LUẬN VĂN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÁC CÔNG TRÌNH NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH BẾN TRE

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG VII MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Các đề tài tham khảo liên quan đến luận văn 2 3. Mục đích nghiên cứu 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 5. Hướng tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 5 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6 7. Kết quả đạt được 6 8. Nội dung của Luận văn 6 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CẤP TỈNH 8 1.1. Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực 8 1.1.1. Khái niệm nhân lực 8 1.1.2. Khái niệm về Quản trị nhân lực 11 1.1.3. Quản trị nhân lực trong Ban QLDA sự nghiệp công lập 12 1.1.4. Mục tiêu của quản trị nhân lực 14 1.1.5. Vai trò của quản trị nhân lực 15 1.2. Nội dung quản trị nhân lực 16 1.2.1. Về phân tích công việc 16 1.2.2. Về hoạch định nhân lực 17 1.2.3. Về tuyển dụng nhân lực 18 1.2.4. Về sử dụng nhân lực 19 1.2.5. Về đánh giá nhân lực 21 1.2.6. Về đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực 24 1.2.7. Cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 26 1.3. Kinh nghiệm thực tiễn tại một số ban quản lý dự án đầu tư và bài học rút ra cho công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng tại tỉnh Bến Tre 27 Kết luận chương I 30 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QLDA 31 2.1. Giới thiệu tổng quan Ban QLDA 31 2.1.1. Thông tin chung 31 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ban QLDA 31 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA 32 2.1.4. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban QLDA 33 2.1.4.1. Chức năng 33 2.1.4.2. Nhiệm vụ và quyền hạn 34 2.2. Thực trạng nhân lực ở Ban QLDA 35 2.2.1. Quy mô tổng thể nhân lực 35 2.2.2. Cơ cấu nhân lực phân theo độ tuổi 37 2.2.3. Cơ cấu nhân lực phân theo giới tính 38 2.2.4. Chất lượng nhân lực của Ban QLDA 39 2.2.4.1. Nhân lực phân theo trình độ chuyên môn 39 2.2.4.2. Nhân lực phân theo trình độ ngoại ngữ công nghệ thông tin 40 2.2.4.3. Nhân lực phân theo ngành nghề đào tạo 41 2.3. Thực trạng quản trị nhân lực trong Ban QLDA 42 2.3.1. Thực trạng phân tích công việc 43 2.3.2. Thực trạng hoạch định nhân lực 43 2.3.3. Thực trạng tuyển dụng nhân lực 45 2.3.4. Thực trạng sử dụng nhân lực 48 2.3.5. Thực trạng đánh giá nhân lực 49 2.3.6. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực 50 2.3.7. Thực trạng cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 53 2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA 56 2.4.1. Những kết quả đạt được 56 2.4.2. Một số hạn chế còn tồn đọng 57 2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế 61 2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan 61 2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan 61 Kết luận chương II 62 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QLDA 64 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Ban QLDA 64 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Ban QLDA 64 3.1.2. Phương hướng phát triển của Ban QLDA 65 3.2. Thời cơ và thách thức 65 3.2.1. Thời cơ 65 3.2.2. Thách thức 66 3.3. Các phương thức hoàn thiện công tác quản trị nhân lưc tại Ban QLDA 67 3.3.1. Phương thức về phân tích công việc 67 3.3.2. Phương thức về hoạch định nhân lực 68 3.3.3. Phương thức về tuyển dụng nhân lực 69 3.3.4. Phương thức về sử dụng nhân lực 71 3.3.5. Phương thức về đánh giá nhân lực 71 3.3.6. Phương thức về đào tạo và phát triển nhân lực 73 3.3.7. Phương thức về cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 75 3.4. Một số kiến nghị 77 3.4.1. Kiến nghị với nhà nước 77 3.4.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Bến tre 77 Kết luận chương III 78 KẾT LUẬN 80 PHỤ LỤC 83 DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ban QLDA 33 Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ cấu nhân lực giai đoạn 2019 – 2023 35 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2023 37 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính giai đoạn 2019 – 2023 38 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2019 – 2023 39 Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2019 – 2023 40 Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ công nghệ thông tin giai đoạn 2019 – 2023 40 Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề đào tạo giai đoạn 2019 – 2023 41 Bảng 2.8: Cơ cấu công chức, viên chức, người lao động giai đoạn 2019 – 2023 41 Bảng 2.9: Đề án vị trí việc làm 43 Bảng 2.10: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2023 50

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ HOÀNG ANH MINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

CÁC CÔNG TRÌNH NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN TỈNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HỒ CHÍ MINH – 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LÊ HOÀNG ANH MINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

CÁC CÔNG TRÌNH NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN

NÔNG THÔN TỈNH BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 8340410

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐỖ VĂN QUANG

HỒ CHÍ MINH - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Họ tên: LÊ HOÀNG ANH MINH;

Mã số học viên: 211800317;

Lớp: 29QLKT-PH;

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế,

Tác giả xin cam kết trước hội đồng bảo vệ đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre” là luận văn được chính tác giả độc lập nghiên

cứu viết ra Những kết quả và các số liệu trong luận văn tốt nghiệp được thực hiệntại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông nghiệp và phát triểnnông thôn tỉnh Bến Tre (Ban QLDA) là trung thực, không sao chép từ các nguồnkhác mà không thể hiện rõ nguồn gốc Tác giả xin cam kết sẽ nhận lãnh tráchnhiệm trước hội đồng về những cam đoan trên

Tác giả

Lê Hoàng Anh Minh

LỜI CÁM ƠN

Để luận văn được hoàn thành đúng kế hoạch, đầu tiên tác giả xin chân thành gửilời tri ân đến quý thầy cô trường Đại học Thủy lợi, đặc biệt là giảng viên hướng dẫn –PGS.TS Đỗ Văn Quang Đặc biệt gửi lời tri ân đến TS Nguyễn Thiện Dũng đã cónhững góp ý chuyên môn quý báu giúp cũng cố vững chắc, làm sáng tỏ những lập luậnchưa mạch lạc, rõ ràng thể hiện trong luận văn Đặc biệt gửi lời cảm ơn sâu sắc đếnPGS.TS Nguyễn Đăng Tính cùng tập thể lớp Thạc sỹ Quản lý Kinh tế khóa 29 năm

2021, trường Đại học Thủy lợi đã tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ tác giả trong suốt quátrình thực hiện luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý lãnh đạo, anh chị em đồng nghiệp ở BanQLDA đã hỗ trợ cung cấp tài liệu, sắp xếp hợp lý thời gian công việc nhằm tạo điềukiện tốt nhất để tác giả tập trung hoàn thành luận văn

Đặc biệt gửi lời cảm ơn đến ba Lê Hoàng Giám, mẹ Phạm Thị Anh Đào, em trai

Lê Hoàng Anh Quân cùng gia đình hai bên nội, ngoại trong thời gian qua đã hết lòngủng hộ tác giả trên con đường học tập, để tác giả có đủ tự tin và dũng khí để thực hiệnước mơ, hoài bảo của mình Trong lần đầu thực hiện luận văn khoa học với khối lượngkiến thức tương đối bao quát và đồ sộ, không tránh khỏi thiếu sót, kính mong hội đồngcùng quý thầy cô, anh chị em góp ý giúp tác giả có thể hoàn chỉnh luận văn tốt hơn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 01 năm 2024

Tác giả

Lê Hoàng Anh Minh

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG VII

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Các đề tài tham khảo liên quan đến luận văn 2

3 Mục đích nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Hướng tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

7 Kết quả đạt được 6

8 Nội dung của Luận văn 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CẤP TỈNH 8

1.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực 8

1.1.1 Khái niệm nhân lực 8

1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực 11

1.1.3 Quản trị nhân lực trong Ban QLDA sự nghiệp công lập 12

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nhân lực 14

1.1.5 Vai trò của quản trị nhân lực 15

1.2 Nội dung quản trị nhân lực 16

1.2.1 Về phân tích công việc 16

1.2.2 Về hoạch định nhân lực 17

1.2.3 Về tuyển dụng nhân lực 18

1.2.4 Về sử dụng nhân lực 19

1.2.5 Về đánh giá nhân lực 21

1.2.6 Về đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực 24

1.2.7 Cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 26

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn tại một số ban quản lý dự án đầu tư và bài học rút ra cho công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng tại tỉnh Bến Tre 27

Kết luận chương I 30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QLDA 31

2.1 Giới thiệu tổng quan Ban QLDA 31

2.1.1 Thông tin chung 31

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ban QLDA 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA 32

