Báo cáo kết quả thực hành nghề nghiệp - Nghiên cứu công tác đào tạo phát triển nhân viên tại Công ty TNHH TMDC SX Hồng Sơn năm 2017

Bản chất của công tác đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp Để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh cần rất nhiều yếu tố, bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiế

Mục tiêu nghiên cứu

Hiểu rõ những lý thuyết về công tác đào tạo và phát triển nhân viên trong doanh nghiệp

Vận dụng những lý thuyết đã nghiên cứu được để áp dụng vào nghiên cứu công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn

Rút ra được những hạn chế của công tác đào tạo của công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty, từ đó, đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại Công ty TNHH TMDV &

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp sưu tầm: thu thập các thông tin từ thực tế, lấy các hoạt động thực tế làm căn cứ phân tích

Phương pháp thống kê: tổng hợp số liệu từ các nguồn của công ty

Phương pháp phân tích, so sánh: xử lý các số liệu thu thập được, từ đó phân tích, so sánh, tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp.

Kết cấu đề tài

NỘ DUNG C BẢN VỀ C NG T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển trong doanh nghiệp

Trong xu thế hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn giữa các doanh nghiệp, cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt như: công nghệ, quản lý, chất lượng sản phẩm,… nhưng trên hết, yếu tố đứng đầu vẫn là cạnh tranh về con người Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nhân viên là điều tất yếu và vô cùng cần thiết mà các doanh nghiệp phải quan tâm Việc đào tạo và phát triển đúng hướng sẽ giúp tiết kiệm chi phí giám sát; tăng sự ổn định của tổ chức, năng suất, hiệu quả thực hiện công việc; ổn định nâng cao chất lượng lao động, tạo điều kiện áp dụng khoa học tiên tiến vào doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành; đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho doanh nghiệp trong giai đoạn mới; lợi ích của người lao động và mục tiêu của doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau, tăng sự gắn bó của người lao động với đồng nghiệp; giúp người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp, coi sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình

1.2 NỘ DUNG C BẢN VỀ CÔNG T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Yếu tố khách quan a Đối thủ cạnh tranh

Nhân sự là nguồn tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển bằng những chính sách hợp lý, động viên khen thưởng đúng lúc, có chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên của mình đồng thời phải cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu như doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng cơ hội để lôi kéo những nhân viên có năng lực, làm cho doanh nghiệp mất dần nhân tài b Môi trường kinh tế, chính trị - xã hội

Môi trường kinh tế trong nước cũng như trên thế giới luôn có sự biến động, cộng thêm yếu tố chính trị - xã hội có những thay đổi mà doanh nghiệp không lường trước được, điều đó tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức bắt buộc doanh nghiệp phải linh hoạt ứng phó Tùy vào từng trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định, suy thoái mà doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo – phát triển nhân viên cho phù hợp

1.2.1.2 Yếu tố chủ quan a Cơ sở vật chất

Muốn công tác đào tạo – phát triển nhân viên được thực hiện tốt và đạt được hiệu quả cao thì đòi hỏi doanh nghiệp phải trang bị thật tốt các thiết bị hỗ trợ cho việc đào tạo Cơ sở vật chất chủ yếu phục vụ đào tạo là hệ thống phòng học, dụng cụ văn phòng, internet, máy chiếu, máy móc thiết bị và dụng cụ có liên quan đến công việc,… b Quy định của tổ chức liên quan đến vấn đề đào tạo – phát triển

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống các quy định và chính sách riêng như chính sách lương bổng, phúc lợi; chính sách khuyến khích và động viên nhân viên; chính sách về cơ sở vật chất và nguồn lực phục vụ cho công tác đào tạo nhân viên,… việc thực hiện những chính sách đó tốt hay không tốt ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên c Công tác kế hoạch hóa nhân viên

Kế hoạch hóa nhân viên là quá trình nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xậy dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao d Phân công bố trí lao động

Bố trí và sử dụng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo – phát triển nhân viên, chỉ khi bố trí đúng người đúng việc thì công tác đào tạo – phát triển nhân viên mới đạt được hiệu quả cao, mới khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên

7 e Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản lý nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn cho công tác đào tạo – phát triển nhân viên, sắp xếp công việc phù hợp với năng lực từng nhân viên để họ có thể phát huy f Thù lao của người lao động

Thù lao của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp và phản ánh được mức độ hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nhân viên Nếu một doanh nghiệp có kinh doanh tốt thì mặc nhiên tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi khác của nhân viên cũng theo đó mà tăng lên và ngược lại nếu doanh nghiệp trả cho nhân viên một mức thù lao phù hợp và khuyến khích động viên đầy đủ thì nhân viên sẽ cố gắng phát huy năng lực giúp doanh nghiệp phát triển

