự sẵn lòng

di dời

Dữ liệu quản lý: là dữ liệu liên quan đến nhân viên quản lý được lưu Bao gồm các ghi chép tóm tắt nền tảng, bằng cấp, sở thích và kỹ năng của các nhân viên quản lý cũng như thông tin về các trách nhiệm quản lý và đào tạo quản lý Có thể coi là dữ liệu kỹ năng nâng cao bởi vì chúng chứa các thông tin trên và những thông tin sau:

- Quá trình quản lý hoặc công việc chuyên môn đã đảm nhiệm

- Hồ sơ về các khóa học quản lý hoặc đào tạo chuyên môn và ngày hoàn thành

- Các trách nhiệm chính đối với công việc hiện tại (nguồn lực của tổ chức, quy mô ngân sách được kiểm soát, số lượng cấp dưới, các kết quả quan trọng của tổ chức mà người đương nhiệm chịu trách nhiệm chính)

- Trung tâm đánh giá và dữ liệu thẩm định

- Thành viên hiệp hội nghề nghiệp

 Dữ liệu về kỹ năng và dữ liệu quản lý dùng để xác định liệu tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu thay thế từ những nhân viên hiện tại trong tổ chức không Các ứng viên nội bộ có thể nhận được các cơ hội thuyên chuyển hoặc thăng chức

*Một vài lưu ý khi sử dụng dữ liệu kỹ năng và quản lý: là dữ liệu phải được

cập nhập thường xuyên Đồng thời, việc cập nhập thông tin có thể là 2 năm 1 lần và phù hợp nếu nhân viên được khuyến khích báo cáo những thay đổi về học vấn quan trong Nếu không làm được điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên hiện tại bị bỏ qua các

vị trí đang tuyển Việc cập nhập thông tin mỗi 2 năm có thể là phù hợp nếu nhân viên được khuyến khích báo cáo những thay đổi về học vấn quan trọng (như các khóa học được hoàn thành) cho bộ phận nguồn nhân lực khi họ có được những thay đổi này

3.2 Mô hình Markov

-







3.3 Lập trình và mô phỏng tuyến tính

khắc phục, ngay cả đối với những người thiết kế mô hình.

Ví dụ:

Nguồn: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam

Trong mô hình có chứa các biến tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo

và bồi dưỡng, thu nhập và phúc lợi, chất lượng cá nhân người lao động, môi trường và điều kiện làm việc và chính sách đãi ngộ Khi các biến này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến

sự phát triển nguồn nhân nhân lực theo mối quan hệ tuyến tính

Nếu tình huống này không xảy ra thì có thể sử dụng mô hình mô phỏng Mô phỏng làm giảm bớt yêu cầu về các mối quan hệ tuyến tính, nhưng phải trả giá bằng

sự phụ thuộc lớn hơn vào các giả định xung quanh các thuật toán được sử dụng để tính toán dự báo lực theo mối quan hệ tuyến tính

3.4 Phân tích chuyển động









3.5 Mô hình tuyển dụng

Mô hình vị trí tuyển dụng hay còn gọi là mô hình đổi mới hoặc sắp xếp trình tự: Phân tích dòng nhân viên trong toàn tổ chức bằng cách kiểm tra đầu vào và đầu ra ở từng cấp bậc hoặc mức thù lao Điều quan trọng là luôn tính toán các yêu cầu cung ứng nhân sự của mình theo từng cấp độ một theo kiểu “từ trên xuống”, bắt đầu từ cấp

có thẩm quyền cao nhất, bởi vì hướng di chuyển nhân sự thông thường trong tổ chức

là từ dưới lên trên Mô hình vị trí tuyển dụng xác định số lượng nhân sự thay thế bên ngoài và nội bộ cụ thể cần thiết ở mỗi cấp độ và cho toàn bộ tổ chức

Mô hình vị trí tuyển dụng tại công ty ABC:

Cấp Số người lao Chấm dứt Thăng Thoát Tuyển dụng

động đầu năm hợp đồng chức khỏi cấp bên ngoài

Phó giám

Trưởng

phòng

Phó

Mô hình này giả định rằng cấp độ công việc một và hai sẽ được lấp đầy 100% trong nội bộ Hàng dưới cùng của bảng hiển thị tổng dự báo dự kiến về số lượng tuyển dụng bên ngoài và các cột chia nhỏ số lượng thay thế và số lượng tuyển dụng bên ngoài dự kiến theo cấp độ công việc Mô hình tuyển dụng cũng chứng minh rằng mặc

dù yêu cầu phải thuê 47 nhân viên mới, những con số này đang được bù đắp bằng 47 lần chấm dứt hợp đồng, thể hiện mức tăng trưởng ròng bằng 0