2.1.4 Vị trí, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban QLDA 33

2.1.4.1 Chức năng 33

2.1.4.2 Nhiệm vụ và quyền hạn 34

2.2 Thực trạng nhân lực ở Ban QLDA 35

2.2.1 Quy mô tổng thể nhân lực 35

2.2.2 Cơ cấu nhân lực phân theo độ tuổi 37

2.2.3 Cơ cấu nhân lực phân theo giới tính 38

2.2.4 Chất lượng nhân lực của Ban QLDA 39

2.2.4.1 Nhân lực phân theo trình độ chuyên môn 39

2.2.4.2 Nhân lực phân theo trình độ ngoại ngữ - công nghệ thông tin 40

2.2.4.3 Nhân lực phân theo ngành nghề đào tạo 41

2.3 Thực trạng quản trị nhân lực trong Ban QLDA 42

2.3.1 Thực trạng phân tích công việc 43

2.3.2 Thực trạng hoạch định nhân lực 43

2.3.3 Thực trạng tuyển dụng nhân lực 45

2.3.4 Thực trạng sử dụng nhân lực 48

2.3.5 Thực trạng đánh giá nhân lực 49

2.3.6 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực 50

2.3.7 Thực trạng cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 53

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA 56

2.4.1 Những kết quả đạt được 56

2.4.2 Một số hạn chế còn tồn đọng 57

2.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế 61

2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan 61

2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan 61

Kết luận chương II 62

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QLDA 64

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Ban QLDA 64

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ban QLDA 64

3.1.2 Phương hướng phát triển của Ban QLDA 65

3.2 Thời cơ và thách thức 65

3.2.1 Thời cơ 65

3.2.2 Thách thức 66

3.3 Các phương thức hoàn thiện công tác quản trị nhân lưc tại Ban QLDA 67

3.3.1 Phương thức về phân tích công việc 67

3.3.2 Phương thức về hoạch định nhân lực 68

3.3.3 Phương thức về tuyển dụng nhân lực 69

3.3.4 Phương thức về sử dụng nhân lực 71

3.3.5 Phương thức về đánh giá nhân lực 71

3.3.6 Phương thức về đào tạo và phát triển nhân lực 73

3.3.7 Phương thức về cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động 75

3.4 Một số kiến nghị 77

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước 77

3.4.2 Kiến nghị với UBND tỉnh Bến tre 77

Kết luận chương III 78

KẾT LUẬN 80

PHỤ LỤC 83

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ban QLDA 33

Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ cấu nhân lực giai đoạn 2019 – 2023 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2023 37

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính giai đoạn 2019 – 2023 38

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2019 – 2023 39

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2019 – 2023 40

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ công nghệ thông tin giai đoạn 2019 – 2023 40 Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề đào tạo giai đoạn 2019 – 2023 41

Bảng 2.8: Cơ cấu công chức, viên chức, người lao động giai đoạn 2019 – 2023 41

Bảng 2.9: Đề án vị trí việc làm 43

Bảng 2.10: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2023 50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các Mác (Karl Marx) định nghĩa khái niệm “cạnh tranh” như sau: Cạnh tranh là

động lực thúc đẩy sự phát triển của các thành phần kinh tế nằm trong nền kinh tế thịtrường, góp phần xoá bỏ bất công, chống độc quyền, bất hợp lý trong kinh doanh Tronggiai đoạn nền kinh tế thị trường đang phát triển như vũ bão, từ đó dẫn đến việc cạnh tranhngày càng một quyết liệt giữa các thành phần tham gia vào nền kinh tế Trong hoàn cảnhnhư thế đòi hỏi bất cứ tổ chức nào cũng phải có tầm nhìn chiến lược để định hướng sự tồntại và phát triển vững bền theo thời gian Công việc quản trị được xem là khâu then chốtquyết định đến sự sống còn của bất cứ tổ chức nào Đồng thời, công việc này cũng là mộttrong những thử thách khó khăn đối với nhà quản trị

Nếu tổ chức không quan tâm đến việc quản trị nhân lực, không kịp thời tháo gỡnhững khó khăn, vướng mắc, những tình huống phát sinh cũng như khôn khéo xử trí cácvấn đề liên quan đến con người thì khó lòng có thể phát triển tổ chức theo đúng địnhhướng phát triển đã đề ra

Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông nghiệp và phát triển nôngthôn tỉnh Bến Tre hiện nay trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre, tiền thân là Banquản lý dự án chuyên nghành Nông nghiệp và Phát triển nông thôn trực thuộc Sở Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre vinh dự là một trong những Ban QLDA sựnghiệp công lập được thành thành lập nhằm mục tiêu quản lý vốn ngân sách các dự ánđầu tư xây dựng thuộc ngành Nông nghiệp tại tỉnh Bến Tre

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Ban QLDA đã thu về được nhiềuthành tựu nhất định đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của tỉnh nhà Tuy nhiên,công tác quản trị nhân lực hiện vẫn chưa đạt được hiệu quả quản lý tối ưu, hiện vẫn còntồn tại một số điểm bất cập cần phải hoàn thiện vào thời gian tới Những vấn đề này vốn

đã xuất hiện từ lâu nhưng đến nay vẫn chưa được quan tâm giải quyết dứt điểm, hoặc việc

xử lý chỉ mang tính chất tạm thời, đối phó, qua loa hình thức, không mang tính bền vững,xây dựng, lâu bền thể hiện ở mức độ thống nhất chưa cao, chưa thỏa mãn được kỳ vọngcủa hầu hết nhân lực trong Ban QLDA

Áp lực từ việc giải ngân vốn đầu tư công ngày một đè nặng lên bộ máy của BanQLDA trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2023 Ta có các mốc giải ngân ấntượng như sau: 2017: 261 tỷ đồng, 2018: 383 tỷ đồng, 2019: 464 tỷ đồng, 2020: 840 tỷđồng, 2021: 761 tỷ đồng, 2022: 593 tỷ đồng, 2023 : 853 tỷ đồng (số liệu báo cáo BanQLDA) Từ số liệu trên ta nhận thấy số tiền giải ngân tăng từ 261 tỷ đồng năm 2017 lênđến 853 tỷ đồng năm 2023 (gấp 3,2 lần so với năm 2017), chỉ bị tác động của dịch Covidnên mới giảm sút còn 593 tỷ đồng vào năm 2022 (vẫn gấp 2,2 lần năm 2017) Trong khi

đó lực lượng nhân lực của Ban QLDA tăng chậm từ 32 nhân lực năm 2018 lên 39 nhânlực năm 2022 (tăng 7 nhân lực, trung bình 0,3%/năm) Sự gia tăng không cân xứng giữakhối lượng công việc và nhân lực thực hiện gây ra nhiều áp lực làm cho năng suất laođộng bị giảm, tâm lý nhân lực hoang mang Trong khi đó các phòng vừa được cơ cấu lạichưa thực sự phối hợp làm việc nhịp nhàng ăn khớp nhằm đạt năng suất và hiệu quả côngviệc tối ưu, việc này thể hiện rõ nét qua hệ thống thông tin bất đối xứng, thiếu đồng bộngay trong nội bộ Ban QLDA Bên cạnh đó một vài nhân lực trụ cột đã về hưu, không kýlại hợp đồng lao động tiếp tục hỗ trợ giúp việc cho Ban QLDA Đặc biệt có thể kể đến vaitrò chức năng của phòng Kỹ thuật – Thẩm định thể hiện còn mờ nhạt, chưa đúng theo ý

đồ và mục đích mà cấp thẩm quyền mong muốn Hồ sơ năng lực của Ban còn mỏng, chưathực sự quan tâm chú trọng đến việc đào tạo, phát triển nâng cao năng lực để các cá nhân

có thực lực tương đồng với nhau và ngang tầm nhiệm vụ được giao

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của công việc quản trị nhân lực ở Ban

QLDA ở thời điểm này nên tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre” làm luận văn tốt nghiệp.

2 Các đề tài tham khảo liên quan đến luận văn

Bài toán về quản trị và sử dụng hiệu quả nhân lực đã có từ lâu, vấn đề này cũng thuhút sự chú ý quan tâm của nhiều nhà quản lý cả trong và ngoài nước Đặc biệt trong thờigian này, chính phủ Việt Nam đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích công dân họctập và tham gia các chương trình đầu tư khởi nghiệp Khi đề cập đến khởi nghiệp, yếu tốquan trọng và cũng là bài toán khó đối với các doanh nhân trẻ chính là vấn đề quản lýhiệu quả con người Đó cũng là nguyên nhân trong thời gian này, lượng sách giáo trình,sách tham khảo, luận văn và các bài báo, tạp chí khoa học viết về chủ đề khởi nghiệp xuấthiện với số lượng và tần xuất khá thường xuyên Có thể nêu ra một số luận văn tiêu biểuviết về đề tài này ở cả hai khu vực tư nhân và nhà nước, cụ thể như sau:

- Luận văn của tác giả Trần Thị Ngọc Hằng năm 2012 [1] “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An” – Luận

văn Thạc sĩ đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lựctrong tổ chức; Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự

án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An, xác định những mặt làm tốt bên cạnh những tồn tại,hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại; Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt độngquản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An

- Luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sở Ngoại vụ tỉnh Bình Dương” của tác giả Võ Thành Nhân năm 2021 [2], Trường Đại học Trà Vinh.

- Đề tài khoa học cấp Bộ của tác giả Nguyễn Duy Bắc chủ biên năm 2013 [3] “Đặc điểm của con người Việt Nam trong việc quản lý nhân lực ở nước ta hiện nay” – Đề tài

trên đã nêu lên được những đặc trưng cơ bản về dân tộc Việt Nam, chỉ ra các ưu nhượcđiểm để từ đó đưa ra các phương thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực chấtlượng cao ở nước ta nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của thời kỳ đổi mới đất nước

- Luận văn của tác giả Lại Thị Minh Nhân năm 2015, Trường Đại Học Kinh tế, Hà

Nội [4] “Quản lý nhân lực ở Sở Nội vụ thuộc tỉnh Hà Giang” – Nội dung luận văn đã tóm

lược được cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức nhà

nước Trên cơ sở những phân tích và đánh giá của mình tác giả đã chỉ ra được những mặtmạnh và mặt yếu của công tác quản trị nhân lực tại Sở Nội vụ tỉnh Hà Giang trongkhoảng thời gian nghiên cứu Tuy nhiên, luận văn vẫn còn một số thiếu sót như chưa đưa

ra được các chế độ chính sách cụ thể đối với người lao động trong Ban QLDA, mặt hạnchế của từng khâu trong công tác quản trị nhân lực

- Alagaraja, M., & Wang, J (2012) [5] “Phát triển mô hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia: Trường hợp của Ấn Độ và Trung Quốc.” Tạp chí Phát triển Nguồn Nhân lực, trang 407-429.

