Lợi ích của chức năng kiểm soát và quản trị rủi ro trong một tổ chức có nhiều điểm tương đồng và baogồm:+ Tăng khả năng đạt được các mục tiêu; cải tiến quản trị.+ Khuyến khích quản lý ch
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
- -MÔN QUẢN TRỊ HỌC CĂN BẢN
Chương 8
Kiểm soát, thay đổi và khởi sự kinh doanh
Giảng viên: Nguyễn Thị LàiNhóm 5
Trần Thị Diễm K224020142Nguyễn Trần Dinh K224020143Phan Nguyễn Thùy Dương K224020146Hoàng Nguyên Hồng K224020157Dương Thị Thanh Ngân K224020174Hồ Thị Hồng Ngọc K224020177Lê Thu Thủy K224020198
TPHCM, tháng 3 năm 2023
Trang 21 Tầm quan trọng của chức năng kiểm soát tổ chức
Theo Harold Koontz, tầm quan trọng của chức năng kiểm soát bao gồm:
- Kiểm soát sự phức tạp: Trong một tổ chức luôn đòi hỏi nhiều cách tiếp cận chỉnh chu hơn Đa dạng
hóa sản phẩm – dịch vụ gắn liền với chất lượng nhưng lợi nhuận rất cần được duy trì Phi tập trung hóacũng góp phần làm gia tăng tính chất phức tạp khi điều hành tổ chức Kiểm soát sự phức tạp để hìnhthành thứ tự ưu tiên cần giải quyết và giúp hệ thống quản trị không bị cuốn theo những hiện tượngkhông là bản chất
- Kiểm soát các sai lầm: Nhà quản trị cần thiết lập các chuẩn mực đơn giản, có ý nghĩa để xử lý các
thay đổi môi trường không mong muốn Một hệ thống kiểm soát giúp nhà quản trị tìm ra những sai lỗitrước khi chúng trở nên nghiêm trọng
- Kiểm soát hoạt động phân quyền: Hoạt động này rất cần một hệ thống kiểm soát nhằm đảm bảo các
cấp quản trị đã hoàn thành trách nhiệm và quyền hạn được giao
Lợi ích của chức năng kiểm soát và quản trị rủi ro trong một tổ chức có nhiều điểm tương đồng và baogồm:
+ Tăng khả năng đạt được các mục tiêu; cải tiến quản trị.+ Khuyến khích quản lý chủ động.
+ Nhận thức được nhu cầu, xác định và xử lý rủi ro trong toàn tổ chức.
+ Tuân thủ các yêu cầu luật định, chế định và các chuẩn mực quốc tế liên quan + Thiết lập cơ sở tin cậy khi ra quyết định và lập kế hoạch.
+ Cải tiến hoạt động ngăn ngừa tổn thất và quản lý sự cố.+ Giảm thiểu thiệt hại.
Ví dụ: Trong nhà hàng chúng ta có thể hỏi thực khách có thích những món ăn này hay không, hay đốivới lĩnh vực thời trang cần khảo sát thị hiếu khách hàng về mẫu mã ưa chuộng trong năm nay để biếthướng đưa sản phẩm ra thị trường Như vậy cần kiểm soát đúng trình tự một cách tỉ mỉ chứ không phảilàm xong thành phẩm mới kiểm soát.
Ví dụ: Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng muốn đảm bảo rằng sản phẩm của họ đáp ứng được chấtlượng và tiêu chuẩn an toàn Để đảm bảo điều này, công ty sử dụng các phương pháp kiểm soát tổ chứcnhư theo dõi quy trình sản xuất, đánh giá chất lượng sản phẩm và kiểm tra an toàn cho người tiêu dùng.
Trang 3Khi phát hiện ra sự cố hoặc sai sót, công ty sẽ điều chỉnh quy trình sản xuất và cải thiện sản phẩm đểđảm bảo chất lượng tốt nhất và đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
2 Hệ thống kiểm soát và công nghệ thông tin
- Hệ thống kiểm soát là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và phản hồi, cungcấp cho nhà quản trị thông tin về việc chiến lược và cơ cấu tổ chức có đang hoạt động có kết quả vàhiệu quả hay không.
- Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có 3 đặc điểm:
+ Đủ linh hoạt để cho phép các nhà quản trị phản ứng khi cần thiết trước các sự kiện bất ngờ + Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Giúp các nhà quản trị nắm bắt được thông tin kịp thời vì ra quyết định trên cơ sở thông tin lỗi thờilà một công thức dẫn đến thất bại.
Kiểm soát cảnh báo:
- Ở giai đoạn đầu vào, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát cảnh báo để dự đoán các vấn đề trước khichúng phát sinh, nhằm đảm bảo rằng các vấn đề đó không xảy ra sau đó trong quá trình chuyển đổi.
Ví dụ: - Khi sàng lọc ứng viên, các nhà quản trị sẽ thường thông qua sơ yếu lí lịch và vài cuộc phỏngvấn để chọn người có đủ tài năng, và từ đó chúng ta sẽ giảm được xác suất thuê người thiếu kỹ năng vàkinh nghiệm cần thiết để làm việc.
- Nói chung sự phát triển hệ thống thông tin quản trị khuyến khích kiểm soát cảnh báo cung cấp chonhà quản trị thông tin kịp thời về những thay đổi trong môi trường tác nghiệp và môi trường tổng quátcó thể tác động họ sau này Các nhà quản trị hiệu quả luôn theo dõi các xu hướng và thay đổi của môitrường bên ngoài để cố gắng lường trước các vấn đề.
Kiểm soát đồng thời:
- Ở giai đoạn chuyển đổi, kiểm soát đồng thời cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mứcđộ hiệu quả khi đầu vào dần được chuyển đổi thành đầu ra để họ có thể khắc phục các vấn đề khichúng phát sinh Kiểm soát đồng thời qua công nghệ thông tin báo cho các nhà quản trị yêu cầu phảiphản ứng nhanh với bất cứ điều gì là nguồn gốc của vấn đề, có thể là một lô đầu vào bị lỗi, một chiếcmáy không vận hành bình thường hoặc một nhân viên thiếu các kĩ năng cần thiết để thực hiện nhiệm
Trang 4vụ một cách hiệu quả Kiểm soát đồng thời là trung tâm của các chương trình nâng cao chất lượng,trong đó nhân viên được kỳ vọng sẽ liên tục theo dõi chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ họ cungcấp ở mỗi bước của quá trình sản xuất và thông báo cho nhà quản trị ngay khi họ phát hiện ra vấn đề.
Ví dụ: Một trong những thế mạnh sản xuất của Toyota là các công nhân riêng lẻ đều có thẩm quyền ấnnút dừng dây chuyền lắp ráp bất cứ khi nào họ phát hiện ra vấn đề về chất lượng Khi tất cả vấn đềđược khắc phục, kết quả là một thành phẩm đáng tin cậy hơn nhiều.
Kiểm soát phản hồi:
- Ở giai đoạn đầu ra, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát phản hồi nhằm cung cấp thông tin về phản ứngcủa khách hàng đối với hàng hóa và dịch vụ để có thể thực hiện hành động điều chỉnh nếu cần.
Ví dụ: Hệ thống kiểm soát phản hồi theo dõi số lượng hàng do khách trả về cảnh báo nhà quản trị khicác sản phẩm lỗi đang được sản xuất, và hệ thống thông tin quản trị (MSI) đo lường sự tăng hay giảmtrong doanh số tương đối của các sản phẩm khác nhau cảnh báo các nhà quản trị về những thay đổitrong thị hiếu của khách hàng để họ có thể tăng hoặc giảm sản xuất các sản phẩm cụ thể.
3 Quy trình kiểm soát
- Quy trình kiểm soát là một dòng hoạt động liên tục tự đánh giá đến so sánh và hành động.- Có 4 bước trong quy trình kiểm soát:
+ Thiết lập các tiêu chuẩn kết quả hoạt động.+ Đánh giá kết quả hoạt động thức tế.
+ So sánh kết quả hoạt động đã đánh giá với các tiêu chuẩn.+ Tiến hành hoạt động sửa chữa/ điều chỉnh.
Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức
Kiểm soát đầu ra Thước đo kết quả tài chínhMục tiêu của tổ chứcNgân sách hoạt động
I.Kiểm soát đầu ra
Tất cả các nhà quản lý phát triển một hệ thống kiểm soát đầu ra cho các tổ chức của họ Họ chọn cácmục tiêu hoặc đầu ra tiêu chuẩn hiệu suất hoặc các mục tiêu mà họ nghĩ rằng sẽ hiệu quả biện pháp tốt
Trang 5nhất, chất lượng, đổi mới, và đáp ứng cho khách hàng Ba cơ chế chính mà các nhà quản lý sử dụng đểđánh giá đầu ra hoặc kết quả là các thước đo tài chính, mục tiêu của tổ chức và ngân sách hoạt động.Trong kiểm soát đầu ra có:
Kiểm soát đo lường mục tiêu tài chính (Financial Measures of Performance Control) Kiểm soát mục tiêu tổ chức (Organizational Goals Control)
Kiểm soát ngân sách (Operating Budgets Control)
1 Thước đo kết quả tài chính
Các thước đo phổ biến nhất là tỷ suất lợi nhuận, chỉ số khả năng thanh toán, tỷ lệ đòn bẩy, tốc độ quayvòng vốn và tài sản.
Tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận
- Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các nguồn lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận.- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI).
Chỉ số khả năng thanh toán
Chỉ số khả năng thanh toán
- Đo lường mức độ nhà quản trị bảo vệ các nguồn lực để đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn – chỉ sốthanh toán hiện hành và thanh toán nhanh.
Trang 6Như vậy, kiểm soát tài chính báo cho nhà quản trị khi nào cần tổ chức lại công ty, khi nào họ nên bánbớt các đơn vị kinh doanh và rời khỏi các lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi nào họ nên suy nghĩ lại vềchiến lược cấp công ty của mình.
Nhược điểm kết quả tài chính: nó không cho nhà quản trị biết cách tìm cơ hội mới để xây dựng lợi thế
cạnh tranh trong tương lai.
2 Mục tiêu tổ chức
- Các mục tiêu tốt nhất mà các nhà quản trị nên đặt ra là các mục tiêu cụ thể khó khăn nhưng khả thi
gọi là mục tiêu kéo dãn, sẽ tạo nên
Các nhà quản trị có thể đánh giá việc sử dụng ngân sách qua:+ Ngân sách chi phí hoặc phí tổn.
+ Ngân sách doanh thu.+ Ngân sách lợi nhuận.
4 Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Nhà quản trị đưa ra các tiêu chuẩn để tạo động lực ở tất cả các cấp độ.
Thông điệp rất rõ ràng: Mặc dù kiểm soát đầu ra là một công cụ hữu ích giúp nhà quản trị và nhân viênở tất cả các cấp có động lực và tổ chức đi đúnghướng, nhưng đó chỉ là hướng dẫn hành động thích hợp.
Trang 7Nhà quản trị phải theo dõi các tác động ở tất cả các cấp trong tổ chức, cũng như với khách hàng và cácđối tượng hữu quan khác.
II.Kiểm soát hành vi
2 Quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Là quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quản trị và từng cấp dưới thương lượng về những mục tiêuvà mục đích cụ thể mà cấp dưới cần đạt được và sau đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu củacấp dưới, gồm 3 bước cụ thể:
+ Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở mỗi cấp của tổ chức.+ Nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau xác định mục tiêu của cấp dưới.
+ Nhà quản trị và cấp dưới định kỳ đánh giá tiến độ hướng tới đạt được mục tiêu của cấp dưới.
3 Kiểm soát quan liêu
- Là một loại kiểm soát hành vi bằng một hệ thống toàn diện các quy định và quy trình tác nghiệpchuẩn (SOP) giúp định hình và điều chỉnh hành vi của các đơn vị kinh doanh, chức năng và cá nhân.
