Nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điệnNghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phát nhanh Bưu điện

trong nghiên cứu này là trung thực, không sử dụng số liệu của tác giả khác khi chưađược công bố hoặc chưa có sự đồng ý Những kết quả của nghiên cứu này chưatừng được công bố trong bất kỳ một công trình nào khác.

Tác giả đề án

Đoàn Mai Ngọc Ánh

tình hướng dẫn tôi hoàn thành đề án này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Ngoại Thương, Viện Kinh tế vàKinh doanh quốc tế, Khoa Sau đại học cùng các thầy, cô đã giảng dạy và truyền đạtnhững kiến thức cần thiết cho tôi trong suốt quá trình học tập.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự động viên to lớn về thời gian, vật chất và tinhthần mà gia đình và bạn bè đã dành cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 05 tháng 03 năm 2024

Tác giả đề án

Đoàn Mai Ngọc Ánh

1.1.Cơ sở lý luận về cạnh tranh và NLCT 6

1.1.1.Khái niệm về cạnh tranh 6

1.1.2.Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp 6

1.1.3.Phân loại cạnh tranh 7

1.1.4.Phương thức cạnh tranh 9

1.1.5.Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp 9

1.2.NLCT của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN 10

1.2.1.Khái niệm về dịch vụ CPN 10

1.2.2.Một số đặc điểm của dịch vụ CPN ảnh hưởng đến NLCT của doanhnghiệp cung ứng dịch vụ 11

1.2.3.Mô hình phân tích cạnh tranh trong lĩnh vực CPN 12

1.2.4.Một số chỉ tiêu phản ánh NLCT trong lĩnh vực CPN của doanh nghiệpcung ứng dịch vụ 16

1.3.Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPNcủa doanh nghiệp cung ứng dịch vụ 19

1.3.1.Yếu tố bên trong doanh nghiệp 19

1.3.2.Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNHVỰC CPN CỦA TỔNG CÔNG TY CPN BƯU ĐIỆN 24

2.1.Tổng quan về Tổng công ty CPN Bưu điện 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh 25

2.1.3 Mô hình tổ chức 26

2.1.6 Giải thưởng tiêu biểu 34

2.1.7 Tình hình kinh doanh trong lĩnh vực CPN của Tổng công ty CPN Bưuđiện…… 35

2.2.Phân tích thực trạng cạnh tranh trong lĩnh vực CPN của Tổng công tyCPN Bưu điện 37

2.2.1.Thực trạng thị trường CPN Việt Nam 37

2.2.2.Phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN của Tổng công tyCPN Bưu điện 38

2.2.3.Đánh giá các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPNcủa Tổng công ty CPN Bưu điện 46

2.3.Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vựcCPN của Tổng công ty CPN Bưu điện 54

2.3.1.Yếu tố bên trong doanh nghiệp 54

2.3.2.Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 61

2.4.Đánh giá chung về NLCT của Tổng công ty CPN Bưu điện 64

3.1.Triển vọng phát triển của dịch vụ CPN trong những năm tới 69

3.2.Phương hướng, mục tiêu của Tổng công ty CPN Bưu điện về nâng caonăng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN 70

3.3.Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN củaTổng công ty CPN Bưu điện 70

3.3.1.Tăng cường ứng dụng công nghệ 70

3.3.2.Đổi mới hoạt động marketing 72

3.3.3.Đẩy mạnh dịch vụ khách hàng 74

3.4.Kiến nghị đối với Nhà nước 76

3.4.1.Nâng cấp cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin, tạo điều kiện để pháttriển ngành 76

3.4.2.Bổ sung điều luật về cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực CPN 77

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC iv

VNPost : Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Viettel Post : Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng các điểm cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh EMS của Tổng

công ty CPN Bưu điện năm 2023 28

Bảng 2.2: Số lượng đường thư của Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023 29

Bảng 2.3: Các dịch vụ CPN EMS của Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023 30

Bảng 2.4: Các dịch vụ EMS Logistics của Tổng công ty CPN Bưu điện năm 202332Bảng 2 5: Các giải thưởng tiêu biểu của Tổng công ty CPN Bưu điện 34

Bảng 2.6: Doanh thu của Tổng công ty CPN Bưu điện giai đoạn năm 2019 – 2023 36

Bảng 2.7: Số lượng các doanh nghiệp bưu chính năm 2019 - 2021 46

Bảng 2.8: Thị phần theo doanh thu của các doanh nghiệp bưu chính 48

Bảng 2.9: Thị phần theo sản lượng của các doanh nghiệp bưu chính 49

Bảng 2.10: Kết quả kinh doanh của Tổng công ty CPN Bưu điện giai đoạn năm2019 – 2022 50

Bảng 2.11: Tỷ suất lợi nhuận của Tổng công ty CPN Bưu điện và Viettel Post giaiđoạn năm 2019 – 2022 51

Bảng 2.12: Tỷ lệ khiếu nại của Tổng công ty CPN Bưu điện giai đoạn 2019 - 2023 52

Bảng 2.13: Tỷ lệ phát thành công và phát thành công đúng quy định 53

Bảng 2.14: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của Tổng công ty CPN Bưu điện giai đoạn2019 – 2023 54

Bảng 2.15: Giá cước chuyển phát tài liệu, hàng hóa thông thường 58

Bảng 2.16: Giá cước chuyển phát TMĐT 59

Bảng 2.17: Số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam 61

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Tổng công ty CPN Bưu điện giai đoạn 2019 - 2022 36 Biểu đồ 2.2: Số lượng các doanh nghiệp bưu chính năm 2019 - 2021 47 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu doanh nghiệp bưu chính năm 2021 47

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tăng trưởng của nền kinh tế luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu củacác quốc gia trên thế giới Gắn liền với sự phát triển này là nhu cầu về vận tải,chuyển phát tài liệu và hàng hóa cũng tăng lên một cách nhanh chóng Theo báo cáocủa Mordor Intelligence, thị trường bưu chính, chuyển phát toàn cầu đã đạt 457,38tỷ USD vào năm 2023 và dự kiến sẽ đạt 758,17 tỷ USD vào năm 2028 với tốc độtăng trưởng kép hằng năm khoảng 10.64% Thị trường bưu chính, chuyển phát toàncầu đang được thúc đẩy mạnh mẽ bởi thương mại điện tử (TMĐT) bởi thói quenmua hàng trực tuyến đã phổ biến rộng rãi khi các quốc gia thực hiện hạn chế tiếpxúc, giãn cách xã hội trong thời kỳ đại dịch Covid-19.

Tại Việt Nam, từ sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm2007, thị trường bưu chính, chuyển phát đã có sự biến đổi vô cùng mạnh mẽ Hệthống luật pháp Việt Nam dành cho lĩnh vực bưu chính, chuyển phát không ngừngđược xây dựng, sửa đổi, bổ sung; các công ty, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cũngngày càng trở nên đa dạng Bên cạnh đó, là một đất nước đang phát triển, khoa học– công nghệ và cơ sở hạ tầng của Việt Nam có sự tăng trưởng rất rõ rệt, tạo điềukiện thuận lợi cho lĩnh vực bưu chính, chuyển phát nói chung và chuyển phát nhanh(CPN) nói riêng ngày càng phát triển và cải tiến vượt trội.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CPN, Tổng công ty CPN Bưuđiện cũng bị ảnh hưởng bởi xu thế phát triển của thị trường Tổng công ty CPN Bưuđiện là thành viên của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, được thành lập vào năm2005, là đơn vị duy nhất được phép quản lý và khai thác dịch vụ CPN mang thươnghiệu EMS tại lãnh thổ Việt Nam EMS là thương hiệu dịch vụ CPN quốc tế, do Hiệphội EMS quốc tế - trực thuộc Liên minh bưu chính thế giới UPU thành lập và quảnlý, nhằm khai thác dịch vụ chuyển phát chất lượng cao giữa bưu chính hơn 200quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh dịchvụ CPN tại Tổng công ty CPN Bưu điện phát triển rất tốt trong thời gian xảy ra đạidịch Covid- 19 (năm 2020 và năm 2021) nhưng lại có dấu hiệu sụt giảm trongbối cảnh mình

thường mới (năm 2022 và 2023) Do đó, tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu năng lực

cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh của Tổng công ty Chuyển phátnhanh Bưu điện” làm đề án tốt nghiệp của mình để có thể phát triển năng lực

nghiên cứu khoa học, đồng thời đề xuất các giải pháp giúp Tổng công ty CPN Bưuđiện tìm ra vấn đề cốt lõi và xây dựng phương án nâng cao năng lực cạnh tranh(NLCT).

