đề tài phân tích tình huống ryanair a

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



BÁO CÁO BÀI T P H C PH N ẬỌẦ

CHIẾN LƯỢC MARKETING

Tên đề tài:

PHÂN TÍCH TÌNH HU NG RYANAIR AỐ

GVHD: TS Trương Trần Trâm Anh

Lớp: 46K12.2 Nhóm: 3

Thành viên: Lê H u T ữínLý Uyên Phương

n Th Ngân Ly Trầị

Nguy n Th L Huy n ễị ệề Lê Thanh Tú

Đà Nẵng, ngày tháng 25 09năm 2023

Chiến lược marketing Câu 1:

Những yếu tố nào tạo nên sự thành công của Ryanair tại thời điểm của tình huống? Giải thích

- Để áp dụng mô hình LCC, RyanAir đã xoá bỏ các dịch vụ tăng thêm cho khách hàng, chỉ phục vụ những dịch vụ cơ bản nhất: Khai thác đường bay ngắn để tiết kiệm nhiên liệu và có thêm nhiều khách hàng, bỏ việc lựa chọn chỗ ngồi, không phục vụ đồ uống và bữa ăn miễn phí, thực hiện nghiêm ngặt các khoản phí đối với hành lý quá cân Cộng với lợi thế đi tiên phong đã giúp cho hãng có được mức chi phí thấp hơn so với các hãng khác (phụ lục 8)

- Mô hình hoạt động giá rẻ của RyanAir cho phép hãng đưa ra mức giá mà các hãng vận tải quốc gia không thể chấp nhận được và những hãng mới tham gia sẽ khó có thể sánh kịp Có một số hãng ban đầu đi theo chiến lược chi phí thấp như RyanAir, nhưng sau đó họ đã thay đổi chiến lược vì không thể cạnh tranh lại, minh chứng:

+ easyJet: Nhắm đến đối tượng khách hàng doanh nhân - những người sẵn sàng trả thêm phí để lựa chọn giờ bay linh hoạt hơn với lịch trình công tác của họ, nhắm đến khách hàng thương gia

+ Aer Lingus: bên cạnh giá rẻ thì cung cấp thêm các lựa chọn trả phí theo yêu cầu

+ Air Berlin: cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều dịch vụ liên quan đến bay ở mức trên mức trung bình… thu hút những khách hàng hướng đến sự thoải mái

2

+ Norwegian: phát triển những đường bay đến những điểm quốc tế nổi tiếng, cung cấp dịch vụ bổ sung như đặt phòng khách sạn và thuê ô tô trực tiếp trực tuyến…

- Khi hãng nhận được những phàn nàn là có trang web không rõ ràng và khó dùng, có "phí tiềm ẩn", có các lựa chọn đắt tiền, thủ tục lên máy bay không thoải mái và phi hành đoàn quá nghiêm khắc trong việc tuân thủ hạn chế hành lý xách tay thì CEO Michael O'Leary đã đứng ra bảo vệ định hướng cung cấp dịch vụ giá rẻ nhất châu Âu cho khách hàng của RyanAir bằng những lập luận như đảm bảo mang đến cho khách hàng giá vé máy bay rẻ nhất với chuyến bay an toàn, đúng giờ bình thường và không làm phiền khách hàng mỗi khi bay

- O'Leary đưa ra quan điểm nhất quán về chính sách điều hành và đề xuất giá trị của RyanAir đối với các bên liên quan (đối thủ cạnh tranh, chính quyền sân bay, cơ quan quản lý, công đoàn,…) đồng thời những quan điểm này không có tác động tiêu cực và không làm ảnh hưởng đến hoạt động của RyanAir

- Những sự đóng góp của O’Leary thành công được chứng minh bằng việc ông được lọt vào danh sách "CEO xuất sắc nhất thế giới" của Barron hàng năm (bắt đầu từ 2010) cùng với Warren Buffett

- Những thành công của RyanAir khi O’Leary tiếp quản

+ Nhận được giải thưởng Sự táo bạo trong kinh doanh của FT/ArcelorMittal năm 2009 nhằm ghi nhận những đóng góp của hãng trong việc thúc đẩy sự thay đổi của ngành hàng không

