LUẬN VĂN THẠC SĨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI MINH

LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 2 3. Mục đích nghiên cứu 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 5. Phương pháp nghiên cứu 5 6. Kết quả dự kiến đạt được 6 7. Kết cấu nội dung luận 7 CHƯƠNG 1 8 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8 1.1. Một số khái niệm 8 1.1.1. Nhân lực 8 1.1.2. Quản trị nhân lực 9 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 9 1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.2.1. Hoạch định nhân lực 10 1.2.2. Tuyển dụng nhân lực 11 1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực 12 1.2.4. Bố trí, sử dụng nhân lực 13 1.2.5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 14 1.2.6. Chính sách đãi ngộ 14 1.2.7. Môi trường làm việc 15 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 15 1.3.1. Nhân tố bên trong 15 1.3.2. Nhân tố bên ngoài 16 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra đối với công ty Cổ phần Thái Minh 16 1.4.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp 16 1.4.2. Bài học rút ra đối với công ty Cổ phần Thái Minh 18 Kết luận Chương 1 20 CHƯƠNG 2 21 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI MINH 21 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Thái Minh 21 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 21 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh 23 2.2. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 23 2.2.1. Về số lượng 23 2.2.2. Về cơ cấu 24 2.2.3. Về trình độ chuyên môn 29 2.2.4. Về kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp 30 2.3. Thực trạng việc quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 33 2.3.1. Hoạch định nhân lực 33 2.3.2. Tuyển dụng nhân lực 37 2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực 43 2.3.4. Bố trí, sử dụng nhân lực 47 2.3.5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 50 2.3.6. Chế độ đãi ngộ 51 2.3.7. Môi trường làm việc 56 2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 58 2.4.1. Kết quả đạt được 58 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân 59 Kết luận chương 2 64 CHƯƠNG 3 65 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI MINH 65 3.1. Quan điểm và định hướng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh 65 3.1.1. Quan điểm 65 3.1.2. Định hướng 65 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh 65 3.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực 66 3.2.2. Đổi mới công tác tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện thu hút người giỏi từ bên ngoài 68 3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực 68 3.2.4. Đổi mới nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ 70 3.2.5. Xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát 71 3.2.6. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực 71 3.2.7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác quản trị nhân lực 72 Kết luận chương 3 74 KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 PHỤ LỤC 78 DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH Trang Hình 1.1. Quá trình hoạch định nhân lực 10 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Thái Minh 21 Biểu đồ 2.1. Số lượng người lao động, giai đoạn 2019-2021 24 Biểu đồ 2.2. Tỷ lệ giới tính người lao động, giai đoạn 2019-2021 26 Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ độ tuổi người lao động, giai đoạn 2019-2021 28 Biểu đồ 2.4. Tỷ lệ thâm niên công tác người lao động, giai đoạn 2019-2021 29 Biểu đồ 2.5. Tỷ lệ trình độ chuyên môn người lao động, giai đoạn 2019-2021 30 Biểu đồ 2.6. Đánh giá của NLĐ về tính hiệu quả đối với công tác hoạch định nhân lực tại công ty 35 Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 39 Biểu đồ 2.7. Tỷ lệ kết quả tuyển dụng của công ty, giai đoạn 2019-2021 41 Biểu đồ 2.8. Ý kiến của NLĐ về nội dung công việc và yêu cầu cần thực hiện vị trí tuyển dụng 42 Biểu đồ 2.9. Ý kiến của NLĐ về nội dung phỏng vấn phù hợp với chuyên môn 43 Biểu đồ 2.10. Số lượng NLĐ được cử đi đào tạo phân theo đối tượng đào tạo, giai đoạn 2019-2021 43 Biểu đồ 2.11. Đánh giá của NLĐ về nội dung đào tạo tại công ty 44 Biểu đồ 2.12. Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo tại công ty 47 Biểu đồ 2.13. Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về công tác bố trí nhân lực 49 Biểu đồ 2.14. Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về công tác sử dụng nhân lực 50

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNTTRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNTTRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI

LỜI CAM ĐOAN

Họ tên: Phạm Ngọc Dũng MSHV: 211800323

Lớp: QLKT K29

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Các kết quả nghiêncứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồnnào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiệntrích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả luận văn

Chữ ký

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô và các đồng nghiệp tại phòng Đào tạo trườngĐại học Thuỷ Lợi và Sau đại học đóng góp ý kiến cho việc soạn thảo tài liệu Hướngdẫn trình Luận văn thạc sĩ này.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết quả dự kiến đạt được 6

7 Kết cấu nội dung luận 7

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 9

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.7 Môi trường làm việc 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Nhân tố bên trong 15

1.3.2 Nhân tố bên ngoài 16

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút rađối với công ty Cổ phần Thái Minh 16

1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp 16

1.4.2 Bài học rút ra đối với công ty Cổ phần Thái Minh 18

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 23

2.2 Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 23

2.2.1 Về số lượng 23

2.2.2 Về cơ cấu 24

2.2.3 Về trình độ chuyên môn 29

2.2.4 Về kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp 30

2.3 Thực trạng việc quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 33

2.3.7 Môi trường làm việc 56

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh 58

2.4.1 Kết quả đạt được 58

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 59

Kết luận chương 2 64

CHƯƠNG 3 65

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THÁI MINH 65

3.1 Quan điểm và định hướng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh 65

3.1.1 Quan điểm 65

3.1.2 Định hướng 65

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh 65

3.2.1 Thực hiện tốt công tác hoạch định nhân lực 66

3.2.2 Đổi mới công tác tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện thu hút người giỏi từbên ngoài 68

3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nhân lực 68

3.2.4 Đổi mới nâng cao hiệu quả chính sách đãi ngộ 70

3.2.5 Xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát 71

3.2.6 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực 71

3.2.7 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác quản trị nhân lực 72

Kết luận chương 3 74

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nhân lực 10

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Thái Minh 21

Biểu đồ 2.1 Số lượng người lao động, giai đoạn 2019-2021 24

Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ giới tính người lao động, giai đoạn 2019-2021 26

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ độ tuổi người lao động, giai đoạn 2019-2021 27

Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ thâm niên công tác người lao động, giai đoạn 2019-2021 29

Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ trình độ chuyên môn người lao động, giai đoạn 2019-2021 30

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của NLĐ về tính hiệu quả đối với công tác hoạch định nhân lựctại công ty 35

Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty 39

Biểu đồ 2.7 Tỷ lệ kết quả tuyển dụng của công ty, giai đoạn 2019-2021 41

Biểu đồ 2.8 Ý kiến của NLĐ về nội dung công việc và yêu cầu cần thực hiện vị trítuyển dụng 42

Biểu đồ 2.9 Ý kiến của NLĐ về nội dung phỏng vấn phù hợp với chuyên môn 42

Biểu đồ 2.10 Số lượng NLĐ được cử đi đào tạo phân theo đối tượng đào tạo, giaiđoạn 2019-2021 43

Biểu đồ 2.11 Đánh giá của NLĐ về nội dung đào tạo tại công ty 44

Biểu đồ 2.12 Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo tại công ty 47

Biểu đồ 2.13 Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về công tác bố trí nhân lực 49

Biểu đồ 2.14 Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về công tác sử dụng nhân lực 50

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2019-2021 23

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, giai đoạn 2019-2021 25

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giai đoạn 2019-2021 26

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác, giai đoạn 2019-2021 28

Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn của người lao động, giai đoạn 2019-2021 29

Bảng 2.6 Kết quả tự đánh giá của NLĐ về các kỹ năng nghề nghiệp trong thực hiệnnhiệm vụ 31