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đến thời điểm tôi hoàn thành nghiên cứu này, vẫn chưa có một công trìnhnghiên cứu chính thống nào có nội dung trùng lặp với nghiên cứu này Tuy nhiên,nghiên cứu về NLCT của sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp không phải làvấn đề mới Đã có một số đề tài nghiên cứu trong nước và nước ngoài về NLCTtrong ngành và tại các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ bưu chính, chuyển phát.

2.1 Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài

- I O Susanu, N Cristache và S David (2008) đã phân tích thực trạng thịtrường bưu chính, chuyển phát và khẳng định vai trò của giá cả trong hoạt độngmarketing của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Bên cạnh đó, các tác giả đánhgiá NLCT của công ty Posta Romana (một đơn vị khai thác dịch vụ bưu chính quốcgia tại Rumani) thông qua mô hình SWOT Tuy nhiên, nghiên cứu mới chỉ tập trungkhẳng định vai trò của yếu tố giá cả mà chưa xem xét các yếu tố khác, khiến nghiêncứu trở nên thiếu toàn diện.

- V Pilinkienė, V Deltuvaitė, A Daunorienė và V Gaidelys (2017) đã xemxét môi trường kinh tế và kinh doanh đang thay đổi đối với các dịch vụ bưu chính,chuyển phát ở Litva (một quốc gia ở Châu Âu) và những thách thức sắp tới đối vớingành này Không những thế, các tác giả đã phân tích về chiến lược tạo dựng vàduy NLCT trong ngành dịch vụ bưu chính, chuyển phát Tuy nhiên các tác giả chưaphân tích sâu về NLCT của một doanh nghiệp cụ thể, do đó chưa có sự đánh giá chitiết và những tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệptrong ngành này.

- UPU (2019) đã đánh giá NLCT và hoạt động hiệu quả của ngành bưu chính,chuyển phát của các quốc gia Liên minh Bưu chính Thế giới (UPU) đã đưa ra bộchỉ

số tích hợp phát triển bưu chính 2IPD (Integrated Index for Postal Development).Chỉ số 2IPD được xác định dựa trên 4 tiêu chí đánh giá chính, gồm: Độ tin cậy, khảnăng tiếp cận, tính phù hợp và khả năng phục hồi Trong mỗi tiêu chí chính lại cónhiều tiêu chí phụ 2IPD đã được các nhà hoạch định chính sách, các chuyên giabưu chính, các nhà nghiên cứu sử dụng trong việc đánh giá và so sánh sự phát triểncủa lĩnh vực bưu chính, chuyển phát.

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

- Trần Thị Anh Thư (2012) đã phân tích và đề xuất hai mô hình đánh giáNLCT áp dụng cho tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam: mô hình SWOT vàmô hình 5 áp lực cạnh tranh mủa Michael E Potter Từ đó, tác giả đề xuất một sốgiải pháp nhằm tăng cường NLCT cho Tập đoàn này khi Việt Nam gia nhập WTO.Tuy nhiên, nghiên cứu mới chỉ đưa ra phương pháp định tính mà chưa sử dụng tớicác phương pháp định lượng để phân tích, đánh giá.

- Nguyễn Thị Tâm Anh, Nguyễn Hữu Khánh (2016) đã phân tích các nhân tốảnh hưởng tới NLCT dịch vụ bưu chính, chuyển phát của Bưu điện tỉnh Nghệ An.Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịchvụ được sắp xếp từ cao đến thấp bao gồm: chất lượng dịch vụ, mạng lưới phân phối,năng lực xúc tiến, giá cả, năng lực phục vụ và uy tín thương hiệu Tuy nhiên, các tácgiả chưa chỉ ra được các tiêu chí đánh giá NLCT về lĩnh vực bưu chính, chuyểnphát nói chung và NLCT dịch vụ bưu chính, chuyển phát của Bưu điện tỉnh NghệAn nói riêng như: tốc độ phát triển doanh thu, thị phần, giá sản phẩm, dịch vụ haytrình độ lao động, ứng dụng khoa học công nghệ.

- Phạm Anh Tuấn (2017) đã sử dụng mô hình kinh tế lượng xem xét tác độngcủa hiệu quả kinh doanh đến tỷ lệ tăng trưởng bền vững của các bưu điện trongTổng công ty Bưu điện Việt Nam trong giai đoạn 2012 - 2016 Từ đó, đưa ra cácgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, gia tăng NLCT của Tổng công ty vàthực hiện mục tiêu trở thành doanh nghiệp bưu chính quốc gia hàng đầu khu vựcĐông Nam Á Tuy nhiên, tác giá mới chỉ tập trung đánh giá dựa trên hiệu quả kinhdoanh của các đơn vị mà chưa đánh giá các yếu tố khác Do đó tác giả chưa đưa ranhững đề xuất

toàn diện trong việc gia tăng NLCT của Tổng công ty.

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích NLCT trong lĩnh vực CPN củaTổng công ty CPN Bưu điện, từ đó đề xuất giải pháp để nâng cao NLCT cho Tổngcông ty.

Để đạt được mục đích đó, nghiên cứu cần đạt được những mục tiêu cụ thể sau:- Hệ thống hóa cơ sở lý luận NLCT trong lĩnh vực CPN của doanh nghiệp.- Phân tích thực trạng NLCT trong lĩnh vực CPN của Tổng công ty CPN Bưuđiện.

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT trong lĩnh vực CPN của Tổngcông ty CPN Bưu điện.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT trong lĩnh vực CPN của Tổng công ty CPN Bưu điện.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: NLCT trong lĩnh vực CPN, đặc biệt là CPN hàng

hóa của Tổng công ty CPN Bưu điện.

5 Phương pháp nghiên cứu

Khi tiến hành hoạt động nghiên cứu, tôi sử dụng kết hợp các phương pháp phổ biến trong nghiên cứu kinh tế như phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp, so

Dữ liệu sử dụng trong các phân tích là dữ liệu thứ cấp, bao gồm việc đúc rút,trích dẫn từ các báo cáo, công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đi trước vàcác tổ chức, đơn vị nghiên cứu trong lĩnh vực CPN; số liệu trong các báo cáo tàichính của Tổng công ty CPN bưu điện và số liệu trích xuất từ các phần mềm ghinhận số liệu nội bộ của Tổng công ty CPN Bưu điện.

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng, biểu đồ, mởđầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì nghiên cứu này được chia làm 3chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN của Tổngcông ty CPN Bưu điện

- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vựcCPN của Tổng công ty CPN Bưu điện

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CPN

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và NLCT

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là khái niệm rất rộng, xuất hiện trong hầu hết các lĩnh vực khácnhau của đời sống xã hội, từ cuộc sống sinh hoạt hằng ngày đến các lĩnh vực kinhtế, chính trị, văn hoá, thể thao và có khá nhiều định nghĩa, cách hiểu khác nhau vềcạnh tranh.

Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh là hiện tượng kinh tế chỉ xuất hiện và tồn tạitrong nền kinh tế thị trường, ở mọi lĩnh vực, mọi giai đoạn của quá trình kinh doanhvà gắn với mọi chủ thể kinh doanh đang hoạt động trên thị trường Do đó, cạnhtranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tuỳ thuộc vào ý định và hướng tiếpcận nghiên cứu của các nhà khoa học Vào thời kỳ Chủ nghĩa tư bản phát triển vượtbậc, Các Mác đã quan niệm: “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranhgay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sảnxuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Ngày nay, nền kinh tếtoàn cầu đã đi vào quỹ đạo ổn định với xu hướng hội nhập, hòa đồng giữa các nềnkinh tế nên khái niệm cạnh tranh đã dần không còn tính giai cấp và tính chính trịnhư trên nhưng vẫn không thay đổi về tính chất Có thể hiểu, cạnh tranh là sự đấutranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm đạt đượcnhững điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được những mục tiêucủa tổ chức, doanh nghiệp đó.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Nếu lợi nhuận là động lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh làđộng lực thúc đẩy các doanh nghiệp điều hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

- Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanhnghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mìnhbằng rất nhiều cách thức đa dạng như đầu tư phát triển công nghiệp, kỹ thuật, tối ưuhóa các yếu tố đầu vào , từ đó các doanh nghiệp sẽ xây dựng được nền tảng pháttriển vững chắc.

- Cạnh tranh là cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung và các nhà kinh doanhtrong doanh nghiệp nói riêng được sáng tạo, đổi mới, khuyến khích những ý tưởngđột phá nhằm thích ứng với sự thay đổi của thị trường để tồn tại và chiếm lĩnh thịphần.

1.1.3 Phân loại cạnh tranh

1.1.3.1 Phân loại căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, có 3 loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người mua muốn mua hàng hóavới giá thấp nhất, Còn người bán lại muốn bán hàng hóa của mình với giá cao nhất.Sau khi thương lượng giữa hai bên, mức giá cuối cùng sẽ được hình thành.

- Cạnh tranh giữa người mua với người mua: Tùy thuộc vào mức độ cung cầutrên thị trường, mức độ cạnh tranh sẽ thay đổi Khi lượng cung nhỏ hơn lượng cầu,giá cả hàng hóa sẽ tăng, cạnh tranh trở nên gay gắt Người mua phải chấp nhận giácao hơn để mua được thứ mà họ cần.

- Cạnh tranh giữa người bán và người bán: Đây là cuộc cạnh tranh giữa cácnhà cung cấp hàng hóa để tranh giành khách hàng và chiếm lĩnh thị trường Điềunày dẫn đến giá cả hàng hóa sẽ giảm xuống và người mua sẽ được lợi.

1.1.3.2 Phân loại căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường

Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường, có 4 loại cạnhtranh:

- Cạnh tranh hoàn hảo: Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có nhiều người báncùng một loại sản phẩm, không có sự khác biệt về mẫu mã, công dụng cạnh tranhvới nhau, nhưng không có ai đủ khả năng khống chế giá hàng hóa trên thị trường.Để có thể dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh hoàn hảo này, người bán sẽ phải giảm giáhoặc tìm ra sự khác biệt trong sản phẩm của mình so với những người bán khác.

- Cạnh tranh mang tính độc quyền: Hình thái này xảy ra khi thị trường có sựgiao thoa giữa cạnh tranh và độc quyền do tồn tại nhiều người bán sản phẩm, dịchvụ không hoàn toàn giống nhau Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khácnhau.

Mỗi loại nhãn hiệu lại có uy tín, hình ảnh và điều kiện mua bán khác nhau Trongthị trường này, người bán có thể lôi kéo khách hàng bằng nhiều cách thức như:quảng cáo, khuyến mại, đa dạng phương thức thanh toán, dịch vụ chăm sóc kháchhàng,…

- Cạnh tranh nhóm (độc quyền nhóm): Loại hình thị trường này diễn ra khimột số doanh nghiệp chi phối cả thị trường về sản phẩm, dịch vụ Tổng lượng sảnphẩm, dịch vụ trên thị trường đều do một vài nhà độc quyền cung cấp nên khi mộtdoanh nghiệp điều chỉnh lượng cung cũng sẽ ảnh hưởng đến tổng cung thị trường.Do đó, các doanh nghiệp trong thị trường này phụ thuộc lẫn nhau và mỗi doanhnghiệp đều phải cân nhắc các phản ứng có thể xảy ra của đối thủ về quyết định sảnlượng và giá bán Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, có thể chia cạnhtranh nhóm (độc quyền nhóm) thành 2 loại:

+ Cạnh tranh nhóm (độc quyền nhóm) thuần túy: Gồm các doanh nghiệp sảnxuất sản phẩm giống nhau hay sản phẩm chuẩn hóa.Ví dụ: luyện kim, hóa dầu, thép,nhôm…

+ Cạnh tranh nhóm (độc quyền nhóm) phân biệt: Gồm các doanh nghiệp sảnxuất sản phẩm khác nhau như ô tô, đồ điện tử, máy tính, máy bay…

- Độc quyền: Thị trường độc quyền chỉ có duy nhất một người bán Họ cungcấp một loại sản phẩm, dịch vụ riêng biệt, không có sản phẩm khác thay thế cho sảnphẩm này Người bán có quyền lực rất lớn trong việc quyết định lượng cung, giábán, điều kiện cung cấp… cho người mua.

1.1.3.3 Phân loại căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, có 2 loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong cùng một ngành, cùng sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hóa, dịch vụ nàođó nhằm giành giật điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất để thu được lợi nhuậnsiêu ngạch Ví dụ: Coca Cola và Pepsi được coi là cạnh tranh trong nội bộ ngànhnước giải khát có ga; Samsung và Apple là các đối thủ cạnh tranh trong nội bộngành di động thông minh.

- Cạnh tranh giữa các ngành với nhau: Các doanh nghiệp ở các ngành kinh tếkhác nhau cạnh tranh với nhau với mục đích thu lợi nhuận cao nhất về mình Trongquá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn bởi những ngành có lợinhuận cao, do đó sẽ có sự chuyển dịch vốn từ các ngành có lợi nhuận thấp sang cácngành có lợi nhuận cao hơn Sự phân bổ vốn đầu tư giữa các ngành kinh tế mộtcách tự nhiên sẽ hình thành sự phân phối vốn một cách hợp lý, các doanh nghiệpđầu tư ở các ngành khác nhau với cùng một số vốn sẽ đều thu được mức lợi nhuậnnhư nhau Đây là tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành.

- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm: Trong phương thức cạnh tranh này, cácdoanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụcủa mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Cạnh tranh về dịch vụ khách hàng: Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhaubằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu và mong muốncủa khách hàng một cách tốt nhất.

- Cạnh tranh về đổi mới sản phẩm: Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhaubằng cách liên tục đổi mới sản phẩm, dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu thay đổicủa thị trường.

1.1.5 Khái niệm về NLCT của doanh nghiệp

Cũng như cạnh tranh, khái niệm NLCT vẫn chưa được thống nhất Khái niệmNLCT được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau như NLCT quốc gia, NLCT củadoanh nghiệp, NLCT của sản phẩm,… Với cách tiếp cận về kinh tế vi mô, NLCTcủa doanh nghiệp là một khái niệm rất quan trọng đối với một doanh nghiệp và cácnhà

quản trị hoạch định chính sách cho doanh nghiệp Theo quan điểm của diễn đànkinh tế thế giới (WEF), NLCT của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, năng lựcmà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thịtrường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏicho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những mụctiêu doanh nghiệp đề ra Theo Michael E Porter (1990), NLCT là khả năng của mộttổ chức kinh tế, một địa phương hay một quốc gia có thể cạnh tranh trên thị trườngvề một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó, thể hiện ưu thế của tổ chức kinh tế, mộtđịa phương hay một quốc gia trong việc đáp ứng một cách bền vững và lâu dài nhucầu của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ đó, tổng hoà các yếu tố kỹ thuật, côngnghệ, tổ chức và quản lý trong việc cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ trên thịtrường Theo quan điểm tổng hợp của W Buren, Martin và Westqren (1991), NLCTcủa một ngành, một doanh nghiệp là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phầntrên các thị trường trong và ngoài nước.

