MỤC LỤC
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung vào việc phân tích các khía cạnh quan trọng trong mối quan hệ này, điều này cú thể giỳp hiểu rừ hơn về sự tương tỏc và ảnh hưởng lẫn nhau của chúng. Cuối cùng, nghiên cứu không chỉ hứa hẹn mang lại những hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột, mà còn có thể cung cấp hướng dẫn thực tế cho các nhà lãnh đạo và quản lý về cách tối ưu hóa mối quan hệ này để đạt được sự cân bằng giữa hiệu quả và hòa bình nội bộ.
Làm thế nào để tối ưu hóa hành vi tổ chức mà không tăng cường xung đột, và ngược lại, làm thế nào để quản lý xung đột mà không ảnh hưởng đến sự đoàn kết và sự hiệu quả của tổ chức?. Nếu tổ chức cú quy trỡnh rừ ràng, cụng bằng và hiệu quả cho việc giải quyết xung đột, nhõn viờn sẽ cảm thấy tự tin và được hỗ trợ trong quá trình giải quyết vấn đề.
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng 114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo. Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng 114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo. Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng 114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo.
Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng 114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo. Kết quả thống kê số liệu cho thấy giá trị trung bình của cả ba tiêu chí xét trên tổng 114 mẫu thu được đều xấp xỉ 4 và độ lệch chuẩn nhỏ hơn 1, tương ứng sự chênh lệch về điểm đánh giá là không cao, đa số người được hỏi lựa chọn mức độ “đồng ý” trong thang đo.
Một giao tiếp hiệu quả không chỉ là việc truyền đạt thông tin một cách chính xác mà còn là việc tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy thoải mái chia sẻ ý kiến, lo ngại, và đề xuất giải pháp. Được biết, trong 6 giai đoạn của quá trình giải quyết xung đột (phân tích vấn đề, dự đoán các phương án giải quyết xung đột, xác định tiêu chí, thực hiện kế hoạch giải quyết xung đột, kiểm soát việc thực hiện, phân tích kết quả), giai đoạn thứ sáu là phân tích kết quả. Chúng ta có thể chọn cạnh tranh hoặc thống trị khi cố gắng áp đặt ý chí của mình lên đối phương thông qua các biện pháp thể chất hoặc tâm lý, hoặc chúng ta có thể chọn chiều theo hoặc đầu hàng và mã hóa chiến thắng cho đối phương.
Nếu không có cách tiếp cận nào trong số này tỏ ra hiệu quả, chúng ta có thể chọn sự can thiệp của bên thứ ba; một hình thức cộng tác trong đó một cá nhân hoặc nhóm bên ngoài cuộc xung đột can thiệp để đưa cả hai bên tiến tới thỏa thuận (http:// EzineArticles.com). Ngày này, việc quản lý xung đột trở nên ngày càng quan trọng khi tổ chức phải đối mặt với sự đa dạng, cạnh tranh cao, và yêu cầu tăng cường sự hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày càng thách thức.
Các chương trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp và giải quyết xung đột có thể được triển khai để nâng cao khả năng của nhân viên trong việc đối mặt và giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả. Do vậy, nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi tổ chức và quản lý xung đột là vô cùng cần thiết, nhất là đối với một doanh nghiệp lớn như Công ty TNHH Vòng tròn đỏ. Nguồn nhân sự của Circle K chiếm số lượng lớn với đa số là nhân viên bán hàng full time và part time được bổ sung và thay đổi thường xuyên với chính sách tuyển dụng của Circle K.
Với quy mô và tính chất như đã nêu ở trên thì có thể thấy, Circle K là một tổ chức có quy mô lớn, mối liên kết trong nội bộ giữa các cá nhân, quản lý, chi nhánh hay tổng thể doanh nghiệp là vô cùng chặt chẽ. Các kết quả nghiên cứu có thể được dùng để các nhà lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp, không chỉ riêng Circle K tham khảo và đưa ra những chính sách và chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tập đoàn Vinamilk cũng đã phải đối mặt với một số xung đột nội bộ, bao gồm xung đột giữa các lãnh đạo cấp cao, xung đột giữa các bộ phận trong cùng một công ty, và xung đột giữa các cổ đông. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tập đoàn Viettel cũng đã phải đối mặt với một số xung đột nội bộ, bao gồm xung đột giữa các lãnh đạo cấp cao, xung đột giữa các bộ phận trong cùng một công ty, và xung đột giữa các cổ đông. Một số trường hợp xung đột điển hình thường xuyên xảy ra ở Circle có thể kể đến như: Mâu thuẫn giữa nhân viên bán hàng và nhân viên thu ngân về việc phân chia công việc; xung đột giữa quản lý cửa hàng và nhân viên về vấn đề lương thưởng, khen thưởng;.
Trình độ quản lý: Nếu đội ngũ quản lý của Circle K không có kỹ năng giải quyết xung đột hiệu quả, họ có thể không phát hiện kịp thời các dấu hiệu của xung đột, hoặc không có khả năng giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong thực tế, các bộ phận chức năng khi ra quyết định thường chỉ chú ý đến việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chức năng của mình mà không chú ý đến việc tạo điều kiện cho việc thực hiện các chức năng khác.
Sự đa dạng về các đặc điểm tuổi tác, trình độ học vấn trong nội bộ Circle K cũng tạo ra thách thức và trở ngại lớn trong việc giao tiếp giữa các cá nhân, bộ phận. Nhân viên ở các cấp bậc khác nhau có thể không cảm thấy thoải mái trong việc tham gia và đóng góp vào quá trình truyền thông nội bộ, dẫn đến sự mất cơ hội trong việc thu thập ý kiến và góp ý từ tất cả các nguồn nhân lực. Tạo một lực lượng đối lập chung: Xung đột nhóm trong một tổ chức có thể được giảm thiểu bằng cách tập trung sự chú ý vào một ý kiến chung, chẳng hạn như sự cạnh tranh.
Ví dụ: hai nhóm phần mềm có thể cạnh tranh với nhau về số tiền tiếp thị, mỗi nhóm đều muốn tối đa hóa số tiền quảng cáo dành cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, bằng cách tập trung sự chú ý vào một công ty cạnh tranh, các nhóm có thể quyết định hợp tác cùng nhau để nâng cao hiệu quả tiếp thị cho toàn công ty.
Điều quan trọng cần lưu ý là chiến lược này sẽ trở nên không hiệu quả nếu được sử dụng nhiều lần với cùng một thành viên thường giành chiến thắng. (vii) cạnh tranh quyền lực không nên là ưu tiên hàng đầu của nhân viên mà đoàn kết và thống nhất cùng nhau để đạt được mục tiêu chung vì lợi ích của các tổ chức mới là cốt lừi;. Vai trò chính thuộc về các nhà quản lý ở các cấp độ tổ chức khác nhau, những người này cần được đào tạo về những kiến thức cơ bản về hành vi của tổ chức, đặc biệt là quản lý xung đột.
Chỉ khi các nhà quản lý đánh giá đúng mức độ xung đột trong tổ chức thì họ mới có thể quyết định việc giảm bớt hoặc khuyến khích xung đột. (1996), Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategies Decision-making: Resolving a Paradox for Top Management Groups.