Tác giả đã chọn bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC để phân tích sâu các chỉ số, đưa ra những đánh giá và góp phần hoàn thiện bộ KPI này, điều đó sẽ giúp các nhà quản trị có góc nhìn chân th
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong giai đoạn mà tốc độ phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh, nền kinh tế có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên toàn cầu ngày càng trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ hết Các tổ chức thành công đã nhận ra rằng Nghiên cứu và phát triển (R&D) là kim chỉ nam để doanh nghiệp của họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững vững (Tripathy, S và cộng sự, 2013) R&D là những hoạt động liên quan đến việc sáng tạo để đưa ra các các giải pháp mới hoặc giải pháp thay thế tối ưu hơn được tiến hành một cách có hệ thống (OECD, 2020) Theo Chiesa & Masella cho rằng đối với một tổ chức tăng trưởng dài hạn không phải là đầu tư nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh vào lĩnh vực R&D mà là một tổ chức kiểm soát hiệu quả các khoảng đầu tư vào R&D của họ (Chiesa, V & Masella, C., 1996)
Mục tiêu mà các cổ đông, hội đồng quản trị và giám đốc điều hành muốn theo dõi tiến độ R&D là vì họ muốn biết được lợi ích thu được về mặt tài chính thu được từ việc đầu tư vào lĩnh vực R&D Tỷ lệ thất bại của chức năng R&D cao và ngay cả những công ty thành công cũng không thể duy trì hoạt động của mình (Pisano, G., 2015) Hầu hết các công ty không biết họ thực sự nhận được gì từ tổ chức R&D của mình (Bassani, C và cộng sự, 2010) Theo Chiesa và cộng sự, kết quả của các hoạt động R&D là không chắc chắn, không thể đoán trước và là một quy trình phi cấu trúc gần như không thể quản lý (Chiesa, V và cộng sự, 2009) Để kiểm soát được các hoạt động R&D và đưa ra được các quyết định điều chỉnh kịp thời cho các nhà quản trị trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng như hiện nay thì chỉ số hiệu suất chính (KPI) là một giải pháp phổ biến hàng đầu được đề xuất KPI đo lường sức khỏe doanh nghiệp và đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đang làm việc vì cùng một mục tiêu và theo cùng một chiến lược Do đó, KPI sắp xếp tất cả các cấp của doanh nghiệp với các mục tiêu được xác định rõ ràng và theo dõi tiến độ Theo K Bauer ngoài các chức năng giám sát và đo lường truyền thống, các hệ thống kiểm soát được người phụ trách cấp cao sử dụng để truyền đạt các chương trình nghị sự chiến lược mới (Bauer, K., 2004), thiết lập thời gian biểu và mục tiêu thực hiện và đảm bảo sự chú ý liên tục vào các sáng kiến chiến lược mới (Simons, R., 1994) Tuy nhiên, thách thức chính đối với các công ty là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) phù hợp với tổ chức của họ ( (Velimirović, D và cộng sự, 2011), (Osama, A., 2006)) Các biện pháp đo lường hiệu suất cần phải điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động kinh doanh và cải tiến của tổ chức (Goffin, K & Mitchell, R., 2017)
Thông qua bộ KPI được người phụ trách sử dụng để đo lường hiệu quả triển khai các hoạt động tại bộ phận R&D tại SEHC Nhìn chung, mục tiêu bộ KPI hướng đến nhằm đo lường việc giảm thiểu chi phí sản phẩm thông qua các ý tưởng đổi mới, đo lường mức độ hoạt động của bộ phận đối với vấn đề chất lượng sản phẩm, theo dõi số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật để đánh giá hiệu quả của quá trình phát triển sản phẩm mới trong việc sản xuất hàng loạt Tuy nhiên, khi so sánh bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC với các bộ KPI trong các bài nghiên cứu trước đây được đề xuất cho các công ty chuyên sâu về R&D thì dường như bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC thiếu các KPI về học tập và đổi mới, điều này là một thiếu sót vô cùng lớn đối với một bộ phận nghiên cứu và phát triển Mặc khác, sau khi phân tích kết quả KPI của bộ phận R&D tại SEHC qua
3 năm liên tiếp từ 2020 đến 2022, tác giả thấy rằng tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của bộ phận chỉ đạt được 20% - 60% Mặc dù nhìn chung các chỉ số KPI qua từng năm đều có sự cải thiện tốt hơn năm trước đó Vậy điều gì đang thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động của bộ phận, liệu rằng bộ KPI hiện tại đã thực sự hiệu quả, đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận hay chưa? Hay đang tồn tại một nguyên nhân nào khác đang ảnh hưởng lên hiệu suất hoạt động của bộ phận và làm thế nào để cải thiện được hiệu suất của bộ phận Điều đó đã thôi thúc tác giả thực hiện một nghiên cứu về bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC Vì vậy thông qua đề tài luận văn “Phân Tích, Đánh Giá Và Hoàn Thiện Bộ
KPI Của Bộ Phận Nghiên Cứu Và Phát Triển Tại Công Ty Samsung Electronics
HCMC CE Complex”, tác giả phân tích các chỉ số KPI, cách mà các chỉ số này đo lường hiệu suất của bộ phận, từ đó sẽ đưa ra những đánh giá, góp ý để hoàn thiện bộ KPI này nhằm giúp bộ phận đo lường hiệu quả một cách chính xác hiệu suất làm việc của bộ phận R&D.
TỔNG QUAN KPI TẠI BỘ PHẬN R&D CỦA CÔNG TY SAMSUNG
ELECTRONICS HCMC CE COMPLEX (SEHC)
KPI tại bộ phận R&D là các thước đo định lượng được sử dụng để xác định hiệu quả hoạt động thực tế của bộ phận so với kế hoạch đã đề ra Đồng thời KPI cũng được trực quan hoá bằng biểu đồ thanh để so sánh các kết quả đạt được so với kế hoạch, biểu đồ thanh để thể hiện các kết quả KPI qua từng năm
Hiện tại ở bộ phận R&D trong năm 2023 được đề xuất 5 KPI chính bao gồm:
• Tỷ lệ đổi mới chi phí
• Tỷ lệ lỗi qui trình
• Tỷ lệ lỗi thị trường
• Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật
• Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch
Bảng 1.1: Kết quả và kế hoạch KPI năm 2022-2023
Stt Chỉ số hiệu suất chính Năm 2022 Năm 2023
Kế hoạch Kết quả Kế hoạch
1 Tỷ lệ đổi mới chi phí ≥ 1.90% 1.50% ≥ 2.50%
2 Tỷ lệ lỗi qui trình ≤ 0.70% 0.66% ≤ 0.68%
3 Tỷ lệ lỗi thị trường ≤ 0.75% 0.59% ≤ 0.64%
4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật ≤ 93 116 ≤ 99
5 Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch = 100% 100% = 100%
1.2.1 Tỷ lệ đổi mới chi phí
Thước đo này nhằm mục đích đo lường mức độ hoạt động của bộ phận về việc giảm chi phí sản phẩm thông qua các ý tưởng về tối ưu hoá thiết kế, nội địa hoá và nhị hoá, thay đổi vật liệu, giảm chi phí đóng gói,… Tỷ lệ đổi mới chi phí được tính theo công thức (1) dưới đây:
Tỷ lệ đổi mới chi phí = 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑔𝑖ả𝑚 đượ𝑐 𝑡ừ 𝑣𝑖ệ𝑐 𝑐ả𝑖 𝑡𝑖ế𝑛 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí
Bảng 1.2: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí ở năm 2022 ĐỔI MỚI CHI PHÍ
Tỷ lệ hoàn thành (Phần trăm) Sản phẩm mới
Tối ưu hoá thiết kế ≥ 0.15 0.17 113.33%
Nội địa hoá và nhị hoá ≥ 0.15 0.09 60.00%
Tối ưu hoá thiết kế ≥ 0.3 0.26 86.67%
Nội địa hoá và nhị hoá ≥ 0.4 0.25 62.50%
Dựa vào bảng 1.2 ta có thể thấy được các thành phần trong KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí
So với kế hoạch đề ra, trong năm 2022 chỉ có một hạng mục đạt được kế hoạch đề ra là Tối ưu hoá thiết kế trong mục sản phẩm mới, tất cả những hạng mục còn lại đều không đạt kết quả đề ra Theo người phụ trách của hạng mục này cho biết những nguyên nhân dẫn đến bộ phận không đạt được mục tiêu bao gồm nhiều nhà cung cấp ở Việt Nam chưa đủ khả năng cung cấp hàng cho nhà máy nên dẫn đến hạng mục nội địa hoá và nhị hoá không đạt, về hạng mục thay đổi vật liệu và tối ưu thiết kế ở những sản phẩm hiện tại có nhiều ý tưởng khi đưa vào sản xuất thực tế không đảm bảo được chất lượng nên bị loại bỏ Chi phí đóng gói ở sản phẩm mới cũng có những ý tưởng bị loại bỏ vì thực tế không đạt được tiêu chuẩn chất lượng
1.2.2 Tỷ lệ lỗi qui trình
KPI lỗi quy trình nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất trên tổng sản phẩm được sản suất trong một năm Từ đó có thể đánh giá được mức độ hoạt động hiệu quả của bộ phận đối với việc cải thiện hàng lỗi xuất hiện trong quá trình sản xuất Tỷ lệ lỗi quy trình được tính theo công thức (2) dưới đây:
Tỷ lệ lỗi qui trình = 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑞𝑢á 𝑡𝑟ì𝑛ℎ 𝑠ả𝑛 𝑥𝑢ấ𝑡
Bảng 1.3: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi quy trình năm 2021-2022
Lỗi nghiêm trọng Lỗi 2021(%) 2022(%) Chênh lệch
Bảng 1.3 cho ta thấy được kết quả năm lỗi nghiêm trọng trong qui trình sản xuất tại nhà mấy SEHC cho sản phẩm tủ lạnh năm 2021 và 2022 từ đó cung cấp cho đọc giả thấy được nổ lực mà bộ phận R&D đã thực hiện trong năm 2022 Ở hạng mục Lỗi cửa và lỗi lắp ráp có tỷ lệ giảm đáng kể ở năm 2022 so với năm 2021 tương ứng với tỷ lệ giảm là 58% và 71% Theo người phụ trách của hạng mục này thì nguyên nhân mà phần trăm lỗi giảm nhiều như vậy vì bộ phận đã tìm ra chính xác được nguyên nhân lỗi, kiểm soát chặt từng giai đoạn sản xuất, và hai lỗi này hoàn toàn được kiểm soát một cách chủ động tại nhà máy không qua bất kì nhà cung cấp nào nên điều đó đã làm cho tỷ lệ giảm nhiều như vậy
1.2.3 Tỷ lệ lỗi thị trường
KPI lỗi thị trường nhằm mục đích đo lường tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trên thị trường trên tổng sản phẩm được đưa ra thị trường trong một năm Từ đó có thể đo lường được những nổ lực của bộ phận R&D trong việc giảm thiểu hàng lỗi xuất hiện trên thị trường Tỷ lệ lỗi thị trường được tính theo công thức (3) dưới đây:
Tỷ lệ lỗi thị trường = 𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 𝑏ị 𝑙ỗ𝑖 𝑥𝑢ấ𝑡 ℎ𝑖ệ𝑛 𝑡𝑟ê𝑛 𝑡ℎị 𝑡𝑟ườ𝑛𝑔
Bảng 1.4: Kết quả và kế hoạch của KPI Tỷ lệ lỗi thị trường năm 2021-2022
Lỗi nghiêm trọng Lỗi 2021(%) 2022(%) Chênh lệch
Bảng 1.4 mô tả năm lỗi nghiêm trọng trên thị trường của sản phẩm tủ lạnh được sản xuất tại nhà máy SEHC năm 2021 và 2022, phản ánh hiệu quả của bộ phận R&D trong năm 2022 Lỗi Dryer và lỗi trả về ở năm 2022 so với năm 2021 lần lượt là 33% và 43% Theo người phụ trách tại bộ phận cho rằng bộ phận đã phán đoán chính xác nguyên nhân xảy ra lỗi và đưa ra rất nhiều tiêu chuẩn để kiểm soát sản phẩm ngay tại nhà cung cấp để giảm thiểu tỷ lệ lỗi nhiều nhất có thể
1.2.4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật
