Tính cấp thiết của đề tài
Theo các tác giả Severy, Bngham và Schlenker, xung đột là hoàn cảnh mà ở đó mục đích của hai hoặc nhiều người không thống nhất nhau ở một số mức độ nào đó Các xung đột cũng có thể xảy ra khi các thành viên của nhóm thống nhất nhau về các mục đích cơ bản, nhưng lại không thống nhất về các mục đích thứ yếu hoặc về mục đích có thể thống nhất nhau nhưng lại khác biệt về các phương thức thực hiện mục đích đó Ví dụ trong gia đình, hai vợ chồng đều thống nhất với nhau cần phải nghiêm khắc với con cái nhưng lại không thống nhất với nhau trong phương pháp và mức độ thể hiện sự nghiêm khắc đó. Một nhà tâm lý học Mỹ và J.P.Chaplin lại cho rằng: xung đột là hai hoặc nhiều xung lực hay động cơ có tính đối kháng lẫn nhau xảy ra một cách đồng thời
Từ quan niệm khác nhau nêu trên, chúng ta có thể quan niệm xung đột là: sự bùng nổ các mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm khi thực hiện hoạt động chung của nhóm Như vậy, mâu thuẫn thì lúc nào cũng tồn tại nhưng xung đột có thể xảy ra hoặc không xảy ra Chỉ khi nào mâu thuẫn bùng nổ người ta không thể hòa giải nó từ xung đột xảy ra Những xung đột lớn hoặc mâu thuẫn ở mức độ sâu sắc có thể dẫn đến bạo lực. Những xung đột nhỏ thường ít được các thành viên của nhóm quan tâm, nhưng khi các xung đột nhỏ này cứ tích tụ dần và đến mức độ nào đó nó sẽ xảy ra xung đột lớn, có thể tạo nên sự bất hòa nghiêm trọng giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm
Sự khác biệt là tất yếu trong cuộc sống Mặc dù có sự khác biệt nhưng con người vẫn có thể dung hòa với nhau, nhường nhịn nhau và xử lý các mâu thuẫn bằng hòa giải hoặc một bên chấp nhận sự thua thiệt để giữ lấy sự cân bằng Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích , ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể động lực của sự phát triển Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẫn xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho công việc trong nội bộ.
Không có tổ chức nào mà không có tình huống xung đột Được biết, 80% các tình huống xung đột xảy ra độc lập với ý chí của con người Nguyên nhân của nó là đặc điểm cá nhân của mọi người, cũng như cơ cấu của tổ chức, được điều chỉnh bởi văn hóa được thiết lập trong tổ chức Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Vì thế, nhóm chúng tôi chọn đề tài “ Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong tổ chức” như một vấn đề nổi trội, luôn tồn tại trong các tổ chức, doanh nghiệp, cần tìm một lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế, cần những lời khuyên,phương pháp hiệu quả để giải quyết.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Nhận biết chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý thông qua việc tìm hiểu mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trongCông ty TNHH Vòng tròn đỏ.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Xác định các yếu tố, mức độ tác động của mỗi yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong tổ chức vận dụng vào phân tích thực trạng và tìm ra giải pháp trong Công ty TNHH Vòng tròn đỏ
Nhận biết được nhóm yếu tố nào có vai trò quyết định dẫn đến hành vi xung đột trong tổ chức từ mối quan hệ giữa hành vi và quản lý.
Kết cấu nghiên cứu
Bài nghiên cứu có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong Công ty TNHH Vòng tròn đỏ
Chương 2: Thực trạng mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong Công ty TNHH Vòng tròn đỏ
Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản lý xung đột ởCông ty TNHH Vòng tròn đỏ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ MỐI
Cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Xung đột và quản lý xung đột a Khái niệm
Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng trước đó của tập thể Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín, danh dự, giá trị đạo đức… giữa các thành viên hay các nhóm.
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.
Quản lý xung đột là việc can thiệp trước khi xung đột gây ra các hậu quả tiêu cực, áp dụng một hoặc một vài chiến lược để xử lý các xung đột gây bất lợi đến năng suất làm việc đội nhóm. b Hình thức/Phân loại xung đột
Các học giả khác nhau đã cố gắng phân loại xung đột thành nhiều hình thức khác nhau Phân loại đầu tiên là xung đột về mối quan hệ, nhiệm vụ và quy trình Tuy nhiên, có sự chồng chéo đáng kể về mặt khái niệm giữa các hình thức xung đột khác nhau này (Dirks và Parks, 2003).
(a) Xung đột trong mối quan hệ: Điều này tồn tại khi có sự không tương thích giữa các thành viên trong nhóm, bao gồm xung đột về tính cách, căng thẳng, thù địch và khó chịu (Jehn, 1995) Loại xung đột này tạo ra những cảm xúc tiêu cực của cá nhân, chẳng hạn như lo lắng, ngờ vực hoặc oán giận (Jehn, 1995), thất vọng, căng thẳng và sợ bị các thành viên khác trong nhóm từ chối (Murmnigham và Conlon, 1991).