Từ các quan điểm trên, NLCT của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng khaithác, huy động, quản lý và sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực giới hạn nhưnhân lực, vật lực, tài lực để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủcạnh tranh; đồng thời lợi dụng các điều kiện khách quan để cạnh tranh với các đốithủ, xác lập vị thế cạnh tranh trước các đối thủ và mở rộng mạng lưới tiêu thụ Từđó, doanh nghiệp chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường, tạo ra thu nhập và lợinhuận cao đảm bảo cho sự tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững của doanhnghiệp kể cả trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi.

1.2 NLCT của doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN

1.2.1 Khái niệm về dịch vụ CPN

Cụm từ “chuyển phát” thường được đi kèm với cụm từ “bưu chính” do cùngnằm trong một phân ngành “Bưu chính, chuyển phát” trong danh mục hệ thốngngành kinh tế Việt Nam Theo Pháp lệnh Bưu chính, Viễn thông số 43/2002/PL -UBTVQH10 ban hành ngày 25/05/2002, dịch vụ bưu chính được định nghĩa là“dịch vụ nhận gửi, chuyển, phát bưu phẩm, bưu kiện thông qua mạng bưu chínhcông cộng”.

Còn theo Nghị định số 128/2007/NĐ-CP ngày 02/08/2007, dịch vụ chuyển phátđược hiểu là “việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn thu gom, chiachọn, vận chuyển và phát, bằng các phương tiện vật lý, thông tin dưới dạng văn bảnvà kiện, gói hàng hóa” Cũng theo nghị định này, “dịch vụ chuyển phát nhanh làdịch vụ chuyển phát có yếu tố nhanh về thời gian và có độ tin cậy cao Chuyển phátnhanh còn gồm các yếu tố giá trị gia tăng khác như thu gom tại địa chỉ người gửi,phát tận tay người nhận, truy tìm và định vị, khả năng thay đổi nơi nhận và địa chỉnhận trong khi đang vận chuyển, báo phát và các yếu tố giá trị gia tăng khác.”

Có thể thấy, dịch vụ bưu chính và dịch vụ chuyển phát đều có chung một hoạtđộng cơ bản là thu gom - vận chuyển - phát, có chung một đối tượng vật gửi vàcùng chia sẻ khách hàng Hai dịch vụ này được tách riêng do được quản lý ở nhữnggiai đoạn khác nhau (bưu chính có sự quản lý chuyên ngành trước) và do trước đâybưu chính vẫn được xem là dịch vụ độc quyền Tuy nhiên thực tế, dịch vụ bưuchính đã không còn hoàn toàn độc quyền khi các doanh nghiệp chuyển phát cungcấp dịch vụ tương tự bưu chính và đang cạnh tranh trong mảng thị trường thư, vốnlà mảng độc quyền của bưu chính và ngược lại, doanh nghiệp bưu chính cũng thamgia vào thị trường chuyển phát Do đó ngày 17/6/2010, Quốc hội đã ban hành Luậtbưu chính, quy định “dịch vụ bưu chính là dịch vụ chấp nhận, vận chuyển và phátbưu gửi bằng các phương thức từ địa điểm của người gửi đến địa điểm của ngườinhận qua mạng bưu chính, trừ phương thức điện tử” Trong đó, “mạng bưu chính làhệ thống cơ sở khai thác bưu gửi, điểm phục vụ bưu chính được kết nối bằng cáctuyến vận chuyển và tuyến phát để cung ứng dịch vụ bưu chính” Từ đó có thể hiểudịch vụ chuyển phát như một phần của dịch vụ bưu chính Khái niệm này giúp dịchvụ bưu chính, chuyển phát của Việt Nam tiệm cận tương đối hoàn chỉnh với quyđịnh của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), giúp dịch vụ bưu chính, chuyểnphát của Việt Nam phát triển mạnh mẽ.

1.2.2 Một số đặc điểm của dịch vụ CPN ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệpcung ứng dịch vụ

- Tính vô hình: Cũng như các dịch vụ khác, dịch vụ CPN có tính vô hình,không tồn tại dưới dạng vật chất, khó có thể mô tả chính xác đặc tính và chất lượngnhư sản

phẩm hữu hình Do đó khách hàng khó có thể đưa ra đánh giá chính xác trước khisử dụng dịch vụ Vì vậy, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp cung ứng dịch vụsẽ trở nên rất quan trọng, như một sự đảm bảo tương đối cho chất lượng dịch vụ.Bên cạnh đó, cũng do tính vô hình mà việc quảng cáo dịch vụ sẽ phải thông qua cácbiểu hiện hữu hình của nó như cơ sở vật chất, quy mô, phạm vi cung ứng dịch vụ,…- Tính không lưu kho: Dịch vụ CPN không thể tích trữ Đặc điểm này khiếnviệc quản lý quá trình cung ứng dịch vụ, khả năng linh hoạt điều chỉnh đáp ứng nhucầu của khách hàng trong mỗi giai đoạn đóng một vai trò rất quan trọng đối vớidoanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN.

- Việc sản xuất dịch vụ CPN diễn ra đồng thời với việc tiêu dùng dịch vụ Dovậy, quy mô, phạm vi phân bổ mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp càng rộng sẽcàng tiếp cận được nhiều điểm gửi – nhận của khách hàng.

- Dịch vụ CPN khó tiêu chuẩn hóa: Là một sản phẩm dịch vụ, dịch vụ CPNkhông thể sản xuất đồng loạt và thiếu sự đồng đều về chất lượng Chất lượng dịchvụ còn phụ thuộc vào nhu cầu của người gửi – nhận hàng, yếu tố khách quan nhưgiao thông, thời tiết, thời điểm gửi – nhận hàng,…

- Dịch vụ CPN yêu cầu thời gian chuyển phát ngắn, mức độ chính xác cao.Đây là những chỉ tiêu quan trọng cốt lõi và là điều kiện để duy trì khách hàng, nângcao NLCT của doanh nghiệp.

1.2.3 Mô hình phân tích cạnh tranh trong lĩnh vực CPN

Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter (1980), có 5 nhân tốquyết định cường độ cạnh tranh trong ngành Các nhân tố này thể hiện NLCT vàmức lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành, bao gồm:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại- Khách hàng (người mua)- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng- Nhà cung ứng

Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng trở nên gay gắt khi:- Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Rào cản rút lui khỏi thị trường tăng.- Sản phẩm, dịch vụ không có sự khác biệt.- NLCT của các đối thủ tương đương với nhau.

Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN, đối thủ cạnh tranh hiện tạichính là các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN Các chủng loại dịch vụ mà họcung ứng ra thị trường có thể giống nhau hoàn toàn hoặc giống một phần về phạmvi, chất lượng, giá cước, thời gian toàn trình,…

1.2.3.2 Khách hàng

Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phốihoặc đại lý Khách hàng luôn có nhu cầu mua dịch vụ có chất lượng đảm bảo caovới giá thấp, gây sức ép mặc cả cho doanh nghiệp, nếu không sẽ sử dụng dịch vụcủa đối thủ cạnh tranh Ngược lại, các doanh nghiệp lại luôn muốn định giá cao chosản phẩm Sức mạnh của khách hàng càng lớn khi:

- Số lượng khách hàng ít.

- Khách hàng mua số lượng lớn sản phẩm, dịch vụ.

- Có nhiều đơn vị cung ứng loại sản phẩm, dịch vụ tương tự nhau trong ngành.- Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp (chi phí mà khách hàng phải chịukhi chuyển từ sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác).

Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN, khách hàng chính là cá nhân cónhu cầu chuyển phát tài liệu, hàng hóa của chính bản thân họ, hoặc những đại lý thugom tài liệu, hàng hóa của một nhóm cá nhân nhằm hưởng hoa hồng Tùy thuộc vàochủng loại và phạm vi dịch vụ mà doanh nghiệp CPN cung ứng, khách hàng sẽ chiathành nhiều nhóm như: khách hàng trong nước, khách hàng quốc tế,… Khách hàngsử dụng dịch vụ CPN tương đối linh hoạt và ít gặp khó khăn trong quá trình dịchchuyển dịch vụ giữa các nhà cung cấp.

1.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa

cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng gia nhập ngành Đây cũng là mộttrong những mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp Nguy cơ từ đối thủ cạnhtranh tiềm năng sẽ gia tăng khi các rào cản gia nhập ngành thấp như:

- Yêu cầu về lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp.

- Các công ty, doanh nghiệp hiện tại trong ngành không độc quyền về sản phẩm, dịch vụ hoặc không tạo được uy tín thương hiệu.

- Không có quy định hạn chế gia nhập ngành của chính phủ.

- Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp (chi phí mà khách hàng phải chịu khi chuyển từ sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác).

- Sản phẩm, dịch vụ có nhiều điểm tương đồng.

Trước nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ, các doanh nghiệp hiện tại trongngành sẽ gặp nhiều khó khăn nếu muốn tăng giá hoặc hạn chế sức mạnh của kháchhàng.

Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN, đối thủ cạnh tranh tiềm năng cóthể là doanh nghiệp từ một ngành có chi phí đầu tư tương đương với ngành CPN vàcó tiềm năng, năng lực cung ứng dịch vụ Những năng lực có thể kể đến như nănglực về mạng lưới vận chuyển, năng lực về nguồn nhân lực, năng lực về tài chính,năng lực khai thác và phát,…

1.2.3.4 Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặcdịch vụ trên thị trường Nhà cung ứng có thể gây ra nguy cơ tiêu cực đối với doanhnghiệp bằng cách tăng giá dịch vụ đầu vào, giảm chất lượng dịch vụ cung ứng,…làm ảnh hưởng bất lợi đến NLCT của doanh nghiệp Nhà cung ứng có thể tăngquyền lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp nếu:

- Nhà cung ứng nắm quyền thống trị hầu hết chuỗi cung ứng.- Dịch vụ cung ứng khó có thể có sản phẩm thay thế khác.

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng.

- Sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng là đầu vào quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chi phí doanh nghiệp phải chịu khi chuyển đổi giữa các nhà cung ứng cao.Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN, nhà cung ứng của họ có thể làcác đơn vị cung cấp nguyên vật liệu (xăng, dầu) hoặc các đối tác vận chuyển trongnước và quốc tế (công ty vận tải đường bộ, các hãng tàu, các hãng hàng không, cáccông ty vận chuyển chuyên tuyến,…)

1.2.3.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có chức năng tương tự sản phẩm của ngành cóthể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Những sản phẩm thay thế làm tăng nguồncung, tăng năng lực cung ứng dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, vì vậy nótạo sức ép làm giảm giá cước sản phẩm CPN, làm giảm doanh thu và lợi nhuận củadoanh nghiệp Đồng thời sự có mặt của sản phẩm thay thế cũng đặt ra ngưỡng tối đacho mức giá của các hãng trong ngành, do đó cũng giới hạn luôn mức lợi nhuận,ảnh hưởng bất lợi đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thếthường là kết quả của việc cải tiến, đổi mới công nghệ, phát minh sáng chế nênthường có những điểm ưu việt hơn và khả năng cạnh tranh lớn hơn sản phẩm bị thaythế.

Đối với dịch vụ CPN, sản phẩm thay thế có thể kể đến như fax, email (thay thếcho chuyển phát thư từ, tài liệu, hóa đơn,…) hoặc ngân hàng điện tử (thay thế chochuyển tiền qua Bưu điện, giảm nhu cầu chuyển phát thẻ ATM) Tuy nhiên, nhữngsáng tạo khoa học kỹ thuật hiện tại mới chỉ có thể thay thế một phần dịch vụ CPNtài liệu, chưa thể thay thế dịch vụ CPN hàng hóa.

1.2.4 Một số chỉ tiêu phản ánh NLCT trong lĩnh vực CPN của doanh nghiệpcung ứng dịch vụ

Một hệ thống các chỉ tiêu khoa học phản ánh NLCT của doanh nghiệp sẽ giúpdoanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường so với đối thủ, các hạnchế trong NCLT cũng như các điểm quan trọng chưa được chú ý đến Qua đó, cácnhà quản lý trong doanh nghiệp có thể nắm được tình hình NLCT của doanhnghiệp, hoạch định kế hoạch triển khai các giải pháp một cách có định hướng đểnâng cao

NLCT, củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Trên cơ sở tham khảo cáctài liệu nghiên cứu về NLCT cũng như đặc điểm riêng biệt của dịch vụ CPN, đề ánđưa ra một số chỉ tiêu cơ bản phản ánh NLCT của doanh nghiệp như sau:

1.2.4.1 Chỉ tiêu về thị trường

Chỉ tiêu về thị trường sẽ thể hiện vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủcạnh tranh trên thị trường Chỉ tiêu về thị trường có nhiều chỉ tiêu nhỏ khác nhau,trong đó có hai chỉ tiêu quan trọng sau:

- Thị phần: Thị phần là một chỉ tiêu có thể định lượng được một cách tươngđối Thị phần của doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN là tỷ lệ phần trăm giữa doanhthu bán ra của doanh nghiệp đó và tổng doanh thu của tất cả các doanh nghiệp cungứng dịch vụ CPN trên thị trường trong một thời kỳ nhất định Do đó, thị phần thểhiện khả năng chiếm giữ thị trường của một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp có thị phần càng cao càng có NLCT lớn và ngược lại Đồng thời,doanh nghiệp có thị phần lớn hơn đối thủ sẽ chứng tỏ doanh nghiệp đó có NLCT tốthơn và thỏa mãn được nhu cầu của nhiều khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh.

- Vị thế và uy tín trên thị trường: Đây là một chỉ tiêu định tính, xác định dựatrên thương hiệu, tên tuổi, uy tín mà doanh nghiệp đang có Chỉ tiêu này đóng vaitrò cực kỳ quan trọng cho sự thành công đối với các doanh nghiệp Để có được mộtthương hiệu uy tín trên thị trường, các doanh nghiệp cần nỗ lực trên nhiều phươngdiện trong cả một quá trình Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định chính xác bởi nóphụ thuộc chủ yếu vào cảm nhận của người tiêu dùng (khách hàng) Vị thế và uy tíncủa doanh nghiệp có thể thể hiện qua thời gian hoạt động, phạm vi cung ứng, đánhgiá của khách hàng, đánh giá của đối thủ cạnh tranh,… Trong kinh doanh nói chungvà trong lĩnh vực CPN nói riêng, doanh nghiệp có uy tín cao hơn đối thủ cạnh tranhsẽ có NLCT cao hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn, đặc biệt là những khách hàngmới chưa từng trải nghiệm dịch vụ, từ đó tăng trưởng tốt hơn so với đối thủ cạnhtranh.

1.2.4.2 Chỉ tiêu về tài chính

Tài chính là huyết mạch của bất kỳ doanh nghiệp nào, không có nguồn tài chính

phù hợp, doanh nghiệp không thể vận hành suôn sẻ Tài chính có mặt trong hầu hếttất cả các hoạt động của doanh nghiệp, đem lại sự khả thi cho các quyết định vềchiến lược, kế hoạch, mục tiêu sản xuất, kinh doanh, tuyển dụng, mở rộng/thu hẹpquy mô, sản phẩm, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Chỉ tiêu tài chính củadoanh nghiệp có thể thể hiện qua các chỉ số tài chính như lợi nhuận, tỷ suất lợinhuận, doanh thu – chi phí,… Doanh nghiệp có các chỉ số tài chính tốt hơn sẽ có cơsở, nguồn lực tốt hơn để triển khai những kế hoạch cụ thể nhằm nâng cao mức độthỏa mãn của khách hàng, tức là có NLCT cao hơn so với đối thủ.