Bảng 2.7 Kết quả tự đánh giá của NLĐ về đạo đức nghề nghiệp trong thực hiện nhiệmvụ 32

Bảng 2.8 Tình hình hoạch định nhân lực theo phòng, ban tại công ty, giai đoạn 2021 33

2019-Bảng 2.9 Tình hình hoạch định nhân lực theo phòng, ban tại công ty, giai đoạn 2021 34

2019-Bảng 2.10 2019-Bảng phân tích công việc một vài chức danh tại công ty 36

Bảng 2.11 Số lượng ứng viên đăng ký tuyển dụng tại công ty theo nguồn tuyển dụng,giai đoạn 2019-2021 39

Bảng 2.12 Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng của công ty, giai đoạn 2021 40

2019-Bảng 2.13 Đánh giá của NLĐ về chương trình đào tạo 45

Bảng 2.14 Công tác bố trí nhân lực của công ty, giai đoạn 2019-2021 48

Bảng 2.15 Kết quả tự đánh giá của NLĐ về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, giai đoạn2019-2021 51

Bảng 2.16 Tiền lương của NLĐ tại công ty, giai đoạn 2019-2021 52

Bảng 2.17 Đánh giá của NLĐ về chế độ tiền lương tại công ty 52

Bảng 2.18 Số lượng NLĐ được khen thưởng tại công ty, giai đoạn 2019-2021 54

Bảng 2.19 Đánh giá của NLĐ về các khoản thu nhập 55

Bảng 2.20 Đánh giá của NLĐ về môi trường làm việc tại công ty 57

DANH MỤC CÁC T VI T T TỪ VIẾT TẮTẾT TẮTẮT

CĐ-TC : Cao đẳng trung cấpCNQP : Công nghiệp Quốc phòng

HC-NS : Hành chính nhân sựKHCN : Khoa học công nghệKT-TC : Kế toán tài chínhLĐPT : Lao động phổ thông

PTNL : Phát triển nhân lựcQTNL : Quản trị nhân lựcQTKD : Quản trị kinh doanhSXKD : Sản xuất kinh doanhTMCP : Thương mại cổ phầnTNHH : Trác nhiệm hữu hạnTP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn đổi mới và hội nhập, các doanh nghiệp hay các tổ chức nóichung nếu muốn tồn tại và phát triển đều phải cần có đủ nguồn lực về tài chính và conngười Trong đó, nếu doanh nghiệp có tài chính dù mạnh đến đâu, công nghệ có tiếnbộ đến đâu nhưng nếu doanh nghiệp đó không có nhân lực đảm bảo về số lượng vàchất lượng thì chắc chắn không thể tồn tại và phát triển được Nhân lực được xem làyếu tố quan trọng, bởi nhân lực là lực lượng lao động trực tiếp góp phần tạo ra năngsuất lao động, nhân lực của doanh nghiệp trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Thái Minh là doanh nghiệp cổ phần ngoài khu vực Nhà nước,hoạt động chủ yếu về lĩnh vực liên quan đến vận tải như dịch vụ đại lý tàu biển, dịchvụ đại lý vận tải đường biển, dịch vụ cung ứng tàu biển, hàng không Trong nhữngnăm qua, lãnh đạo công ty cổ phần Thái Minh luôn rất chú trọng nhiều đến công tácquản trị nhân lực tại công ty, trong đó chú trọng nhiều đến hoạt động tuyển dụng nhânlực, hoạch đinh, công tác đào tạo và phát triển nhân lực Chính vì vậy, các hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty luôn đạt được những thành tựu nhất định, trong đóhiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng nâng cao, thị trường tiêu thụ của sản phẩmđược ổn định và phát triển, các chế độ cho người lao động luôn được cải thiện năm saucao hơn năm trước Tuy nhiên, qua tìm hiểu và nghiên cứu học viên nhận thấy côngtác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh vẫn còn một số hạn chế nhất định,điều này ảnh hưởng đến các hoạt động chung của công ty, trong đó việc hoạch địnhnhân lực của công ty còn chưa được chú trọng, chưa hoạch định lâu dài, chưa có có kếhoạch phát triển nhân lực dài hạn từ 3-5 năm, nhiều cán bộ tham gia công tác đào tạochưa phù hợp, nhiều vị trí chưa được bổ nhiệm đúng quy trình, một số chế độ chínhsách cho người lao động còn hạn chế do chưa đảm bảo về nguồn kinh phí

Từ những hạn chế nêu trên, học viên lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tácquản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh” làm đề tài luận văn thạc sĩ của

mình với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại côngty cũng như giúp các sinh viên các trường Đại học, Cao đẳng làm tư liệu để nghiêncứu về hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguyễn Phi Hùng (2018), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục CNQP, Luận văn thạc sĩ Quản trịkinh doanh, trường Đại học Dân lập Hải Phòng, Hải Phòng Mục tiêu nghiên cứu củaluận văn là từ việc phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Côngty trong thời gian qua, luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại công t trong thời gian tới Luận văn đã khái quát lên cơ sở lý luậnvà thực tiễn của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã khái quát lên một số kháiniệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và nội dung công tác quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng vềcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổngcục CNQP giai đoạn 2013-2017, từ đó tác giả tiến hành đề xuất một số giải pháp hoànthiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà –Tổng cục CNQP trong thời gian tới Bên cạnh những mặt đạt được, luận văn còn tồntại một số hạn chế như tác giả chưa đánh giá được hết những mặt yếu kém, tồn tại

trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, từ đó các giải pháp còn mang tínhchung chung, chưa cụ thể và xác thực với tình hình thực tế tại đơn vị.

Mai Văn Luông (2019), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mạicổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh, Học viênkhoa học xã hội, Viện Hà Lâm, Hà Nội Luận án đã làm rõ các nội dung cơ bản vềcông tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và ngân hàng, cùng với việcphân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổphần Đầu tư và Phát triển Việt Nam thời gian qua Từ những đạt được, những điểmcòn hạn chế cũng như nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực,tác giả đã tiến hành đề xuất các giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Ngân hàng trong thời gian đến Bên cạnh các điểm đạt được, luận án còntồn tại một số điểm hạn chế như chưa đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng đến côngtác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đãảnh hưởng thế nào trong thời gian qua, các điểm hạn chế về công tác quản trị nguồnnhân lực còn khá hạn chế, chưa sát với thực trạng đã phân tích.

- Nghiên cứu nước ngoài

Maura Sheehan, Thomas N.Gavaran và Ronan Carbery (2014), Innovation andhuman resource development, bài báo đã chỉ ra được mối liên kết chặt chẽ giữaPTNNL và sự đổi mới, phát triển trong một tổ chức Tác giả bài viết đã nhấn mạnh đếnvấn đề PTNNL có thể đóng góp tích cực vào các hoạt động đổi mới của tổ chức.PTNNL có ảnh hưởng tích cực đến sự tham gia của nhân viên, lãnh đạo, động lực củangười quản lý để tìm hiểu, thúc đẩy văn hóa học tập và phát triển vốn xã hội, tất cả đềugắn liền với đổi mới.