Chiến lược marketing

+ Số lượng khách hàng hằng năm của RyanAir trong giai đoạn 1995 - 2012 (theo phụ lục 2) hầu như đều lớn hơn so với easyJet

+ Duy trì được vị thế trong top 3, doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường châu Âu với việc dẫn đầu ở 4 thị trường Tây Ban Nha, Ý, Ireland, Ba Lan; xếp thứ 2 tại thị trường Ma rốc và đứng thứ 3 tại thị trường Vương Quốc Anh, Đức, Pháp (theo phụ lục 6)

Thị phần

Vương quốc Anh

3. Có những chính sách hợp lý

- Đưa công ty lên sàn chứng khoán lần đầu (IPO) sau khi việc bãi bỏ quy định hàng không của Liên minh Châu Âu (EU) đã giúp cho hãng được định giá là 300 triệu bảng Anh Sự kiện này giúp cho công ty và có thêm nguồn vốn để mở rộng mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ và phục vụ khách hàng tốt hơn như đầu tư vào đội bay, đường bay, chuyến bay, số lượng nhân viên Ngoài ra, mô hình hoạt động của RyanAir đã thu hút sự chú ý của những người mua cổ phiếu khi giá cổ phiếu gần như tăng gấp đôi trong ngày đầu tiên giao dịch

- Bảo vệ thị phần và tấn công easyJet khi easyJet có ý định cạnh tranh trực tiếp với RyanAir tại Ireland bằng chiến lược quảng cáo “Giá rẻ và vui vẻ” như mở nhiều điểm bay tại Anh - Ireland Và kết quả đến đầu năm 2006, RyanAir đã chở

Too long to read onyour phone? Save

to read later onyour computer

Save to a Studylist

- Bay đến các sân bay thứ cấp: RyanAir tránh được chi phí lớn về đỗ và hạ cánh ở các sân bay lớn Đồng thời giúp RyanAir tránh được tình trạng tắc nghẽn tại các sân bay lớn, và giúp tăng thời gian khởi hành đúng giờ

- Đến năm 2012, hãng đã mở rộng sang những sân bay của các thành phố lớn tại châu Âu để thu hút được thêm lượng lớn hành khách có nhu cầu Kết quả là 36% lượng khởi hành tại các sân bay này đã mang lại cho RyanAir ít nhất 10 triệu ghế

T t c nh ng chính sách, RyanAir u ấ ả ữ đề được hi n ệ để nhằm đạt được mục tiêu đạt ra từ định vị “hãng hàng không giá rẻ nhất Châu Âu”

4. Sự tác động có lợi từ môi trường bên ngoài

- Việc thay đổi chính sách của Liên minh Châu Âu (EU) đã cho phép bất kỳ hãng hàng không EU đủ tiêu chuẩn kỹ thuật có thể thực hiện chuyến bay khắp các quốc gia EU đã tạo điều kiện thuận lợi cho RyanAir xây dựng và lan rộng mô hình kinh doanh giá rẻ của hãng

- Khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008: Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 nổ ra làm làm suy yếu nhu cầu đi lại bằng đường hàng không Đồng thời giá nguyên liệu tăng tạo áp lực kinh tế cho ngành hàng không thì đây chính là cơ hội để các hãng hàng không giá rẻ như RyanAir phát triển mô hình hàng không giá rẻ của mình với những khách hàng nhạy cảm về giá ở Châu Âu đang tìm kiếm mức giá thấp trong thời điểm kinh tế khó khăn

- Xu hướng lựa chọn các hãng hàng không giá rẻ ở Châu Âu chiếm tỷ lệ đáng kể (từ 21% ở Đức lên đến 54% ở Hungary, theo phụ lục 3) tạo cho RyanAir một thị trường màu mỡ để hãng có thể tăng doanh thu và mở rộng thị phần

Chiến lược marketing

Câu 2: Thị trường đã thay đổi như thế nào kể từ khi RyanAir giới thiệu dịch vụ của mình? Giải thích

Bài làm

Sau khi RyanAir giới thiệu dịch vụ của mình, thị trường hàng không tại châu Âu đã có những chuyển biến đáng kể Mô hình hoạt động được tái cấu trúc của RyanAir đã đưa ra mức giá mà các hãng vận tải quốc gia không thể chấp nhận được và những hãng mới tham gia sẽ khó có thể sánh kịp