(b) Xung đột trong nhiệm vụ: Đây là những bất đồng về nội dung của nhiệm vụ và mục tiêu công việc, chẳng hạn như phân bổ nguồn lực, quy trình và cách giải thích các sự kiện (John,1995; 1997) Xung đột trong nhiệm vụ bao gồm sự khác biệt về quan điểm, ý tưởng và ý kiến, đồng thời có thể trùng hợp với các cuộc thảo luận sôi nổi và sự phấn khích cá nhân Ngược lại với xung đột trong mối quan hệ, những phát hiện liên quan đến xung đột trong nhiệm vụ không có tính thuyết phục Xung đột nhiệm vụ có liên quan đến một số tác động có lợi như cải thiện việc sử dụng tranh luận trong nhóm (Jehn, et al, 1999), dẫn đến những ý tưởng chất lượng và sự đổi mới (Amason, 1996; West & Anderson, 1996) và dẫn tới việc cung cấp dịch vụ tốt hơn (Tjosvold , Dann & Wong, 1992) Ngoài ra, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng xung đột trong nhiệm vụ cũng có thể liên quan đến một số tác động có hại, chẳng hạn như sự không hài lòng trong công việc, thiếu tinh thần làm việc nhóm (Kabanoff, 1991; Jenn,et al, 1997), và sự lo lắng gia tăng (Jehn, 1997)
(c) Xung đột quy trình: Điều này đề cập đến sự bất đồng về cách hoàn thành một nhiệm vụ, trách nhiệm và sự phân công của các cá nhân (Jehn & Mannix, 2001), ví dụ: khi các thành viên trong nhóm không đồng ý về trách nhiệm hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể của ai Xung đột trong quy trình có liên quan đến tinh thần thấp hơn, năng suất giảm (Jehn, 1997) và hiệu suất nhóm kém (Jehn, 1999).
Một hình thức phân loại hoặc mức độ xung đột khác như sau: i, xung đột giữa các cá nhân; ii xung đột giữa các cá nhân/xung đột nội bộ nhóm; iii giữa các nhóm/xung đột giữa các phòng ban và iv xung đột giữa các tổ chức. c Các quan điểm về xung đột
Quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý Vì vậy cần phải tránh xung đột Quan điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta một phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
Quan điểm các mối quan hệ giữa con người: Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào Nó không có hại mà động hơn là có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó Xung đột không thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm Quan điểm “các quan hệ giữa con người” phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70.
Quan điểm quan hệ tương tác: Quan điểm quan hệ tương tác Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả Trường phái này được gọi là "quan điểm tương tác” vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người” chấp nhận xung đột thì trường phái “quan điểm tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng d Bản chất chất của xung xung đột Ở một cơ quan,một tập thể, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâu thuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh, giải quyết càng sớm càng tốt.
Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột giữa các mục tiêu của các cá nhân riêng biệt và tổ chức, giữa các bộ phận cấp giữ quyền và khả năng của mỗi người… vì vậy cần tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinh ra mâu thuẫn,xung đột.
Theo quan điểm hiện đại về quản lý, người ta trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi người, thậm trí tan rã cả một tập thể Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn xung đột nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp các thông tin quan trọng bổ xung cho các quan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ Nó đưa ra các luận chứng khoa học, hình thành những phương án khác nhau phù hợp với điều kiện thực tế hơn. Đồng thời nó tạo ra những điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người Mâu thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.1.1.2 Hành vi tổ chức a Khái niệm hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức là nghiên cứu học thuật về cách mọi người tương tác trong các nhóm Các nguyên tắc nghiên cứu về hành vi của tổ chức được áp dụng chủ yếu nhằm mục đích làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Hành vi tổ chức là hành vi của con người trong tổ chức Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ , năng lực của bản thân người lao động Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia là thành viên nhóm.
Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
1.2.1 Phương pháp thu thập số liệu
Một bảng câu hỏi được soạn thảo gồm 2 phần chính: thông tin cơ bản và khảo sát mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột Đối tượng được khảo sát là nhân viên và các cấp quản lý của Công ty TNHH Vòng tròn đỏ Cuộc khảo sát được thực hiện trực tuyến thông qua Google Form và cả trực tiếp trên giấy thông qua gặp mặt Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó mức 1 tương ứng với “hoàn toàn không đồng ý” và mức 5 tương ứng với “hoàn toàn đồng ý” Tổng số biến quan sát trong mô hình gồm 13 biến Áp dụng công thức lấy mẫu cho phân tích EFA của Hair & ctg(2009), để đảm bảo phân tích nhân tố khám phá EFA tốt thì cần ít nhất 5 quan sát cho 1 biến đo lường và số quan sát không nên dưới 100 Do vậy cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 100 (do13*5e chưa đủ tối thiểu nên sẽ lấy mức quan sát 100 là mốc tối thiểu) Kết quả sàng lọc cuối cùng, nghiên cứu này thu được kích thước mẫu là 114 dùng để phân tích
Nhóm nghiên cứu phân loại các đối tượng được khảo sát theo thành phần giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc Câu hỏi khảo sát mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột được xây dựng dựa trên các nhân tố ảnh hưởng chính: chính sách và quy định tổ chức, lãnh đạo và quản lý, giao tiếp, quy trình quản lý xung đột, môi trường văn hóa tổ chức.