KPI số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật nhằm kiểm soát những hạng mục thay đổi về mặt kĩ thuật liên quan đến chi phí cho những bài kiểm tra để được thay đổi như đổi mới chi phí, tiêu chuẩn hoá, cải thiện nhà cung cấp Để kiểm soát khả năng phát triển sản phẩm của bộ phận R&D thông qua 2 tiêu chí là cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu suất ở sản xuất Bởi vì nếu phát triển sản phẩm và quy trình một cách hoàn thiện thì sẽ có rất ít thay đổi kĩ thuật được đề xuất Bảng 1.5 cho thấy tất cả các tiêu chí đề ra đều không đạt mục tiêu đề ra Nguyên nhân dẫn đến không đạt được mục tiêu đề ra xuất phát từ nhiều ý tưởng đổi mới chi phí, tiêu chuẩn hoá, cải thiện nhà cung cấp được đề ra để giúp công ty tăng lợi nhuận Đồng thời vì áp lực thời gian phát triển và đội ngũ kĩ sư chưa thực sự giàu kinh nghiệm để có thể hoàn thiện sản phẩm một cách tốt nhất nên phát sinh nhiều việc thay đổi để hoàn thiện chất lượng sản phẩm và cải thiện hiệu suất ở sản xuất
Bảng 1.5: Kết quả và kế hoạch của KPI Số lượng thông báo kĩ thuật năm 2021-2022
Kế hoạch Kết quả Tỷ lệ hoàn thành (Phần trăm) Đổi mới chi phí ≤50 64 128%
Cải thiện chất lượng sản phẩm ≤ 20 22 110%
Cải thiện nhà cung cấp ≤ 3 6 200%
Cải thiện hiệu suất ở sản xuất ≤ 10 11 110%
1.2.5 Phát triển sản phẩm mới đúng thời hạn
KPI này nhằm mục đích đo lường thời gian phát triển sản phẩm đúng theo kế hoạch
Hình 1.1: Kết quả và kế hoạch phát triển sản phẩm mới 2022-2023
Hình 1.1 cho ta thấy kế hoạch và kết quả của năm 2021 và 2022 Kết quả hai năm liên tiếp đã được bộ phận R&D hoàn thành đúng mục tiêu KPI này được đo lường bằng
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
Kế hoạch Thực tế việc mà bộ phận R&D đạt được các mốc thời gian trong việc phát triển sản phẩm đã được lên kế hoạch từ trước Ở các mốc thời gian thực hiện dự án sẽ được các người phụ trách của 3 bộ phận R&D, Sản xuất và QA/QC cùng đưa ra kết quả đạt hay không đạt, nếu đạt thì sẽ đến mốc thời gian tiếp theo, nếu không đạt sẽ phải thực hiện lại bước vừa rồi Nguyên nhân dẫn đến việc hoàn thành kế hoạch phát triển sản phẩm đúng thời hạn như vậy được người phụ trách cho rằng bộ phận đã có những kế hoạch cụ thể và những phương án khắc phục các rủi ro có thể xảy ra trong lúc phát triển
1.2.6 Kết quả KPI của bộ phận R&D từ năm 2020-2022
Mục tiêu và kết quả của bộ phận qua các năm từ 2020-2022 thể hiện qua bảng 1.6 Các chỉ số được tác giả tô màu xanh được xem là những kết quả đạt được mục tiêu đề ra Ngược lại, những chỉ số màu đỏ là những chỉ số không đạt được kết quả đề ra
Bảng 1.6: Kết quả KPI của bộ phận R&D từ năm 2020-2022
Stt Chỉ số hiệu suất chính
1 Tỷ lệ đổi mới chi phí ≥ 2.5% 1.20% ≥ 2.5% 1.00% ≥ 1.9% 1.50%
2 Tỷ lệ lỗi qui trình ≤ 1.2% 1.20% ≤ 0.8% 0.86% ≤ 0.7% 0.66%
3 Tỷ lệ lỗi thị trường ≤ 1% 0.91% ≤ 0.73% 0.81% ≤ 0.75% 0.59%
Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật
Phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch
Bộ phận đạt được 60% mục tiêu ở năm 2020 và 2022 Năm 2021 bộ phận chỉ đạt được 20% kết quả đề ra Qua ba năm liên tiếp ở KPI Tỷ lệ đổi mới chi phí và Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật dần đang được cải thiện nhưng vẫn không thể đạt được KPI đề ra, có khả năng mục tiêu đặt cho KPI này vượt quá năng lực của bộ phận Người phụ trách bộ phận cần phải cân nhắc nhiêu yếu tố khi đưa ra mục tiêu cho bộ phận Ở KPI
Tỷ lệ lỗi quy trình và lỗi thị trường cũng đang dần được cải thiện qua các năm mặc dù ở năm 2021 chưa đạt được mục tiều đề ra Bộ phần cần phải đưa ra những tiêu chuẩn và kết hợp với nhiều bộ phận để cùng nhau kiểm soát chất lượng sản phẩm Ở KPI phát triển sản phẩm mới đúng kế hoạch đã cho thấy nổ lực rất lớn của bộ phận trong việc phát triển sản phẩm mới qua việc bộ phận đều đạt được tỷ lệ hoàn thành là 100% qua 3 năm liên tiếp.
CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS HOCHIMINH CITY (SEHC)
Samsung là một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ của Hàn Quốc có trụ sở chính được đặt tại khu phức hợp Samsung Town, quận Seocho, thành phố Seoul Tập đoàn này hiện sở hữu rất nhiều công ty con, chuỗi hệ thống bán hàng cùng các văn phòng đại diện trên phạm vi toàn cầu, hầu hết đều đang hoạt động dưới tên thương hiệu “Samsung”
Samsung là tập đoàn tài phiệt đa ngành có quy mô và tầm ảnh hưởng đến nền kinh tế lớn nhất tại Hàn Quốc nói riêng và đồng thời cũng là một trong những thương hiệu công nghệ đắt giá bậc nhất trên thế giới hiện nay
Samsung được sáng lập bởi Lee Byung-chul – doanh nhân kiêm nhà tư bản công nghiệp người Hàn Quốc vào năm 1938, với sự khởi đầu là một công ty buôn bán nhỏ lẻ Sau hơn 3 thập kỷ hình thành và phát triển, tập đoàn Samsung dần đa dạng hóa các ngành nghề bao gồm: chế biến thực phẩm, dệt may, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản và bán lẻ
Samsung mở rộng hoạt động trên quy mô toàn cầu, tập trung đầu tư nghiên cứu, phát triển chiến lược nhiều nhất vào lĩnh vực công nghệ cao và điện tử tiêu dùng, cụ thể là các mảng điện thoại di động, TV, chip điện tử và chất bán dẫn Kết quả là nhiều lĩnh vực trên dần trở thành mũi nhọn quan trọng bậc nhất, có sự đóng góp ngày càng lớn và chiếm một tỷ lệ cao, đến mức gần như không thể thay thế vào tổng doanh thu chung của cả tập đoàn
Những công ty con đáng chú ý của Samsung bao gồm: Samsung Electronics (công ty điện tử – công nghệ cao lớn nhất trên thế giới tính theo doanh thu, và lớn thứ 4 thế giới theo giá trị thị trường vào năm 2012), Samsung Heavy Industries (công ty đóng tàu lớn thứ 2 thế giới, chỉ đứng sau Hyundai Heavy Industry), Samsung Engineering và Samsung C&T (lần lượt là các công ty xây dựng lớn thứ 12 và 36 thế giới)
Samsung Electronics HCMC CE Complex (SEHC), thành viên của Samsung Electronics là tổ hợp sản xuất TV và thiết bị điện tử gia dụng lớn thứ hai thế giới, với tổng diện tích lên đến 122ha, đi vào hoạt động từ đầu năm 2016 Đây là một trong những nhà máy trọng điểm của Samsung sản xuất điện tử tiêu dùng cao cấp của tập đoàn Cùng với sản xuất tivi, nó cũng sẽ sản xuất máy giặt, tủ lạnh, máy hút bụi và điều hòa không khí trong năm 2016 và nửa đầu năm 2017 Bên cạnh đó, vào đầu năm 2017, Trung tâm báo cáo điều hành (EBC) lớn nhất Đông Nam Á và Trung tâm R&D (SHRC) được thành lập tại SEHC Khu phức hợp Điện tử gia dụng Samsung (SEHC) có tổng vốn đầu tư 1,4 tỷ USD trên diện tích 70 hecta với khoảng 6000 nhân viên
Samsung đã và đang có tầm ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển kinh tế, chính trị, truyền thông, văn hóa, đời sống xã hội ở Hàn Quốc, là động lực, ‘hạt nhân’ chính thúc đẩy đằng sau sự thành công của ‘Kỳ tích sông Hàn’ Samsung đóng góp tới 1/5 tổng kim ngạch xuất khẩu của quốc gia này, đồng thời, doanh thu của tập đoàn cũng đã từng chiếm tới 17% trong tổng quy mô GDP 1,100 tỷ USD của nền kinh tế Hàn Quốc năm 2013
Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Samsung
Khi phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung, tập đoàn này đã áp dụng thành công chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên cơ sở cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu Đây là chiến lược phổ biến đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí – giá như linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung cho phép mỗi công ty con của Samsung có trách nhiệm cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm tới dây chuyền sản xuất của Khách hàng địa phương Bằng chứng cho chiến lược toàn cầu này của Samsung nằm ở loại điện thoại thông minh hàng đầu, “Galaxy” Galaxy có mặt ở hầu hết các quốc gia với thông số kỹ thuật và tính năng đồng nhất, bất kể nhu cầu của quốc gia đó như thế nào
Với chiến lược toàn cầu, Samsung đã có thể tiết kiệm được chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hoá và sử dụng cùng một chiến lược marketing
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Samsung
Một chiến lược kinh doanh quốc tế khác của Samsung hiện nay đó là chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường
Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí)
Chiến lược xuyên quốc gia có thể được lựa chọn khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn cả về giảm chi phí và thích ứng với điều kiện địa phương
Lý do mà Samsung lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho chiến lược kinh doanh quốc tế của mình có thể được kể đến như:
• Áp lực thích nghi địa phương cao: do thị hiếu ở mỗi quốc gia là khác nhau và sự khác biệt về chính sách của nước sở tại
• Áp lực giảm chi phí cao: xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh Đối với chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung ở giai đoạn này, Samsung đã mở rộng, xây dựng các nhà máy sản xuất ở khu vực mới như ở Ai Cập và Nam Phi Trước đó, khi mở nhà máy ở Nigeria, Samsung đã có những điều chỉnh thích hợp về quy mô hoạt động, dây chuyền sản xuất do sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và các khoản giảm thuế có sẵn ở trong khu vực Vì vậy, với chiến lược xuyên quốc gia, Samsung đã quan tâm đến sự phát triển của kinh tế theo quy mô khu vực
Ngoài ra, một ví dụ khác cho thấy Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt động là sự ra đời của dòng điện thoại thông minh giá rẻ, có tên là Galaxy A Dòng điện thoại này không có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình quân cao cũng như các chính sách mua hàng chiết khấu của nhà mạng Vậy nên, Galaxy A chỉ được bán ở các quốc gia ngoài Mỹ, với giá cả cực kỳ phải chăng.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này hướng đến các mục tiêu:
- Phân tích và đánh giá các chỉ số KPI hiện đang được sử dụng để đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận R&D tại SEHC
- Đưa ra các đề xuất để hoàn thiện bộ KPI tại bộ phận R&D ở SEHC
Câu hỏi 1: Các chỉ số đo lường hiện tại của bộ phận R&D tại SEHC đã thực sự hiệu quả trong việc đo lường hiệu suất của bộ phận hay chưa? Ưu và nhược điểm của từng chỉ số trong bộ KPI này là gì? Những khó khăn mà người phụ trách đang gặp phải là gì?
Câu hỏi 2: Các chỉ số đo lường được để xuất trong bộ KPI của bộ phận R&D tại
SEHC thật sự đã đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất của bộ phận hay chưa?