Raudeliūnienė & Meidutė-Kavaliauskienė (2014), Analysis of FactorsMotivating Human Resources in Public Sector Nghiên cứu phân tích các yếu tố độnglực của NNL để nâng cao hiệu quả chính quyền Trung ương và địa phương Lithuania.Kết quả nghiên cứu chỉ ra hiệu quả công việc của các tổ chức công phụ thuộc phần lớnvào trình độ học thức của các cán bộ công chức cũng như năng lực và khả năng củahọ Trong nhóm các yếu tố vật chất, tiền lương thúc đẩy nhân viên nhiều nhất Phươngtiện thúc đẩy nhân viên hiệu quả nhất là an sinh xã hội, bảo hiểm, điều kiện làm việc,nơi làm việc được trang bị… Các phương tiện thúc đẩy hiệu quả ít nhất là thanh toán

đúng hạn theo quy định của chính phủ, giải thưởng nhà nước, tiền thưởng, quà tặngdanh nghĩa.

Qua những tìm hiểu về một số đề tài nêu trên, có thể thấy công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết, đặc biệt trong giaiđoạn đổi mới và hội nhập như hiện nay, công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệpcó tính chất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó Từ các côngtrình trên nghiên cứu trên có thể thấy, các đơn vị khác vẫn còn một số tồn tại trongcông tác quản trị nhân lực như công tác hoạch định nhân lực chưa rõ ràng, công táctuyển dụng nhân lực còn chưa tuân thủ theo quy trình, ứng viên được tuyển dụng phầnlớn do quan hệ,tác động nên hiệu quả mang lại chưa cao, công tác đào tạo còn hời hợt,chưa được quan tâm đúng mức, thiếu kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiệncông việc của người lao động trong đơn vị, chính sách tạo động lực làm việc chongười lao động chưa hiệu quả, chưa mang lại môi trường làm việc tốt cho người laođộng Riêng đối với công ty Cổ phần Thái Minh, thời gian qua cũng có những hạn chếnhất định trong công tác quản trị nhân lực như các đơn vị trên Tuy nhiên, qua nghiêncứu, học viên nhận thấy công ty Cổ phần Thái Minh đã khắc phục được một số hạnchế nhất định như: có kế hoạch hoạch định nhân lực rõ ràng, chú trọng nhiều trongcông tác tuyển dụng nhân lực, đa dạng hoá nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, tổ chứcđào tạo và phát triển nhân lực, cải thiện chế độ phúc lợi xã hội và môi trường làm việccho người lao động trong công ty Tính đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có công trìnhnào nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phầnThái Minh, vì vậy việctìm hiểu và nghiên cứu về đề tài này mang tính quan trọng góp phần giúp cho công tyCổ phần Thái Minh có thể áp dựng một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhânlực tại đơn vị trong thời gian đến

3 Mục đích nghiên cứu3.1 Mục đích tổng quát

Phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạicông ty cổ phần Thái Minh

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh trongthời gian qua

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực công ty Cổ phần Thái

Minh trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phầnThái Minh.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thái Minh.

Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ năm 2019 đến năm 2021 và đề xuất giảipháp đến năm 2030

Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân

lực tại công ty Cổ phần Thái Minh

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Đối với dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp chủ yếu được thu thập từ các nguồn sau: Các báo cáo về tìnhhình nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh qua các năm, các kế hoạch phát triểnngắn hạn, dài hạn về chính sách quản trị nhân lực của công ty… các đề tài, báo cáokhoa học liên quan; các bài báo, tạp chí đánh giá của các chuyên gia; các văn bản quyđịnh, nghị định của các cơ quan nhà nước về phát triển nhân lực; các nguồn thông tinkhác trên Internet

Thông qua các báo cáo, đề tài, các bài viết, tạp chí đánh giá của các chuyên gia,các văn bản quy định hay những thông tin từ các trang internet, học viên tiến hànhchắc lọc, lựa chọn những số liệu có liên quan đến đề tài quản trị nhân lực tại công tyCổ phần Thái Minh để làm cơ sở cho việc thực hiện luận văn có chất lượng.

- Đối với dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành bằng việc điều tra phỏngvấn nhằm tìm hiểu về thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh, nộidung quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới Đối tượng điều tra phỏng

vấn là cán bộ và người lao động đang làm việc tại công ty

Hình thức điều tra khảo sát: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát, nội dungbảng hỏi được chú trọng về các nội dung quản trị nhân lực trong công ty, sau đó tiếnhành phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại công ty

5.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ tiến hành xử lý để sử dụng trong chương 2, phầnphân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần TháiMinh, cụ thể các phương pháp xử lý dữ liệu được tiến hành như sau:

Đối với dữ liệu sơ cấp: Học viên tiến hành xử lý dữ liệu bằng cách nhập dữ liệuthứ tự vào phần mềm Excel, sau đó tiến hành tính các tỷ lệ phần trăm, vẽ sơ đồ, biểuđồ và tiến hành phân tích trên cơ sở các sơ đồ, biểu đồ đã thực hiện.

Đối với dữ liệu thứ cấp: Đây là dữ liệu thu thập được từ các văn bản, báo cáocủa công ty Cổ phần Thái Minh, dữ liệu sau khi thu thập được học viên tiến hành tínhtỷ lệ phần trăm các chỉ tiêu giữa các năm, từ đó làm cơ sở để so sánh và phân tích thựctrạng quản trị nhân lực trong thời gian qua

Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp được thựchiện với cách tiếp cận hệ thống dữ liệu thứ cấp bằng các tài liệu tham khảo, số liệuthông tin thực tế thu thập tại công ty Luận văn sẽ phân tích quản trị nhân lực và có cáccơ sở để so sánh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm quản trị nhân lực tại công ty Cổphần phần Thái Minh trong thời gian tới

Phương pháp so sánh: Dùng phương pháp này để tiến hành so sánh các chỉ tiêuvề công tác quản trị nhân lực của công ty qua các năm, trên cơ sở đó học viên tiếnhành phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị nhân lực tại công ty Cổ phầnThái Minh trong thời gian tới cho phù hợp

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thốngcác dữ liệu thống kê, kế thừa những kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứukhoa học đã có Tổng hợp, phân tích, xử lý các số liệu thống kê thứ cấp của công ty Cổphần Thái Minh

6 Kết quả dự kiến đạt được

Kết quả dự kiến đạt được của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng côngtác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh, đánh giá những kết quả đạt được,

những điểm hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại côngty thời gian qua và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạicông ty trong thời gian đến Nghiên cứu này có thể được áp dụng thực tế tại công tyCổ phần Thái Minh và có thể làm tài liệu nghiên cứu cho các sinh viên chuyên ngànhQTKD một số trường Đại học tham khảo.

7 Kết cấu nội dung luận

Ngoài danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt, các bảng, và danhmục phục lục, luận văn bao gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần Thái Minh

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phầnThái Minh

Nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh bên trong của con người, khảnăng huy động năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của bản thân để tham gia vàoquá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trongtương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng vàcơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào

nền sản xuất xã hội (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2012).

Theo Tổ chức Liên Hợp quốc thì “Nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển củamỗi cá nhân và của đất nước” (Nguyễn Sinh Cúc, 2014) Ở khái niệm cho biết, vớinhững người được học hành đầy đủ, được trang bị các kiến thức, kỹ năng về văn hóa,xã hội và có kinh nghiệm của một nghề đào tạo nào đó và được tham gia làm việc ởmột doanh nghiệp nhất định, lúc đó họ sẽ sử dụng toàn bộ khả năng về trình độ chuyênmôn, kiến thức được học và kinh nghiệm của bản thân để tạo một giá trị lao động nhấtđịnh có ích cho doanh nghiệp, đó được xem là nhân lực.