4 Các vấn đề với kiểm soát quan liêu:
+ Đầu tiên, thiết lập các quy định luôn dễ hơn loại bỏ chúng Tổ chức có xu hướng trở nên quá quanliêu theo thời gian khi các nhà quản trị làm mọi thứ theo quy định Nếu số lượng thủ tục rườm rà trởnên quá lớn, việc ra quy định sẽ chậm lại và nhà quản trị phản ứng chậm với các điều kiện thay đổi.+ Thứ hai, bởi vì các quy định hạn chế, tiêu chuẩn hoá hành vi và khiến mọi người cư xử theo nhữngcác có thể dự đoán được, có một mối nguy hiểm là mọi người trở nên quá quen với việc tự động tuântheo các quy định tới mức họ ngừng tự suy nghĩ.
Ví dụ: Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại công ty Walt Disney khi Bob Iger trở thành CEO lúc công tyđang gặp khó khăn Iger đã từng làm giám đốc điều hành của Disney dưới quyền CEO Michael Eisnervà ông nhận thấy rằng Disney đã gặp hoạ khi đã đưa ra quyết định chậm chạp dẫn đến nhiều sai lầmtrong việc đưa chiến lược công ty mới thành hành động Cửa hàng bán lẻ của Disney đang thua lỗ thậm
Trang 8chí các công viên trò chơi của nó dường như đã mất đi sức hút khi có quá ít điểm tham quan Iger tinrằng một trong những lý do chính
khiến kết quả của Disney giảm sút là do công ty đã trở nên quá cao về thang bậc, quan liêu, và các nhàquản trị cấp cao đang tuân thủ các quy định tài chính không dẫn đến sự đổi mới.
III.Văn hóa tổ chức và kiểm soát bằng văn hóa tổ chức
1 Văn hóa của một tổ chứca Khái niệm
- Văn hóa tổ chức là một hệ thống kiểm soát quan trọng khác quy định và chi phối thái độ vàhành vi của nhân viên Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2, văn hóa tổ chức là tập hợpniềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng đến cáchcác thành viên của một tổ chức liên quan đến nhau và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêutổ chức
Văn hóa tổ chức: Tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn hành vi kiểm soát phương
thức các cá nhân và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.- Văn hóa tổ chức không phải là một hệ thống ràng buộc bị áp đặt từ bên ngoài, như giám sát trực
tiếp hoặc các quy định và thủ tục Thay vào đó, nhân viên tiếp thu các giá trị và chuẩn mực củatổ chức, và sau đó để các giá trị và chuẩn mực này hướng dẫn các quyết định và hành động củahọ Cũng như mọi người trong xã hội nói chung hành xử theo các giá trị và chuẩn mực được xãhội chấp nhận – như chuẩn mực mọi người nên xếp hàng tại quầy thanh toán trong siêu thị - cáccá nhân trong môi trường tổ chức cũng quan tâm đến sức mạnh của các giá trị và chuẩn mực củatổ chức.
- Văn hóa tổ chức vận hành như một loại hệ thống kiểm soát vì các nhà quản trị có thể cố tình tácđộng đến loại giá trị và chuẩn mực được hình thành trong một tổ chức - các giá trị và chuẩn mựcquy định hành vi phù hợp và không phù hợp, và do đó gi quy định cách hành xử của các thànhviên.
b Cơ sở hình thành văn hoá tổ chức
- Trước hết, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nét lãnh đạo của nhà quản trị, tức nhà quảntrị làm cho mình nổi trội lên và tất cả các hoạt động của tổ chức hình như được thực hiện qua
vai trò của nhà quản trị đó (ví dụ Công ty Microsoft và biểu tượng Bill Gate, Hãng Honda và
nghị lực của Solchino Honda…).
- Thứ hai, văn hoá tổ chức hình thành phụ thuộc vào nghề nghiệp của tổ chức.
- Thứ ba, văn hoá tổ chức hình thành do những thành viên đầu tiên của tổ chức tạo thành (thườngmang tính huyết thống gia đình).
c Các yếu tố cơ bản của văn hoá tổ chức
Trang 9- Những giá trị cốt lõi (core values): Là các giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một
cộng đồng mà trong đó tổ chức đang hoạt động.