Làm rõ mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
1 Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá các chỉ số hiện tại của bộ KPI tại bộ phận R&D tại SEHC từ đó đưa ra những đề xuất, bổ sung các chỉ số KPI phù hợp với bộ phận R&D của SEHC Việc làm này có thể không phù hợp với các bộ phận hoặc ngành khác Do đó, kết quả sẽ không mang tính đại diện để áp dụng cho các công ty khác
2 Nghiên cứu không bao gồm việc triển khai thực tế KPI được đề xuất, nó nên được sử dụng như một khuyến nghị.
Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu khoa học trong lĩnh vực thiết lập và triển khai KPI cho bộ phận R&D Ý nghĩa quản lý
Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, lĩnh vực nghiên cứu và phát triển là yếu tố hàng đầu được người phụ trách đặc biệt quan tâm, nghiên cứu này góp phần giúp các nhà quản trị hiểu và đánh giá được KPI, từ đó đưa ra các chỉ số KPI phù hợp để áp dụng cho bộ phận, điều đó giúp nâng cao được hiệu quả kinh doanh để doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trong thị trường.
BỐ CỤC LUẬN VĂN
Luận văn có bố cục gồm 6 chương với nội dung được tóm tắt như sau
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Tổng quan đề tài nghiên cứu Chương này trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
Theo (Neely và cộng sự, 2002) đo lường hiệu suất là một quá trình phân tích hiệu suất và hiệu quả các hoạt động, nhiệm vụ Nhằm mục đích thúc đẩy các hoạt động và đặc biệt hơn nữa là có thể thay đổi các hành vi (Kerssens-Van Drongelen, I & Cooke, A., 1997) Các hoạt động quản lý chiến lược cần một thước đo hiệu suất thích hợp để đánh giá được những thay đổi về tài chính và phi tài chính Đo lường hiệu suất giúp người phụ trách phát hiện và kịp thời điều chỉnh quy trình của tổ chức Hơn nữa, điều này cung cấp cho người phụ trách ở các cấp độ khác nhau một cái nhìn tổng quan rõ ràng về những hành động mà họ nên thực hiện để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008) Để thực hiện được việc đo lường hiệu suất thì phải đáp ứng được một số tiêu chí cơ bản (Kerssens-Van Drongelen, I & Cooke, A., 1997) Điều đó sẽ cho phép thu thập thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và theo cách tiết kiệm chi phí và đáng tin cậy Tuy nhiên, nếu áp dụng việc đo lường hiệu suất không phù hợp với cấu trúc và hoạt động kinh doanh sẽ gây ra những vấn đề rủi ro cho doanh nghiệp Công việc xây dựng đo lường hiệu suất nên dựa trên quan điểm các biến số tổng quát như chi phí, thời gian và tất cả những yêu cầu của các bên liên quan phải được đáp ứng Chẳng hạn, nhân viên là đối tượng được đánh giá cần có thái độ tích cực đối với việc đánh giá để họ sẵn sàng hợp tác trong quá trình đánh giá Những yêu cầu này sẽ khác với những người dùng khác nhau trong hệ thống phân cấp của tổ chức Hơn nữa, Packer lập luận rằng một hệ thống đo lường hiệu suất phải cung cấp thông tin dễ hiểu, có thể diễn giải, phù hợp và đáng tin cậy (Packer, MB., 1983)
Hơn nữa, các biến số phải phù hợp với mục đích của phép đo cũng như phản ánh các mục tiêu và trách nhiệm của nhân viên và các hoạt động đang được đánh giá Có rất nhiều biến số được sử dụng để đo lường hiệu suất Hầu hết các biến số có thể được nhóm thành năm biến số tổng quát: chi phí, chất lượng, thời gian, tính đổi mới và đóng góp vào lợi nhuận Năm biến số tổng quát được đề cập bởi Kerssens‐Van Drongelen & Cooke trong (Kerssens-Van Drongelen, I & Cooke, A., 1997) cũng tương tự như bốn quan điểm của Kaplan và Norton trong BSC (Kaplan, R & Norton, DP., 1992)
2.1.1 Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)
Chỉ số hiệu suất chính (KPI) là các số liệu có thể định lượng hoặc điểm dữ liệu có thể đo lường được sử dụng để đánh giá hiệu suất, tiến độ và thành công của một cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc dự án trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu cụ thể KPI là một phần thiết yếu của quản lý hiệu suất và giúp đánh giá xem liệu đơn vị có đang đi đúng hướng để đạt được kết quả mong muốn hay không KPI rất quan trọng vì những lý do sau:
1 Đo lường và Định lượng: KPI liên quan đến việc đo lường và định lượng dữ liệu liên quan đến hiệu suất Chúng thường được biểu thị dưới dạng giá trị số, tỷ lệ phần trăm, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng Bằng cách sử dụng các phép đo khách quan và tiêu chuẩn hóa, KPI cung cấp một cách rõ ràng và nhất quán để đánh giá hiệu suất
2 Phù hợp với mục tiêu: KPI hiệu quả được liên kết trực tiếp với các mục tiêu và chiến lược của đơn vị được đánh giá Cho dù đó là hiệu suất của một cá nhân, dự án của nhóm hay kế hoạch chiến lược của tổ chức, KPI phải phản ánh thành công trông như thế nào khi đạt được các mục tiêu cụ thể đó
3 Tập trung vào các lĩnh vực quan trọng: KPI tập trung vào các lĩnh vực quan trọng có tác động đáng kể đến thành công chung của đơn vị Chúng giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa, cho phép đưa ra quyết định và phân bổ nguồn lực tốt hơn
4 Đo điểm chuẩn và mục tiêu: KPI thường liên quan đến việc đặt ra các điểm chuẩn hoặc mục tiêu đóng vai trò là điểm tham chiếu để đánh giá hiệu suất Những điểm chuẩn này có thể là dữ liệu lịch sử, tiêu chuẩn ngành hoặc các mục tiêu đầy tham vọng mà đơn vị mong muốn đạt được
5 Giám sát và kiểm soát: KPI cung cấp phương tiện giám sát và kiểm soát liên tục Việc theo dõi KPI thường xuyên cho phép các cá nhân hoặc tổ chức xác định những sai lệch so với hiệu suất dự kiến và thực hiện các hành động khắc phục nếu cần
6 Giao tiếp và minh bạch: KPI đóng một vai trò quan trọng trong giao tiếp và tính minh bạch trong một tổ chức Khi KPI được xác định rõ ràng và các bên liên quan có thể tiếp cận được, điều đó sẽ thúc đẩy sự hiểu biết chung về hiệu quả hoạt động và nâng cao trách nhiệm giải trình
7 Khả năng thích ứng và mức độ phù hợp: KPI phải có khả năng thích ứng với hoàn cảnh thay đổi và vẫn phù hợp với các mục tiêu hiện tại Khi các ưu tiên thay đổi hoặc những thách thức mới nảy sinh, KPI có thể cần được điều chỉnh để phản ánh trọng tâm đang phát triển
8 Kết hợp các chỉ số dẫn đầu và chỉ báo tụt hậu: KPI có thể được phân loại thành chỉ báo dẫn đầu và chỉ báo tụt hậu Các chỉ số dẫn đầu cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu suất tiềm năng trong tương lai, trong khi các chỉ số tụt hậu thể hiện kết quả trong quá khứ Sự kết hợp của cả hai loại giúp cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu suất tổng thể
9 Cải tiến liên tục: KPI đóng vai trò là cơ sở cho những nỗ lực cải tiến liên tục Bằng cách xác định các lĩnh vực cần cải thiện và các lĩnh vực thành công, các đơn vị có thể thực hiện các chiến lược để nâng cao hiệu suất tổng thể
Tóm lại, KPI là công cụ quan trọng để đo lường và đánh giá tiến độ đạt được các mục tiêu cụ thể Bằng cách tập trung vào các số liệu có liên quan và có thể đo lường được, các thực thể có thể đưa ra quyết định sáng suốt, xác định các lĩnh vực cần cải thiện và tôn vinh những thành công Thường xuyên xem xét KPI là điều cần thiết để duy trì sự liên kết hiệu suất và đảm bảo rằng các nỗ lực hướng tới các ưu tiên chiến lược
Khi một tổ chức đã thiết lập một thước đo để đánh giá tiến độ, điều đầu tiên và quan trọng là phải xác định được số lượng biến số mà họ muốn đo lường Thông qua KPI, các tổ chức tập trung sự chú ý của nhân viên vào các nhiệm vụ và quy trình có tầm quan trọng cao hơn và bằng cách này, người phụ trách có thể hướng nhân viên của mình đi đúng hướng ( (Velimirović, D và cộng sự, 2011), (Shahin, A & Mahbod, M., 2007), (Eckerson, W., 2006))
KPI là một trong những công cụ mạnh mẽ và hiệu quả nhất để các nhà điều hành liên tục lèo lái một tổ chức đi đúng hướng (Eckerson, W., 2006) Do đó, cần dành nhiều thời gian để chọn những thứ phù hợp cho một mục tiêu nhất định để đạt được kết quả mong muốn Nếu không, nhân viên sẽ làm việc dưới mức tối ưu và do đó không thể đóng góp theo cách có thể KPI có thể có đặc điểm khác nhau, một cách phổ biến để phân loại chúng là dẫn đầu và tụt hậu KPI hàng đầu đang đo lường các hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất trong tương lai Những điều này có tầm quan trọng cao khi đưa ra quyết định về tương lai Tuy nhiên, chúng thường khó xác định hơn Chẳng hạn, KPI hàng đầu có thể là “số lượng đơn đặt hàng đến hết hôm nay” Mặt khác, các KPI tụt hậu đang tập trung vào đầu ra trong quá khứ, đây là điều mà hầu hết các KPI tài chính đo lường
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
Theo Kaplan & Norton lập luận rằng các giám đốc điều hành biết rằng các biện pháp kế toán tài chính truyền thống, chẳng hạn như lợi tức đầu tư, có thể đưa ra các tín hiệu sai lệch cho việc cải tiến và đổi mới liên tục ( (Kaplan, R & Norton, DP., 1992), (Kaplan,
R & Norton, DP, 1996), (Kaplan, R & Norton, DP, 2001a)) – điều đã được đề cập trước đó là rất quan trọng trong môi trường kinh doanh ngày nay Hơn nữa, họ thảo luận rằng không có thước đo đơn lẻ nào có thể cung cấp mục tiêu hiệu suất đủ toàn diện và người phụ trách muốn có sự trình bày cân bằng về cả thước đo tài chính và phi tài chính Trong nghiên cứu của mình, họ đã tạo ra Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn quan điểm được kết nối với nhau với các chỉ số bao gồm cả các động lực tài chính và phi tài chính, xem hình
2.2 BSC cung cấp câu trả lời cho bốn câu hỏi trọng tâm, xem bảng 2.1
Bảng 2.1: Quan điểm Thẻ Điểm Cân Bằng (Kaplan & Norton, 1992)
Thẻ điểm cân bằng đưa các hệ thống đo lường hiệu suất tiến thêm một bước bằng cách chuyển từ danh sách kiểm tra dành cho người quản lý sang hệ thống quản lý và đo lường hiệu suất chiến lược (Kaplan, R & Norton, DP, 2001a) Bằng cách áp dụng BSC, người phụ trách có được cái nhìn tổng quan rõ ràng về toàn bộ tổ chức với một số biện pháp quan trọng và tránh bị quá tải BSC đã được chứng minh là đáp ứng một số nhu cầu quản lý: (1) Định hướng vào khách hàng, (2) Rút ngắn thời gian phản hồi, (3) Cải thiện chất lượng, (4) Nhấn mạnh tinh thần đồng đội, (5) Giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới và (6) Quản lý lâu dài Hơn nữa, BSC cung cấp cái nhìn sâu sắc về việc liệu những cải tiến trong một lĩnh vực có đạt được bằng chi phí của một lĩnh vực khác hay không ( (Kaplan, R & Norton, DP., 1992), (Kaplan, R & Norton, DP, 1996), (Kaplan, R & Norton, DP, 2001a))
Bốn quan điểm khác nhau có trong BSC sẽ được trình bày chi tiết hơn để hiểu sâu hơn:
Quan điểm của khách hàng
Ban lãnh đạo cấp cao đã trở nên quan tâm hơn đến việc công ty đang hoạt động như thế nào từ khía cạnh khách hàng Do đó, các biện pháp trong quan điểm này phản ánh những gì khách hàng đánh giá cao trong doanh nghiệp Vì vậy, họ nên tạo ra các mục tiêu và các thước đo được kết nối cho bốn loại sau: thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ và chi phí Ví dụ, phép đo thời gian giao hàng liên quan đến thời gian cần thiết để công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng từ khi đặt hàng đến khi giao hàng ( (Kaplan,