- Awel, A.M (2013) [6] “Mối quan hệ lâu bền giữa vốn con người và tăng trưởng kinh tế ở Thụy Điển”, bài báo MRPA số 45183 (2013).

- ILO (2016) [7] “Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) trong quá trình chuyển đổi: Góc nhìn của doanh nghiệp và sinh viên.”

Xét về mặt tổng thể, những tác giả của các công trình nghiên cứu khoa học kể trên

đã tiếp cận và phân tích công tác quản trị nhân lực từ nhiều góc nhìn khác nhau Họ đãđưa ra những giải pháp thích hợp nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, hiệu quảquản lý con người nói chung ở cả hai khu vực công và tư

Những kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn đó đã đặt nền móng làm tiền đề choviệc đổi mới và cải tiến công tác quản trị nhân lực trong tương lai Bên cạnh đó, các côngtrình nghiên cứu khoa học nêu trên còn thiếu những hướng dẫn mang tính hệ thống và chitiết về công tác quản trị nhân lực tại một đơn vị sự nghiệp công lập, cụ thể là một tổ chứcquản lý dự án đầu tư xây dựng như Ban QLDA trong tỉnh Bến Tre

Vì những kết quả khả quan đã đạt được cùng một vài thiếu sót nêu trên, tác giả xinphép được kế thừa và tiếp nhận có sàng lọc những kết quả của các công trình đã công bố

có liên quan đến đề tài nhằm phục vụ mục đích thực hiện luận văn của mình

Những công trình nghiên cứu nêu trên đã phần nào cơ bản hệ thống được cơ sở lýluận về công tác quản trị nhân lực ở một trong hai khu vực nhà nước và tư nhân Tuy

nhiên, các phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực và giải pháp hoàn thiện cũngchỉ tập trung gói gọn ở hai khu vực này Chính vì lẽ đó, tác giả nhận thấy có một số giảipháp có thể áp dụng thay thế hoặc bù khuyết cho nhau nhằm mục đích tối ưu hóa hoạtđộng quản trị nhân lực ở cả hai khu vực Đồng thời tác giả cũng muốn so sánh để làm rõthêm sự khác biệt, đặc trưng cơ bản trong công tác quản trị nhân lực ở hai khu vực này.

3 Mục đích nghiên cứu

- Mục đích: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong các tổ chức

+ Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ban QLDA, xác định mặtmạnh, các điểm còn hạn chế và nguyên nhân của những điểm yếu

+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại Ban QLDA.Luận văn chủ yếu tập trung đánh giá, phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại BanQLDA, nhằm mục tiêu tìm ra những nhược điểm và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giảipháp thực tế để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA và các hệ thống tổchức có cơ cấu tưng tự

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xâydựng các công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre

- Đối tượng điều tra: Tập thể nhân lực trong Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng cáccông trình nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA cấp tỉnh.

- Phạm vi về không gian: Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông

nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Bến Tre

- Phạm vi về thời gian: Thu thập thông tin, số liệu trong khoảng thời gian từ năm

2019 đến năm 2023 được dùng để phân tích, xử lý, đánh giá Đề xuất giải pháp cho giaiđoạn từ năm 2024 đến năm 2028

5 Hướng tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Hướng tiếp cận

- Tiếp cận kế thừa: Nội dung luận văn sử dụng lại và thừa kế những tài liệu sẵn có

về lĩnh vực đang thực hiện nghiên cứu, dựa trên những thông tin, tài liệu đã có để sàng lọc

và phát triển thành những dữ liệu cần thiết hỗ trợ việc nghiên cứu đạt kết quả tối ưu.Chương tổng quan nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kế thừa một số kết quả đã có từtrước Việc áp dụng phương pháp này nhằm mục tiêu tiết kiệm thời gian và chi phí, hạnchế đến mức thấp nhất sự chồng chéo thông tin khi thực hiện đề tài

- Tiếp cận có hệ thống: Tiếp cận từ lịch sử hình thành và phát triển, cơ sở lý luận,

pháp lý đến những nghiên cứu đã được vận dụng vào thực tiễn

5.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu: Sử dụng tài liệu thu thập được từ Ban QLDA.

- Phương pháp phân tích: Dữ liệu được sàng lọc và xử lý Sau đó cho ra kết quả, từ

kết quả phân tích được đưa ra nhận xét đánh giá và kết luận

- Phương pháp so sánh: Sử dụng các số liệu thu thập được đưa ra so sánh theo chuỗi

thời gian để có được cái nhìn tổng quát, nhận thấy được xu hướng cũng như những vấn đềcòn hạn chế

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

6.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài một lần nữa khẳng định mức độ quan trọng của công tác quản trị nhân lựcđồng thời giản lược, hệ thống hóa lại cơ sở lý luận một cách khoa học, dễ đọc, dễ học, dễhiểu và phù hợp trong thời gian hiện tại.

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Dựa trên cơ sở lý luận khoa học về thuyết quản trị nhân lực để đi sâu phân tích thựctrạng quản trị nhân lực tại Ban QLDA nhằm mục đích làm sáng tỏ những mặt mạnh, điểmcòn hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA Đồng thời đề ra các biện phápsát thực với tình hình Ban QLDA nhằm tăng cường và nâng cao chất lượng quản trị nhânlực tại Ban QLDA, góp phần gia tăng năng suất lao động, mang lại hiệu quả quản lý choBan QLDA

8 Nội dung của Luận văn

Luận văn được cấu trúc thành 3 chương, với những nội dung chính như sau:

- Chương I Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý

dự án đầu tư cấp tỉnh Nội dung trọng tâm của chương I là trình bày những lý luận vềnhân lực, tổng thể về việc quản trị nhân lực và công tác quản trị nhân lực trong BanQLDA sự nghiệp công lập, một vài yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

- Chương II Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA Chương II trìnhbày khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Ban QLDA, cơ cấu tổ chức, vị trí,

chức năng và nhiệm vụ của Ban QLDA Nội dung chương II chủ yếu chỉ ra thực trạngcông tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA, từ đó nhìn nhận đúng các hạn chế và xác địnhchính xác nguyên nhân trong công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA.

- Chương III Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA.Nội dung cốt lõi được trình bày trong chương III là đề xuất một số giải pháp thực tiễn đểhoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ban QLDA, đồng thời đưa ra đề xuất kiến nghịđối với Nhà nước và Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre trong lĩnh vực quản trị nhân lực nhằmđưa ra những gợi ý hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại các tổ chức quản lý dự án đầu

tư nói chung, tại Ban QLDA nói riêng

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CẤP TỈNH

1.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Khái niệm nhân lực được đề cập vào đầu những năm 1900 và được biết đến rộng rãihơn vào những năm 1980 của thế kỷ XX khi có sự chuyển biến cơ bản về cách thức quảntrị và sử dụng con người trong nền kinh tế thị trường Với phương thức quản lý nhân lựcthời gian trước có các đặc trưng chủ yếu coi nhân lực như nô lệ, là công cụ để thi hànhmệnh lệnh và người chủ tìm mọi cách vắt kiệt sức lao động của họ để nâng cao năng suấtđồng thời cắt giảm chi phí đến mức tối thiểu Cách thức quản lý như vậy dẫn đến hậu quả

là người lao động ngày càng bất mãn, làm việc với hình thức chống đối ngầm và năngsuất lao động ngày một giảm đi Chứng kiến kết quả doanh thu ngày một đi xuống, chủlao động càng ra sức áp bước bốc lột người lao động hơn nữa Tức nước vỡ bờ, theo đúng

như lời cụ Mác từng nói: “nơi nào có áp bức, nơi đó có đấu tranh”, vì không thể chịu

đựng thêm nữa chế độ bóc lột tàn ác của giai cấp tư sản, các cuộc đấu tranh đình công, bãicông của công nhân trên toàn thế giới đã bùng lên mạnh mẽ với đòi hỏi bức thiết là tănglương, giảm giờ làm Tiếp theo đó là sự ra đời của tổ chức công đoàn, cơ quan đại diệncho giai cấp công nhân Các nhà quản lý bắt đầu nhận thức được sự cực đoan trong côngtác quản trị và sử dụng lao động của mình Bắt đầu từ những năm 1980 đến nay, họ đãthay đổi phương thức quản trị nhân lực một cách công bằng và khoa học, với tính chấtmềm dẻo và linh động hơn, người sử dụng lao động tạo điều kiện và môi trường làm việcthuận lợi để người lao động phát huy khả năng, sở trường của mình để họ an tâm cốnghiến sức lực và tinh thần cho công việc nhằm đạt được hiệu quả lao động tối ưu nhất Hiệu quả lao động tối ưu nhằm mục đích hài hòa lợi ích giữa người lao động vàngười sử dụng lao động đồng thời đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.Nếu như lợi ích của một trong hai bên không được thỏa đáng thì khả năng giải thể tổ chứcchỉ còn phụ thuộc vào thời gian Chính vì vậy, có thể nói rằng sự xuất hiện của thuật ngữ

“nhân lực” là một trong những cột mốc quan trọng đánh dấu ưu thế phát triển vượt trội

của phương thức quản trị nhân lực mới thay thế cách thức quản lý nhân lực lúc trước

Thuật ngữ “nhân lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau như:

- Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) [8], “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người đang trong độ tuổi lao động và đồng thời có khả năng tham gia lao động” Nguồn nhân lực được giải thích là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho

sự phát triển xã hội, bao gồm lực lượng dân số trong độ tuổi lao động, nguồn lực này cókhả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội Tức là để tham gia vào quá trình laođộng cần đáp ứng đủ các yêu cầu về thể lực và trí lực cũng như các kỹ năng nghề nghiệpcần thiết

- Trong báo cáo của Liên Hợp quốc (UN) [9] đã đưa ra khái niệm: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện

có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Như vậy,

nguồn lực con người đang đề cập đến được xem như một nguồn vốn trong số các nguồntài nguyên vật chất khác: Vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

- Trong giáo trình Quản trị nhân lực – Đại học kinh tế quốc dân 2007 của tác giả

Nguyễn Ngọc Quân [10] có đề cập đến khái niệm nhân lực: “Nguồn nhân lực bao gồm tập thể người lao động làm việc trong một tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này bao gồm cả trí lực và thể lực.”