Nhân tố Tiêu chí đo Kí hiệu
Chính sách và quy định tổ chức
Tổ chức của bạn có các chính sách và quy định cụ thể về quản lý xung đột A1
Nhân viên được thông báo và hướng dẫn rõ ràng về chính sách và quy định của tổ chức A2
Có các biện pháp kiểm tra và đánh giá chấp hành của nhân viên đối với chính sách quản lý xung đột A3
Lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo và quản lý được đào tạo và trang bị những kỹ năng cần thiết để giải quyết xung đột một cách hiệu? B1
Lãnh đạo và quản lý của tổ chức có chú trọng và thể hiện tầm quan trọng của quản lý xung đột trong các thông điệp và hành động hàng ngày
Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau và với cấp trên luôn có sự hài hòa, giúp đỡ lẫn nhau C1
Các bên luôn ý thức thúc đẩy việc trao đổi thông tin nhằm đi đến hướng giải quyết phù hợp nhất C2
Quy trình Quy trình quản lý xung đột hiện tại thể hiện được tính hiệu D1 quản lý xung đột quả khi đưa vào giải quyết các vấn đề thực tế
Có sự công bằng, bình đẳng và minh bạch trong quy trình giải quyết xung đột D2
Có sự nỗ lực hoàn thiện quy trình xử lý xung đột để ngày một nâng cao sự hài lòng giữa các bên D3
Môi trường văn hóa tổ chức
Môi trường làm việc cởi mở tác động mạnh mẽ đến hành vi của các bên khi tham gia giải quyết xung đột E1
Văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và hỗ trợ
Nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi chia sẻ ý kiến, đồng thời sẽ tự tin hơn trong quá trình giải quyết xung đột trong môi trường văn hóa phù hợp.
1.2.2 Phương pháp phân tích, so sánh
Các kết quả trong phần thông tin đối tượng khảo sát được thống kê theo phương pháp định tính từ Google form Đa số các đối tượng được khảo sát nằm trong độ tuổi từ
28 – 22, trình độ Đại học và có thời gian làm việc dao động chủ yếu từ nhỏ hơn 1 tới 3 năm.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả Frequencies để phân tích kết quả khảo sát mức độ của các nhân tố ảnh hưởng Các tiêu chí đo được ký hiệu thành các ký tự và thang đo mức độ đồng ý được mã hóa thành các con số từ 1-5 tương ứng với mức độ từ Rất không đồng ý tới Hoàn toàn đồng ý
Dưới đây là kết quả từ phần mềm SPSS:
Chính sách và quy định tổ chức
Cumulative Percent Valid Hoan toan khong dong y 4 3.5 3.5 3.5
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng
114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo Người được hỏi nhận rõ rệt có sự hiện diện của nhân tố Chính sách và quy định của tổ chức tác động đến hành vi tổ chức và quản lý xung đột ở Circle K.
Lãnh đạo và quản lý
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng
114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo Người được hỏi nhận rõ rệt có sự hiện diện của nhân tố Lãnh đạo và quản lý tác động đến hành vi tổ chức và quản lý xung đột ở Circle K.
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng
114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo Người được hỏi nhận rõ rệt có sự hiện diện của nhân tố Giao tiếp tác động đến hành vi tổ chức và quản lý xung đột ở Circle K.
Quy trình quản lý xung đột
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng
114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo Người được hỏi nhận rõ rệt có sự hiện diện của nhân tố Quy trình quản lý xung đột tác động đến hành vi tổ chức và quản lý xung đột ở Circle K.
Môi trường, văn hóa tổ chức
Cumulative Percent Valid Hoan toan khong dong y 1 9 9 9
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng
114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo Người được hỏi nhận rõ rệt có sự hiện diện của nhân tố Môi trường, văn hóa tổ chức tác động đến hành vi tổ chức và quản lý xung đột ở Circle K.
Kết quả thu được từ phần mềm Spss
Kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item – Total Correlation > 0.3) Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.941(lớn hơn 0.8) và không có hệ số Cronbach’s Alpha If Item Deleted nào lớn hơn hệ sốCronbach’s Alpha của nhóm nên thang đo lường rất tốt và không có biến nào bị loại.(Nguồn: Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ nghiên cứu với SPSS).
Khái quát về đối tượng nghiên cứu
2.1.1 Khái quát về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột
Mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột là một khía cạnh quan trọng trong lĩnh vực quản lý tổ chức Hành vi tổ chức, đặc trưng cho cách mà thành viên tương tác và thực hiện nhiệm vụ của mình, tác động trực tiếp đến việc xuất hiện và quản lý xung đột trong môi trường làm việc Sự tương tác giữa những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất tổ chức mà còn tác động sâu sắc đến tình hình tương tác và hài hòa giữa các thành viên Quản lý xung đột xuất hiện khi sự khác biệt, mâu thuẫn ý kiến, hoặc xung đột lợi ích nảy sinh giữa các cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức Khả năng quản lý xung đột hiệu quả đòi hỏi sự can thiệp có hệ thống từ tổ chức, bao gồm cả chính sách, quy tắc, và các chiến lược quản lý nhân sự.