R & Norton, DP., 1992), (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008))
Quan điểm kinh doanh nội bộ
Sự hài lòng của khách hàng được thúc đẩy bởi các quy trình, quyết định và hành động nội bộ trong tổ chức Do đó, người phụ trách cần có các biện pháp phản ánh các hoạt động nội bộ giúp họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những biện pháp này liên quan đến các yếu tố như thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất Hơn nữa, người phụ trách nên xác định và đo lường năng lực và công nghệ cốt lõi của công ty họ, những thứ rất quan trọng để dẫn đầu thị trường Các mục tiêu này cần được truyền đạt thông qua toàn bộ tổ chức để có được sự ủng hộ từ các nhân viên có thể hành động phù hợp ( (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008), (Kaplan, R & Norton, DP., 1992))
Quan điểm đổi mới và học tập
Với sự cạnh tranh toàn cầu ngày nay, điều quan trọng là các công ty phải cố gắng cải tiến liên tục các sản phẩm, quy trình và khả năng tung ra các sản phẩm hoàn toàn mới Quan điểm này đang tập trung vào tài sản vô hình của một tổ chức và tăng trưởng dài hạn là ưu tiên với chi phí là lợi ích ngắn hạn vì việc phát triển tài sản vô hình sẽ đòi hỏi chi phí hôm nay với lợi nhuận vào ngày mai Chẳng hạn, KPI cho quan điểm này có thể là “năng lực cốt lõi của nhân viên R&D” Khả năng đổi mới, cải thiện và học hỏi có liên quan đến giá trị của công ty và là một phần quan trọng trong khả năng duy trì tính cạnh tranh của công ty ( (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008), (Kaplan, R & Norton, DP., 1992))
Quan điểm tài chính tài chính
Các phép đo tài chính phổ biến nhất liên quan đến lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị cổ đông Chúng phản ánh hiệu suất tổng thể của chiến lược, triển khai và thực hiện Mặc dù các nhà phê bình cho rằng các thước đo tài chính là lạc hậu và thiếu khả năng phản ánh việc tạo ra giá trị đương đại, nhưng chúng vẫn có thể hữu ích trong việc kiểm soát công ty và đảm bảo đạt được lợi nhuận ( (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008), (Kaplan, R & Norton, DP., 1992))
Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng liên kết các thước đo hiệu suất (Kaplan & Norton, 1992)
Hơn nữa, Kaplan & Norton đề cập rằng có năm nguyên tắc cơ bản để một tổ chức tập trung vào chiến lược sử dụng BSC: (1) Chuyển đổi chiến lược thành các điều khoản hoạt động bằng cách sử dụng BSC và bản đồ chiến lược, (2) Gắn kết tổ chức với chiến lược bằng cách xếp tầng thẻ điểm cấp cao nhất xuống thứ bậc, (3) Thu hút mọi người tham gia vào chiến lược để đạt được nhận thức về chiến lược và thông qua thẻ điểm cá nhân được kết nối với phần thưởng, (4) Biến chiến lược thành một quy trình liên tục và (5) Thúc đẩy lãnh đạo thay đổi thành một hệ thống quản lý chiến lược (Kaplan, R & Norton,
Hơn nữa, BSC có cấu trúc linh hoạt và cho phép tùy chỉnh liên quan đến tên của các quan điểm, thêm kích thước và tái cấu trúc mối quan hệ giữa các quan điểm để phản ánh thực tế của công ty người dùng (Kaplan, R & Norton, DP, 2001b)
2.2.1 Cách sử dụng BSC ở các cấp tổ chức
Người phụ trách ở tất cả các cấp trong một tổ chức cần có tuyên bố rõ ràng về chiến lược và hành động nào nên được thực hiện (Bremser, W & Barsky, N., 2004) Thông qua việc chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo hiệu suất có liên quan, BSC đang cung cấp cho các tổ chức ở tất cả các cấp một giải pháp để điều chỉnh hiệu suất chiến lược và KPI cho các bộ phận khác nhau ( (Osama, A., 2006), (Bremser, W & Barsky, N., 2004)) Ngay cả khi mức cao nhất của BSC lý tưởng là ở cấp công ty, nó vẫn có thể được thực hiện ở từng bộ phận và phòng ban Một số tổ chức không áp dụng BSC chính thức mà sử dụng cấu trúc của BSC để giúp triển khai các chiến lược thông qua việc xây dựng bộ KPI tích hợp cho từng bộ phận (Bremser, W & Barsky, N., 2004)
Sẽ hiệu quả nếu phân tầng các mục tiêu R&D cấp cao nhất xuống tổ chức, tới mọi nhân viên
Các mục tiêu cấp cao như doanh thu từ sản phẩm của bạn có thể được kết nối với mục tiêu của nhóm dự án, do đó có thể được liên kết với mục tiêu của từng thành viên trong nhóm Khi xếp tầng các mục tiêu, điều quan trọng là đảm bảo rằng các mục tiêu ở từng cấp độ là cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, có liên quan và đúng thời hạn Các mục tiêu khác nhau cần được liên kết trong toàn bộ hệ thống phân cấp để thúc đẩy tinh thần đồng đội Điều này đặc biệt đúng đối với các dự án đột phá có tốc độ nhanh, đòi hỏi cam kết cao Theo Goffin & Mitchell, BSC là một mô hình phù hợp để truyền bá chiến lược của một tổ chức ra toàn bộ tổ chức và điều chỉnh nó cho từng bộ phận Nhóm quản lý cấp cao nhìn thấy các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thông qua lăng kính của BSC và xây dựng các chiến lược cho toàn bộ tổ chức Sau đó, thông qua phương pháp xếp tầng, các chiến lược chuyên biệt cho từng bộ phận được xây dựng cùng với các mục tiêu hiệu suất (Goffin, K & Mitchell, R., 2017) Như vậy, thông qua nhiều phiếu ghi điểm, mục tiêu của từng bộ phận cũng như mục tiêu của toàn bộ tổ chức đều đạt được (Osama, A., 2006) Để triển khai khung BSC trong toàn bộ tổ chức, có một số bước cần được tuân theo được đề xuất bởi Bremser & Barsky trong đề tài nghiên cứu (Bremser, W & Barsky, N., 2004):
1 Trước tiên, bạn cần chuyển chiến lược tổ chức thành các thuật ngữ hoạt động theo một cách BSC và tạo bản đồ chiến lược
2 Thứ hai, chiến lược của một tổ chức cần được phân tầng xuyên suốt toàn bộ tổ chức, tới các cấp đơn vị kinh doanh cũng như các đối tác bên ngoài, để gắn kết tất cả họ
Quá trình này bắt đầu với một tuyên bố về các chỉ số chiến lược ở cấp độ công ty Làm thế nào các phép đo này có liên quan đến việc thực hiện chiến lược được truyền đạt thông qua các đơn vị kinh doanh, bộ phận và phòng ban Tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, mỗi bộ phận cần chuẩn bị một BSC cho bộ phận của mình và phân tầng nó xuống từng bộ phận phụ
3 Thứ ba, các sáng kiến tạo nhận thức cần được đưa vào công việc của mọi người, thông qua bảng điểm cá nhân của từng nhân viên
4 Thứ tư, công tác chiến lược phải là một quá trình liên tục bằng cách liên kết ngân sách và chiến lược với nhau
5 Thứ năm, lãnh đạo cần được huy động để thay đổi và phù hợp với chiến lược hệ thống quản lý
2.2.2 Vấn đề trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Việc triển khai BSC trong một tổ chức không gặp rắc rối và giống như tất cả các khuôn khổ, nó có những sai sót Theo Rompho những vấn đề này liên quan đến thiết kế của BSC cũng như quy trình của nó (Rompho, N., 2011) Khi đề cập đến một BSC được thiết kế kém, điều đó có nghĩa là có quá ít KPI được sử dụng và do đó tạo ra một BSC không cân bằng, dẫn đến một bức tranh không chính xác về công ty Tuy nhiên, điều ngược lại cũng có thể là một vấn đề, quá nhiều KPI có thể dẫn đến việc phản tác dụng các tín hiệu và lãng phí thời gian quản lý ( (Goffin, K & Mitchell, R., 2017), (Rompho, N., 2011)) Điều này có thể gây nhầm lẫn về chiến lược tổ chức Một nhược điểm khác liên quan đến việc thiết kế BSC là khi các tổ chức không biến mục tiêu của tổ chức thành KPI, đại diện cho tất cả các quan điểm của khung BSC ( (Rompho, N., 2011), (Awadallah, E & Allam, A., 2015))
Tuy nhiên, nhược điểm của BSC liên quan đến các vấn đề như thiếu cam kết từ quản lý cấp cao, quá ít nhân viên tham gia, coi BSC là khuôn khổ đo lường một lần hoặc giữ BSC trong quản lý cấp cao (Rompho, N., 2011) Các nhược điểm của BSC là nó cần được sửa đổi theo những thay đổi của điều kiện thị trường, điều này một lần nữa có thể tạo ra sự nhầm lẫn và không chắc chắn cho tổ chức và nhân viên của tổ chức Do đó, toàn bộ tổ chức cần phải đồng hành với BSC và cần có một thông tin liên lạc rõ ràng để tổ chức thành công với việc triển khai BSC Do đó, BSC nên được coi là một khuôn khổ linh hoạt bao gồm một quá trình liên tục và phải là một phần của công việc hàng ngày để thu hút toàn bộ tổ chức ( (Rompho, N., 2011), (Awadallah, E & Allam, A., 2015)) Hơn nữa, Osama lập luận rằng tổ chức cần rất nhiều thời gian để triển khai BSC (Osama, A., 2006), đó là lý do tại sao giao tiếp và cấu trúc là vô cùng quan trọng
ÁP DỤNG BSC VÀ KPI ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG R&D 33
BSC và KPI là cầu nối kết hợp giữa chiến lược kinh doanh lãnh đạo Hai mô hình này sẽ giúp định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược lãnh đạo của doanh nghiệp (như việc tập trung vào đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp) BSC có tác dụng giúp nhà lãnh đạo đưa ra chiến lược từ tổng quát đến cụ thể, chi tiết cho từng đội nhóm, từng nhân viên KPI sẽ giúp đo lường, đánh giá mức độ hiệu quả thực hiện công việc Từ đó giúp lãnh đạo có thể nắm bắt dễ dàng năng lực của đội nhóm, nhân viên và định hướng công việc phù hợp đối với mỗi nhóm, cá nhân khác nhau
Một công ty có thể xây dựng một chiến lược R&D hấp dẫn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng, nhưng việc thực hiện nó là một thách thức về mặt quản lý BSC là một khuôn khổ phù hợp để sử dụng như một thước đo hiệu suất tích hợp cho R&D ( (Bremser, W & Barsky, N., 2004), (Kerssens-van Drongelen, I., 1999)) BSC có thể được thực hiện ở cả cấp công ty và cấp bộ phận hoặc phòng ban Mục đích của việc áp dụng BSC cho chức năng R&D là để tích hợp kế hoạch công nghệ với chiến lược kinh doanh Một trong những vấn đề chính với các thước đo hiệu suất R&D liên quan đến việc tích hợp dữ liệu chi phí định hướng trong quá khứ với các mục tiêu tài chính và chiến lược dài hạn trong tương lai Khi một công ty đang sử dụng khung BSC để thực hiện chiến lược, nó sẽ nhấn mạnh hầu hết các chỉ số phi tài chính liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến R&D trong bối cảnh quy trình kinh doanh nội bộ Lý do đằng sau điều này là hiệu quả và kịp thời trong quá trình đổi mới là rất quan trọng để thực hiện một chiến lược Ưu điểm của việc sử dụng BSC cho R&D là sự kết hợp cân bằng giữa các chỉ số chiến lược và tài chính mà khuôn khổ cung cấp (Bremser, W & Barsky, N., 2004)
Bigliardi & Dormio đã thực hiện một nghiên cứu điển hình với mục đích phát triển BSC để đo lường hiệu suất R&D và đảm bảo khả năng áp dụng khung đối với một công ty có hoạt động R&D được đề cập trong nghiên cứu của họ bắt đầu với việc xem xét tài liệu mở rộng để xác định các chỉ số liên quan đến R&D (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010)