+ Trí lực thể hiện khả năng tư duy lập luận, năng lực phân tích đánh giá, nhận thứccủa não bộ, khả năng ghi nhớ và tiếp thu kiến thức của con người

+ Thể lực thể hiện sức mạnh cơ bắp, sức bền, khả năng lao động sản xuất bằng chântay của con người

+ Trí lực và thể lực ở mỗi người đều khác nhau, năng lực này mạnh hay yếu phụthuộc vào di truyền, độ tuổi, giới tính và các yếu tố môi trường sống

Theo tác giả Niclolas Henry[11] (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ

10 năm 2007) đã đưa ra khái niệm như sau: “Nhân lực là nguồn lực con người của những

tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới” Như vậy, nhân lực trong phát biểu trên được hiểu như một nguồn

lực với các yếu tố vật chất, tinh thần cấu thành nguồn lực phục vụ cho sự phát triển chungcủa các tổ chức

Chúng ta có thể kết luận nhân lực là yếu tố then chốt đóng vai trò quyết định đến sựsống còn của một tổ chức Chính vì thế mà nhà quản lý phải quan tâm phát triển nguồnlực con người nhằm đảm bảo duy trì sự tồn tại ổn định, bền vững và phát triển của tổ chức

ở cả hiện tại và tương lai

- Vị trí, vai trò của nhân lực đối với tổ chức

Nhân lực là nguồn lực không thể thiếu có vai trò quan trọng nhất đóng góp cho sựphát triển của nền kinh tế thị trường ở bất cứ nơi đâu Vai trò đó được thể hiện ở nhữngkhía cạnh cụ thể như sau:

Trước hết, nhân lực là yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, có vaitrò điều chỉnh nền kinh tế, thay đổi mô hình tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh, hỗ trợ pháttriển nhanh, hiệu quả và bền vững

Tiếp theo, nhân lực là điều kiện cần trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế Quátrình đồng bộ hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra và tiếp tục phát triển nhanh về quy

mô lẫn hình thức, việc này có tác động ngày một phức tạp đan xen nhiều cơ hội lẫn khókhăn thách thức Vì lẽ đó, công tác phát triển nhân lực chất lượng cao trở thành nhân tốquyết định sự phát triển của các quốc gia

Kế đến là, xã hội liên tục đổi mới và tiến lên, các tổ chức phải không ngừng thay đổi

để tồn tại và phát triển, trong những nguồn lực cốt lõi thì khả năng phát triển nguồn lựccon người là vô tận Do đó nếu như biết khai thác và sử dụng hợp lý, nguồn nhân lực có

thể sản xuất ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, đáp ứng nhu cầu cuộc sống ngày mộtnâng cao của con người

Cuối cùng, như Cụ Mác từng khẳng định “Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển”, từ đó ta có thể nhận định rằng cùng với khoa học - công nghệ, vốn đầu tư, nhân lực

đóng vai trò là nguồn lực quyết định đến sự thành bại trong công cuộc đổi mới toàn diệnnền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa mà Nhà nước ta đang xây dựng

Tóm lại, nhìn lại toàn bộ lịch sử phát triển của con người, trải qua quá trình tiến hóahàng triệu năm con người đã tích lũy cho nòi giống mình những kỹ năng ưu việt, từ việcsăn bắt, hái lượm đến kỹ năng lao động sản xuất Như vậy, có thể khẳng định rằng conngười là nhân tố quan trọng bậc nhất quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội

1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năngnhằm thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người của một tổ chức nhằmđạt được kết quả tối ưu cho cho tổ chức và con người của tổ chức đó

Xét về nội dung hoạt động thì quản trị nhân lực là việc chiêu mộ, tuyển chọn, duytrì, phát triển, sử dụng và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức nhằm thuhút, xây dựng và phát triển, sử dụng, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợpvới yêu cầu của tổ chức cả về chất và lượng

Xét về bản chất thì quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vinội bộ một tổ chức, là cách thức ứng xử của tổ chức đối với nhân lực Nói cách khác, nhàquản trị chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức, giúp con người thực hiện công việc,chi trả thù lao tương xứng với sức lao động của họ và xử lý những vấn đề liên quan

Theo nhận định của giáo sư Felix Migro [12] cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể.”

Tóm lại, quản trị nhân lực là hệ thống những triết lý, chính sách và hoạt động chứcnăng về thu hút, đào tạo và phát triển con người của một tổ chức nhằm mục đích đạt đượckết quả tối ưu cho nhân lực lẫn tổ chức Kết quả tối ưu được nói đến không phải hiệu quảtuyệt đối về mặt kinh tế mà là điểm cân bằng hài hòa giữa lợi ích và chi phí, phụ thuộc vàopháp luật và thỏa thuận giữa hai bên Trong khi đó hiệu quả tuyệt đối về mặt kinh tế ám chỉlợi ích là cao nhất và chi phí là thấp nhất.

1.1.3 Quản trị nhân lực trong Ban QLDA sự nghiệp công lập

Ban QLDA sự nghiệp công lập là tổ chức do cơ quan Nhà nước có thẩm quyềnthành lập, Ban QLDA này hoạt động tuân theo quy định của pháp luật hiện hành, có tưcách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công phục vụ nhân dân, hỗ trợ quản lý nhà nước

Ban QLDA sự nghiệp công lập được phân thành hai loại chính như sau:

Loại thứ nhất, Ban QLDA sự nghiệp công lập tự chủ một phần, có nghĩa rằng BanQLDA chưa được giao toàn quyền tự chủ về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộmáy, nhân lực

Loại thứ nhì, Ban QLDA sự nghiệp công lập tự chủ hoàn toàn, đồng nghĩa với việcBan QLDA được giao toàn quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động củaBan QLDA

Ban QLDA sự nghiệp công lập là một tổ chức hoạt động vì mục đích phục vụ xã hội

là chính, Ban QLDA được tự chủ về tài chính, sản phẩm công việc mang tính lợi íchchung và bền vững Hoạt động ở các Ban QLDA sự nghiệp công lập luôn đồng bộ vớinhững chương trình mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước

Nhân lực trong Ban QLDA sự nghiệp công lập bao gồm: Người lao động, viên chức

và công chức lãnh đạo đứng đầu Ban QLDA

Người lao động trong Ban QLDA sự nghiệp công lập là người thực hiện một số loạicông việc cụ thể trong hợp đồng lao động theo quy định của pháp luật

Viên chức làm việc trong Ban QLDA sự nghiệp công lập là công dân quốc tịch ViệtNam được tuyển dụng theo đề án vị trí việc làm, làm việc theo chế độ hợp đồng, lãnhlương từ quỹ lương thuộc Ban QLDA theo quy định của pháp luật hiện hành.

Lãnh đạo làm việc trong Ban QLDA sự nghiệp công lập là công chức có quốc tịchViệt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ chức danh quản lý vào BanQLDA, lãnh lương từ quỹ lương của Ban QLDA theo quy định của pháp luật hiện hành.Các đặc điểm trong quản trị nhân lực trong hai khu vực Nhà nước và tư nhân đượcđưa ra so sánh như sau:

- Giống nhau:

+ Quản trị nhân lực có thể được hiểu là những hoạt động, chính sách, các quyết địnhquản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người quản lý và nhân lực đểthực hiện các mục tiêu của tổ chức Để công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả đòihỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược và gắn chiến lược khớp với các mục tiêuphát triển của tổ chức

+ Hoạt động quản trị nhân lực được diễn ra nhằm mục đích giúp tổ chức sử dụngmột cách hiệu quả nhất nguồn lực con người, nhằm mục đích tăng năng suất, chất lượngcông việc Từ đó, gia tăng lợi nhuận, tạo ra thặng dư cho tổ chức

+ Quản trị nhân lực giúp người lao động có được công ăn việc làm, thu nhập Hơnthế nữa, quản trị nhân lực còn đưa ra các giải pháp nhằm đào tạo, giáo dục, khuyến khíchngười lao động phát triển theo định hướng phù hợp đáp ứng tiến bộ xã hội, làm trong sạchmôi trường xã hội

- Khác nhau:

+ Khu vực tư nhân đặt mục tiêu quản trị nhân lực lấy hiệu quả tài chính đặt lên trênhết trong khi đó ở khu vực Nhà nước lấy mục tiêu hiệu quả về mặt kinh tế - xã hội làmtrọng tâm

+ Sự linh động, mềm dẻo trong những quyết định quản trị được các doanh nghiệp tưnhân áp dụng một cách hiệu quả và nhanh gọn, trong khi đó trong khu vực Nhà nướcthường ra quyết định quản trị chậm chạp và cứng nhắc Nguyên nhân của sự kém linhhoạt này ở phía Nhà nước nằm ở cam kết về trách nhiệm công việc Qua đó, ta thấy rằngthất bại của một doanh nghiệp chính là thất bại của lãnh đạo doanh nghiệp đó, còn sai lầmcủa một tổ chức công được quy kết cho tập thể tổ chức đó.