Một khái niệm khác về nhân lực cũng có thể gọi là toàn bộ những con ngườiđang nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và tham gia lao động tạo ra củacải vật chất được gọi là nhân lực (Nguyễn Sinh Cúc, 2014) Riêng khái niệm này theotác giả nó thể hiện khá ngắn nhưng rất đầy đủ, ở đây cho thấy toàn bộ những conngười không cần biết là nam hay nữ, chủng tộc hay tôn giáo nào, chỉ cần nằm trong độtuổi lao động theo quy định và phải có khả năng tham gia lao động thì đó được xem là

nhân lực Dưới góc độ kinh tế phát triển: Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trongđộ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động (Nguyễn Sinh Cúc, 2014).

Như vậy có thể nói khái niệm nhân lực hiện nay có quá nhiều cách hiểu, nhiềuquan điểm, khái niệm và cách lập luận khác nhau của nhiều tác giả Tuy nhiên, qua cáccách hiểu như trên, có thể thấy khái niệm nhân lực cơ bản nó là sức lực, là nội lực bêntrong con người, ở những con người còn nằm trong độ tuổi lao động và tham gia vàohoạt động lao động để tạo ra giá trị sản phẩm có ích cho kinh tế xã hội Được hiểu:“Nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất,kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm các cá nhân có vai trò khác nhau và đượcliên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực được coi là một nguồn vốn,một nguồn tài nguyên quý báu của doanh nghiệp Do vậy nếu doanh nghiệp biết cáchsử dụng và khai thác hợp lý thì đó là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồntại, cạnh tranh và phát triển được ở hiện tại và trong tương lai”.

1.1.2 Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có thể được hiểu là những hoạt động của một chủ doanhnghiệp nào đó họ sử dụng để điều hành người lao động trong doanh nghiệp đó, nhằmtạo ra một hiệu quả trong việc quản lý và điều hành nhân sự, góp phần mang lại hiệuquả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Từ cách hiểu đó, quản trị nhân lực theo học viên được hiểu nó là một chuỗi cáchoạt động của chủ doanh nghiệp sử dụng để quản lý, điều hành toàn người lao độngtrong doanh nghiệp họ quản lý để tạo ra giá trị lao động cao, giúp doanh nghiệp đạtđược mục tiêu đề ra cũng như góp phần đưa doanh nghiệp phát triển bền vững và lâudài.

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Từ cách hiểu về quản trị nhân lực và khái niệm có liên quan đến nhân lực, cóthể thấy tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như sau:

- Hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nếu được thực hiện tốt sẽgiúp cho doanh nghiệp chủ động được nhân lực, không bị thiếu hụt nhân lực trong quátrình SXKD, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được diễn ra thông suốt.

- Quản trị nhân lực thực hiện tốt giúp người lao động trong doanh nghiệp chủđộng được công việc, xác định rõ vị trí việc làm việc và chủ động nhiều hơn trongcông việc.

- Quản trị nhân lực tạo môi trường làm việc thuận lợi, không khí làm việc vuivẻ, đảm bảo nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động.

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là một hoạt động rất quan trọng và luôn được các chủdoanh nghiệp chú trọng, quan tâm và luôn tìm cách thực hiện tốt, mỗi doanh nghiệpcó mỗi cách thức hoạt động khác nhau nên hoạt động hoạch định nhân lực cũng khônggiống nhau Có doanh nghiệp hoạch định dài hạn từ 3 đến năm 5 năm, cũng có doanhnghiệp hoạt động chỉ có thời gian hoạch định ngắn 1 năm Về cơ bản, hoạt động hoạchđịnh nhân lực của doanh nghiệp luôn được chủ doanh nghiệp quan tâm và thực hiện đểđảm bảo hiệu quả SXKD Qúa trình hoạt định nhân lực trong doanh nghiệp thường baogồm nhiều giai đoạn:

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2018)

Qúa trình hoạch định nhân lực

Phân tíchcông việc

Xác định cung cầu thị trường

lao động

Xây dựng cơ chế, chính sách cho người

lao độngTuyển dụng, đào

tạo và phát triển, đánh giá THCV

Cơ chế, chính sách: lương, thưởng, môi trường làm việc

Qúa trình hoạt định nhân lực trong doanh nghiệp được xác định qua các hoạtđộng phân tích công việc và xác định cung cầu thị trường lao động Việc phân tíchcông việc trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn và đánh giá chínhxác về thực trạng hoạt động công việc của từng vị trí người lao động trong doanhnghiệp Doanh nghiệp nếu thực hiện tốt việc phân tích công việc sẽ giúp chủ động bốtrí người la động làm việc đúng chuyên môn và sở trường của từng người, từ đó gópphần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, việc xác định cung cầu thị trường lao động giúp cho doanh nghiệpchủ động được nhân lực của mình, việc xác định cung cầu ở thị trường lao động có vaitrò rất quan trọng, nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp chủ động nhân lực của mìnhtrong các hoạt động của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp có thể điều chỉnh lại cáccơ chế, chính sách về lương, tiền thưởng cũng như các chế độ phúc lợi cho người laođộng, đảm bảo mang tính lâu dài và bền vững, giúp giữ chân người lao động giỏi trongdoanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2018).

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động mang tính chất quan trọng màdoanh nghiệp thực hiện để bù đáp sự thiếu hụt về lao động trong doanh nghiệp đó, làquá trình mà doanh nghiệp thực hiện để tìm kiếm, lựa chọn được ứng viên thích hợp,đảm bảo về trình độ chuyên môn và năng lực công tác để góp phần nâng cao hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp thường bao gồm nhiềubước, tuỳ đặc thù mỗi doanh nghiệp sẽ có những bước khác nhau trong quá trình tuyểndụng nhân lực của mình Tuy nhiên, về cơ bản quá trình tuyển dụng nhân lực củadoanh nghiệp thường bao gồm các bước:

- Xác định nhu cầu tuyển dụng: là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng nhânlực, doanh nghiệp thường xác định các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp thiếuhụt bao nhiêu, yêu cầu mỗi vị trí về trình độ nào, chuyên môn nào… làm cơ sở choviệc xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

- Xây dụng kế hoạch tuyển dụng: là việc doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạchrõ về mục tiêu tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, địa điểm cũng như số lượng và yêucầu công tác tuyển dụng được thực hiện đảm bảo yêu cầu đề ra.

- Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng: Sau khi kế hoạch tuyển dụng được lập,thường lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tiến hành xem xét, chỉnh sửa nếu đảm bảo sẽ banhành thực hiện.

- Thông báo tuyển dụng: thông báo tuyển dụng là bản thông tin của doanhnghiệp về nội dung cần tuyển dụng, số lượng cần tuyển dụng, trình độ và yêu cầu kháccó liên quan mà doanh nghiệp cần tuyển dụng Các doanh nghiệp thường tiến hành banhành thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, bản tin nội bộ công ty, haybáo chí, internet… để ứng viên đọc và tiến hành ứng tuyển.

- Tiến hành tuyển dụng: Đây là hoạt động gồm nhiều bước, trong đó doanhnghiệp tiến hành tiếp nhận hồ sơ của ứng viên, sàn lọc những hồ sơ đạt yêu cầu và tiếnhành phỏng vấn, thi tuyển tuỳ theo đặc thù mỗi doanh nghiệp

- Ra quyết định tuyển dụng: Nếu ứng viên phỏng vấn hoặc thi tuyển đạt yêu cầusẽ được được doanh nghiệp chính thức tuyển dụng bằng việc ra quyết định tuyển dụngvào làm việc tại doanh nghiệp.