Sau đó, một nhóm các chuyên gia đã đưa ra ý kiến của họ để xác nhận chúng BSC này dẫn đến 54 chỉ số KPI được phân loại theo năm quan điểm, so với BSC ban đầu của Kaplan & Norton với bốn quan điểm trong tài liệu nghiên cứu (Kaplan, R & Norton, DP., 1992) Hơn nữa, BSC này đã được đề xuất cho người quản lý R&D của một công ty ô tô của Ý, sau đó xếp hạng từng chỉ số theo thang điểm Linkert từ 1- 6 Sau khi xóa BSC khỏi các chỉ số có số điểm thấp hơn 4, chỉ còn lại 29 chỉ số KPI và trở thành BSC được đề xuất cuối cùng Hơn nữa, kết quả của họ cho thấy rằng các thước đo tài chính truyền thống (quan điểm tài chính) vẫn được duy trì vì nó đại diện cho các chỉ số hữu hình về sự giàu có của công ty Tuy nhiên, nó cho thấy rằng các công ty phải đo lường các yếu tố trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của họ, chẳng hạn như chất lượng, sự hài lòng của khách hàng và động lực của nhân viên Hơn nữa, họ cũng kết luận rằng quan điểm đổi mới và học tập là quan trọng nhất khi xử lý hoạt động R&D Trong số tất cả các chỉ số, chỉ có 5 chỉ số sau đây có thứ hạng cao nhất: động lực và sự tham gia, văn hóa định hướng R&D, áp dụng các kế hoạch lựa chọn và phát triển kỹ năng, đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên R&D và doanh thu từ lĩnh vực R&D (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010)
Một nghiên cứu trường hợp tương tự khác được thực hiện bởi Le (Le, Q., 2018), người lấy cảm hứng từ nghiên cứu nêu trên Ông đã phát triển một BSC để đánh giá hiệu suất R&D dựa trên dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn với những người tham gia có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong R&D Kết quả tương ứng với kết quả của Bigliardi & Dormio Nghiên cứu đã đưa ra 35 chỉ số KPI, trong đó có 22 chỉ số KPI tương ứng với chỉ số của Bigliardi & Dormio Như vậy, mức độ phù hợp của phần lớn các chỉ số đã được khẳng định
Trong BSC của Osama tập trung vào R&D, có năm quan điểm về hiệu suất được đổi tên (Osama, A., 2006), mặc dù chúng có những điểm tương đồng rõ ràng với bốn quan điểm ban đầu Ông coi các khía cạnh sau đây là những khía cạnh quan trọng nhất có thể được khái quát hóa trong một loạt các tổ chức R&D khác nhau Cái đầu tiên được gọi là khía cạnh tinh thần và sự sáng tạo của nhân viên và được thúc đẩy bởi thực tế rằng nhân viên có thể là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào Điều này được lập luận là đặc biệt đúng đối với các tổ chức R&D, nơi tinh thần và sự sáng tạo của họ thúc đẩy sản lượng và hiệu suất Do đó, các hệ thống đo lường như hệ thống tuyển dụng, hệ thống khen thưởng và công nhận cũng như các mô hình phát triển nghề nghiệp là rất quan trọng đối với sức khỏe tổng thể của một tổ chức R&D Tiếp theo, khía cạnh quản lý đổi mới phản ánh quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ của BSC truyền thống Ngoài ra, khía cạnh học hỏi, phổ biến và quản lý tri thức của tổ chức tập trung vào việc đo lường cách thức các doanh nghiệp học hỏi và sử dụng cơ sở tri thức của họ như một quan điểm hiệu suất trung tâm cho R&D Tiếp theo, khía cạnh Kiểm soát tài chính và hiệu quả hoạt động cấu thành khía cạnh tài chính trong BSC ban đầu Khía cạnh này rất quan trọng vì người phụ trách R&D phải gây quỹ cho R&D và đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực của họ để chứng minh sự tồn tại của họ đối với các nhà tài trợ của công ty Do đó, việc đo lường hiệu quả tài chính là rất quan trọng để đánh giá hiệu suất tổng thể của một tổ chức R&D Cuối cùng, khía cạnh Sự hài lòng của khách hàng tập trung giống như quan điểm của Khách hàng trong BSC ban đầu
Mặc dù có một số nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực này, nhưng dường như chúng có cách tiếp cận và mức độ đặc tả khác nhau về nội dung của BSC Một số đã phát triển BSC chứa các chỉ số của các lĩnh vực cần đánh giá (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010), trong khi các nhà nghiên cứu khác đã phát triển BSC với các chỉ số và KPI đi kèm với các định nghĩa và công thức tính toán rõ ràng (García-Valderrama, T và cộng sự, 2008)
Do đó, các tổ chức cần lựa chọn các biện pháp giúp xác định xem khả năng R&D của công ty có đang tăng lên hay không, điều này không chỉ đòi hỏi các biện pháp mà còn đánh giá các hành động được thực hiện để xây dựng năng lực dài hạn (Goffin, K & Mitchell, R., 2017).
CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.4.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) cho công ty A hoạt động trong ngàng công nghiệp ô tô tại Ý
Mô hình nghiên cứu của Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) cho công ty A hoạt động trong ngàng công nghiệp ô tô tại Ý được thể hiện qua hình hiện ở hình 2.3 Bao gồm 54 KPI được đề xuất và chia thành 5 quan điểm như sau: Quan điểm Tài Chính, quan điểm Khách hàng, quan điểm Kinh doanh nội bộ, quan điểm Học tập và Phát triển và cuối cùng là quan điểm Đổi mới Hình 2.4 là những KPI được đề xuất thông qua quá trình nghiên cứu ở từng quan điểm trên cho công ty A
Hình 2.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Barbara Bigliardi và
Alberto Ivo Dormio (2010) (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010)
Hình 2.4:BSC cuối cùng được đề xuất cho công ty A bởi Barbara Bigliardi và Alberto
Mục tiêu nghiên cứu: Phát triển một mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường hiệu suất nghiên cứu và phát triển (R&D)
Phương pháp nghiên cứu: Một phương pháp nghiên cứu là sự kết hợp giữa phân tích tài liệu, kỹ thuật Delphi và nghiên cứu dựa trên nghiên cứu điển hình đã được thông qua Cụ thể, bắt đầu từ việc phân tích các tài liệu về đo lường và đo lường hiệu quả hoạt động nói chung và áp dụng cho môi trường R&D nói riêng, các chỉ số liên quan (cả tài chính và phi tài chính) phù hợp để sử dụng cho hoạt động R&D đã được xác định Các chỉ số này sau đó được đệ trình lên một nhóm chuyên gia, theo kỹ thuật Delphi, họ sẽ xác định danh sách cuối cùng của các chỉ số và mô hình BSC cuối cùng Đối tượng nghiên cứu: Một công ty hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô
Kết quả nghiên cứu: Kết quả sơ bộ thu được từ nghiên cứu tình huống này, đó là một mô hình BSC phù hợp cho R&D, giúp phát triển một mô hình BSC chung để thử nghiệm trên một mẫu rộng các công ty hoạt động tích cực trong lĩnh vực R&D Ưu điểm: Mô hình được phát triển này có thể dùng chung để nghiên cứu trên nhiều mẫu doanh nghiệp có hoạt động tích cực trong lĩnh vực R&D
Nhược điểm: Phương pháp nghiên cứu này cho phép nghiên cứu chuyên sâu về một vấn đề cụ thể (BSC), các kết quả được trình bày không phù hợp để khái quát hoá hoặc mở rộng trong bối cảnh khác
2.4.2 Mô hình nghiên cứu của Negin Salimi, Jafar Rezaei (2017)
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Negin Salimi, Jafar Rezaei (2017) (Salimi, N &
• C1: Sự hài lòng của khách hàng/phản ứng của thị trường
• C2: Phần trăm sản phẩm thành công trên thị trường
• C3: Sự tôn trọng nghề nghiệp đối với khách hàng
Quan điểm kinh doanh nội bộ:
• Ib1: Đạt được mốc/mục tiêu đã thỏa thuận
• Ib2: Số lượng sản phẩm/dự án đã hoàn thành
• Ib4: Hiệu quả/giữ trong phạm vi ngân sách
• Ib5: Chất lượng đầu ra/công việc
• Ib6: Hành vi của những người tham gia R&D các hoạt động
Quan điểm đổi mới và học tập:
• I13: Mức độ sáng tạo/đổi mới
• I14: Hoạt động xây dựng mạng lưới của công ty
• F1: IRR/ROI dự kiến hoặc thực hiện
• F2: Phần trăm doanh thu của sản phẩm mới
• F4: Thị phần đạt được nhờ R&D
Mục đích của nghiên cứu: Đo lường hiệu quả hoạt động R&D có tính đến các mức độ quan trọng khác nhau của các quan điểm R&D, sử dụng phương pháp ra quyết định đa tiêu chí có tên là Best Worst Method (BWM) để xác định trọng số (tầm quan trọng) của các quan điểm R&D và đo lường hiệu suất R&D của 50 doanh nghiệp vừa và nhỏ công nghệ cao ở Hà Lan bằng cách sử dụng dữ liệu được thu thập trong một cuộc khảo sát giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ và từ các chuyên gia R&D
Kết quả nghiên cứu cho thấy cách gán các trọng số khác nhau cho các thước đo
R&D khác nhau (ngược lại với giá trị trung bình đơn giản) dẫn đến xếp hạng khác nhau của các công ty và cho phép người phụ trách R&D xây dựng các chiến lược hiệu quả hơn để cải thiện hiệu suất R&D của công ty họ bằng cách áp dụng kiến thức về tầm quan trọng của các R&D khác nhau Ưu điểm: Xác định được trọng số của các KPI trong từng quan điểm trong BSC, điều này sẽ giúp người phụ trách có thể thấy được trọng số mà mỗi quan điểm tác động lên hiệu suất R&D của họ từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh cho bộ KPI hiện tại của tổ chức
Nhược điểm: Không xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất R&D, chẳng hạn như loại hình R&D, loại hình công nghiệp, quy mô công ty, độ tin cậy của sản phẩm, tính ổn định và linh hoạt của thiết kế
2.4.3 Thẻ điểm cân bằng (BSC) được đề xuất bởi Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (2020)
Mô hình nghiên cứu trong đề tài của Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (2020) được phát triển dựa trên 54 KPI và mô hình nghiên cứu được phát triển bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) Tuy nhiên mô hình nghiên cứu này đã gộp quan điểm đổi mới cùng quan điểm học tập và phát triển thành quan điểm học tập và đổi mới như đề xuất của Kaplan, R., & Norton, DP (1992) cho bốn quan điểm trong BSC
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty
Bảng 2.2:BSC cuối cùng được đề xuất bởi Jonathan Berggren và Max Sundgren cho công ty Swegon (Berggren, J & Sundgren, M., 2020)
Quan điểm BSC Đo lường Mô tả
HỌC TẬP VÀ ĐỔI MỚI
1 Dành thời gian để hiểu lý do tại sao các dự án R&D thất bại
Học hỏi từ những thất bại và thay đổi trong một dự án để ngăn chặn những sai lầm tương tự
Mức độ tham gia, đánh giá cao và trao quyền
3 Tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược Ý tưởng từ nhân viên R&D được đưa vào chiến lược
4 Năng lực cốt lõi của nhân sự R&D
Chúng ta có năng lực phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai không
5 Cải thiện mức độ thoả mãn của khách hàng
Hiểu sự phát triển của cách khách hàng cảm nhận sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm tổng thể
6 Thời gian đến thị trường Khoảng thời gian từ ý tưởng đến thương mại hóa
7 Sự thống nhất giữa mục tiêu của hoạt động R&D và chiến lược của công ty
Mỗi dự án nên được thúc đẩy hướng tới một hoặc một số mục tiêu chiến lược
8 Mức độ giao tiếp và luồng thông tin
Số lượng hợp tác giữa các trang web và bộ phận để đạt được sự phối hợp
9 Tỷ lệ phần trăm các dự án R&D tôn trọng chi phí và đầu ra theo kế hoạch
Theo dõi nếu ước tính: thời gian, ngân sách và mục tiêu dự án đã được đáp ứng
10 Tăng lợi nhuận tài chính Đổi mới đóng góp như thế nào vào việc tăng tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm thông qua việc tăng giá
11 Giảm thiểu chi phí (có nguồn gốc từ các dự án cải tiến)
Làm thế nào đổi mới góp phần tăng tỷ suất lợi nhuận của sản phẩm thông qua giảm chi phí
12 Ngân sách phân bổ cho các hoạt động R&D R&D sử dụng ngân sách tốt như thế nào để tăng doanh thu
Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu này khám phá cách công ty nghiên cứu chuyên sâu về R&D Swegon hiện đang đo lường tổ chức R&D của họ và những trở ngại mà họ gặp phải khi thực hiện điều này và phát triển một BSC được tùy chọn cho các nhu cầu của Swegon, nhằm hướng tổ chức R&D của họ hướng tới các mục tiêu chiến lược của họ