Mọi người thành lập các tổ chức để đạt được các mục tiêu mà họ không thể đạt được một cách riêng lẻ (Can, 1994) Tổ chức là đơn vị phối hợp được thành lập bởi hai hoặc nhiều người nhằm hoàn thành một hoặc một loạt các mục tiêu chung (Gibson, Ivancevich, Donnelly, & Konopaske, 2002) “Tổ chức là một cơ cấu mà mọi người đã lên kế hoạch từ trước; bao gồm sự phân công lao động và nhiệm vụ, trong đó mọi người phối hợp làm việc” (ệztekin, 2002, trang 65).
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu xem xét mối quan hệ giữa tổ chức và con người (Güney, 2001), hành vi của cá nhân và nhóm trong tổ chức và sự tương tác giữa các thành viên của tổ chức và môi trường bên ngoài (Cook & Hunsaker 2000), hành vi của các cá nhân trong tổ chức, thái độ và hoạt động của họ (Vasu, Stewart, & Garson, 1998)
Chính sách và quy định của một tổ chức không chỉ là tập hợp các hướng dẫn và quy tắc, mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng sâu sắc từ các chính sách liên quan đến quản lý nhân sự, phúc lợi, và quy định nội bộ Một văn hóa tổ chức tích cực thường tạo điều kiện thuận lợi cho giải quyết xung đột, thông qua việc khuyến khích sự tôn trọng, hợp tác và giải quyết xung đột theo hướng tích cực Chính sách và quy định có tác động mạnh mẽ đến quản lý xung đột ở cấp độ cá nhân và nhóm Bằng cách xác định rõ ràng các kỳ vọng và quy tắc, chúng tạo ra một môi trường làm việc có tính minh bạch, giúp ngăn chặn những tình huống mâu thuẫn từ trước Đồng thời, chúng cũng cung cấp các phương tiện để giải quyết xung đột hiệu quả, giúp nhân viên và nhóm làm việc hiệu quả hơn.
Lãnh đạo có một vai trò quyết định trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và giảm thiểu xung đột Quyết định lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, tạo nền tảng cho sự hợp tác và tôn trọng Lãnh đạo thông thái không chỉ xác định rõ ràng mục tiêu và giá trị, mà còn tạo ra các cơ hội để nhân viên thể hiện ý kiến và giải quyết xung đột một cách xây dựng Các mối quan hệ, vấn đề giao tiếp và xung đột trong tổ chức hầu hết đều ảnh hưởng đến các nhà quản trị (Karslı, 2004) Người ta mong đợi rằng các nhà quản lý nên hiểu nhu cầu tâm lý và xã hội của người lao động và (nên) cố gắng đáp ứng chúng (Şişman & Taşdemir, 2008)
Giao tiếp đóng vai trò quyết định trong việc xác định cách mà các thông điệp được truyền đạt và hiểu đúng trong tổ chức Một giao tiếp hiệu quả không chỉ là việc truyền đạt thông tin một cách chính xác mà còn là việc tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy thoải mái chia sẻ ý kiến, lo ngại, và đề xuất giải pháp Sự hiểu biết giữa các thành viên trong tổ chức được xây dựng thông qua giao tiếp, làm tăng cường khả năng họ làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và hạn chế xung đột không cần thiết Giao tiếp trong quản lý xung đột không chỉ giới hạn trong việc truyền đạt thông tin mà còn bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ tích cực và xây dựng mối quan hệ tích cực.
Quản lý xung đột không chỉ là một khía cạnh tất yếu của quản lý nhân sự mà còn là một cơ hội để phát triển sự sáng tạo và cải thiện hiệu suất tổ chức Được biết, trong 6 giai đoạn của quá trình giải quyết xung đột (phân tích vấn đề, dự đoán các phương án giải quyết xung đột, xác định tiêu chí, thực hiện kế hoạch giải quyết xung đột, kiểm soát việc thực hiện, phân tích kết quả), giai đoạn thứ sáu là phân tích kết quả Khi xung đột nảy sinh, chúng ta đánh giá nhiều yếu tố khác nhau trước khi lựa chọn cách tiếp cận tình huống Chúng ta có thể chọn cạnh tranh hoặc thống trị khi cố gắng áp đặt ý chí của mình lên đối phương thông qua các biện pháp thể chất hoặc tâm lý, hoặc chúng ta có thể chọn chiều theo hoặc đầu hàng và mã hóa chiến thắng cho đối phương Tương tự như vậy,chúng ta có thể quyết định rút lui bằng cách không làm gì hoặc từ chối tham gia hoàn toàn vào cuộc xung đột, hoặc thậm chí chúng ta có thể hợp tác và đạt được một giải pháp mang tính xây dựng và được các bên cùng chấp nhận Nếu không có cách tiếp cận nào trong số này tỏ ra hiệu quả, chúng ta có thể chọn sự can thiệp của bên thứ ba; một hình thức cộng tác trong đó một cá nhân hoặc nhóm bên ngoài cuộc xung đột can thiệp để đưa cả hai bên tiến tới thỏa thuận (http:// EzineArticles.com) Không chỉ giới hạn ở việc giải quyết xung đột, quy trình quản lý xung đột còn đặc biệt quan tâm đến việc ngăn chặn sự tái phát xung đột trong tương lai.