+ Quy mô quản lý và sự liên kết: Khu vực Nhà nước có quy mô quản lý tương đốirộng, bao gồm nhiều lĩnh vực và có sự liên kết đồng bộ, hệ thống liên thông một cách chặtchẽ, mức độ chuyên môn hóa thấp, mỗi vị trí có thể kiêm nhiều nhiệm vụ khác nhau.Trong khi đó khu vực tư nhân có quy mô nhỏ hơn, mức độ chuyên môn hóa cao hơn, tiếndần đến đơn nhiệm

+ Dễ đến dễ đi chính là sự thực dụng của nhà quản trị doanh nghiệp, trong khu vựcnày thường xuyên thực hiện việc kiểm tra năng lực đột xuất hoặc định kỳ nhằm sàn lọcnhân lực, sa thải và tuyển mới, điều này chính là thực tế cạnh tranh gay gắt có thắng cóbại chứ không đơn thuần dừng lại ở mức độ hình thức đối phó như trong khu vực nhànước Tuy nhiên, sở dĩ có sự khác biệt như vậy là do tính chất công việc ở hai khu vựcđồng thời công sức nhân lực bỏ ra và lợi ích nhận lại cũng hoàn toàn khác nhau

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Công tác quản trị nhận lực bao gồm những mục tiêu cụ thể như sau:

Một là mục tiêu kinh tế: Hoạt động quản trị nhân lực được diễn ra nhằm mục đíchgiúp tổ chức sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực con người, từ đó tăng năng suất,chất lượng công việc

Hai là mục tiêu xã hội: Quản trị nhân lực giúp người lao động có công ăn việc làmtăng thu nhập Bên cạnh đó, quản trị nhân lực còn cung cấp các giải pháp nhằm đào tạo,giáo dục, động viên thúc đẩy người lao động phát triển phù hợp đáp ứng tiến bộ xã hội,làm trong sạch môi trường xã hội

Ba là mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân lực là một bộ phận củaquản trị tổ chức đồng thời nó cũng được xem là một phương tiện để khai thác và sử dụng

có hiệu quả nguồn lực bên trong của tổ chức, nhằm đáp ứng yêu cầu về tính hiệu quả vànhất quán của bộ máy quản trị nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Bốn là mục tiêu cá nhân: Các nguồn lực được sử dụng nhằm mục đích chính là pháttriển tổ chức, đồng thời có thể đáp ứng hỗ trợ các mục tiêu riêng của mỗi nhân lực Việcđáp ứng các mục tiêu cá nhân nhằm thúc đẩy, động viên sự cố gắng tận tụy trong thựchiện công việc của nhân lực, góp phần tích cực vào việc hoàn thành các mục tiêu chungcủa tổ chức

1.1.5 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò then chốt trong hoạt động của các tổ chức Quản trị nhânlực hiệu quả sẽ giúp tổ chức tồn tại bền vững và ngày một phát triển Những vai trò chínhcủa quản trị nhân lực như sau:

Thứ nhất, vai trò quan trọng nhất của quản trị nhân lực đó chính là giúp xây dựng,định hướng cũng như giám sát bộ máy nhân lực trong tổ chức hoạt động đúng với mụctiêu chiến lược đã đề ra Tổ chức cần cải tiến tổ chức theo hướng đề cao chất lượng, xây

dựng con người phải vừa “hồng”, vừa “chuyên”, chính là vừa phải có đạo đức, vừa phải

có trình độ chuyên môn Nói cụ thể là phải có đức và tài, trong đó tập trung vào yếu tốcon người, những người mang tính quyết định đến sự sống còn của tổ chức

Thứ nhì, quản trị nhân lực hiệu quả tạo hiệu ứng tích cực tác động đến môi trườnglàm việc, động viên nâng cao tinh thần làm việc của nhân lực, khơi dậy tinh thần đoàn kếtgắn bó, tạo sự kết nối giữa các nhân lực với nhau và với tổ chức, nâng cao năng suất laođộng và gia tăng hiệu quả kinh tế Một nhà quản trị giỏi có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có sự giám sát, kiểm tra hiện đại vẫn có khả năng thất bạinếu không biết tuyển chọn đúng người vào đúng vị trí việc làm, không biết cách khích lệtinh thần làm việc của nhân lực, không xây dựng được môi trường làm việc thân thiệnnăng động và không kết nối được với từng cá nhân trong tổ chức, thấu hiểu tâm tư nguyện

vọng của từng con người để từ đó xây dựng sơ đồ phát triển dành riêng cho họ Vì vậynhà quản trị không chỉ biết cách làm việc mà còn hòa hợp với mọi người, thấu hiểu conngười làm việc với mình, từ đó có thể tranh thủ được sự ủng hộ của mọi người, thúc đẩy

họ hăng say với công việc và cùng nhau phấn đấu để thực hiện các mục tiêu chung của tổchức cũng như các mục tiêu cá nhân

Thứ ba, việc quản trị nhân lực là nó còn thể hiện bộ mặt của tổ chức Một tổ chứcthực hiện công tác quản trị nhân lực hiệu quả sẽ thu hút được nhiều nhân tài có tâm huyết,tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị cao cung cấp cho thị trường, mang lại nguồn lợi nhuậncho tổ chức Do vậy, thực hiện tốt các nội dung hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhânlực, phát triển và đào tạo nhân lực cũng như tạo điều kiện thuận lợi để con người thôngqua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu là vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi tổ chức

1.2 Nội dung quản trị nhân lực

1.2.1 Về phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu tập tư liệu và tiến hành đánh giá một cách có hệthống những thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm mục đích làm sáng tỏ về mặt bản chất từng công việc Kết quả của quá trình nàyđược thể hiện cụ thể trong bản mô tả công việc (nội dung công việc, quyền lợi và tráchnhiệm), bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các kỹ năng, kiến thức và năng lựccủa nhân lực

Bản tiêu công việc: Đưa ra các yêu cầu cụ thể và xác thực về nhân lực mà tổ chứccần tuyển nhằm thực hiện công việc một cách tối ưu nhất

Bản mô tả công việc: Thể hiện ngắn gọn nội dung công việc, nhiệm vụ, quyền hạn

và trách nhiệm của nhân lực sẽ đảm đương vào vị trí dự tuyển Đồng thời, bản mô tả côngviệc nêu rõ phạm vi quyền lợi, trách nhiệm khi đảm nhận vị trí công việc được giao

Vai trò của phân tích công việc đối với cơ quan, tổ chức và người lao động

- Đối với cơ quan và tổ chức:

+ Hoạt động phân tích công việc làm rõ các nội dung liên quan đến bản chất của cácloại hình công việc khác nhau.

+ Hoạt động phân tích công việc hỗ trợ nâng cao trình độ của nhà quản trị vì khi thựchiện cần có sự nắm bắt đúng đủ, chính xác chức năng mỗi loại công việc và khả năng đưa

ra quyết định lựa chọn chính xác nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển, khả năng thăng tiến,mức thù lao… Nói một cách dễ hiểu, công việc này nâng cao năng lực và kinh nghiệm chọnngười của nhà quản trị

+ Xây dựng được mối liên kết giữa các công việc với nhau Tạo tiền đề cho cấpquản trị và nhân lực hiểu nhau nhiều hơn

- Đối với người lao động:

+ Nhìn nhận chính xác năng lực của mình, khả năng đáp ứng đối với công việc để cóthể ứng tuyển và đề xuất mức lương, các chế độ tương xứng với công sức mình bỏ ra.+ Hiểu rõ được nội dung công việc để quá trình làm việc mang lại hiệu quả tốt nhất.+ Hiểu rõ công việc mình làm và chịu trách nhiệm với công việc được giao

1.2.2 Về hoạch định nhân lực

Trước tiên hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến động

để phòng ngừa các rủi ro có thể xảy ra trong tương lai Hoạch định là một quá trình tư duy

lý luận bậc cao nhằm đưa ra sự sắp xếp mang tính hợp lý khoa học đồng thời mang tầmvóc nghệ thuật trừu tượng

Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá phân tích và xác định cung – cầu vềnguồn lực con người để từ đó đưa ra những chính sách cũng như thực hiện các chươngtrình, hoạt động nhằm đảm bảo tổ chức có một lực lượng nhân lực ổn định được trang bị

đủ kiến thức, kỹ năng và phẩm chất phù hợp tham gia vào thực hiện công việc đạt năngsuất, chất lượng cao

Để tồn tại và phát triển bền vững một tổ chức phải giải quyết hiệu quả những vấn đềliên quan đến bốn nội dung chính là: Quản trị nhân lực, quản trị tài chính, thực hiện hiện

nhiệm vụ và tổ chức bộ máy Việc giải quyết không chỉ dừng lại ở những vấn đề trướcmắt mà còn bao gồm cả những vấn đề phát sinh trong tương lai Vì vậy, công việc hoạchđịnh nhân lực cần phải được chú trọng nhằm mục tiêu hạn chế rủi ro và tăng cường hiệuquả hoàn thành nhiệm vụ trong tổ chức.