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu đã dẫn đến một thẻ điểm cân bằng (BSC) tùy chỉnh bao gồm 34 KPI được coi là tương đối quan trọng từ 54 KPI được đề xuất trong nghiên cứu của Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010) Kết quả cuối cùng của nghiên cứu đã đề xuất một thẻ điểm cân bằng (BSC) với 12 KPI được chọn được cho là có liên quan và khả thi để thực hiện Bộ BSC này có thể được sử dụng để định hướng tổ chức R&D hướng tới các mục tiêu chiến lược, có tính đến các quan điểm khác nhau Mặc dù tất cả các KPI có thể không được liên kết trực tiếp với từng mục tiêu chiến lược, nhưng chúng cung cấp cho tổ chức R&D các điều kiện tiên quyết cần thiết để hoàn thành phần việc của họ Ưu điểm: Dựa vào số lượng lớn KPI được đề xuất cho tổ chức R&D được nghiên cứu trước đây, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình xây dựng một bộ KPI hoàn thiện cho tổ chức R&D theo mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
Nhược điểm: Không xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất R&D, chẳng hạn như loại hình R&D, loại hình công nghiệp, quy mô công ty, độ tin cậy của sản phẩm, tính ổn định và linh hoạt của thiết kế Đồng thời, vẫn chưa thể hiện được trọng số tác động của từng quan điểm trong BSC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức R&D.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU
Để trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ nhất về nghi vấn bộ KPI hiện tại của bộ phận R&D đã thực sự hiệu quả trong việc đo lường của bộ phận hay chưa và ưu/nhược điểm của từng KPI thành phần là gì? Những khó khăn mà người phụ trác đang gặp phải là gì? Tác giả thực hiện phỏng vấn người phụ trách của bộ phận, người chịu trách nhiệm kiểm soát các hoạt động liên quan đến các chỉ số KPI đang được sử dụng tại của bộ phận R&D tại SEHC Cuộc phỏng vấn này sẽ cung cấp các dữ liệu để đánh giá mức độ hiệu quả của các chỉ số KPI đang được sử một cách khách quan Để tăng mức độ tin cậy cho dữ liệu phỏng vấn, tác giả sẽ xây dựng bảng đánh giá các tiêu chí mà Eckerson (2006) đã đưa ra để kiểm tra các đặc điểm của một KPI hiệu quả Đồng thời những ưu/nhược điểm của các chỉ số này và những khó khăn của người phụ trách ở bộ phận cũng sẽ được cung cấp Để trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ hai về nghi vấn các chỉ số đo lường được để xuất trong bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC thật sự đã đầy đủ và phù hợp để đo lường hiệu suất của bộ phận hay chưa? Tác giả gửi bảng khảo sát dựa trên 54 chỉ số được phát triển bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010) cho các kĩ sư có kinh nghiệm làm việc tại bộ phận R&D tại SEHC từ ba năm kinh nghiệm trở lên Sau đó sẽ chọn ra những chỉ số có số điểm từ 4 trở lên Tiếp tục đối chiếu những chỉ số này với bộ KPI hiện tại để đánh giá mức độ phù hợp và đầy đủ và đề xuất bộ KPI cho bộ phận R&D tại SEHC Cuối cùng sẽ là một cuộc phỏng vấn trực tiếp với người phụ trách của bộ phận R&D để có được những đánh giá khách quan và hoàn thiện bộ KPI đề xuất
Mục đích của nghiên cứu này không phải là tạo ra lý thuyết có thể khái quát hóa liên quan đến chiến lược định lượng, mà là lý thuyết phù hợp với nhu cầu của bộ phận R&D tại SEHC Do đó, nó sẽ cung cấp một sự hiểu biết toàn diện hơn về cách bộ phận triển khai bộ KPI này Mặc dù, phương pháp nghiên cứu chính là định tính, nhưng nó cũng sẽ được bổ sung bằng phương pháp định lượng để trích xuất các KPI phù hợp cho bộ phận R&D Điều này cung cấp một cách tiếp cận tam giác cho phép có một bức tranh hoàn chỉnh hơn và cải thiện độ tin cậy trong các phát hiện ( (Saunders, M và cộng sự, 2009), (Patel, R & Davidson, B., 2011), (Bryman, A & Bell, E., 2011))
Dựa trên chiến lược định tính, cách tiếp cận quy nạp là lựa chọn phù hợp nhất ( (Saunders, M và cộng sự, 2009), (Patel, R & Davidson, B., 2011), (Bryman, A & Bell, E., 2011)) Nghiên cứu này có tính chất khám phá vì nó nhằm kiểm tra xem bộ KPI của bộ phận R&D tại SEHC đã thực sự đầy đủ và phù hợp với bộ phận hay chưa? Đồng thời, nghiên cứu này cũng cho đọc giả thấy được cách mà bộ KPI này đang được thực hiện ngày hôm nay và những trở ngại mà người phụ trách đang phải đối mặt.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Do nghiên cứu này chỉ tập trung vào một công ty duy nhất nên thiết kế nghiên cứu điển hình đã được áp dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc cấu trúc dữ liệu và cho phép phân tích phức tạp hơn ( (Saunders, M và cộng sự, 2009), (Bryman, A & Bell, E., 2011)) Samsung là một công ty quan tâm về việc đầu từ vào R&D, điều này rất phù hợp cho một nghiên cứu điển hình để kiểm tra cách bạn có thể đo lường R&D bằng BSC
Nó cho phép hiểu sâu hơn và chi tiết hơn về tình hình tại bộ phận R&D và từ đó đưa ra câu trả lời chính xác hơn cho các câu hỏi nghiên cứu đã nêu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu mô tả các kỹ thuật được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Điều này sẽ hướng dẫn việc thực hiện chiến lược nghiên cứu đồng thời giám sát việc phân tích dữ liệu thu thập được (Bryman, A & Bell, E., 2011)
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với người phụ trách của bộ phận và kết quả bảng câu hỏi của các kĩ sư trong bộ phận R&D tại công ty SEHC Các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc cho phép thực hiện một số sai lệch so với chủ đề, nếu nó được cho là có lợi cho nghiên cứu ( (Saunders, M và cộng sự, 2009), (Patel, R & Davidson, B., 2011), (Bryman, A & Bell, E., 2011)) Do đó, cấu trúc này đảm bảo rằng các cuộc phỏng vấn trở nên có cấu trúc ở một mức độ nào đó, nhưng vẫn dành chỗ cho sự linh hoạt về các câu hỏi tiếp theo trong cuộc phỏng vấn Cuối cùng, nó cung cấp một sự cân bằng tốt giữa cấu trúc và tính linh hoạt
Hướng dẫn phỏng vấn chia thành hai phần đã được tạo ra trước khi tổ chức phỏng vấn Phần đầu tiên liên liên quan đến phân tích hiện trạng về thiết lập R&D và khó khăn mà người phụ trách đang gặp phải khi sử dụng bộ KPI hiện tại của bộ phận R&D, phần thứ hai liên quan đến đánh giá khách quan được đưa ra bởi quản lý cấp cao của bộ phận cho bộ KPI được đề xuất Hướng dẫn này làm cho các cuộc phỏng vấn nhất quán hơn, tạo ra một cấu trúc có thể nhận dạng để trích xuất dữ liệu từ đó Thứ tự của các câu hỏi phỏng vấn đôi khi thay đổi giữa các cuộc phỏng vấn và các câu hỏi phụ khác nhau được hỏi trong các cuộc phỏng vấn tùy thuộc vào kết quả trả lời của mỗi người trả lời Theo Bryman và Bell, một hướng dẫn phỏng vấn nên bao gồm các câu hỏi được xây dựng rõ ràng, không mất quá nhiều thời gian và được hỏi theo cách đơn giản để giảm thiểu sự nhầm lẫn (Bryman, A & Bell, E., 2011)
Tác giả đã giới thiệu ngắn gọn cho người trả lời về mục đích nghiên cứu và lý do tại sao họ được chọn để họ nhận thức được sự đóng góp của mình Cuộc phỏng vấn sau đó được ghi lại sau khi được sự chấp thuận của người được hỏi, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc sao chép sau đó Tác giả chịu trách nhiệm đặt câu hỏi sau đó sẽ ghi chép lại các ý chính trong khi phỏng vấn Cả hai phần phỏng vấn sẽ được tổ chức trực tiếp tại bộ phận R&D ở SEHC Tác tác giả tin rằng việc nhìn thấy những người được hỏi, nét mặt và ngôn ngữ cơ thể của họ sẽ hữu ích cho việc giải thích các câu trả lời Tuy nhiên, để đảm bảo bí mật và ẩn danh, tên sẽ không được tiết lộ Điều tương tự cũng xảy ra với các trích dẫn trong kết quả thực nghiệm, chúng sẽ không được liên kết với bất kỳ người trả lời cụ thể nào Để bổ sung cho các cuộc phỏng vấn, một bảng câu hỏi khảo sát phát bao gồm 54 KPI đề xuất bởi Bigliardi & Dormio (2010) được chia thành bốn quan điểm trong BSC được gửi tới 20 nhân viên làm việc trong bộ phận R&D và nhận được 17 phản hồi Không giống như các cuộc phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi bao gồm các câu hỏi đóng với thang điểm Linkert trong đó người trả lời phải xếp hạng các KPI khác nhau từ 1-6, dựa trên tầm quan trọng và mức độ phù hợp của chúng để đo lường hiệu suất R&D của SEHC Các chỉ số này được lấy từ việc tổng hợp các chỉ số liên quan đến R&D do Bigliardi & Dormio (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010) thực hiện, được chia thành bốn khía cạnh của BSC Họ đã xem xét tài liệu để xác định các chỉ số thích hợp cho việc đo lường hiệu suất R&D, được xác nhận và thu hẹp bởi một nhóm chuyên gia (cả các học giả và thành viên từ các ngành khác nhau tham gia vào R&D) Một BSC đã được phát triển, bao gồm 54 chỉ số đo lường R&D được chia thành năm khía cạnh, so với bốn khía cạnh ban đầu Hạng mục thứ năm là kết quả của sự phân chia quan điểm Đổi mới và Học tập thành quan điểm Đổi mới và quan điểm Phát triển và Học tập Tuy nhiên, tác giả đã quyết định tuân theo bốn quan điểm ban đầu của Kaplan và Norton (Kaplan, R
& Norton, DP., 1992), do đó, quan điểm thứ năm được hợp nhất trở lại với quan điểm Học tập và Đổi mới 54 chỉ số này là cơ sở cho bảng câu hỏi khảo sát và là nền tảng của KPI được đề xuất cho SEHC Để giảm thiểu “sự mệt mỏi của người trả lời” bảng câu hỏi khảo sát cần phải được thiết kế một cách dễ hiểu, điều này giúp giảm thiểu khả năng người thực hiện khảo sát không trả lời được câu hỏi ( (Saunders, M và cộng sự, 2009), (Patel, R & Davidson, B., 2011), (Bryman, A & Bell, E., 2011)) Hơn nữa, đó là một cách thu thập dữ liệu nhanh chóng và nó mang lại sự thuận tiện cho người trả lời Một lý do khác để sử dụng bảng câu hỏi khảo sát là nó loại bỏ ảnh hưởng của người phỏng vấn, điều này vô hiệu hóa tính chủ quan tiềm tàng từ các cuộc phỏng vấn và do đó làm tăng chất lượng của nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các tài liệu báo cáo kết quả của bộ phận ở ba năm gần nhất từ năm 2020 – 2022 Các dữ liệu về quy trình của bộ phận cũng được tổng hợp Đồng thời những bài nghiên cứu trước đây về việc đo lường hiệu suất R&D cũng được tác giả thu thập, để đảm bảo rằng các nghiên cứu trước đây có liên quan với những hiểu biết có giá trị đã được thu thập trong lĩnh vực nghiên cứu của luận án này Các tác giả đã chọn BSC làm khuôn khổ vì nó cho phép họ trực quan hóa các chỉ số quan trọng có thể dễ dàng kết nối với chiến lược và mục tiêu của tổ chức Hơn nữa, nghiên cứu trước đây đã lập luận rằng BSC là một khuôn khổ phù hợp để đo lường R&D ( (Kaplan, R & Norton, DP., 1992), (Bremser, W & Barsky, N., 2004), (Kerssens-van Drongelen, I., 1999), (Bigliardi, B & Dormio, A., 2010))
Khi tìm kiếm tài liệu liên quan cho nghiên cứu này, các cơ sở dữ liệu và công cụ tìm kiếm sau đã được sử dụng: Google, Google Scholar, ScienceDirect, Scientific research, GUPEA, ProQuest Dissertations and Thess và các tài liệu nội bộ được cho phép bởi người phụ trách của bộ phận Ngoài ra, các tiêu chí lựa chọn và loại trừ, đã được sử dụng:
• Vì báo cáo nhằm mục đích đánh giá KPI dựa trên BSC, tài liệu về BSC ở cấp độ chung đã được chọn
• Do báo cáo nhằm mục đích tìm hiểu cách thức các công ty có thể đo lường tổ chức R&D của họ, tài liệu đề cập đến các cách đo lường R&D khác nhau đã được chọn
• Do báo cáo nhằm mục đích đo lường R&D, tài liệu liên quan đến ý nghĩa của hiệu quả R&D đã được chọn.