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

1.2.3.1 Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp được xem là hoạt động mà doanh nghiệpthực hiện để nâng cao trình độ, chuyên môn cho người lao động trong doanh nghiệpđó, nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp Thôngthường, quá trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theo 02 hìnhthức là đào tạo mới và đào tạo lại, cụ thể:

Đào tạo mới: là hoạt động đào tạo cho những người lao động mới vào làm việctại doanh nghiệp, các nội dung này thường là để người lao động tìm hiểu hoạt động,lĩnh vực của doanh nghiệp, để người lao động làm quen với môi trường hoạt động củadoanh nghiệp, đồng thời, đào tạo mới này thường được doanh nghiệp áp dụng chonhững lao động chưa được tham gia các khoá đào tạo nào nhằm nâng cao tay nghề hơncho họ.

Đào tạo lại: là hoạt động đào tạo mà doanh nghiệp thực hiện để nâng cao taynghề cho những người lao động đã tham gia các khoá đào tạo trước đó nhưng chưanâng cao trình độ, tay nghề nên tiến hành tham gia đào tạo lại.

1.2.3.2 Phát triển nhân lực

Theo quan niệm của một số nhà kinh tế học hiện đại cho rằng lực lượng laođộng mà cụ thể là con người trong độ tuổi lao động chính là mục tiêu của sự phát triển,con người không phải là một tố sản xuất bình thường của tổ chức Do đó, việc pháttriển nhân lực chính là phát triển người lao động trong tổ chức làm sao giúp cho conngười đó có nhiều cơ hội lựa chọn, nâng cao năng lực bản thân một cách toàn diện hơnđể có một cuộc sống hạnh phúc và tốt đẹp hơn Chính vì vậy, phát triển nhân lực trongtổ chức không chỉ là phát triển về số lượng người lao động mà còn là hoạt động giúpcho người lao động trong tổ chức nâng cao hơn về trình độ chuyên môn, tay nghề giúpquá trình lao động được hiệu quả hơn.

Theo quan điểm của Tổ chức Lao động thế giới cho rằng phát triển nguồn nhânlực chính là việc phát triển trình độ chuyên môn, nâng cao tay nghề và năng lực làmviệc của đội ngũ người lao động trong tổ chức, giúp cho người lao động ngày càng

chuyên nghiệp hơn trong công việc (Võ Xuân Tiến, 2010).

Phát triển nhân lực chính là việc phát triển con người để đảm bảo rằng trình độchuyên môn, tay nghề cũng như năng lực công tác của người lao động trong tổ chứcđược nâng cao hơn, đó chính là mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu chung củamột quốc gia Phát triển nhân lực có cả khía cạnh về kinh tế của tổ chức cũng như khíacạnh về xã hội, nó là tổng hợp các hoạt động thông qua việc giáo dục, đào tạo người

lao động (Võ Xuân Tiến, 2010).

Tuy nhiên, trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm PTNL là quátrình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơ cấu nhân lực và đảm bảo sự phù hợpcủa nhân lực đối với doanh nghiệp Đó là chuỗi các hoạt động từ công tác quy hoạchphát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượng nhân lực và công tác quy hoạch đào tạocán bộ như thế nào để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi cho sự phát triển củatổ chức trong từng giai đoạn.

1.2.4 Bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là hai hoạt động song song mà các doanh nghiệpthực hiện, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực thường được doanh nghiệp thực hiệndựa trên yêu cầu công việc của doanh nghiệp cũng như khả năng của mỗi người laođộng, cụ thể:

Đối với người lao động có trình độ chuyên môn, đã qua đào tạo bài bản thìđược bố trí vị trí công việc mang tính chất quan trọng hơn so với những người laođộng chưa được tham gia các khoá đào tạo Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường bố trívà sử dụng những lao động đã qua đào tạo với những việc phù hợp với chuyên ngànhmà người lao động đã qua đào tạo, không thể bố trí những người lao động đã qua đàotạo về chuyên ngành kế toán nhưng lại làm công việc của một kỹ sư, điều đó sẽ khôngmang lại hiệu quả cao Chính vì vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực luôn được quantâm và chú trọng nếu muôn đảm bảo hiệu quả, chủ doanh nghiệp phải đảm bảo việc bốtrí người lao động đúng chuyên môn, sử dụng người lao động đúng với năng lực và sởtrường của từng người.

1.2.5 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc là công việc luôn được chủ cácdoanh nghiệp quan tâm và thực hiện thường xuyên trong năm, đánh giá thực hiện côngviệc là công việc mà doanh nghiệp tiến hành rà soát, kiểm tra lại toàn bộ hoạt độngcông việc trong 1 tháng, 1 năm của từng người lao động, từ đó đánh giá lại tổng thểhiệu quả họ đã làm được gì, kết quả ra sao, năng suất có tăng lên hay không.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp đối với người laođộng giúp doanh nghiệp đánh giá khá chính xác về năng lực và trình độ cũng như kinhnghiệm thực tiễn của người lao động Nhiều doanh nghiệp thường lấy kết quả đánh giáthực hiện công việc trong doanh nghiệp để đánh giá xếp loại người lao động, làm căncứ chi trả tiền lương, thưởng cũng như các chinh sác phúc lợi khác.

1.2.6 Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ cho người lao động mà doanh nghiệp thực hiện thường baogồm nhiều yếu tố, nó bao gồm cả tiền lương mà người lao động được nhận, tiềnthưởng cũng như các chế độ đãi ngộ khác mà doanh nghiệp chi trả cho người lao độngtheo mức độ đóng góp của người lao động Thường nếu doanh nghiệp làm ăn khá, tìnhhình sản xuất kinh doanh hiệu quả thì các chế độ đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởngcũng như chính sách phúc lợi chi trả cho người lao động sẽ cao hơn những doanhnghiệp không có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Có thể nói tiền lương là yếu tố then chốt, người lao động luôn quan tâm hàngđầu là về vấn đề tiền lương khi đến phỏng vấn, họ có quyết định làm hay không là ở

mức tiền lương mà chủ doanh nghiệp thoả thuận chi trả cho họ Bởi tiền lương là yếutố giúp người lao động trang trải được cuộc sống, duy trì được sinh hoạt thường ngàycủa họ, đó được coi là công sức mà họ bỏ ra, nếu không nhận lại đủ thì rất khó để họlàm việc hiệu quả.

Riêng về tiền thưởng và các chế độ phúc lợi mà doanh nghiệp chi trả cho ngườilao động phụ thuộc nhiều vào tình hình tài chính và hiệu quả hoạt động kinh doanh.Một doanh nghiệp không thể chi thưởng cao, không thể chi đãi ngộ nhiều nếu doanhnghiệp đó không hoạt động hiệu quả, cũng như tài chính không đảm bảo Đây đượcxem là yếu tốt phụ kế cận tiền lương, thường người lao động sẽ xem tiền lương là yếutố quan trọng đầu tiên, kế đó là tiền thưởng và các chính sách phúc lợi kèm theo sauđó Nếu doanh nghiệp nào chi trả mức tiền thưởng và chính sách phúc lợi cho ngườilao động cao hơn thì sẽ họ sẽ làm việc hiệu quả hơn.

1.2.7 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng, có tính chất quyết định để người laođộng có thể làm việc lâu dài tại doanh nghiệp, bởi nếu trong một doanh nghiệp mà môitrường làm việc không thuận lợi, không vui vẻ, người lao động thường xuyên xảy ramâu thuẫn chắc chắn họ sẽ dấn đến chán nản, không thể tập trung làm việc hiệu quả,từ đó có thể dẫn đến hệ quả sẽ rời bỏ tổ chức, nghỉ việc để tìm đến những nơi có môitrường làm việc hiệu quả hơn Qua đó, có thể thấy môi trường làm việc là yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, các chủ doanhnghiệp nếu muốn doanh nghiệp phát triển bền vững và lâu dài, muốn người lao độnggắn bó bền vững thì nhất định phải đảm bảo đầy đủ các điều kiện về lao động cũngnhư tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhân tố bên trong

Hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng bởi nhiềuyếu tố, trong đó có thể kể đến các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp như:

- Công tác đào tạo và phát triển: là hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện nhằmnâng cao trình độ chuyên môn và năng lực công tác cũng như tay nghề cho người laođộng trong doanh nghiệp, việc tổ chức cho người lao động tham gia các khoá đào tạogiúp tạo ra sự thuận thục và nhuần nhuyễn hơn.