- Những chuẩn mực (norms): Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng xử được
các thành viên trong nhóm chia sẽ và bị ràng buộc tuân thủ.
- Những niềm tin (beliefs): Là những điều mà người ta tin là đúng, là trung thực…và nó thường
đến từ bên ngoài tổ chức (như tôn giáo, tín ngưỡng ) và nó có tác động đến giá trị chung.
- Những huyền thoại (legends/myths): Là những câu chuyện liên quan đến những sự kiện tiêu
biểu có thật và thường được hư cấu thêm để tạo thành những hình ảnh lý tưởng.
- Những nghi thức tập thể (collective rites): các hoạt động tinh thần của tập thể như lễ hội…được
lặp đi lặp lại để tạo sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho các thành viên cảm thấyhọ là một phần của tổ chức.
- Những điều cấm kỵ (taboos): Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các thành viên
không được phép làm hay nói về điều gì đó (ví dụ: cấm hút thuốc nơi làm việc, cấm công nhânmang túi xách vào nhà máy…).
d Chức năng của văn hoá tổ chức
- Chức năng thứ nhất: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhậpvới nội bộ tổ chức, qua đó giúp tổ chức thích ứng với môi trường hoạt động của mình.
- Chức năng thứ hai: Làm cho các thành viên thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập vớinội bộ tổ chức.
2 Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức là kiểm soát được áp dụng cho các cá nhân và nhóm trong
một tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi, và kỳ vọng chung
Văn hóa thích nghi và văn hóa trì trệ
- Văn hóa thích nghi:
Văn hóa với các giá trị và chuẩn mực tổ chức xây dựng động lực, phát triển và thay đổi khi cần thiếtđể đạt được mục tiêu/hiệu quả
Ví dụ: 3M, UPS, Microsoft và IBM đầu tư vào nhân viên của họ, chứng minh cam kết của họ với cácthành viên của họ bằng cách nhấn mạnh tính chất lâu dài của quan hệ lao động và cố gắng để tránh sathải Các công ty này phát triển con đường sự nghiệp lâu dài cho nhân viên của mình và dành rất nhiềutiền về đào tạo và phát triển để nâng cao giá trị của người lao động.
- Văn hóa trì trệ: là nền văn hóa dẫn đến các giá trị và chuẩn mực không tạo động lực hoặc truyền
cảm hứng cho nhân viên; chúng dẫn đến sự trì trệ và thường thất bại theo thời gian.
IV.Thay đổi tổ chức
Trang 101 Quản trị sự thay đổi?
Thay đổi có nghĩa là làm khác đi Theo nghĩa chung nhất, thay đổi của tổ chức là sự chuyển
dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại tới một trạng thái mong muốn nào đó để tăng kết quả vàhiệu quả.
Ngày nay sự thay đổi của tổ chức cần phải được quản lý Đó là quá trình thiết kế và thực thi cótính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mụcđích mới Quản lý sự thay đổi là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra sự đổi mới của tổchức theo hướng thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đíchmới.
Những thay đổi có thể được tiến hành vì những lý do bên trong như sự dịch chuyển hướng hoạtđộng của tổ chức Tuy vậy, nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bênngoài Ví dụ như một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nước có thể buộc các tổchức phải thay đổi, hay những nhu cầu mới của người tiêu dùng cũng có thể khiến cho những doanhnghiệp hoặc cơ quan hành chính phải thích ứng sản phẩm và dịch vụ của mình với những nhu cầu mớiđó.
Như đã phân tích ở trên thì vấn đề đặt ra là nhà quản trị phải nhận biết được sự thay đổi từ đâu?Thông thường, để biết được sự thay đổi từ đâu trong tổ chức thì các nhà quản trị thường dựa vào nhữngsự thay đổi từ:
Yếu tố bên trong
Nhu cầu đáp ứngcác sự kiện mới
Nhu cầu cải thiệnhoạt động
Các nhà quản trị phải cân bằngnhu cầu của một tổ chức về cảithiện cách thức hoạt động hiệntại và nhu cầu thay đổi để đápứng với những sự kiện mới, bất