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
Trong nghiên cứu này, phân tích theo chủ đề đã được sử dụng cho dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn vì đây là một trong những cách phổ biến nhất để xử lý dữ liệu định tính ( (Patel, R & Davidson, B., 2011), (Nowell, LS và cộng sự, 2017)) Đây cũng là một cách tương đối hữu hình, linh hoạt và đơn giản để tiếp cận dữ liệu (Javadi, M & Zarea, K., 2016) Bước đầu tiên là nhận ra những điểm chính khác nhau từ các cuộc phỏng vấn có thể được phân loại thành các chủ đề khác nhau của nghiên cứu Dữ liệu thu thập được chia thành hai phần: Phần đầu tiên liên quan phân tích hiện trạng về thiết lập R&D và khó khăn mà người phụ trách đang gặp phải tại bộ phận R&D của SEHC và phần thứ hai liên quan đến kết quả của bảng khảo sát được hoàn thành bời các kỹ sư làm việc tại bộ phận R&D từ 3 năm trở lên
Về phần Phân tích hiện trạng, bao gồm phần trình bày về thiết lập R&D hiện tại và cách đo lường hiện trạng, những ưu nhược điểm của các chỉ số KPI hiện tại và những trở ngại mà người phụ trách gặp phải Dữ liệu từ cuộc phỏng vấn này sẽ giúp ta biết được các KPI mà người phụ trách đang sử dụng để đo lường hiệu suất bộ phận của mình đã thực sự hiệu quả hay chưa, đồng thời những ưu nhược điểm của các KPI này cũng được làm rõ, và những khó khăn mà người phụ trách đang gặp phải trong việc quản lý bộ phận
Về việc kiểm chứng bộ KPI hiện tại của bộ phận R&D đã thực sự phù hợp và đầy đủ đối với bộ phận hay chưa, tác giả dựa vào dữ liệu kết quả của những bảng khảo sát được thực hiện bởi những kĩ sư của bộ phận, từ đó rút ra được bộ KPI đề xuất (những KPI có số điểm trung bình lớn hơn 4 sẽ được đưa vào bộ KPI được đề xuất) Sau đó, tác giả dùng bộ KPI được đề xuất này để so sánh với bộ KPI hiện tại của bộ phận để đánh giá xem bộ KPI hiện tại của bộ phận có thực sự phù hợp và đầy đủ hay chưa.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả khảo sát định tính
Trong phần phân tích hiện trạng, tác giả trình bày theo dạng sơ đồ khối, cột sơ đồ khối đầu tiên bao gồm các chỉ số KPI đang được sử dụng tại bộ phận R&D của SEHC Các chủ đề này sau đó đã được hợp nhất thành một chủ đề tổng thể được thể hiện ở hình
4.1 Ở phần phần phân tích ưu nhược điểm của các KPI cũng được tác giả liệt kê và dùng sơ đồ khối để tổng hợp kết quả phân tích
Trong cuộc phỏng vấn với người phụ trách của R&D tại SEHC về cách mà người phụ trách đo lường hiệu suất hoạt động của bộ phận ngày hôm nay và làm thế nào để người phụ trách biết liệu bộ phận có đang hoạt động tốt hay không? Có thể tóm tắt những gì mà bộ phận R&D tại SEHC đang đo lường qua câu trích dẫn sau:
“Hiện tại ở SEHC, chúng tôi đo lường theo 5 KPI được công ty đặt ra cho bộ phận R&D trên toàn cầu như: Tỷ lệ đổi mới chi phí, tỷ lệ lỗi quy trình, tỷ lệ lỗi thị trường, số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật, phát triển sản phẩm đúng kế hoạch Những chỉ số này đã được đặt mục tiêu cụ thể vào cuối năm trước, các mục tiêu này phải đạt được theo từng giai đoạn của dự án hoặc trong một năm, mục tiêu này được đưa ra bởi người phụ trách ở các cấp của bộ phận thông qua cuộc họp nội bộ, đi cùng với mục tiêu này sẽ là một bảng kế hoạch hành động cụ thể.”
Tất cả các chỉ số KPI này đều được đặt ra mục tiêu và kế hoạch thực hiện từ cuối năm trước Đối với KPI tỷ lệ đổi mới chi phí và phát triển sản phẩm đúng kế hoạch thì được đo lường tuân theo mô hình cổng giai đoạn bao gồm các nhiệm vụ được xác định từ trước cần được hoàn thành ở mọi cổng để tiến hành qui trình Đặc điểm của mô hình này là được tiêu chuẩn hoá và không có gì được điều chỉnh ở mức độ lớn Đối với ba KPI còn lại được kiểm soát trong quá trình sản xuất hàng loạt
Hình 4.1: Các phép đo hiệu suất hiện đang được sử dụng tại bộ phận R&D tại SEHC
4.1.2 Phân tích ưu và nhược điểm của các chỉ số KPI đang được bộ phận R&D sử dụng
Người phụ trách của bộ phận R&D cũng đưa ra những ưu/nhược điểm của từng chỉ số KPI trong bộ KPI hiện tại của bộ phận
Bảng 4.1: Ưu/nhược điểm của bộ KPI đang được sử dụng ở bộ phận R&D tại SẸHC ƯU/NHƯỢC ĐIỂM CỦA BỘ KPI ĐANG ĐƯỢC SỬ DỤNG Ở BỘ PHẬN
Stt Ưu điểm Nhược điểm
1 Tỷ lệ đổi mới chi phí Đo lường được hiệu suất hoạt động của bộ phận trong việc đổi mới chi phí một cách rõ ràng bằng cách đánh giá phần tử số của công thức (1), dễ thực hiện trong việc quản lý
Phần mẫu số của công thức (1) đang được công ty mẹ kiểm soát Bộ phận chỉ nắm được phần mẫu số vào cuối năm, không biết rõ các thành phần ở mẫu số bao gồm những gì Vì vậy tỷ số này chưa được rõ ràng cho việc quản lý ở bộ phận
2 Tỷ lệ lỗi qui trình Đo lường được hiệu suất hoạt động của bộ phận trong việc kiểm soát lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất một cách rõ ràng, dễ thực hiện trong việc quản lý
3 Tỷ lệ lỗi thị trường
4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật Đo lường được hiện trạng phát triển sản phẩm của bộ phận trong quá trình sản xuất hàng loạt Giúp thấy được những nhược điểm của sản phẩm trong quá trình phát triển mà không thể đánh giá được Đồng thời cũng thúc đẩy bộ phận tiết kiệm chi phí cho những bài kiểm tra chất lượng sản phẩm Áp lực về số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật làm bộ phận khó khăn trong việc đề xuất thay đổi kỹ thuật để hoàn thiện sản phẩm trong quá trình sản xuất hàng loạt
5 Phát triển sản phẩm đúng kế hoạch Đo lường được hiệu suất hoạt động của bộ phận trong việc hoàn thành các mục tiêu đã được đề ra trong việc phát triển sản phẩm mới, cũng là động lực cho bộ phận để đưa sản phẩm ra thị trường đúng thời hạn Áp lực về thời gian khiến cho việc phát triển sản phẩm mới còn nhiều thiếu soát
Trong cuộc phỏng vấn, quản lý của bộ phận cũng đã đề cập đến khó khăn lớn nhất đang phải đối mặt là số lượng các kĩ sư có kinh nghiệm thôi việc rất nhiều như được chỉ ra trong đoạn trích dưới đây:
“Khó khăn lớn nhất mà tôi phải đối mặt trong những năm gần đây là số lượng nhân sự có kinh nghiệm thôi việc rất nhiều Gần như cứ qua mỗi năm gần 30% số lượng nhân sự được đổi mới Điều này đã làm ảnh hưởng một cách gián tiếp đến kết quả KPI của bộ phận, vì vậy bộ phận không thể đạt được kế hoạch như đã đề ra trong nhiều năm liền Áp lực về thời gian phát triển sản phẩm và đưa ra những giải pháp nhanh chóng để khắc phục các vấn đề phát sinh nên chúng tôi cần những kĩ sư có kinh nghiệm để giảm thiểu rủi ro trong quá trình phát triển và hạn chế các vấn đề phát sinh ở sản xuất.”