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố then chốt ảnh hưởng đếnhoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bởi nếu doanh nghiệp không đảm bảotài chính để chi trả tiền lưởng, các khoản thưởng cũng như chính sách phúc lợi kháccho người lao động, thì rất khó để người lao động gắn bó làm việc lâu dài.

- Năng lực của đội ngũ quản lý: Bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp cũngchịu ảnh hưởng bởi yếu tố năng lực của đội ngũ quản lý, bởi nếu đội ngũ lãnh đạo,quản lý của doanh nghiệp không đảm bảo năng lực lãnh đạo quản trị thì hiệu quả quảntrị nhân lực sẽ không cao.

1.3.2 Nhân tố bên ngoài

Bên cạnh các nhân tố bên trong, nhân tố bên ngoài cũng có những ảnh hưởngnhất định đến hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, có thể kể đến:

- Thị trường lao động: thị trường lao động hiện nay có quá trình các trường đạihọc, cao đẳng hay các cơ sở đào tạo mà mỗi năm cho ra thị trường hàng nghìn laođộng có trình độ chuyên môn, điều này cho thấy cung về thị trường lao động khánhiều, khi đó doanh nghiệp có thể tiến hành lựa chọn nhiều ứng viên để làm việc chomình, nên người lao động khi đã làm việc trong doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thànhtốt các công việc được giao với hiệu quả tối ưu.

- Quy định pháp luật có liên quan: Bất kỳ doanh nghiệp nào khi hoạt động ởlĩnh vực nào đều chịu ảnh hưởng và phải chịu sự tuân thủ theo các quy định chung củapháp luật Quy định của pháp luật thường được quy định ở các chính sách về tiềnlương, luật về sử dụng lao động… mà doanh nghiệp phải thực hiện cũng như người laođộng phải tuân thủ

- Yếu tố cạnh tranh: Đây là yếu tố mà các doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởngdo có những đối thủ cùng hoạt động chung lĩnh vực, hoặc đối thủ hoạt động khác lĩnhvực mà cùng địa bàn, điều này làm cho người lao động có tâm lý so đo, tính toán thiệthơn để tìm môi trường làm việc thích hợp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trịnhân lực trong doanh nghiệp.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài họcrút ra đối với công ty Cổ phần Thái Minh

1.4.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

1.4.1.1 Kinh nghiệm của công ty vận tải Trường Thành Logistics

Công ty vận tải Trường Thành Logistics là một trong những công ty hàng đầutrong các lĩnh vực giao nhận vận tải tại Việt Nam Công ty cung cấp đầy đủ và toàndiện các loại hình dịch vụ vận tải và giải pháp tốt nhất trong lĩnh vực logistics Cùngvới một hệ thống các đại lý rộng khắp thế giới với hơn 10+ năm kinh nghiệm làmviệc, công ty logistics TPHCM – Trường Thành cam kết mang đến cho doanh nghiệpbạn một dịch vụ tốt nhất và thời gian vận chuyển nhanh nhất Qua nghiên cứu về côngtác quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian qua, có thể rút ra một số kinh nghiệmtrong công tác QTNL tại công ty như sau:

Chính sách tuyển dụng của công ty được xây dựng trên cơ sở tuyển dụng đápứng nhu cầu phỏt triển và hòa nhập, thống nhất và công khai Công ty luôn chào đónnhững ứng viên với tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức tốt và luôn say mơ công việc,không phân biệt tới tín ngưỡng, tôn giáo, giới tính Chính sách đào tạo của công ty xácđịnh hoạt động đào tạo là nội dung quan trọng nhất trong chính sách xây dựng và pháttriển nhân lực

Hoạt động đào tạo tại công ty được thiết kế dựa trên yêu cầu thực tiễn công việcnhằm đảm bảo cho nhân viên có thể áp dụng tối đa kỹ năng, kiến thức được đào tạotrong công việc; từ đó sẽ tăng niềm tin, động lực làm việc, thúc đẩy mỗi cán bộ côngnhân viên không ngừng phát triển khả năng của bản thân để tạo ra cơ hội thăng tiếncho chính mình Chủ trương của công ty là tất cả cán bộ, nhân viên đều có cơ hội thamdự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, quy hoạch phát triểnhàng năm, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao trong công việc và đượccông ty tạo điều kiện hỗ trợ Cơ hội thăng tiến tại công ty là mọi cán bộ nhân viên đềucó cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong công việc Ban lãnh đạo côngty thường xuyên chú trọng đến việc bố trí nguồn lực đảm bảo đúng với trình độ chuyênmôn mà người lao động được đào tạo, bố trí công việc phù hợp với năng lực và kinhnghiệm công tác của người lao động, đảm bảo cho người lao động phát huy được sởtrường của bản thân

Đối với những đãi ngộ của công ty dành cho người lao động: Với mục tiêu đảmbảo và giúp cải thiện về đời sống vật chất, tinh thần của người lao động luôn được banlãnh đạo gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững Các chế độ lươngthưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động, do đó thường xuyên được điều chỉnh

cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tươngxứng với mức độ cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc, tinhthần, thái độ thực thi trách nhiệm của từng chức danh cụ thể và đảm bảo cạnh tranhtrong ngành.

1.4.1.2 Kinh nghiệm của công ty vận tải Knight Logistics

Knight Logistics được biết đến là một trong những công ty xuất nhập khẩu códịch vụ logistic và vận chuyển hàng hóa quốc tế được đánh giá là tốt nhất hiện nay.Công ty luôn được hoạt động trên 3 tiêu chí đánh giá “Nhanh chóng – An toàn – Uytín” Qua nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại công ty, có thể rút một số kinhnghiệm đối với công tác quản trị nhân lực tại công ty như sau:

Lãnh đạo công ty luôn quan tâm, tạo điều kiện nâng cao chất lượng nhân lực,đảm bảo môi trường làm việc và cơ hội phát triển bình đẳng cho toàn bộ cán bộ vàngười lao động tại công ty Chính sách quản trị nhân lực của công ty luôn được quantâm, hướng đến việc đa dạng hóa nhân lực tuyển dụng, tuyển dụng từ nhiều nguồnkhác nhau.

Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng nhân lực được lãnh đạo công ty chú trọngxem xét trên quan điểm không biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác, mọi ứngviên nếu đáp ứng đủ các điều kiện về trình độ chuyên môn, năng lực công tác thì đềuđược ứng tuyển vào làm việc tại công ty Đồng thời, lãnh đạo công ty luôn quan tâmvà tạo điều kiện để NLĐ hòa nhập và thích ứng với môi trường làm việc và công việctại đơn vị, đặc biệt là những người lao động mới được tuyển dụng vào làm việc tạicông ty Công ty cũng thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo thiết thực, cácbuổi thảo luận học hỏi từ kinh nghiệm của nhân viên đi trước và nhiều khóa học kháckết hợp việc quan tâm, hướng dẫn nhân viên làm việc trong giai đoạn mới vào nhậnviệc.