Môi trường văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin, quy tắc và thái độ mà tổ chức thúc đẩy và kỳ vọng từ nhân viên Một văn hóa tổ chức tích cực thường khuyến khích sự tôn trọng, sự đa dạng, và sự hợp tác Trong môi trường như vậy, nhân viên cảm thấy thoải mái để bày tỏ ý kiến, đề xuất giải pháp và giải quyết xung đột một cách tích cực Ngược lại, một văn hóa tổ chức tiêu cực có thể tạo ra cảm giác căng thẳng, sự không an toàn và gây khó khăn trong việc quản lý mâu thuẫn Trong môi trường văn hóa tổ chức tích cực, quản lý xung đột thường được thực hiện thông qua các phương tiện như đàm phán, giáo dục, và khuyến khích sự minh bạch Các chương trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp và giải quyết xung đột có thể được triển khai để nâng cao khả năng của nhân viên trong việc đối mặt và giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả
Ngày này, việc quản lý xung đột trở nên ngày càng quan trọng khi tổ chức phải đối mặt với sự đa dạng, cạnh tranh cao, và yêu cầu tăng cường sự hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày càng thách thức Do vậy, nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột là vô cùng cần thiết, nhất là đối với một doanh nghiệp lớn như Công ty TNHH Vòng tròn đỏ.
2.1.2 Khái quát về đối tượng khảo sát – Công ty TNHH Vòng tròn đỏ
Circle K là chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế, được thành lập năm 1951 tại El Paso, Texas, Hoa Kỳ Công ty đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản vào năm 1990 và đã trải qua một số chủ sở hữu, nó hiện đang được sở hữu và điều hành bởi Alimentation Couche-Tard có trụ sở tại Canada Tại Việt Nam, Circle có tên đăng ký doanh nghiệp là Công ty TNHHVòng tròn đỏ và bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2008 Đến nay, Circle K ViệtNam hiện đã có hơn 400 cửa hàng tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hạ Long, Hồ ChíMinh, Vũng Tàu, Cần Thơ, Bình Dương, Hải Phòng, Long Xuyên, Biên Hòa và vẫn đang tiếp tục phát triển để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở khắp mọi nơi
Nguồn nhân sự của Circle K chiếm số lượng lớn với đa số là nhân viên bán hàng full time và part time được bổ sung và thay đổi thường xuyên với chính sách tuyển dụng của Circle K Trình độ của nhân viên bán hàng được Circle K yêu cầu đáp ứng điều kiện tốt nghiệp Trung học phổ thông trở lên
Các hoạt động kinh doanh chính tại doanh nghiệp Circle K bao gồm:
- Vận hành và quản lý mạng lưới cửa hàng tiện lợi Kinh doanh các sản phẩm hàng ngày như thực phẩm, nước giải khát, hàng tạp hóa và dịch vụ khác đến người dùng.
- Quản lý hàng hóa và tồn kho: Đảm bảo hàng hóa được cung cấp đầy đủ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tránh tình trạng hàng tồn kho quá cao hoặcthiếu hụt
- Cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao bằng cách hỗ trợ trong việc tìm kiếm sản phẩm, giải đáp thắc mắc và xử lý các vấn đề phát sinh.
- Theo dõi xu hướng thị trường, phân tích nhu cầu của thị trường, khách hàng và đề xuất các biện pháp tối ưu hóa
Với quy mô và tính chất như đã nêu ở trên thì có thể thấy, Circle K là một tổ chức có quy mô lớn, mối liên kết trong nội bộ giữa các cá nhân, quản lý, chi nhánh hay tổng thể doanh nghiệp là vô cùng chặt chẽ Điển hình là quan hệ giữa khách hàng và nhân viên cửa hàng; nhân viên và quản lý cấp cửa hàng; nhân viên và quản lý cấp phòng, ban;…. Xung đột có thể nảy sinh bất khi nào ở tại Circle K Vì vậy, việc nghiên cứu và mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột trong tổ chức, cụ thể là Công ty TNHH Vòng tròn đỏ là rất cần thiết Các kết quả nghiên cứu có thể được dùng để các nhà lãnh đạo,quản lý của doanh nghiệp, không chỉ riêng Circle K tham khảo và đưa ra những chính sách và chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình.