Theo người phụ trách của bộ phận R&D, nguyên nhân dẫn đến số lượng nhân sự thôi việc nhiều có nhiều lý do, bao gồm các tác động đến từ bên ngoài và bên trong của nhân sự như họ muốn tìm kiếm một mức thu nhập tốt hơn, một vị trí mới được chịu trách nhiệm nhiều hơn hoặc họ cho rằng họ không được đánh giá đúng tại bộ phận R&D tại SEHC và một số ý kiến cho rằng việc phân bổ khối lượng công việc cho mỗi vị trí còn chưa hợp lý và không học được gì nhiều từ bộ phận
“Qua các buổi phỏng vấn trước khi kết thúc công việc tại SEHC, nhân sự chia sẻ là muốn tìm kiếm một cơ hội mới với mức thu nhập tốt hơn và được chiệu trách nhiệm nhiều hơn Một số người khác cho rằng trưởng nhóm đã không đánh giá đúng năng lực của họ đối với công việc”
Ngoài ra để quan sát về tỷ lệ thôi việc của bộ phận, tác giả cũng đã tổng hợp dữ liệu qua
3 năm gần nhất và năm hiện tại được thể hiện trong biển đồ dưới đây
Nhìn vào biểu đồ ở hình 4.2 ta thấy trong năm có tỉ lệ thôi việc thấp nhất là năm 2020 và cao nhất là 2022 Tỷ lệ nghỉ việc có xu hướng tăng dần từ năm 2020 đến năm 2023 tương ứng với tỷ lệ 20% và 45% Tính đến tháng 10 năm 2023 thì tỷ lệ nghỉ việc đã là
30% bằng với cả năm 2021 Theo quan điểm của tác giả tỷ lệ thôi việc thật sự rất cao tại bộ phận R&D và điều này thực sự có tác động đến hiệu suất hoạt động của bộ phận
Hình 4.2: Tỷ lệ thôi việc của bộ phận R&D tại SEHC
Kết quả khảo sát định lượng
Trong phần này, một bộ KPI được đề xuất cho bộ phận R&D tại SEHC sẽ được trình bày bao gồm các KPI được cho là quan trọng đối với bộ phận R&D dựa trên bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện bởi các kĩ sư tại bộ phận R&D (SEHC) Sau đó, so sánh KPI được đề xuất từ nghiên cứu này với bộ KPI hiện tại đang được sử dụng tại bộ phận R&D tại SEHC
4.2.1 KPI được đề xuất thông qua bảng khảo sát
Sau khi thực hiện khảo sát với 54 chỉ số được đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010), tác giả đã thu được kết quả được thể hiện trong bảng 4.3 Đầu tiên, về quan điểm Tài Chính, 6 KPI trong số 9 KPI được người trả lời cho là quan trọng, tương ứng với tỷ lệ là 66.67% Tiếp theo, ở quan điểm Khách Hàng, 8 KPI trên
10 KPI nhận được từ điểm 4 trở lên, tương ứng với tỷ lệ là 80% Về quan điểm Kinh Doanh Nội Bộ, có 9 KPI trên mười 12 KPI cho là quan trọng, tương ứng với tỷ lệ là 75% Cuối cùng, ở quan điểm Học Tập và Đổi Mới 12 tiêu chí trong số 23 tiêu chí đạt từ điểm 4 trở lên, tương ứng với tỷ lệ là 52.17% Tóm lại, có khoảng 35 trong số 54 KPI được cho là quan trọng trong cả bốn quan điểm, tương ứng với tỷ lệ 64,81%
Bảng 4.3: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát tại phòng R&D ở SEHC
TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Số lượng các KPI có điểm trung bình >= 4 trong các bảng khảo sát tại SEHC
Số lượng các KPI được đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010)
Tỷ lệ các KPI có điểm trung bình >= 4 trong các bảng khảo sát tại SEHC
Quan điểm Kinh doanh nội bộ 9 12 75.00% 5.00 5.79 5.50 0.79
Quan điểm Học tập và đổi mới 12 23 52.17% 5.00 5.68 5.37 0.68
Tổng các quan điểm trong bảng 35 54 64.81% 5.00 5.79 5.39 0.79
Qua hình 4.4 tác giả tổng hợp lại các KPI được coi là quan trọng (có điểm số trung bình
≥ 4) qua các bảng khảo sát được thực hiện bởi 17 kĩ sư R&D tại SEHC có kinh nghiệm làm việc tại bộ phận từ 3 năm trở lên
Hình 4.4: Bộ KPI được đề xuất thông qua bảng khảo sát cho bộ phận R&D tại SEHC
4.2.2 So sánh KPI được đề xuất và KPI hiện tại Để thuận tiện trong việc so sánh và đánh giá tác giả đã thực hiện bảng tổng hợp khảo sát về 54 chỉ số quan trọng đối với bộ phận R&D được để suất bởi Bigliardi và Dormio (2010) được thực hiện ở bộ phận R&D tại SEHC Những chỉ số lớn hơn hoặc bằng 4 được cho là những chỉ số quan trọng
Trong bảng 4.4, tác giả đã liệt kê 54 chỉ số được đề xuất được chia thành bốn quan điểm trong BSC ở cột thứ nhất Ở cột thứ hai của bảng tác giả đã tính điểm trung bình của các bảng khảo sát cho từng chỉ số được xếp hạng dựa theo thang điểm liên kết từ 1-6 Cột thứ ba của bảng, tác giả đã thể hiện các chỉ số được cho là quan trọng trong bài nghiên cứu này, tương ứng với những chỉ số quan trọng đó tác giả đã thể hiện dấu “•”, hàng cuối cùng của cột tác giả đã tính tổng các chỉ số được cho là quan trọng Tương tự, ở cột thứ tư các chỉ số KPI hiện đang được sử dụng tại bộ phận R&D mà tương thích với từng chỉ số KPI trong 54 chỉ số cũng được thể hiện Các kí tự từ 1-5 tương ứng với các KPI hiện đang được sử dụng để đo lưởng ở bộ phận R&D là: Tỷ lệ đổi mới chi phí, tỷ lệ lỗi qui trình, tỷ lệ lỗi thị trường, số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật, phát triển sản phẩm đúng thời hạn Những chỉ số trong 54 chỉ số mà tương thích với bất kì chỉ số nào trong bộ KPI hiện đang được sử dụng sẽ được tác giả đánh số KPI đã được qui định ở trên vào cột thứ 4
Quan sát cột thứ ba trong bảng tổng hợp ta thấy được ở bài nghiên cứu này có tổng các chỉ số được cho là quan trọng là 35 Tương ứng tự như vậy ở cột thứ tư ta thấy có tổng
12 chỉ số được cho là tương thích trong bộ 54 chỉ số với những KPI đang được sử dụng ở bộ phận R&D
Nhìn chung tất cả bốn quan điểm đầu tiên được đề cập trong bảng tổng hợp là quan điểm
Tài chính, quan điểm Khách hàng, quan điểm Kinh doanh nội bộ và quan điểm Học tập và Đổi mới đều có các chỉ số tương thích với bộ KPI hiện tại mà bộ phận R&D đang sử dụng
Bảng 4.4: Xếp hạng và so sánh chỉ số KPI
BỐN QUAN ĐIỂM TRONG BSC Điểm số trung bình cho các KPI trong các bảng khảo sát tại SEHC
Các KPI có điểm trung bình >= 4 trong các bảng khảo sát tại SEHC
Các KPI hiện tại của bộ phận R&D tương ứng với các KPI đề xuất bởi Barbara Bigliardi và Alberto Ivo Dormio (2010)
1 Ngân sách phân bổ cho các hoạt động R&D 5.58 •
2 Chi phí trung bình cho các hoạt động R&D 5.00 •
3 Tăng lợi nhuận tài chính từ các hoạt động của bộ phận R&D 5.16 • 1
4 Giảm thiểu chi phí (có nguồn gốc từ các dự án cải tiến) của bộ phận
5 Nguồn tài trợ bên ngoài cho bộ phận R&D 3.68
6 Giá trị quyền sở hữu tài sản (ví dụ: bằng sáng chế, bản quyền của bộ phận)
7 Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu 3.47
8 Chi phí trung bình cho mỗi dự án hoàn thành 5.26 •
9 Tối ưu việc sử dụng vốn (nhân công và vật tư) 5.79 • 1
11 Chi phí trung bình cho việc nghiên cứu thị trường 5.26 •
12 Cải thiện mức độ thoả mãn của khách hàng 5.47 • 3
13 Mở rộng đa dạng sản phẩm 5.16 •
14 Cải thiện vòng đời khách hàng 5.00 •
16 Là người đầu tiên vào các lĩnh vực nghiên cứu mới 5.00 •
17 Chi phí trung bình cho truyền thông nội bộ và bên ngoài 3.47
18 Tỷ lệ dự án có sự tham gia trực tiếp của khách hàng 3.47
19 Thời gian đưa sản phẩm đến thị trường 5.68 • 5
20 Sự thống nhất giữa mục tiêu của hoạt động R&D và chiến lược của công ty
21 Sự nhất quán giữa toàn bộ công ty và bộ phận R&D 5.68 • 1, 2, 3, 5
22 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động R&D 3.68
23 Tỷ lệ dự án R&D bị bỏ dở trước khi kết thúc 5.26 •
24 Tỷ lệ phần trăm các dự án R&D hoàn thành đúng chi phí và thời gian theo kế hoạch
25 Chi phí trung bình của các dự án
26 Mức độ giao tiếp và luồng thông tin bên trong và ngoài bộ phận R&D 5.47 •
27 Mức độ phối hợp giữa các đơn vị
28 Đạt được các mục tiêu về chất lượng và thời gian 5.79 • 2, 3, 4, 5
29 Mức độ phụ thuộc từ các nguồn lực bên ngoài 3.58
30 Mức độ hợp tác với các công ty khác 5.26 •
31 Tỷ lệ chi phí/lợi ích từ đầu tư vào cơ sở hạ tầng 5.00 •
QUAN ĐIỂM HỌC TẬP VÀ ĐỔI
32 Đóng góp đổi mới cho các dự án
33 Tỷ lệ bằng sáng chế mới 3.79
34 Cải thiện tần suất và chất lượng của các bài báo khoa học, hội thảo, v.v
35 Khả năng tận dụng lợi thế của công nghệ mới được phát triển nội bộ
36 Dành thời gian để hiểu lý do tại sao các dự án R&D thất bại 3.79
37 Tăng số lượng nhân viên R&D 3.53
38 Thời gian dành cho các hoạt động đào tạo cho nhân viên R&D 5.47 •
39 Động lực và sự tham gia của nhân viên R&D 5.47 •
41 Môi trường làm việc và quan hệ với đồng nghiệp 5.26 •
42 Tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược 5.26 •
43 Tham gia vào quá trình R&D 5.00 •
44 Hiệu quả làm việc nhóm 5.68 • 1, 2, 3, 4, 5
45 Sử dụng khảo sát để cải thiện quản lý nguồn nhân lực R&D 3.74
46 Thực hiện phương thức tổ chức mới 3.74
47 Xác định các kỹ năng phù hợp với yêu cầu của khách hàng 3.63
48 Tỷ lệ nguồn lực dành riêng cho các dự án đổi mới căn bản 3.68
49 Triển khai các chương trình khuyến khích 3.63
50 Năng lực cốt lõi của nhân sự
51 Thông qua các kế hoạch phát triển kỹ năng 5.47 •
52 Đánh giá hiệu suất nhân sự R&D 5.47 •
53 Doanh thu từ một đơn vị R&D 3.79
54 Thông qua đổi mới mở 5.00 •
Trong bảng 4.5, đã lọc ra ba chỉ số quan trọng có điểm số cao nhất từ bảng 4.4 của mỗi quan điểm được thể hiện ở cột thứ nhất Ở cột thứ hai tác giả sẽ thể hiện các chỉ số KPI hiện đang được bộ phận R&D sử dụng tương thích với những chỉ số quan trọng có điểm số cao nhất trong bảng khảo sát Trong bảng 4.5 dưới đây có thể có nhiều hơn ba chỉ số quan trọng ở mỗi quan điểm bởi vì có những chỉ số bằng điểm nhau
Bảng 4.5: Những chỉ số quan trọng nhất ở mỗi quan điểm và sự tương thích với bộ KPI hiện tại
KPI TRONG BẢNG KHẢO SÁT KPI HIỆN TẠI CỦA BỘ PHẬN R&D
9 Tối ưu việc sử dụng vốn (nhân công và vật tư) 1 Tỷ lệ đổi mới chi phí
1 Ngân sách phân bổ cho các hoạt động R&D
Ngoài phạm vi kiểm soát của bộ phận R&D
4 Giảm thiểu chi phí (có nguồn gốc từ các dự án cải tiến) của bộ phận R&D 1 Tỷ lệ đổi mới chi phí
8 Chi phí trung bình cho mỗi dự án hoàn thành
Ngoài phạm vi kiểm soát của bộ phận R&D
15 Hình ảnh thương hiệu 3 Tỷ lệ lỗi thị trường
19 Thời gian đưa sản phẩm đến thị trường 5 Phát triển sản phẩm đúng thời hạn
12 Cải thiện mức độ thoả mãn của khách hàng 3 Tỷ lệ lỗi thị trường
QUAN ĐIỂM KINH DOANH NỘI BỘ
20 Sự thống nhất giữa mục tiêu của hoạt động R&D và chiến lược của công ty
1 Tỷ lệ đổi mới chi phí
28 Đạt được các mục tiêu về chất lượng và thời gian
2 Tỷ lệ lỗi qui trình
3 Tỷ lệ lỗi thị trường
4 Số lượng thông báo thay đổi kĩ thuật
5 Phát triển sản phẩm đúng thời hạn
21 Sự nhất quán giữa toàn bộ công ty và bộ phận R&D
1 Tỷ lệ đổi mới chi phí
2 Tỷ lệ lỗi qui trình
3 Tỷ lệ lỗi thị trường
5 Phát triển sản phẩm đúng thời hạn
24 Tỷ lệ phần trăm các dự án R&D hoàn thành đúng chi phí và thời gian theo kế hoạch
Chi phí cho các dự án ngoài phạm vi kiểm soát của bộ phận
5 Phát triển sản phẩm đúng thời hạn
QUAN ĐIỂM HỌC TẬP VÀ ĐỔI MỚI
44 Hiệu quả làm việc nhóm Tất cả các chỉ số hiện tại
38 Thời gian dành cho các hoạt động đào tạo cho nhân viên R&D -
39 Động lực và sự tham gia của nhân viên R&D -
50 Năng lực cốt lõi của nhân sự R&D -
51 Thông qua các kế hoạch phát triển kỹ năng -
52 Đánh giá hiệu suất nhân sự R&D -
Qua bảng 4.5 có thể thấy được tương ứng với ba KPI cao điểm nhất trong ba quan điểm Tài chính, Khách hàng và Kinh doanh nội bộ được đề cập trong BSC là những KPI hiện tại đang được sử dụng ở bộ phận R&D Chỉ riêng ở ở quan điểm Học tập và đổi mới thì dường như không có bất kì KPI đang được sử dụng tại bộ phận tương thích với tất cả KPI cao điểm nhất ở bảng khảo sát Điều này cho thấy rằng bộ phận R&D thật sự đang thiếu những KPI về Học tập và đổi mới, điều này làm cho bộ KPI của bộ phận R&D bị mất cân bằng trầm trọng và điều đó có thể là nguyên nhân quan trọng dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ở phận R&D cao như hiện nay, điều này trùng hợp với kết quả của cuộc phỏng vấn với người phụ trách của bộ phận.