Hoạch định nhân lực là cả một quá trình quan sát đánh giá, xác định nhu cầu, đưa ra

kế hoạch thực hiện và các chương trình hoạt động giúp tổ chức sở hữu được nhân lực chấtlượng cao có đủ năng lực để thực hiện hoàn thành các nhiệm vụ được giao

1.2.3 Về tuyển dụng nhân lực

Tuyển chọn là quá trình sàng lọc những nhân lực tham gia dự tuyển nhằm lựa chọnđược người phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức Hội đồng xét tuyển sẽ tiếnhành đánh giá các nhân lực dự tuyển theo các mặt khác nhau dựa vào những yêu cầu cụ thểcủa công việc, để cuối cùng tìm được người thích hợp nhất Cơ sở của tuyển chọn là cácyêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiệncông việc Quá trình tuyển chọn bao gồm 10 bước, cụ thể như sau:

+ Bước 1: Thông báo tuyển chọn;

+ Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ;

+ Bước 3: Sàng lọc các ứng viên qua hồ sơ xin việc;

+ Bước 4: Tổ chức thi tuyển hoặc xét tuyển;

+ Bước 5: Phỏng vấn tuyển chọn;

+ Bước 6: Xác minh các thông tin cá nhân, hồ sơ trình độ năng lực;

+ Bước 7: Khám sức khoẻ;

+ Bước 8: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp;

+ Bước 9: Quá trình thử việc;

+ Bước 10: Quyết định tuyển dụng nhân lực.

Việc viên chức muốn thay đổi chức danh nghề nghiệp phải thông qua thi hoặc xéttuyển theo nguyên tắc công bằng, minh bạch, khách quan theo đúng quy định của phápluật hiện hành

Thăng hạng chức danh nghề nghiệp là việc thi hoặc xét thăng hạng từ bậc thấp lênbậc cao hơn liền kề trong cùng một ngành, một lĩnh vực theo đúng trình tự quy định củapháp luật hiện hành

Nâng bậc lương là việc tăng lương định kỳ cho viên chức có đủ thâm niên, hoàn thànhnhiệm vụ, không vi phạm kỷ luật theo đúng quy định của pháp luật hiện hành

Thay đổi vị trí việc làm là việc công chức lãnh đạo đứng đầu Ban QLDA sự nghiệpcông lập ra quyết định điều chuyển vị trí công tác hiện tại của viên chức sang vị trí việclàm mới với điều kiện viên chức phải đáp ứng đủ tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ mà

vị trí việc làm mới đòi hỏi Việc này được thực hiện khi Ban QLDA có nhu cầu thay đổi

về cơ cấu tổ chức, thử thách viên chức nhằm mục đích đề bạt lên vị trí cao hơn hoặc đơngiản muốn giải quyết những vướng mắc khó khăn tồn tại ở những bộ phận khác mà nhânlực cũ không có khả năng xử lý

Biệt phái viên chức là việc công chức lãnh đạo Ban QLDA sự nghiệp công lập raquyết định điều chuyển vị trí công tác viên chức đang làm ở Ban QLDA này đến làm việctại tổ chức, Ban QLDA khác nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong một khoảng thời giannhất định

Bổ nhiệm viên chức quản lý là việc công chức lãnh đạo Ban QLDA sự nghiệp cônglập ra quyết định bổ nhiệm viên chức giữ chức vụ quản lý có thời hạn không quá một nhiệm

kỳ trên cơ sở đáp ứng đủ điều kiện của chức vụ đảm nhiệm theo đúng trình tự thủ tục quyđịnh của pháp luật hiện hành Trong thời gian giữ chức vụ quản lý, viên chức được hưởngphụ cấp trách nhiệm của chức vụ này và có nghĩa vụ, quyền hạn nằm trong phạm vi chứcdanh nghề nghiệp được bổ nhiệm cho phép

Miễn nhiệm hoặc xin thôi giữ chức vụ quản lý khi được công chức lãnh đạo BanQLDA sự nghiệp công lập ra quyết định miễn nhiệm hoặc cho thôi giữ chức vụ quản lýtrong những trường hợp:

+ Vi phạm pháp luật hiện hành với mức độ nặng, gây hậu quả nghiêm trọng khôngthể vãn hồi

+ Vi phạm quy định của Ban QLDA gây hậu quả nghiêm trọng không thể khắcphục, làm ảnh hưởng đến uy tín, danh dự của tổ chức

+ Hết thời hạn nhiệm kỳ giữ chức vụ quản lý mà không hoàn thành nhiệm vụ

+ Không đáp ứng đủ sức khỏe để tiếp tục thực hiện nhiệm vụ quản lý

+ Đánh mất năng lực, uy tín không còn xứng đáng tiếp tục giữ chức vụ quản lý

+ Suy giảm năng lực, không đạt tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng yêu cầu thực hiệnnhiệm vụ trong nhiệm kỳ mới

- Đối với người lao động: Bố trí, giao việc, chuyển ngạch, nâng ngạch, nâng bậclương, thuyên chuyển, bổ nhiệm, miễn nhiệm tương tự như viên chức theo đúng trình tự,quy định của pháp luật hiện hành

1.2.5 Về đánh giá nhân lực

a Khái niệm

Đánh giá nhân lực được hiểu là sự nhận xét có tính hệ thống tình hình thực hiệncông việc của người lao động, công việc đánh giá được thực hiện bằng cách so sánhnhững tiêu chuẩn đã được xây dựng và công khai phổ biến đến người lao động với kếtquả công việc mà họ đã thực hiện Tính hệ thống được thể hiện qua những khía cạnh cụthể như sau:

Để đánh giá chính xác một hệ thống phải bao gồm nhiều tiêu chí liên quan đến nhauchứ không phải riêng lẻ đánh giá chủ quan theo một vài chỉ tiêu điển hình;

Đánh giá theo chu kỳ hàng tháng, quý, năm;

Đánh giá theo một quy trình thống nhất Tính chính danh được thể hiện ở những góc

độ cụ thể như sau:

+ Công việc đánh giá được thực hiện công khai, minh bạch trong toàn tổ chức; + Công việc đánh giá phải đưa ra kết luận chính thức và được công bố đến toàn thểnhân lực trong tổ chức;

+ Kết quả đánh giá phải được giải thích cụ thể thông qua các tiêu chí đánh giá đãđược ban hành Người ra quyết định phải chịu trách nhiệm một phần hoặc toàn bộ về kếtquả đánh giá của mình

Đánh giá thực hiện công việc là một quy trình không thể thiếu trong hoạt động quảntrị nhân lực ở các tổ chức Mặc dù ở các tổ chức có quy mô nhỏ, đánh giá thực hiện côngviệc có thể được thực hiện theo một hình thức khác theo cách thức thủ công và thiếu tínhkhoa học Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho riêng mình một hệ thống đánhgiá chính thức Phụ thuộc vào từng điều kiện cụ thể, tình hình thực tế, các kết quả đánhgiá cần được phản hồi trung thực đến người lao động để họ biết được mức độ thực hiệncông việc của mình và tìm cách cải thiện công việc tốt hơn

b Một vài tiêu chí đánh giá công việc quản trị nhân lực

Mức độ phù hợp về độ tuổi và trình độ của nhân lực: Phải đảm bảo sự hợp lý giữahai yếu tố này để tổ chức có đủ lực lượng chuyên môn và năng lực phù hợp nhằm thựchiện nhiệm vụ, có đủ lực lượng cán bộ cấp quản trị trình độ cao (sau Đại học trở lên).Đồng thời phải có tỷ lệ phù hợp giữa lực lượng lao động có kinh nghiệm và nhân lực trẻ

- Lực lượng nhân lực đáp ứng đúng đủ theo cơ cấu tổ chức

- Chính sách khuyến khích phát triển, thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn vànăng lực cao cam kết gắn bó lâu bền với tổ chức Việc đánh giá sự biến động về lựclượng người lao động trình độ cao; Sự hài lòng với công việc cũng như chính sách pháttriển tổ chức

- Năng lực của nhân lực nhằm đáp ứng kế hoạch, nhiệm vụ mà tổ chức đề ra

c Một số yếu tố chính ảnh hưởng đến công việc đánh giá quản trị nhân lực

- Môi trường bên trong tổ chức:

+ Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh của tổ chức: Mỗi Ban QLDA đều có chiến lượcphát triển của riêng mình Mục tiêu này ảnh hưởng đến toàn bộ phòng ban chuyên môntrong Ban QLDA Mỗi phòng ban phải đề ra những mục tiêu nhỏ dựa trên chiến lược pháttriển của Ban QLDA nhằm hỗ trợ hoàn thành sứ mệnh chung