1.4.2 Bài học rút ra đối với công ty Cổ phần Thái Minh

Qua nghiên cứu về kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của 2 doanh nghiệphoạt động cùng lĩnh vực nêu trên, học viên rút ra bài học kinh nghiệm đối với công tycổ phần Thái Minh như sau:

Công ty cổ phần Thái Minh cần quan tâm, tạo điều kiện nâng cao chất lượngnhân lực, đảm bảo môi trường làm việc và cơ hội phát triển bình đẳng cho toàn bộ cán

bộ và người lao động tại công ty Chính sách quản trị nhân lực của công ty phải luônđược quan tâm, hướng đến việc đa dạng hóa nhân lực tuyển dụng, tuyển dụng từ cácsinh viên có thành tích học tập xuất sắc ở các trường Đại học, Cao đẳng, các ứng viêncó kỹ năng thích hợp, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầucông việc được giao

Chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân lực đặc biệt không phân biệt chủngtộc, tôn giáo, giới tính và tuổi tác, mọi ứng viên nếu đáp ứng đủ các điều kiện về trìnhđộ chuyên môn, năng lực công tác thì đều được ứng tuyển vào làm việc tại công ty.Đồng thời, lãnh công ty luôn quan tâm và tạo điều kiện để NLĐ hòa nhập và thích ứngvới môi trường làm việc và công việc tại đơn vị, đặc biệt là những người lao động mớiđược tuyển dụng vào làm việc tại công ty Công ty cũng thường xuyên tổ chức cácchương trình đào tạo thiết thực, các buổi thảo luận học hỏi từ kinh nghiệm của nhânviên đi trước và nhiều khóa học khác kết hợp việc quan tâm, hướng dẫn nhân viên làmviệc trong giai đoạn mới vào nhận việc

Hoạt động đào tạo tại công ty cần được thiết kế dựa trên yêu cầu thực tiễn côngviệc nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể áp dụng tối đa kỹ năng, kiến thức được đàotạo trong công việc; từ đó sẽ tăng niềm tin, động lực làm việc, thúc đẩy mỗi người laođộng không ngừng phát triển khả năng của bản thân để tạo ra cơ hội thăng tiến chochính mình Cần có chủ trương của công ty là tất cả người lao động đều có cơ hội thamdự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, quy hoạch phát triểnhàng năm, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao trong công việc và đượccông ty tạo điều kiện hỗ trợ

Ban lãnh đạo công ty cần phải thường xuyên chú trọng đến việc bố trí nguồnlực đảm bảo đúng với trình độ chuyên môn mà người lao động được đào tạo, bố trícông việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm công tác của người lao động, đảm bảocho người lao động phát huy được sở trường của bản thân.

Kết luận Chương 1

Trong chương 1 đã được học viên tiến hành làm rõ một số cơ sở lý luận đối vớihoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp với việc nêu lên một số khái niệm liênquan đến công tác quản trị nhân lực: khái niệm nhân lực, quản trị nhân lực, học viêncũng nêu lên tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.Chương 1 đã đưa ra các nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực như: hoạt độnghoạch định nhân lực, hoạt động tuyển dụng nhân lực, hoạt động đào tạo và phát triểnnhân lực, hoạt động đánh giá thực hiện công việc, các chế độ đãi ngộ cho người laođộng và môi trường làm việc trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, kết hợp với một sốcác yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, học viên tiếnhành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty trong chương2.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÁI MINH2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Thái Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Thái Minh là công ty cổ phần có 100% vốn góp của tư nhân Công tycó địa chỉ tại số 161 (phòng 02) Khánh Hội, phường 03, Quận 4, thành phố Hồ ChíMinh Công ty cổ phần Thái Minh được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày05/10/1998 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu về lĩnh vực liên quan đến vận tải như dịch vụđại lý tàu biển, dịch vụ đại lý vận tải đường biển, dịch vụ cung ứng tàu biển…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Những năm qua lãnh đạo công ty cổ phần Thái Minh đã có nhiều quan tâm đếnhoạt động quản trị nhân lực, trong đó việc xây dựng cơ cấu tổ chức và tổ chức hoạtđộng theo mô hình tổ chức xây dựng luôn quan tâm và chú trọng, bởi nếu cơ cấu tổchức không đảm bảo thì hiệu quả hoạt động sẽ không cao Có thể xem sơ đồ cơ cấu tổchức của công ty cổ phần Thái Minh theo hình 2.1 dưới đây:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Thái Minh

(Nguồn: Phòng HC-NS, 2022)2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ một số bộ phận

Phó giám đốc

Phó giám đốcPhòng Kinh doanh

Phòng HC-NSP.Marketing

P.Kỹ thuậtP KT-TC

Phòng thương vụ chứng từP Kế hoạch

Bãi Container

Giám đốc

Ban giám đốc: Thay mặt công ty quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của

đơn vị, chịu trách nhiệm trực tiếp chủ đầu tư về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanhvà toàn bộ các lĩnh vực quản lý của công ty.

Phòng Kinh doanh: Lập kế hoạch và triển khai các hoạt động, kế hoạch kinh doanh

của công ty theo dõi, đôn đốc thực hiện, phân tích, tổng hợp và báo cáo số liệu Tổnghợp thông tin, đánh giá và đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chokhách hàng theo yêu cầu đề xuất từ khách hàng Chịu trách nhiệm chính doanh số cũngnhư hoàn thành các chỉ tiêu về kinh doanh của công ty được giao

Phòng Marketing: Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường: Xây dựng chương trình

và tổ chức nghiên cứu thị trường, đánh giá thị trường, chiến lược kinh doanh Thựchiện công tác PR, quảng cáo: Xây dựng các chương trình PR, quảng cáo, truyền thồng,quản lý đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho bộ phận kinh doanh…

Phòng Kế toánTài chính: Thực hiện các nhiệm vụ về công tác tài chính, kế toán: Xây

dựng kế hoạch quản lý thu chi của công ty, đảm bảo các hoạt động tài chính kịp thờicho hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lý thu, nộp tiền, chứng từ, hóa đơn của côngty, đôn đốc, giải quyết thanh toán kịp thời, đúng quy định, đôn đốc, kiểm tra và phốihợp thu cước kịp thời đúng quy định của công ty, thực hiện mốt số chức năng kháctheo quy định được giao.

Phòng Hành chính – Nhân sự: Thực hiện các nhiệm vụ công tác tổ chức lao động

như: tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, duy trì chế độ nề nếp lao động, quản lý công văntheo quy định, thực hiện công tác thi đua khen thưởng… Thực hiện việc chấm công,kiểm tra và chịu trách nhiệm các chế độ thai sản cũng như các chế độ nghỉ việc, chínhsách chung cho toàn thể người lao động trong công ty.

Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp cho Ban Giám đốc công ty về công tác: chủ trì tổ

chức, quản lý, triển khai thực hiện, hướng dẫn và kiểm tra giám sát việc thực hiệnnhưng không giới hạn về công tác: quản lý kỹ thuật vận hành, sửa chữa; sáng kiến cảitiến khoa học, đào tạo nội bộ; quản lý đo lường; tự động các thiết bị máy móc tại cácphòng ban trong toàn công ty.

Phòng kế hoạch: Chịu trách nhiệm việc lên kế hoạch tổ chức sản xuất cũng như mua

sắm trang thiết bị phục vụ cho họat động sản xuất kinh doanh của toàn công ty và thựchiện một số nhiệm vụ khác khác do ban giám đốc giao.

Bộ phận Thương vụ chứng từ: Thực hiện các chức năng về việc hoàn tất các thủ tục,

chứng từ mà công ty tổ chức giao dịch với khách hàng.