1.2.4.3 Chỉ tiêu về sự thỏa mãn của khách hàng

Chỉ tiêu này thể hiện sản phẩm của doanh nghiệp đang đáp ứng nhu cầu củakhách hàng ở mức nào và có tốt hơn đối thủ cạnh tranh hay không Trong lĩnh vựcCPN, nếu uy tín của doanh nghiệp ảnh hưởng tới quyết định sử dụng dịch vụ củanhững khách hàng mới hoặc khách hàng vãng lai, thì sự thỏa mãn của khách hàngsẽ ảnh hưởng tới quyết định duy trì/ tăng cường/ tái sử dụng dịch vụ của khách hàngđó Không những thế, nếu khách hàng cảm thấy thỏa mãn với dịch vụ của doanhnghiệp, họ có thể truyền thông, giới thiệu doanh nghiệp đó với đối tác, bạn bè,người quen Điều này vô hình chung sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được uy tíntrên thị trường, củng cố NLCT của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu về sự thỏa mãn của khách hàng có thể đánh giá bằng số đơn khiếu nạitừ khách hàng so với tổng sản lượng phát sinh Doanh nghiệp có tỷ lệ khiếu nại thấptương đương với việc mức độ thỏa mãm của khách hàng đối với dịch vụ cao, doanhnghiệp đó sẽ có NLCT cao.

1.2.4.4 Chỉ tiêu về chất lượng chuyển phát

Đây là chỉ tiêu rất quan trọng đối với doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN bởidịch vụ CPN được xây dựng dựa trên đặc điểm thời gian chuyển phát ngắn và độchính xác cao Chất lượng dịch vụ bao gồm nhiều yếu tố, có thể phản ánh qua cácchỉ tiêu định tính và định lượng Chất lượng chuyển phát của một doanh nghiệpcung ứng dịch vụ CPN thường được thể hiện ở tỷ lệ phát thành công đúng quy địnhbưu gửi của khách hàng Trong quá trình kinh doanh dịch vụ CPN, doanh nghiệpnào có chất

lượng chuyển phát tốt hơn thì sẽ có NLCT tốt hơn so với đối thủ.

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực CPN củadoanh nghiệp cung ứng dịch vụ

1.3.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Nguồn nhân lực

Đông các đại học sĩ Thân Nhân Trung ở triều Lê đã khẳng định: “Hiền tài lànguyên khí quốc gia”, nhằm nhấn mạnh vai trò của nhân tài trong việc xây dựng vàphát triển đất nước một cách hưng thịnh Câu nói này không chỉ áp dụng ở cấp quốcgia mà còn giữ nguyên giá trị khi áp dụng vào doanh nghiệp Nguồn nhân lực luônlà một yếu tố cốt lõi của một doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công của doanhnghiệp dù lớn hay nhỏ Nguồn nhân lực không ổn định sẽ gây ảnh hưởng tiêu cựcđến hoạt động kinh doanh và ngược lại, nguồn nhân lực ổn định, trình độ phù hợpsẽ giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN,nguồn nhân lực là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới NLCT của doanh nghiệp bởinhân sự vừa tham gia vào việc duy trì chất lượng chuyển phát đúng quy định và vừatiếp xúc trực tiếp với khách hàng Do đó, trình độ giao tiếp, hiệu quả thuyết phục,khả năng duy trì quan hệ khách hàng,… của nhân sự trong doanh nghiệp cũng ảnhhưởng tới mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm trình độ phù hợp với vị trícông việc, mức độ trung thành, tinh thần trách nhiệm trong công việc của người laođộng Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi chính sách phát triểnnhân sự, chương trình đào tạo – huấn luyện nội bộ, đãi ngộ,… của doanh nghiệp.

1.3.1.2 Cơ sở hạ tầng – công nghệ của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng – công nghệ là một yếu tố quan trọng đối với hầu hết tất cả cácdoanh nghiệp lớn nhỏ Đây cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịchvụ của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN Như đã đề cập ở trên, dịch vụCPN không thể lưu kho, việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời Dovậy, khi nhu cầu chuyển phát biến động theo từng thời điểm, doanh nghiệp có cơ sởhạ tầng tốt và công nghệ tiên tiến sẽ có khả năng thích nghi nhanh với thời vụ, đảmbảo quá

trình thu gom – khai thác – vận chuyển – phát hàng hóa được diễn ra thuận lợi,đúng tiến độ cam kết với khách hàng, duy trì ổn định chất lượng dịch vụ.

Trong lĩnh vực CPN, cơ sở hạ tầng có thể kể đến là hệ thống bưu cục, khohàng, sàn khai thác, phương tiện vận chuyển,… Còn yếu tố công nghệ thường làphần mềm quản lý thông tin, quản lý mạng lưới vận chuyển, dây chuyền máy mócphân vùng – phân hướng hàng hóa, công nghệ bảo quản hàng hóa,…

1.3.1.3 Sản phẩm dịch vụ

- Chủng loại dịch vụ: Nhìn chung, các doanh nghiệp luôn tự đa dạng hóa cácsản phẩm của bản thân nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệpcung ứng dịch vụ CPN cũng không ngoại lệ Mỗi khách hàng tại mỗi thời điểm trênmỗi địa bàn đều sẽ có những nhu cầu chuyển phát khác nhau Do đó doanh nghiệpchuyển phát thường xây dựng nhiều loại dịch vụ khác nhau về thời gian, khốilượng, mặt hàng, cước phí và phạm vi vận chuyển Doanh nghiệp chuyển phát có hệthống dịch vụ đa dạng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, đồng thời các loạidịch vụ dễ phân biệt và dễ tiếp thị thì sẽ có NLCT cao hơn so với đổi thủ.

- Giá cước dịch vụ: Dịch vụ CPN có yêu cầu về chất lượng khắt khe hơn nêngiá cước dịch vụ cũng cao hơn so với những dịch vụ chuyển phát thông thườngkhác Tuy nhiên, sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng và đối thủ cạnhtranh tiềm năng khiến doanh nghiệp phải đưa ra mức giá phù hợp để thu hút đượcnhiều khách hàng, tăng NLCT của chính doanh nghiệp.

- Dịch vụ khách hàng: Nếu như chủng loại dịch vụ và giá cước dịch vụ củadoanh nghiệp không thể quá khác biệt so với đối thủ thì yếu tố dịch vụ khách hàngcó thể trở thành điểm nổi trội cho dịch vụ như dịch vụ tư vấn giải pháp kinh doanh,hỗ trợ thông tin, hỗ trợ vận tải, hỗ trợ dự báo xu hướng thị trường,… Những dịch vụkhách hàng này tuy không phải là đặc trưng cốt lõi của dịch vụ CPN nhưng có thểnâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ và doanh nghiệp.

1.3.1.4 Chính sách marketing

Marketing có thể hiểu là hình thức tiếp thị, nhằm mục đích quảng bá hình ảnh,thương hiệu, sản phẩm hay dịch vụ nào đó đến khách hàng Ngoài ra, marketing còn

được xem là hình thức quản lý, trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp, đồngthời giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài và bền vững vớikhách hàng Đối với dịch vụ CPN, với tính chất dịch vụ vô hình nên hoạt độngmarketing càng đóng vai trò quan trọng trong việc truyền thông thương hiệu, uy tíncủa dịch vụ đến với khách hàng.

Chính sách marketing bao gồm chính sách phân phối, xúc tiến và quảng cáosản phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thông qua thư tín, điện thoại, hội chợ, phươngtiện thông tin đại chúng,… Chính sách marketing đúng đắn sẽ giúp hoạt động cungứng dịch vụ CPN của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi hơn, tạo động lực mua hàng từphía khách hàng, xây dựng và quy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và kháchhàng.