+ Văn hóa trong tổ chức: Là hệ thống những giá trị, niềm tin, nề nếp, phong cáchlàm việc trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc tổ chức tạo ra những chuẩnmực hành vi Những chuẩn mực hành vi này làm cơ sở xây dựng nội quy để toàn thể nhânlực tuân theo, đồng thời để các đối tác lấy đó làm căn cứ chấp hành Có thể nói, một tổchức có lực lượng nhân lực tuân thủ theo những quy định chuẩn mực, chặt chẽ góp phầnxây dựng nên uy tín và sự tôn trọng từ các đối tác bên ngoài Các tổ chức thành công làcác tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích tinh thần đoàn kết, cống hiến, năng động, sáng tạotrong toàn thể nhân lực

+ Chính sách trong tổ chức: Là kim chỉ nam định hướng công việc quản trị nhân lựctrong mọi tổ chức Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: Cung cấp đếnnhân lực một môi trường làm việc an toàn, lành mạnh; Khuyến khích mọi người làm việchết khả năng của mình; Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân lực làm việc đạt năngsuất cao; Bảo đảm nhân lực đang làm việc trong tổ chức được ưu tiên đề bạt khi tổ chức

có vị trí trống ở cấp cao hơn, nếu họ chứng tỏ đủ trình độ năng lực của mình

+ Ngoài ra, Công đoàn cũng là một nhân tố có sức ảnh hưởng đến những quyết địnhquản lý, kể cả các quyết định về nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, quản lý,giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Môi trường bên ngoài tổ chức:

+ Đối tác: Là mục tiêu của mọi tổ chức Doanh thu là một yếu tố rất quan trọngquyết định sự tồn vong của một tổ chức Không có đối tác cũng đồng nghĩa với không cóviệc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi của nhân lực Phải nhận định được

sở trường và bố trí nhân lực vào đúng vị trí để có thể làm việc với đối tác một cách hợp lýnhất nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, đội ngũ nhân lực có sởtrường đa dạng cũng mang đến cho tổ chức lợi thế cạnh tranh đáng kể

+ Tiến bộ khoa học công nghệ: Sự phát triển thần tốc của nền khoa học kỹ thuật trênthế giới đang làm gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức, đặt ra nhiều thách thức vềcông việc quản trị nhân lực Do đó, đòi hỏi các tổ chức phải quan tâm tăng cường việcđào tạo nâng cao, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động hợp lý và thuhút nguồn nhân lực mới có trình độ kỹ năng cao Mặt khác, do khoa học công nghệ pháttriển, nhu cầu lao động chân tay cần sử dụng nhiều sức lực cũng giảm đi, đòi hỏi các tổchức phải quan tâm cân đối lại lực lượng lao động, bình đẳng hơn trong chính sách tuyểndụng lao động nữ

+ Văn hóa – xã hội: Những quan niệm về giá trị đạo đức con người, chuẩn mực xãhội, phong tục tập quán, lối sống, trình độ học vấn, văn hóa… đóng vai trò không nhỏtrong việc chọn lựa nghề nghiệp Mức sống ngày một nâng cao làm thay đổi thói quen,

thái độ làm việc và nghỉ ngơi Nhu cầu vui chơi giải trí của người lao động, đòi hỏi thờigian nghỉ lễ tết lâu hơn.

+ Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng nhiều đếncông việc quản trị nhân lực của mọi tổ chức Ở nước ta, Luật lao động được biên soạn,thông qua và ban hành nhằm mục đích quản lý, chi phối mối quan hệ lao động trong tất cảcác tổ chức có người lao động tham gia

+ Dân số: Tình hình gia tăng dân số nhanh đồng nghĩa với lực lượng lao động tăngđòi hỏi áp lực phải tạo thêm nhiều việc làm mới Thị trường lao động có ảnh hưởng rấtlớn đến quản trị nhân lực vì đó là cơ sở cho việc thiết lập kế hoạch bổ sung nhân lực.+ Sức khỏe thị trường: Tình hình kinh tế - xã hội có tầm ảnh hưởng quan trọng đếncông việc quản trị nhân lực của tổ chức Khi có những thay đổi lớn về kinh tế thì tổ chứcphải biết linh hoạt điều chỉnh các hoạt động sao cho phù hợp để thích nghi và phát triển.Khi nền kinh tế phát triển ổn định hoặc thịnh vượng thì tổ chức phải mở rộng quy mô,nhu cầu tuyển dụng và phát triển nhân lực tăng cao Trong giai đoạn kinh tế suy thoáihoặc bất ổn thì tổ chức cần thu hẹp quy mô, duy trì ổn định lực lượng lao động cốt lõi, cắtgiảm chi phí lao động

1.2.6 Về đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích dạy nghề, giúp người lao động hoànthành công việc được giao

Bồi dưỡng gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng hỗ trợngười lao động hoàn thành tốt các công việc được giao

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động học tập những

kỹ năng mới vượt khỏi phạm vi công việc thường nhật của họ, nhằm giúp họ có khả năngthích ứng và theo kịp với những định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trongnhững khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi tích cực về hành vi nghề nghiệpcho người lao động.

Mục đích chính của đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực là sử dụng tối ưunguồn lực con người và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngườilao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc, nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ nhiệt tình, cũng như nâng cao khả năngthích ứng của họ với những yêu cầu công việc mới trong tương lai

Công việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển phải hỗ trợ tích cực cho việc thực hiệncác mục tiêu chung của tổ chức Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

là nhằm hoàn thành mục đích sứ mệnh lịch sử của tổ chức Đào tạo, bồi dưỡng và pháttriển nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục không ngừng trong mọi tổ chức

- Một số hình thức đào tạo:

+ Đào tạo chính quy: Người được đào tạo sẽ được cử đi học tập trung ở nhữngtrường đại học, học viện… trong và ngoài nước Chương trình học tập được lên kế hoạch,thiết kế phù hợp với trình độ nhân lực Ưu điểm của phương thức đào tạo này là ngườihọc không bị phân tâm khi theo học, hiệu quả thu về ổn định hơn Tuy nhiên, tốn nhiềuthời gian đào tạo, kinh phí cao, người học mất đi nguồn thu nhập tăng thêm khi theo học.+ Đào tạo không chính quy: Phương thức đào tạo này không tốn nhiều thời gian, chiphí thấp, người theo học vẫn có thể duy trì làm việc bình thường, có những mô hình đàotạo như sau:

* Đào tạo tại chỗ (nghề dạy nghề): Nhân lực mới vào làm theo học việc người cókinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn và giám sát của cấp trên.Trong quá trình học việc nhân lực mới sẽ quan sát, ghi chép và thực hiện công việc dựavào những gì người hướng dẫn chỉ dạy

* Luân chuyển hoặc thuyên chuyển công việc là phương thức điều chuyển nhân lực

từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác (đổi chỗ hay bù khuyết) nhằm cung cấpđến họ những kinh nghiệm việc làm nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình, giúp họ

có được tầm nhìn tổng thể về cơ cấu tổ chức trong Ban QLDA, thấu hiểu được mặt thuậnlợi cũng như khó khăn khi đứng ở vị trí việc làm của người khác Những kinh nghiệm vàkiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp họ có được khả năng nhìn nhận cởi mở hơn,ứng xử vị tha và bao dung khi bước lên vị trí quản trị cấp cao trong tương lai

* Tham dự những chương trình hội nghị trao đổi kinh nghiệm, giới thiệu công nghệ,

kỹ thuật mới ở trong và ngoài nước Người tham gia có cơ hội được thảo luận, chia sẽ kỹnăng, học tập kinh nghiệm của những chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực mình đanglàm Những kiến thức và kinh nghiệm thu hoạch được sẽ hỗ trợ họ phát triển kỹ năngnghề nghiệp trong tương lai

* Phương thức đào tạo từ xa với sự hỗ trợ của máy tính: Là phương pháp đào tạohiện đại được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới Phương pháp này giúp người học tậndụng thời gian và tiết kiệm chi phí ăn ở, đi lại Tuy nhiên, phương thức đào tạo này đòihỏi ở người học tính kỷ luật và tự giác cao

1.2.7 Cơ chế tiền lương, thưởng và phụ cấp lao động

Một tổ chức được sinh ra và hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu và mục đích cụthể Các cá nhân làm việc cho tổ chức có những nhu cầu của riêng họ Một trong nhữngnhu cầu quan trọng đó chính là lợi ích kinh tế, cụ thể là tiền, nó cho phép họ mua cáchàng hoá và sử dụng những dịch vụ khác nhau trên thị trường

Tiền lương là số tiền mặt trực tiếp chi trả đến tay người lao động một mức cố định vàthường xuyên theo một Ban QLDA thời gian (tuần, tháng, quý, năm) Tiền lương của ngườilao động làm việc trong Ban QLDA sự nghiệp công lập được xác định trên tích mức lương

cơ sở và hệ số lương cho các ngạch công chức, viên chức

Tiền thưởng là hình thức khích lệ bằng tiền được chi trả một lần (thông thường vàocuối ba tháng hoặc kết thúc năm) đến tay người lao động khi việc thực hiện công việc của

họ mang đến giá trị thặng dư Tiền thưởng cũng thường được chi trả đột xuất nhằm ghinhận kịp thời những đóng góp thiết thực, thành tích xuất sắc khi hoàn thành nhiệm vụvượt kế hoạch, tiến độ đã đề ra, hoàn thành sớm chương trình đào tạo trình độ thạc sĩ, tiến

sĩ, có sáng kiến hữu dụng nhằm cải tiến năng suất công việc… Theo lý thuyết cây gậy và

củ cà rốt, phần thưởng được ví như củ cà rốt, công cụ này được xem là hữu hiệu nhằmkích thích lòng nhiệt thành hăng say làm việc và niềm tin gắn bó bền lâu của người laođộng đối với tổ chức Tiền thưởng được theo quy chế chi tiêu nội bộ hoặc cũng có thểđược trả theo thỏa thuận trực tiếp trong hợp đồng lao động giữa lãnh đạo đứng đầu vớinhân lực Tiền thưởng ngoài việc hỗ trợ thiết thực về mặt vật chất đến người lao động cònlàm tăng động lực làm việc, giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với tổ chức.Phụ cấp tiền lương là số tiền được cộng thêm ngoài tiền lương và thường được quyđổi dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với số tiền lương cơ bản