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh

Để thấy rõ hơn về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Thái Minh, ta cóbảng số liệu dưới đây:

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2019-2021

ĐVT: Đồng

Doanh thu 310.223.363.714 296.446.557.711 370.298.180.647 -4,4 24,9Chi phí 281.032.847.443 276.346.614.434 342.137.847.469 -1,7 23,8Lợi nhuận

trước thuế 23.181.732.494 17.736.761.790 22.765.541.062 -23,5 28,4

(Nguồn: Phòng KT-TC, 2022)

Qua bảng số liệu 2.1 về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổphần Thái Minh giai đoạn 2019-2021, ta thấy doanh thu giảm trong năm 2020 và tăngmạnh trong năm 2021, cụ thể: doanh thu năm 2020 giảm 4,4% so với năm 2019, đếnnăm 2021 doanh thu của công ty đạt 370.298.180.647 đồng, tăng 24,9% so với năm2020

Chi phí hoạt động trong năm 2021 cũng khá cao, trong đó chi phí hoạt độngtrong năm 2020 giảm 1,7% so với năm 2019 và trong năm 2021 chi phí hoạt động tăng23,8% so với năm 2020 Riêng về lợi nhuận trong năm 2019 có lợi nhuận cao nhất đạt23.181.732.494 đồng, lợi nhuận năm 2020 giảm 23,5% so với năm 2019 và năm 2021lợi nhuận tăng 28,4% so với năm 2021 Có thể thấy mặc dù năm 2021 là năm có ảnhhượng nề của dịch bệnh Covid-19 nhưng tình hình hoạt động của công ty cũng khá ổnđịnh, điều này cho thấy sự nỗ lực và cố gắng của toàn thể lãnh đạo và nhân viên trongcông ty.

2.2 Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Thái Minh

2.2.1 Về số lượng

Số lượng nhân lực đảm bảo sẽ giúp doanh nghiệp nói chung cũng như công ty cổphần Thái Minh nói riêng đảm bảo và duy trì hoạt động SXKD được hiệu quả, bởidoanh nghiệp không thể hoạt động hiệu nếu thiếu hụt lao động, do vậy số lượng nhân

lực đảm bảo rất quan trọng để công ty cổ phần Thái Minh hoàn thành mục tiêu đề racủa mình.

2.2.2 Về cơ cấu

2.2.2.1 Theo giới tính

Việc xác định giói tính của người lao động trong doanh nghiệp luôn được chủ cácdoanh nghiệp nói chung cũng như ban giám đốc công ty cổ phần Thái Minh nói riêngkhá quan tâm và chú trọng, bởi nó ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả hoạt động của côngty Tuỳ vào đặc thù, ngành nghề hoạt động mà mỗi doanh nghiệp sẽ có nhu cầu về tỷlệ giới tính nhân lực khác nhau, thường đối với các công ty hoạt động về lĩnh vực dịch

vụ chủ yếu cần tuyển dụng giới tính nữ, nhưng những công ty hoạt động về lĩnh vựcsản xuất thì chủ yếu là nhu cầu về lao động nam giới là nhiều hơn Qua tìm hiểu về sốlượng giới tính của NLĐ tại công ty cổ phần Thái Minh từ giai đoạn 2019-2021, có thểthấy do đặc thù hoạt động về lĩnh vực vận tải, tàu biển nên chủ yếu là lao động namgiới, lao động nữ chủ yếu làm công việc văn thư, văn phòng nên không nhiều.

Theo báo cáo từ phòng Hành chính Nhân sự của công ty, số lượng lao động nam giớitrong năm 2019 của công ty đạt 120 người, chiếm tỷ lệ 59,6%, lao động nữ đạt 177người, chiếm tỷ lệ 40,4% Đến năm 2020 tổng số lao động nam giới có 135 người,chiếm tỷ lệ 58,3%, trong khi lao động nữ giới chiếm tỷ lẹ 41,7% Tỷ lệ lao động nam,nữ lần lượt trong năm 2021 của công ty đạt tỷ lệ lần lượt là 59,5% và 40,5%.

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, giai đoạn 2019-2021

ĐVT: Người

Giới tính

Số lượngTỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ giới tính người lao động, giai đoạn 2019-2021

(Nguồn: Phòng HC-NS, 2022)2.2.2.2 Theo độ tuổi

Ngoài yếu tố giới tính thì yếu tố về độ tuổi của người lao động cũng luôn ban giámđốc công ty cổ phần Thái Minh rất quan tâm, bởi độ tuổi cũng ảnh hưởng nhiều đếnhiệu quả hoạt động Đối với những lao động có độ tuổi lớn thường sẽ là những làmviệc lâu năm, có kinh nghiệm hơn so với những lao động trẻ tuổi, nhưng bù lại nhữnglao động trẻ sẽ có sự nhiệt huyết và năng động nhiều hơn so với những người trẻ.Chính vì vậy, cơ cấu lao động theo độ tuổi của người lao động tại công ty cổ phầnThái Minh thời gian qua cũng được lãnh đạo quan tâm và chú trọng Có thể thấy độtuổi có nhiều lao động nhất ở công ty chủ yếu tập trung độ tuổi dưới 30 tuổi và 30-40tuổi, đây là 02 lực lượng chủ lực, năng động và khá nhiệt huyết

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giai đoạn 2019-2021

ĐVT: Người

Độ tuổi

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ độ tuổi người lao động, giai đoạn 2019-2021

2.2.2.3 Theo thâm niên công tác

Thâm niên công tác thể hiện sự gắn bó giữa NLĐ với đơn vị, thâm niên càng nhiều thểhiện sự cống hiến và gắn bó với tổ chức của NLĐ càng lớn và ngược lại Để thấy rõhơn về thâm niên công tác của NLĐ tại công ty cổ phần Thái Minh qua các năm, ta cóbảng số liệu dưới đây:

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác, giai đoạn 2019-2021

ĐVT: Người

Thâm niên công tác

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ thâm niên công tác người lao động, giai đoạn 2019-2021

(Nguồn: Phòng HC-NS, 2022)

2.2.3 Về trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn là yếu tố quyết định nhiều đến hiệu quả hoạt động của công tycổ phần Thái Minh, nếu người lao động có trình độ chuyên môn cao chắc chắn hiệuquả công việc sẽ cao, ngược lại nếu trình độ chuyên môn thấp thì hiệu quả không cao.Trình độ chuyên môn người lao động đánh giá được năng lực hoạt động của mỗidoanh nghiệp nói chung cũng như công ty cổ phần Thái Minh nói riêng, do vậy thờigian qua lãnh đạo công ty rất quan tâm và chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyênmôn cho đội ngũ lao động tại đơn vị mình.

Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn của người lao động, giai đoạn 2019-2021

ĐVT: Người

Trình độchuyên môn

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

Tỷ lệ(%)

2019 và năm 2021 trình độ ĐH có 231 người, tăng 7,9% so với năm 2020 Ở trình độĐC-TC có xu hướng tăng nhẹ qua các năm, trong năm 2019 trình độ CĐ-TC có 46người, năm 2020 có 47 người, tăng 2,2% so với năm 2019 và năm 2021 có 50 ngườităng 6,4% so với năm 2020 Riêng trình độ LĐPT chủ yếu là những tài xế, bảo vệ vàđội ngũ giúp việc trong công ty, năm 2019 trình độ LĐPT có 56 người, năm 2020 có63 người, tăng 12,5% so với năm 2019 và năm 2021 tăng thêm 3,2% so với năm 2020.

Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ trình độ chuyên môn người lao động, giai đoạn 2019-2021