1.3.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Sự phát triển của nền kinh tế

Các yếu tố trong nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanhcủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp lớn luôn quan tâmtới các chỉ số kinh tế như mức lạm phát, lãi suất cho vay, tốc độ tăng trưởng kinh tế,… trước khi quyết định kế hoạch kinh doanh hoặc triển khai phương án kinh doanhmới.

Một quốc gia có nền kinh tế vững chắc, ổn định, mức sống người dân ngàycàng cao thì nhu cầu sử dụng dịch vụ cao cấp sẽ tăng lên CPN được coi là cao cấphơn so với dịch vụ chuyển phát thông thường cũng sẽ có cơ hội để mở rộng, pháttriển.

1.3.2.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

- Chính trị - pháp luật là một phần trong môi trường đầu tư tại mỗi quốc gia.Trong đó, yếu tố chính trị là toàn bộ các yếu tố tạo nên đời sống chính trị của xã hộiở từng giai đoạn lịch sử nhất định Tại Việt Nam, yếu tố chính trị bao gồm môitrường chính trị, hệ thống các chuẩn mực chính trị, chủ trương, đường lối, chínhsách của Đảng và quá trình tổ chức thực hiện chúng,… Yếu tố chính trị có ảnhhưởng mạnh mẽ tới hiệu quả của hoạt động thực hiện pháp luật của tất cả các chủthể trong quốc gia Nếu yếu tố chính trị ổn định, đường lối lãnh đạo đúng đắn thìcác doanh nghiệp sẽ có môi trường thuận lợi để phát triển bền vững.

- Yếu tố về chính sách luật pháp của các quốc gia là khuôn khổ không thể táchrời đối với mọi doanh nghiệp Nếu như hệ thống luật pháp được xây dựng hướng tớimục tiêu thị trường cạnh tranh lành mạnh thì các doanh nghiệp sẽ có môi trườngthuận lợi để phát triển kinh doanh.

Đối với lĩnh vực CPN trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp cung ứng dịchvụ không chỉ chịu ảnh hưởng của pháp luật quốc gia, mà còn bị ảnh hưởng bởi phápluật quốc tế cũng như chính sách riêng biệt của từng vùng lãnh thổ Tại Việt Nam,các vấn đề ảnh hưởng tới NLCT của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ CPN cóthể là các quy định của Chính phủ về bưu chính, vận tải, các quy định về hải quan,xuất nhập khẩu, an ninh hàng không, thuế, các mặt hàng cấm gửi và các mặt hànggửi có điều kiện,… Bên cạnh đó, các quy định về nhập khẩu, các mặt hàng cấmnhập hoặc nhập có điều kiện,… của các quốc gia và vùng lãnh thổ khác trên thế giớicũng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp CPN Nếu hệ thống phápluật không rõ ràng, gọn nhẹ và tương đối đồng bộ với các quốc gia lớn trên thế giớithì các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ CPN sẽ gặp rất nhiều khó khăn và tốn nhiềuthời gian khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó gây ra bất lợi trong việc duy trìchất lượng dịch vụ và giảm NLCT của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Cơ sở hạ tầng – công nghệ

- Cơ sở hạ tầng của quốc gia luôn ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ củacác doanh nghiệp Trong lĩnh vực CPN, yếu tố cơ sở hạ tầng quốc gia như mạnglưới giao thông, thông tin liên lạc phát triển sẽ giúp doanh nghiệp duy trì việcchuyển phát thuận lợi, an toàn và nhanh chóng, triển khai kinh doanh một cách hiệuquả Ngược lại, mạng lưới giao thông kém phát triển, thông tin liên lạc thô sơ sẽkhiến doanh nghiệp CPN gặp khó khăn trong việc đảm bảo thời gian chuyển phát,kiểm soát mạng lưới vận chuyển và khó có thể nâng cao NLCT.

- Công nghệ phát triển cũng đóng một vai trò quan trọng, tạo điều kiện cho cácdoanh nghiệp đạt được những đột phá trong kinh doanh Một quốc gia có nền tảngcông nghệ thông tin tiên tiến, sở hữu công nghệ hiện đại và các thiết bị thông minhsẽ giúp các doanh nghiệp trong quốc gia đó nâng cao năng suất lao động cũng như

chất lượng dịch vụ một cách nhanh chóng Với đặc thù yêu cầu sự nhanh và chínhxác, các doanh nghiệp trong lĩnh vực CPN rất cần cập nhật công nghệ mới để có thểnâng cao NLCT.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC CPN CỦA TỔNG CÔNG TY CPN BƯU ĐIỆN

2.1 Tổng quan về Tổng công ty CPN Bưu điện

Tổng công ty CPN Bưu điện là thành viên của Tổng công ty Bưu điện ViệtNam, được thành lập theo quyết định phê duyệt đề án số 29/QĐ-ĐABC – HĐQTngày 24 tháng 1 năm 2005 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễnthông Việt Nam, nay là Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT).

Tổng Công ty CPN Bưu điện là đơn vị duy nhất được phép quản lý và khaithác dịch vụ CPN mang thương hiệu EMS tại lãnh thổ Việt Nam EMS là thươnghiệu dịch vụ CPN quốc tế, do Hiệp hội EMS quốc tế - trực thuộc Liên minh bưuchính thế giới UPU thành lập và quản lý, nhằm khai thác dịch vụ chuyển phát chấtlượng cao giữa bưu chính hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Ngày 17/10/2005: Tổ chức cuộc họp Đại hội đồng cổ đông đầu tiên, đánh

dấu sự ra đời và thành lập của Tổng công ty CPN Bưu điện.

- Năm 2009: Mở rộng mạng lưới dịch vụ EMS Quốc tế tới 120 quốc gia và

vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

- Năm 2011: Tổng công ty CPN Bưu điện lần đầu tiên được nhận Giải Vàng

chất lượng dịch vụ do Liên minh Bưu chính thế giới UPU và Hiệp hội EMS Quốc tếtrao tặng.

- Năm 2012: Thực hiện thành công lộ trình hợp nhất dịch vụ EMS - VExpress

trên toàn mạng lưới, đưa EMS trở thành dịch vụ chuyển phát chất lượng cao duynhất của Bưu điện Việt Nam.

- Năm 2014: Đưa sàn khai thác Hải Bối đi vào hoạt động với mô hình tổ chức

sản xuất hiện đại, chuyên nghiệp để đáp ứng yêu cầu phát triển và nâng cao nănglực cung cấp dịch vụ Doanh thu dịch vụ EMS toàn mạng lưới cán đích 1.000 tỷđồng.

- Năm 2015: Năm đầu tiên nhận giải thưởng Sao vàng đất Việt và Huân

chương lao động hạng Ba, khẳng định uy tín thương hiệu và chất lượng dịch vụ.

- Năm 2017: Chuyển đổi mô hình từ Công ty sang Tổng công ty theo chỉ đạo

của Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam; Thành lập Chi nhánh Hà Nội; Điều chỉnh vàhoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất tại Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu phát triểnSXKD trong tình hình mới.

- Năm 2018: Thành lập Trung tâm Kinh doanh Logistics, đưa logistics trở

thành 1 trong 3 trụ cột kinh doanh chiến lược; Chuyển đổi Callcenter thành ContactCenter, ứng dụng các giải pháp quản lý đa kênh, Omi Chanel trong công tác CSKH,mở rộng thời gian hoạt động 24/7.

- Năm 2020: Trở thành đơn vị đầu tiên trong lĩnh vực CPN tại Việt Nam thuê

máy bay nguyên chuyến của Vietnam Airlines để vận chuyển hàng hóa, thư tín đảmbảo thông suốt trong thời kỳ dịch bệnh Covid-19; được trao tặng Huân chương laođộng hạng Nhì.