Có nhiều loại phụ cấp như: Thâm niên vượt khung, làm thêm ngoài giờ, trách nhiệmcông việc, độc hại, nguy hiểm, lưu trú, vùng, miền,… mỗi loại phụ cấp khác nhau áp dụngcho từng vị trí việc làm tương ứng nhưng đều có một ý nghĩa chung là góp phần hỗ trợkinh tế đến người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập của người lao động, khiến họ cảm thấy được cấptrên quan tâm và đánh giá xác đáng với công việc họ đang làm Ngoài ra phụ cấp cũnggóp phần giữ vững sự công bằng giữa người lao động làm những công việc khác nhau,giữa người làm trong môi trường lành mạnh và môi trường độc hại, giữa người tập trunghoàn thành tốt nhiệm vụ được giao với kẻ ăn không ngồi rồi hay ngồi lê đôi mách…

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn tại một số ban quản lý dự án đầu tư và bài học rút ra cho công tác quản trị nhân lực tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng tại tỉnh Bến Tre

Kinh nghiệm thực tiễn tại một số ban quản lý dự án đầu tư cấp tỉnh: Ban Quản lýĐầu tư & Xây dựng Thủy lợi 9 và Ban Quản lý Đầu tư & Xây dựng Thủy lợi 10

- Giữ sự trao đổi thông suốt giữa các bên liên quan đến dự án, hạn chế tối đa tìnhtrạng thông tin bất cân xứng Các bên liên quan được nhắc đến không chỉ bao gồm nội bộ

các phòng ban trong Ban QLDA mà còn cả với Nhà thầu thi công xây dựng, các sở, ban,ngành liên quan đến dự án Việc thường xuyên kết nối và trao đổi thông tin giữa các bênliên quan sẽ giúp nhà quản lý xác định rõ yêu cầu, mục tiêu, các vấn đề vướng mắt phátsinh trong quá trình triển khai thực hiện dự án

- Xác định rõ vai trò về chức trách, nhiệm vụ và quyền lợi của các thành viên trong

dự án: Không để xảy ra tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, đỗ lỗi cho nhau khi quản lý dự án.Kinh nghiệm quản lý dự án này sẽ làm gia tăng tính minh bạch bên trong tổ chức, đồngthời tạo lập cho các thành viên đức tính chủ động, trách nhiệm và dũng cảm dám nhìnnhận sai sót của mình

- Lưu trữ các tài liệu quan trọng: Việc tìm kiếm hồ sơ dự án luôn tiêu tốn rất nhiềuthời gian và công sức Chính vì vậy việc tài liệu hóa những văn bản quan trọng sẽ đảmbảo cho việc luân chuyển thông tin giữa các thành viên trong tổ quản lý dự án với nhauđược thuận tiện và tiết kiệm thời gian

- Duy trì các cuộc họp định kỳ: Có những vấn đề buộc các thành viên trong tổ quản

lý dự án phải cùng ngồi lại với nhau mới có thể thống nhất được cách thức giải quyết mộtcách rõ ràng và chính xác Vấn đề chính là việc chuẩn bị của các thành viên trước khicuộc họp diễn ra, việc nêu ra vấn đề kèm theo giải pháp luôn được khuyến khích thựchiện và nếu đó là vấn đề nan giải lâu năm việc bàn bạc mà không đi đến đâu chỉ làm tốnthời gian của nhau mà thôi

- Ứng dụng công cụ hỗ trợ quản lý dự án: Việc sử dụng phần mềm Zalo để chiathành từng nhóm quản lý những dự án cụ thể giúp cho việc trao đổi thông tin được thựchiện một cách thông suốt, tiện lợi và dễ dàng Bên cạnh đó, việc thực hiện các cuộc họptrực tuyến bằng phần mềm Zoom cũng ngày một phổ biến giúp tiết kiệm được rất nhiềuthời gian và chi phí đi lại

- Mạnh dạn nói có với sự thay đổi và cải tiến: Tính chất của dự án là liên tục thayđổi Nếu nhà quản lý cứ độc đoán thủ cựu bài tân thì công tác quản lý dự án sẽ rất khó đạtđược hiệu quả quản trị tối ưu, hoặc sẽ không thể đạt được kết quả cao như kỳ vọng Chính

vì vậy khi đứng ở vai trò của người lãnh đạo, nhà quản lý phải nhanh cập nhật và nắm bắtnhững công nghệ mới, cách làm mới, phương pháp mới, linh hoạt điều chỉnh kế hoạchhành động, liên tục đưa ra những sự cải tiến để làm sao đạt được kết quả tốt nhất.

- Chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng những người đúng chuyên ngành, nghề phùhợp với vị trí công việc, bằng cấp ứng viên thuộc các trường uy tín trong và ngoài nước

- Chính sách đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp:

+ Ban QLDA định kỳ thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để nhân lực cótrách nhiệm công việc, yêu thích và hiểu được ý nghĩa công việc mình làm, để họ cốnghiến hết mình vì sự nghiệp phát triển chung của tổ chức

+ Thành lập một nhóm đào tạo, nhóm này được tuyển chọn từ các phòng ban trongBan QLDA, họ có kinh nghiệm chuyên môn và trình độ cao thực hiện công việc kèm cặphướng dẫn nhân lực mới vào làm Việc này hỗ trợ nhân lực mới học tập được nhiều điều

và nhanh thạo việc hơn ở vị trí công tác của mình

Qua việc tham khảo mô hình quản trị nhân lực ở một số Ban quản lý dự án đầu tư xâydựng tại tỉnh Bến Tre, tác giả rút ra bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nhân lựcBan quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình nông nghiệp và phát triển nông thôn, cụthể như sau:

Đầu tiên, phải xác định đúng vị trí, vai trò của nhân lực trong Ban QLDA Trongquá trình hội nhập quốc tế tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các nước đi sau có thể khắcphục sự yếu kém về trình độ khoa học công nghệ, sự thiếu hụt nguồn vốn Tuy nhiên, đểđảm bảo được sự phát triển bền vững và rút ngắn khoảng cách tụt hậu thì các nước nàyphải xây dựng được cho mình đội ngũ nhân lực có chất lượng cao

Thứ hai, phải nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực Việc này cần thiết phải có sựchung tay phối hợp của các ngành liên quan cùng những giải pháp tổng hợp đồng bộ trong

cả hệ thống chính trị Trong đó, tập trung vào những công việc chủ đạo như sau: dự báo

chính xác nhu cầu lao động; tuyển dụng và hỗ trợ cơ hội việc làm; chế độ tiền lương và đãngộ thỏa đáng.

Thứ ba, tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng đồng bộ, hiện đại, pháttriển khoa học công nghệ tiên tiến, tập trung đào tạo nâng cao tay nghề và chuyên mônnghiệp vụ của thủ kho và bộ phận văn thư lưu trữ

Thứ tư, để xây dựng được đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nướccần phải có chính sách đồng bộ, nhưng quan trọng nhất vẫn là chú trọng đầu tư vào giáodục Ngành giáo dục đóng vai trò quyết định đến chất lượng nhân lực Đầu tư phát triểngiáo dục là một khâu then chốt trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội nhằm đào tạo ranguồn nhân lực có chất lượng cao để thực hiện các mục tiêu phát triển của đất nước Đểthực hiện được điều này đòi hỏi Nhà nước cần phải có giải pháp cải cách tổ chức lại toàn

bộ hệ thống giáo dục để phù hợp với điều kiện thực tế trong nước và từng bước đồng bộvới nền giáo dục tiên tiến của thế giới

Cuối cùng, phát triển nguồn lực con người nhằm nâng cao khả năng hội nhập quốc

tế trên cơ sở kế thừa nối tiếp đồng thời phải giữ vững những tinh hoa văn hóa dân tộc.Chính vì vậy việc tăng cường học tập những kinh nghiệm quốc tế trong phát triển nguồnnhân lực là việc làm cấp bách, thiết thực Tuy nhiên phải lựa chọn thận trọng chiến lược,phương thức phát triển phù hợp với truyền thống dân tộc và điều kiện phát triển kinh tế -

xã hội của Việt Nam

Kết luận chương I

Chương I đã làm sáng tỏ thêm những khái niệm, chức năng, vai trò và nội dungtrong công việc quản trị nhân lực Trên cơ sở kế thừa kết quả nghiên cứu của những họcgiả trước đó và nhận định của riêng tác giả đã làm rõ thêm một số góc độ trong công việcquản trị nhân lực được đề cập trong luận văn Thêm vào đó, kinh nghiệm chung về quảntrị nhân lực tại một số tổ chức trong nước cũng đã được phân tích, nhìn nhận tương đốitoàn diện cả về ưu điểm và hạn chế, làm cơ sở đưa ra bài học kinh nghiệm có thể ứngdụng tại Ban QLDA