Phân tích thực trạng
2.2.1 Thực trạng xung đột ở các doanh nghiệp hiện nay
Xung đột là một hiện tượng tất yếu trong môi trường làm việc, có thể xảy ra giữa các cá nhân, nhóm, bộ phận, hoặc giữa doanh nghiệp với các bên liên quan Nếu không được quản lý hiệu quả, xung đột có thể gây ra nhiều tác động tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể như:
Ảnh hưởng đến hiệu quả công việc: làm giảm hiệu suất công việc của nhân viên, dẫn đến việc hoàn thành công việc không đúng thời hạn, không đạt chất lượng, thậm chí là bỏ việc.
Ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: khiến nhân viên cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, chán nản, dẫn đến giảm động lực làm việc, giảm sự gắn bó với doanh nghiệp.
Ảnh hưởng đến sự đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp: tạo ra sự chia rẽ, mất đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp, dẫn đến khó khăn trong việc phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận, phòng ban.
Thực trạng quản lý xung đột của các doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam có thể được đánh giá là chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến nhiều tác động tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Theo một khảo sát của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), có đến 70% doanh nghiệp Việt Nam cho rằng xung đột trong nội bộ doanh nghiệp là một vấn đề đáng quan tâm Có một số nguyên nhân dẫn đến thực trạng này, bao gồm:
Trình độ quản lý của doanh nghiệp còn hạn chế: Nhiều doanh nghiệp chưa có đội ngũ quản lý giỏi, có kỹ năng giải quyết xung đột hiệu quả.
Chính sách, quy định của doanh nghiệp chưa rõ ràng, thiếu chặt chẽ: Chính sách, quy định của doanh nghiệp chưa rõ ràng, thiếu chặt chẽ, dẫn đến việc nảy sinh xung đột giữa các bên.
Môi trường làm việc của doanh nghiệp chưa lành mạnh: Môi trường làm việc của doanh nghiệp chưa lành mạnh, thiếu công bằng, minh bạch, dẫn đến việc nảy sinh xung đột.
Dưới đây là một số doanh nghiệp có xung đột nội bộ hiện nay:
Tập đoàn Samsung: Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới, với nhiều công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tập đoàn Samsung đã phải đối mặt với một số xung đột nội bộ, bao gồm xung đột giữa các công ty con, xung đột giữa các bộ phận trong cùng một công ty, và xung đột giữa các cổ đông.
Tập đoàn Vinamilk: Tập đoàn Vinamilk là một trong những doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, với hoạt động kinh doanh đa dạng Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tập đoàn Vinamilk cũng đã phải đối mặt với một số xung đột nội bộ, bao gồm xung đột giữa các lãnh đạo cấp cao, xung đột giữa các bộ phận trong cùng một công ty, và xung đột giữa các cổ đông.
Tập đoàn Viettel: Tập đoàn Viettel là một trong những doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam, với hoạt động kinh doanh rộng khắp Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tập đoàn Viettel cũng đã phải đối mặt với một số xung đột nội bộ, bao gồm xung đột giữa các lãnh đạo cấp cao, xung đột giữa các bộ phận trong cùng một công ty, và xung đột giữa các cổ đông.
Ngoài ra, còn có nhiều doanh nghiệp khác cũng đang phải đối mặt với xung đột nội bộ, bao gồm các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau, như ngân hàng, bất động sản, sản xuất, dịch vụ,
2.2.2 Thực trạng xung đột ở Công ty TNHH Vòng tròn đỏ (Circle K)
Xung đột cá nhân: Xung đột giữa các nhân viên trong cùng bộ phận; xung đột giữa nhân viên và cấp trên
Xung đột nhóm: Xung đột giữa các bộ phận trong công ty.
Xung đột chức năng: Xung đột do mâu thuẫn trong mục tiêu, chức năng của các bộ phận.
Giao tiếp kém hiệu quả: Thiếu thông tin, thông tin sai lệch, hiểu lầm; không lắng nghe, không tôn trọng ý kiến của nhau.
Mâu thuẫn về lợi ích: Cạnh tranh về vị trí, quyền lực, tài nguyên; phân chia lợi ích không công bằng.
Áp lực công việc: Khối lượng công việc quá tải, thời gian hoàn thành gấp rút; mục tiêu công việc không rõ ràng, thiếu định hướng.
Văn hóa công ty: Văn hóa cạnh tranh; chưa có chính sách, quy trình giải quyết xung đột hiệu quả.
Một số trường hợp xung đột điển hình thường xuyên xảy ra ở Circle có thể kể đến như: Mâu thuẫn giữa nhân viên bán hàng và nhân viên thu ngân về việc phân chia công việc; xung đột giữa quản lý cửa hàng và nhân viên về vấn đề lương thưởng, khen thưởng; tranh cãi giữa các bộ phận về việc sử dụng nguồn lực chung…
Nhìn chung, Circle K có thực trạng nội bộ khá tốt Circle K có nguồn tài chính vững mạnh, hệ thống cửa hàng rộng khắp, sản phẩm và dịch vụ đa dạng, chất lượng dịch vụ tốt Tuy nhiên, Circle K cũng cần lưu ý một số vấn đề, chẳng hạn như:
Cạnh tranh gay gắt: Thị trường cửa hàng tiện lợi tại Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt, với sự tham gia của nhiều đối thủ mạnh Circle K cần tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, và giá cả để cạnh tranh với các đối thủ.
Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng: Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá cả Circle K cần tiếp tục cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt là thái độ của nhân viên.
GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ XUNG ĐỘT Ở CÔNG TY TNHH VÒNG TRÒN ĐỎ
Giải pháp
Thay đổi phương thức tiếp cận vấn đề: Khi cách bắt đầu là nguyên nhân của xung đột, thay đổi phương thức tiếp cận có thể là giải pháp để giải quyết xung đột Trong trường hợp này, việc chuyển đổi sự chú ý từ nguyên nhân ban đầu sang các phương tiện và chiến lược xây dựng, tích cực có thể mở ra những cơ hội để đạt được sự đồng thuận và giảm thiểu tình trạng xung đột Ví dụ trong tình huống xảy ra mâu thuẫn giữa nhân viên khi đăng ký thời gian làm, quản lý cửa hàng sẽ là người giải quyết và thường thì họ sẽ yêu cầu hai nhân viên tự thỏa hiệp rồi báo cáo kết quả lại Nhưng khi tiếp cận ở khía cạnh tích cực và xây dựng hơn, người quản lý sẽ là người đưa ra những đề xuất và cách thức giải quyết để nhân viên cảm thấy được quan tâm và có sự công bằng khi tham gia vào việc quyết định.
Thay đổi thành phần đội, nhóm: Nếu xung đột xảy ra giữa các thành viên trong nhóm, giải pháp đơn giản nhất có thể là thay đổi thành phần của nhóm, tách biệt những cá tính xung đột Trong những trường hợp xung đột được cho là do phong cách, giá trị và sở thích khác nhau của một số ít thành viên, việc thay thế một số thành viên này có thể giải quyết được vấn đề Nếu điều đó là không thể vì nhóm cần có kỹ năng của mọi người và không có người thay thế, thì xem xét giải pháp vị trí và phân công Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi những kẻ đối lập được biết đến ngồi đối diện nhau thì mức độ xung đột sẽ tăng lên Tuy nhiên, khi họ ngồi cạnh nhau, xung đột có xu hướng giảm bớt (Gordon và cộng sự, 1990)
Tạo một lực lượng đối lập chung: Xung đột nhóm trong một tổ chức có thể được giảm thiểu bằng cách tập trung sự chú ý vào một ý kiến chung, chẳng hạn như sự cạnh tranh Ví dụ: hai nhóm phần mềm có thể cạnh tranh với nhau về số tiền tiếp thị, mỗi nhóm đều muốn tối đa hóa số tiền quảng cáo dành cho sản phẩm của mình Tuy nhiên, bằng cách tập trung sự chú ý vào một công ty cạnh tranh, các nhóm có thể quyết định hợp tác cùng nhau để nâng cao hiệu quả tiếp thị cho toàn công ty
Xem xét quy tắc đa số: Đôi khi xung đột nhóm có thể được giải quyết thông qua nguyên tắc đa số Nghĩa là, các thành viên trong nhóm sẽ bỏ phiếu và ý tưởng nào có nhiều phiếu bầu nhất sẽ được thực hiện Cách tiếp cận theo nguyên tắc đa số có thể hiệu quả nếu những người tham gia cảm thấy quy trình này công bằng Điều quan trọng cần lưu ý là chiến lược này sẽ trở nên không hiệu quả nếu được sử dụng nhiều lần với cùng một thành viên thường giành chiến thắng Hơn nữa, cách tiếp cận này nên được sử dụng một cách thận trọng Nó phải diễn ra sau một cuộc thảo luận lành mạnh về các vấn đề và điểm tranh chấp, chứ không phải là sự thay thế cho cuộc thảo luận đó.
Khuyến nghị
(i) nên dành đủ không gian cho việc ra quyết định;
(ii) để vận hành phù hợp và đạt năng suất tối ưu, phúc lợi của nhân viên cần được xem xét;
(iii) để tránh tin đồn thất thiệt, nên phát triển một hệ thống thông tin, giao tiếp với tất cả các cấp;
(iv) các nhà quản lý nên học cách thực hành việc ủy quyền cho các nhân viên cấp dưới;
(v) khuyến khích phong cách quản lý có sự tham gia thay vì độc đoán;
(vi) cần có sự tương tác và đối thoại công bằng trong giải quyết xung đột;
(vii) cạnh tranh quyền lực không nên là ưu tiên hàng đầu của nhân viên mà đoàn kết và thống nhất cùng nhau để đạt được mục tiêu chung vì lợi ích của các tổ chức mới là cốt lõi;
(viii) cần tổ chức đợt đào tạo cho nhân viên về quy trình giải quyết xung đột.