- Năm 2021: Thực hiện chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh trực tiếp tại

các Bưu điện Tỉnh, Thành phố trọng điểm thông qua việc mở thí điểm các Bưu cụcKhách hàng lớn tại Hải Phòng và Bắc Ninh nhằm phối hợp với các đơn vị trên toànmạng lưới nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh của dịch vụ.

- Năm 2022: Phát triển dịch vụ Logistics xuyên biên giới: Phát triển và mở

rộng phạm vi cung cấp dịch vụ Logistics quốc tế; Hỗ trợ hậu cần cho các doanhnghiệp xuất, nhập khẩu trong và ngoài nước.

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh

- Tầm nhìn: Là thương hiệu bưu chính chuyển phát uy tín, chuyên nghiệp dẫn

đầu Việt Nam và vươn tầm khu vực.

- Sứ mệnh: Kết nối con người, kết nối doanh nghiệp, tổ chức vì một Việt Nam

phát triển bằng các giải pháp CPN, thương mại điện tử, logistics trong nước và quốctế.

- Giá trị cốt lõi:

TÂM - Tâm huyết vì khách hàngSÁNG - Sáng tạo để phát triển

CHÍ - Chí bền vượt thách thức ĐỒNG - Đồng lòng cùng tiến xa

2.1.3 Mô hình tổ chức

(Nguồn: Hồ sơ năng lực của Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023)

- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Tổng công ty CPN Bưu điện.

- Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý, có toàn

quyền nhân danh Tổng công ty CPN Bưu điện để quyết định, thực hiện quyền vànghĩa vụ của Tổng công ty CPN Bưu điện, trừ các quyền và nghĩa vụ thuộc thẩmquyền của Đại hội đồng cổ đông.

- Ban Tổng giám đốc: Hiện tại Ban Tổng giám đốc Tổng công ty CPN Bưuđiện bao gồm 01 Tổng giám đốc và 03 Phó tổng giám đốc Ban Tổng giám đốc chịutrách nhiệm trước Hội đồng quản trị và chịu sự giám sát, chỉ đạo của Hội đồng quảntrị trong công việc kinh doanh hàng ngày của Tổng công ty CPN Bưu điện.

- Ban kiểm soát: giám sát tình hình tài chính của Tổng công ty CPN Bưu điện,việc tuân thủ pháp luật trong hoạt động của thành viên Hội đồng quản trị, Tổnggiám đốc và các bộ phận quản lý khác, đảm bảo phối hợp hoạt động với Hội đồngquản trị, Tổng giám đốc và cổ đông.

- Khối kinh tế tổng hợp: bao gồm Văn phòng Tổng công ty, 05 Ban chức năngvà Trung tâm đối soát Khối kinh tế tổng hợp chịu trách nhiệm theo dõi, rà soát vàđề xuất các công việc liên quan đến tài chính, nhân sự, chiến lược và kế hoạchchung của Tổng công ty CPN Bưu điện.

- Khối kinh doanh: bao gồm 02 Ban chức năng và 02 Trung tâm, chịu tráchnhiệm theo dõi, rà soát, tổng hợp kết quả kinh doanh và đề xuất giải pháp phát triểnkinh doanh các dịch vụ của Tổng công ty CPN Bưu điện.

- Khối nghiệp vụ chất lượng: bao gồm 02 Ban chức năng và Trung tâm chămsóc khách hàng, chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi, đảm bảo hệ thống công nghệthông tin và chất lượng dịch vụ chuyển phát được duy trì thông suốt, ổn định.

- Các chi nhánh: bao gồm chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng và chi nhánhHồ Chí Minh Mỗi chi nhánh đều có các bộ phận chức năng phụ trách quản lý, vậnhành, tài chính, nhân sự,… và bộ phận sản xuất phụ trách thu gom, khai thác, vậnchuyển và phát bưu gửi.

2.1.4 Nguồn lực của Tổng công ty CPN Bưu điện – CTCP

2.1.4.1 Nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực bưu chính dồi dào với hơn 2.000 cán bộ, công nhân viên

(CBCNV) tại Hà Nội, Đà Nẵng và Hồ Chí Minh, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ.

- CBCNV được đào tạo nghiệp vụ bưu chính bài bản và chuyên nghiệp, chủ động, sáng tạo, nắm vững công nghệ.

- Tạo môi trường, động lực làm việc để CBCNV phát huy năng lực; thu hút vàphát triển nhân tài.

2.1.4.2 Hệ thống bưu cục giao dịch

Ngoài hệ thống gần 50 bưu cục giao dịch tại Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minhvà gần 20 Bưu cục EMS Khách hàng lớn tại 20 Tỉnh/Thành phố lớn do Tổng côngty EMS trục tiếp phục vụ, dịch vụ CPN EMS còn được cung cấp bởi hệ thống mạnglưới bưu cục giao dịch của 63 Bưu điện Tỉnh/Thành phố (BĐT/TP) trên toàn quốc,tới tận các huyện, xã, biên giới và hải đảo Hệ thống điểm phục vụ năm 2023 cụ thểnhư sau:

Bảng 2.1: Số lượng các điểm cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh EMScủa Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023

Bảng 2.2: Số lượng đường thư của Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023

đường thư

Phương tiệnsử dụng

Vận chuyểntrong nước

Mạng đường thư cấp 1 110 Máy bay, ô tô,tàu hỏa

Mạng đường thư thu gom 14233 Ô tô, xe máyMạng đường thư phát trả 16487 Ô tô, xe máyVận chuyển

quốc tế Mạng đường thư quốc tế 83 Máy bay

(Nguồn: Ban Kinh doanh truyền thông Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023)2.1.4.4 Hệ thống khai thác

Hiện nay, Tổng công ty CPN Bưu điện có 03 Trung tâm Khai thác vùng tại Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và 02 bưu cục khai thác quốc tế.

- MIỀN BẮC: 01 Trung tâm tại Hà Nội

Phân hướng và đóng chuyển các bưu gửi EMS tại khu vực phía Bắc đi 63 bưu điện Tỉnh/Thành phố trên cả nước và các nước trên thế giới.

- MIỀN TRUNG: 01 Trung tâm tại Đà Nẵng

Phân hướng và đóng chuyển các bưu gửi EMS tại khu vực phía Bắc đi các bưuđiện Tỉnh/Thành phố trên cả nước.

- MIỀN NAM: 01 Trung tâm tại Hồ Chí Minh

Phân hướng và đóng chuyển các bưu gửi EMS tại khu vực phía Bắc đi 63 bưu điện Tỉnh/Thành phố trên cả nước và các nước trên thế giới.

- QUỐC TẾ: 02 bưu cục khai thác quốc tế thực hiện khai thác bưu gửi đi và đến quốc tế đặt tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.

Và các Trung tâm khai thác tại 63 BĐT/TP phủ sóng rộng khắp tơi các quận,

huyện, xã trên cả nước.

- 16,000 tuyến phát trên khắp cả nước để phục vụ phát hàng tại địa chỉ.

(Nguồn: Ban Kinh doanh truyền thông Tổng công ty CPN Bưu điện năm 2023)

EMS Tài liệu

là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các loại thư, tài liệu trong nước theo chỉ tiêu thời gian tiêuchuẩn được Tổng công ty CPN Bưu điện công bố.

EMS Hànghóa nhanh

là dịch vụ nhận gửi, vận chuyển và phát các hàng hoá, vật phẩm trong nước theo chỉ tiêu thời gian tiêu chuẩn được Tổng công ty CPN Bưu điện côngbố.

EMS Siêutốc

là dịch vụ đặc biệt chyển phát trong phạm vi nội thành/nội thị, trong đó bưu gửi được ưu tiên chuyển phát đến người nhận với chỉ tiêu thời giantoàn trình từ khi nhận hàng đến khi phát hàng là từ