Đặc biệt là thời điểm trong và sau khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, kèm theo việc giá nhiên liệu tăng Các hãng hàng không truyền thống có khả năng sẽ báo lỗ đáng kể trong khi các hãng hàng không giá rẻ tiếp tục phát triển nhờ những hành khách rất nhạy cảm về giá Chính vì thế, thị phần cũng như lợi nhuận của những hãng hàng không giá rẻ đã có cơ hội tăng trưởng Tuy nhiên, các hãng hàng không chạy theo xu hướng LCC cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trước sức mạnh của người dẫn đầu RyanAir Do đó, các hãng này đã chuyển đổi mô hình để tiếp cận được với thị trường mới thay vì cạnh tranh mức giá thấp nhất với RyanAir và đã tạo được những thành công nhất định

Dưới đây là phân tích hành vi của 3 thành viên trong thị trường bao gồm: công ty (RyanAir), khách hàng và các đối thủ cạnh tranh

Hành vi của công ty:

- RyanAir tiếp tục xây dựng đội bay, mạng lưới và năng lực hoạt động của mình, định vị hãng để hưởng lợi từ việc bãi bỏ quy định hàng không của Liên minh Châu Âu (tháng 4 năm 1997)

- Không ngừng tập trung phát triển về nguồn lực để mở rộng quy mô và thị phần của mình

+ Khai thác thêm nhiều đường bay từ các sân bay thứ cấp

+ Bắt đầu gia tăng số lượng các đường bay và chuyến bay xuất phát từ các sân bay lớn

+ Tăng nguồn lực về nhân sự để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

- Tuyên bố và định vị là "Hãng hàng không giá siêu rẻ duy nhất của châu Âu"

6

- Phớt lờ mọi lời chỉ trích và bảo vệ mạnh mẽ các chính sách điều hành và đề xuất giá trị của hãng hàng không sau khi nhận nhiều phản hồi tiêu cực từ một bộ phận khách hàng

Hành vi của khách hàng:

- Nhu cầu đi lại bằng hàng không giá rẻ tăng lên, đặc biệt sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 Họ có xu hướng chuyển sang tìm kiếm dịch vụ hàng không với mức giá vé thấp nhất và chỉ muốn được đáp ứng nhu cầu cơ bản nhất - Tuy nhiên, nó vẫn gặp một số vấn đề như gây ra tác động tiêu cực đến tâm lý của

+ Những khách hàng doanh nhân sẵn sàng trả thêm phí để có được sự linh hoạt trong giờ bay ở những chuyến công tác

+ Những khách hàng thương gia trả phí cao hơn 20% so với những khách hàng du lịch và cung cấp cho họ nhiều tiện nghi hơn như thay đổi ngày bay, lộ trình, giữ hành lý, thủ tục lên máy bay nhanh chóng và chỗ ngồi phía trước,

+ Những khách hàng hướng đến sự thoải mái, những người coi trọng giá trị đồng tiền trước, trong và sau chuyến bay

+ Những khách hàng đi công tác và giải trí ở ở nhiều địa điểm trên thế giới

Hành vi của các đối thủ cạnh tranh:

- Xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới và tiềm năng Nhiều LCC đang tìm cách đi theo chiến lược của nhà tiên phong RyanAir, tuy nhiên không thể đưa ra được mức giá thấp như RyanAir

- Các hãng vận tải truyền thống nhìn chung đã bị "kẹt ở giữa" khi họ tìm cách phục vụ cả khách hàng nhạy cảm về giá và khách hàng không nhạy cảm về giá

Chiến lược marketing

- Các LCC đã giành được thị phần đáng kể sau cuộc khủng hoảng kinh tế 2008 và với động lực tích cực trong môi trường kinh tế khó khăn, họ có nhiều cơ hội để tăng thêm thị phần

- Thị trường hàng không Châu Âu đã phát triển thành bốn phân khúc thị trường rõ ràng:

(a) Chi phí cực thấp, phân khúc mà RyanAir đã xác định và “sở hữu” (b) Chi phí thấp, chủ yếu cung cấp nhiều dịch vụ và lựa chọn hơn RyanAir, ví

dụ easyJet, Berlin Air và Na Uy

(c) Các hãng vận chuyển truyền thống phục vụ cả khách hàng nhạy cảm về giá

và khách hàng không nhạy cảm về giá, cung cấp nhiều sản phẩm và phục vụ

các tuyến đường ngắn và dài như Lufthansa, Air France-KLM và LOT

(d) Các hãng vận chuyển truyền thống, đã chuyển sang cung cấp dịch vụ "giá

rẻ", với giá vé giảm nhiều ít dịch vụ hơn- trong các chặng bay ngắn hạng phổ thông, chẳng hạn như Aer Lingus

- Một số đối thủ của RyanAir trong thị trường hàng không giá rẻ đã thay đổi chiến lược kinh doanh của mình trước sự cạnh tranh khốc liệt:

Aer Lingus

+ Việc bãi bỏ quy định của hãng hàng không EU và sự ra mắt của RyanAir đã đe dọa khả năng tồn tại của mô hình hoạt động của Aer Lingus + Trong năm 2008 và 2009 công ty đã báo cáo lỗ hoạt động nguyên nguyên

nhân do môi trường tiêu dùng và nhiên liệu khó khăn Họ đã đánh giá chiến lược họ không phải là công ty khả thi ở thị trường chi phí thấp và dịch vụ đầy đủ

+ Do đó, hãng hàng không sẽ đi theo con đường trung gian và giải quyết các thị trường kinh doanh và nhàn rỗi, cung cấp sản phẩm cốt lõi chất lượng được bổ sung bởi các lựa chọn trả phí theo yêu cầu Mong muốn tạo ra hình ảnh chuyên nghiệp những giả cả phải chăng

EasyJet

+ EasyJet ban đầu cũng đã thành công trong thị trường hàng không giá rẻ nhưng không lâu sau đó hãng này đã bị RyanAir vượt xa

8

+ Sau khi biết mình không thể đánh bại RyanAir sau vụ việc tại thị trường Ireland, EasyJet không còn tranh giành vị trí “Chi phí thấp” với RyanAir mà thay vào đó EasyJet nhấn mạnh rằng họ cung cấp "chi phí thấp cùng sự cẩn thận và tiện lợi"

+ Năm 2006, hãng bắt đầu nhắm đến khách du lịch là doanh nhân Sau khi có một số tín hiệu khả quan, họ bắt đầu có những chiến lược mới: Năm 2007, hãng giới thiệu dịch vụ "Speedy boarding" (Lên máy bay nhanh chóng)

Thành lập một đội ngũ bán hàng chuyên dụng để phục vụ các thị trường chính ở châu Âu

Tung ra dịch vụ "Flexi Fare": thay đổi ngày không giới hạn trong khoảng thời gian bốn tuần, thay đổi lộ trình, giữ hành lý và hành lý xách tay, làm thủ tục và lên máy bay nhanh chóng cũng như ghế ngồi phía trước Đưa ra hai sáng kiến quan trọng: Công bố điều lệ dành cho khách hàng và giới thiệu dịch vụ phân bổ chỗ ngồi

 Quyết tâm tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp dịch vụ tốt hơn rõ rệt so với các LCC khác EasyJet đã thành công hơn từ việc tái định vị Air Berlin

+ Ban đầu, hãng hàng không này là "hãng hàng không giá rẻ" phục vụ nhiều thành phố mà các hãng hàng không giá rẻ lớn hơn không có và cung cấp một số tiện nghi như bữa ăn miễn phí và bố trí chỗ ngồi

+ Tuy nhiên, mô hình hoạt động trên không đạt yêu cầu về mặt tài chính Hãng đã bắt tay vào "sự hợp tác chiến lược sâu rộng" với Etihad Airways  Trở thành “Nhà cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều dịch vụ trên mức trung

bình” Norwegian

+ Là một LCC tại thị trường nội địa cung cấp các chuyến bay trên bốn tuyến bận rộn nhất ở Na Uy

+ Sau đó, hãng đã mở rộng các chuyến bay đường dài và thành lập cơ sở mới ở vương quốc Anh, hãng phải cạnh tranh trực tiếp với các LCC khác, trong đó có RyanAir

Chiến lược marketing

+ Trở thành hãng hàng không giá rẻ lớn thứ 3 châu Âu Câu 3:

CEO Micheal O’Leary nên phản ứng như thế nào với những đề xuất cho rằng bây giờ là thời điểm để hãng thay đổi mô hình vận hành/hoạt động của mình? Giải

thích

Bài làm

CEO Micheal O’Leary nên tiếp tục giữ mô hình vận hành của công ty bởi vì:

- RyanAir đang có nhiều lợi thế so với các đối thủ trong việc duy trì cung cấp dịch vụ bay giá rẻ nhất tại châu Âu:

+ Giá vé: Mức giá vé khác biệt và có sự chênh lệch lớn với các hãng hàng không khác (theo phụ lục 7), và mức giá này các đối thủ khác trên thị trường không thể đưa ra được

Giá vé trung bình % > RyanAir

10 Quyền sở hữu và bảo

trì

Bán hàng, Marketingvà khác

Vương quốc

- Các chính sách để duy trì vị thế trên thị trường máy bay giá rẻ vẫn đang giúp cho hãng đi đúng định hướng như:

+ Đưa một cùng loại máy bay đến các sân bay thứ cấp, điều này giúp RyanAir tránh được phí đỗ và hạ cánh khổng lồ mà các sân bay lớn đưa ra Ngoài ra, còn tránh được tình trạng tắc nghẽn tại các sân bay lớn, giúp cải thiện thời gian quay vòng của máy bay cho các chuyến bay tiếp theo + Loại bỏ đồ uống và bữa ăn miễn phí cho khách hàng nhằm mục đích cắt giảm thời gian mang đồ ăn thức uống lên máy bay, giảm thời gian dọn dẹp và vệ sinh sau chuyến bay

Chiến lược marketing

+ Việc ít đồ uống, bữa ăn và thực hiện nghiêm ngặt về phí đối với các hành lý quá cân giúp cho hãng duy trì được trọng lượng máy bay luôn nhẹ hơn Điều này giúp máy bay tiết kiệm nhiên liệu khi bay và bay nhanh hơn + Loại bỏ chỗ ngồi được phân bổ giúp cho quy trình xử lý thủ tục bay được

diễn ra nhanh hơn

+ Tăng trưởng không ngừng về đội bay, đường bay, chuyến bay, số lượng nhân viên để có thể tiếp cận được với nhiều khách hàng ưa thích chuyến bay giá rẻ nhất Cụ thể khi kết thúc năm tài chính vào 3/2013, hãng đạt được lợi nhuận 0,57 tỷ Euro cho 4,9 tỷ Euro doanh thu (theo kết quả ở Phụ lục 1)

+ Đàm phán mức giá rất tốt với các sân bay thứ cấp và chốt chỗ hạ cánh tại các sân bay này ở những giai đoạn đầu cho đến cuối năm 2012 (nhờ lợi thế người đi đầu) Sau đó, hãng đã sử dụng nhiều hơn những sân bay ở Madrid, Rome Fiumicino, Barcelona và London Gatwick và những sân bay nằm trong số 10 sân bay lớn nhất châu Âu và hơn 36% chuyến khởi hành từ những sân bay nổi tiếng đã cung cấp ít nhất 10 triệu ghế cho hãng  Những chính sách này là khó để các đối thủ trong ngành có thể bắt chước

và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho hãng RyanAir, minh chứng: + Với Aer Lingus: Các chương trình cắt giảm chi phí và hợp lý hóa đường

bay có tác dụng hạn chế khi công ty gặp khó khăn trong suốt những năm 1990 Theo đánh giá vào năm 2009, Aer Lingus nhận thấy rằng mình không phải là một công ty khả thi ở cả thị trường chi phí thấp hoặc dịch vụ đầy đủ

+ Với easyJet: Từng tranh giành vị trí mức giá rẻ nhất với RyanAir và đã bỏ cuộc vào năm 2006 vì không thể cạnh tranh nổi với RyanAir (RyanAir đã có chiến dịch quảng cáo "rẻ và vui vẻ", và mở nhiều điểm bay trên tuyến Ireland để thách thức easyJet)

+ Với Air Berlin: Định hướng từ đầu là hãng hàng không giá rẻ" phục vụ nhiều thành phố mà các hãng hàng không giá rẻ lớn hơn không có và cung cấp một số tiện nghi như bữa ăn miễn phí và bố trí chỗ ngồi để tránh cạnh tranh với RyanAir