Vì xung đột là một phần của cuộc sống con người, tương ứng với mọi mặt của nó nên không thể tránh khỏi trong đời sống kinh doanh Mọi tổ chức khi hoạt động, ít nhiều sẽ đều gặp phải xung đột Có thể xem xung đột là điều tất yếu và không thể tránh khỏi. Vai trò chính thuộc về các nhà quản lý ở các cấp độ tổ chức khác nhau, những người này cần được đào tạo về những kiến thức cơ bản về hành vi của tổ chức, đặc biệt là quản lý xung đột Chỉ khi các nhà quản lý đánh giá đúng mức độ xung đột trong tổ chức thì họ mới có thể quyết định việc giảm bớt hoặc khuyến khích xung đột Mục đích của quản lý xung đột là đạt được mức độ xung đột tối ưu mà ở đó mức độ hiệu quả hoạt động của tổ chức là cao nhất
Trên đây là k t qu nghiên c u c a chúng tôi v ch đ "M i quan h gi aế ả ứ ủ ề ủ ề ố ệ ữ hành vi t ch c và qu n lý xung đ t trong Công ty TNHH Vòng tròn đ " Qua đổ ứ ả ộ ỏ ề này, chúng tôi hy v ng đã giúp doanh nghi p hi u rõ h n v b n ch t, th c tr ngọ ệ ể ơ ề ả ấ ự ạ nguyên nhân và t đó đ a ra các ph ng pháp gi i quy t xung đ t nh m giúp cácừ ư ươ ả ế ộ ằ doanh nghi p có nh ng câu tr l i trong b i c nh th c t n y sinh v n đ gây nh cệ ữ ả ờ ố ả ự ế ả ấ ề ứ nh i, nh h ng đ n tinh th n nhân viên và hi u qu công vi c trong t ch c ố ả ưở ế ầ ệ ả ệ ổ ứ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:
[1] Tuan, B.A & Huong, P.T (2009) Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[1] Amason, A.C (1996), Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategies Decision-making: Resolving a Paradox for Top Management Groups Academy of Management Journal, 39, 123-148
[2] Bernard, O O (2014) Organizational Conflicts: Causes, Effects and Remedies.
International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences, 3
[3] Can, H (1994) Organizasyon ve yửnetim Ankara: Siyasal Kitabevi
[4] Cook, C W., & Hunsaker, P L (2000) Management and oraganizational behaviour. New York: Mcgraw-Hill Irwin.
[5] Darling, J.R & Foliasso, C.E (1999) Conflict Management Across Cultural Boundaries: A caseAnalysis from a Multinational Bank European Business Review, Vol,
[6] Dirks, K.T & Parks, J.M (2003) Conflicting Stories: The State of the Science of Conflict: In J Greenberg (Ed.), Organizational Behaviour: The State of Science. Hillsdate, NJ: Lawrence Earbanm Associates pp 283-324.
[7] Gibson, J L., Ivancevich, J M., Donnelly, J., & Konopaske, R (2002). Organizations: Behavior, structure, processes New York: Irwin/McGraw-Hill Date published.
[8] Gordon, J., Mondy, R W., Sharplin, A., & Premeaux, S R (1990) Management and organizational behavior New York: Simon & Schuster, p 540.
[9] Gỹney, S (2001) Yửnetim ve organizasyon Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
[10] Jehn, K A (1994) Enhancing effectiveness: An investigation ofadvantages and disadvantages of value-based intragroup conflict International Journal of Conflict
[11] Jehn, K.A (1995) A Multimethod Examination of the Benefits of Intragroup Conflict Administration Science Quarterly 40, 256-282.
[12] Jehn, K A (1997) A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizationalgroups Administrative Science Quarterly, 42, 530 – 557.
[13] Jehn, K.A., et al, (1999) Why some Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict and Performance in Workgroups Administrative Science
[14] Jehn, K.A & Mannix, E (2001) The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intra-group Conflict and Performance Academy of Management Journal, 44, 238-251.
[15] Kabanoff, (1991) Equity, Equality, Power and Conflict Academy of Management
[16] Murnigham, J.K & Conlon, D.E (1991) The Dynamics of Intense Workgroups: A study of British Sting Qualets Administrative Science Quarterly, 36, 165-186
[17] Ozan, N.A., et al, (2012) Development process of conflict managementstudies in organizational behavior
[18] ệztekin, A (2002) Yửnetim bilimi Ankara: Siyasal Kitabevi.
[19] Tjosvold, et al (1992) Managing Conflict Between Department to Serve Customers Human Relations 45 (10), 1035-1054
[20] Vasu, M L., Stewart, D W., & Garson, G D (1998) Organizational behavior and public management New York: Marcel Dekker inc
Danh mục các Website tham khảo:
[1] https://open.lib.umn.edu/organizationalbehavior/chapter/10-4-conflict-management/ [2] https://www.circlek.com.vn/vi/gioi-thieu/
[3] https://luanvan.co/luan-van/de-tai-quan-tri-xung-dot-trong-to-chuc-dan-toi-hanh-vi- cac-ca-nhan-27218/
[4] https://luatminhkhue.vn/xung-dot-la-gi.aspx