Các khoản lỗ thường dựa trên xu hướng lịch sử liên quan đến tỷ lệ nhân viên ở mỗi cấp độ thường thoát khỏi cấp độ đó hàng năm Nhìn chung, các vị trí tuyển dụng trong tổ chức dẫn đến một chuỗi thăng chức nội bộ từ cấp thấp hơn khi các vị trí còn trống đã được lấp đầy bởi những người thay thế

4 Chiến lược thay thế và chiến lược khác

Chính sách tổ chức được sử dụng để xác định mức độ mà các lỗ hổng này sẽ được lấp đầy bởi nguồn cung nội bộ và bên ngoài Trong trường hợp có khoảng trống, các công ty phải thuê bên ngoài trong thời gian ngắn nhưng có thêm một số lựa chọn trong thời gian dài Một số chiến lược bao gồm thuê ngoài đối với yêu cầu bổ sung, tập trung vào chiến lược giữ chân để giảm tình trạng chấm dứt hợp đồng tự nguyện, tăng cường nỗ lực đào tạo và phát triển để phát triển hơn nữa nguồn lao động nội bộ

và thay thế nỗ lực của con người bằng tự động hóa

Một chiến chiến lược giữ chân tại Viettel khá thú vị, theo “Triết lý Tôn Ngộ Không có nghĩa là không yêu cầu cao với 95 người mà chỉ yêu cầu cao với 5 người” Với cách vận dụng triết lý như thế thì với 25.000 nhân viên tại Viettel sẽ cần tập trung đào tạo cốt lõi 5% tương đương với 1.250 người Việc này sẽ giúp cho Viettel giải quyết những vấn đề về nhân sự một cách thuận lợi và dễ dàng hơn

Ngoài ra, trường hợp có khoảng trống còn được tạo ra bởi hiệu ứng roi da

Hiệu ứng Bullwhip( hiệu ứng roi da) là: Khi những sai sót trong việc ước tính nguồn cung vốn nhân lực được khuếch đại dọc theo chuỗi cung ứng, dẫn đến việc ước tính quá cao về nhu cầu tuyển dụng Khi khoảng cách giữa nhu cầu ước tính và nguồn cung lớn hơn nhiều so với dự đoán của ước tính cung hoặc cầu, khoảng cách này sẽ được chuyển sang khâu tuyển dụng, để giảm rủi ro, họ sẽ tuyển dụng với số lượng nhiều hơn một chút so với số lượng ước tính để đảm bảo không thiếu nhân lực

Ví dụ: Tại cửa hàng mỹ phẩm Cocoon, người quản lý đưa ra ước tính nguồn cung của nhân viên bán thời gian ở mức tương đối thấp, để đảm bảo không thiếu hụt nhân viên bán thời gian Sau khi xem xét lượng sản phẩm bán ra tại cửa hàng tăng lên, họ quyết định nhập thêm sản phẩm từ nhà sản xuất, điều này làm cho nhà sản xuất tăng số lượng hàng hóa sản xuất ra, sau một thời gian dài, sẽ tồn tại một lượng hàng tồn kho lớn, lượng tồn kho này sẽ được phân phối cho cửa hàng, để bán được những sản phẩm này đến tay khách hàng, bây giờ người quản lý sẽ tăng nhu cầu của nhân viên bán thời gian, ngoài những nhu cầu tuyển dụng trước đây, họ còn phải có kinh nghiệm và những kỹ năng cần thiết để bán hàng Bây giờ lỗi này đã trở nên phức tạp hơn, khi phân tích khoảng cách giữa nhu cầu ước tính và nguồn cung của nhân viên bán thời gian, khoảng cách sẽ lớn hơn nhiều so với dự đoán của ước tính cung hoặc cầu Khoảng cách quá mức này được chuyển sang khâu tuyển dụng, để giảm rủi ro, họ sẽ tuyển dụng với số lượng nhiều hơn một chút so với số lượng ước tính để đảm bảo không thiếu nhân viên bán thời gian Sau khi tuyển dụng xong, người quản lý xem lại

là sốc khi biết rằng nhu cầu tuyển dụng được đánh giá quá cao so với một nhân viên bán thời gian