1.2.2 Các nguyên tắc đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần chỉ ra các lợi ích mà nhân viên sẽ có được sau khi kết thúc chương trình đào tạo như kỹ năng được nâng cao, tăng thù lao, cơ hội thăng tiến trong tương lai,… tạo cho nhân viên sự hứng thú, kích thích tinh thần thi đua làm cho nhân viên tích cực tham gia vào chương trình đào tạo – phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.2 Cung cấp thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo

Trong suốt quá trình đào tạo, quản lý cần thường xuyên tổ chức lấy ý kiến phản hồi của nhân viên, từ đó tổng hợp và tiếp thu để đưa ra những điều chỉnh phù hợp giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên

1.2.2.3 Tổ chức các khóa đào tạo Để công tác đào tạo - phát triển nhân viên đạt kết quả cao cần thường xuyên mở các khóa đào tạo, phân chia quá trình đào tạo thành từng phần, học trong những khoản thời gian nhất định, nội dung phải bám sát với yêu cầu của thực tế, mang tính logic, cung cấp lượng thông tin phù hợp với nhân viên để dễ dàng tiếp thu và thực hành trong thực tế.

Các phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp

Đào tạo trong công việc

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc

Trong phương pháp này, người hướng dẫn sẽ giới thiệu, diễn giải tỷ mỷ mục tiêu của công việc, nhân viên phải quan sát, học hỏi, trao đổi thông tin, tự tìm tòi, làm thử cho đến khi hoàn thiện kỹ năng dưới sự chỉ dẫn của người dạy Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp b Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của

9 công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam c Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp đào tạo mà người học được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Phương pháp này tạo ra hứng thú cho nhân viên bởi sự thay đổi trong công việc, giúp nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng, có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai và có cơ hội phát triển nghề nghiệp của bản thân.

Đào tạo ngoài công việc

a Đào tạo các lớp cạnh doanh nghiệp

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này tuy tốn kém nhưng học viên được đào tạo bài bản và học tập có hệ thống hơn b Cử đi học các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp này, nhân viên sẽ được đào tạo theo một chương trình rất hệ thống, cung cấp đầy đủ cả kiến thức lẫn thực hành, tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo c Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội thảo có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi học, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo và sẽ được truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết d Đào tạo theo kiểu các chương trình văn hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, có thể linh hoạt thời gian học tập và lựa chọn nội dung theo nhu cầu cá nhân Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều nước đang sử dụng rộng rãi e Đào tạo theo phương pháp từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giảng viên và học viên không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cũng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như sách, báo, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet,… Phương pháp này có ưu điểm là học viên có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho linh hoạt và phù hợp, không bị bó buộc thời gian và không gian nhưng vẫn học được những chương trình đào tạo chất lượng f Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này dựa trên việc xây dựng những tình huống giống với thực tế với sự hỗ trợ của máy móc như: diễn kịch, bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hay các tình huống và bài tập giải quyết vấn đề Thông qua phương pháp này học viên có thể rèn luyện kỹ năng thực hành, khả năng ra quyết định Nhược điểm của phương pháp này là tốn nhiều công sức, thời gian và chi phí để xây dựng tình huống mẫu.

Tiến trình đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định và sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các lĩnh vực cần đào tạo Nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

1.2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức Các mục tiêu đặt ra cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể đánh giá được và nó gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo, tức là phải chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập,… để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, làm tổn thất về thời gian và chi phí Để làm được điều đó doanh nghiệp cần làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện công tác đào tạo hàng năm để xác định đối tượng và hình thức đào tạo sao cho phù hợp

1.2.4.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học, những kiến thức, kỹ năng cần được dạy và thời gian dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu và mục tiêu đào tạo Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

1.2.4.5 Dự tính chi phí đào tạo

Doanh nghiệp căn cứ vào nhu cầu đào tạo để có những tính toán về chi phí sao cho hợp lý nhất, tránh những lãng phí không cần thiết khi thực hiện Chi phí đào tạo gồm có chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, là những khoản tiền cho nhân viên đào tạo, chi phí các nguyên vật liệu dùng trong học tập, tiền lương cho các giảng viên đào tạo, dụng cụ học tập (máy chiếu, sách báo, bài kiểm tra,…) Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chi phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

1.2.4.6 Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Một chương trình đào tạo sẽ không thể thực hiện thành công nếu thiếu đội ngũ giảng viên có khả năng và kinh nghiệm Doanh nghiệp có thể lựa chọn giảng viên theo hai phương án sau:

 Lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương pháp này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp, tuy nhiên có thể không cung cấp được những thông tin, kiến thức mới

 Lựa chọn giảng viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo,…) Phương pháp này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này khả năng thực hiện thấp, không sát với thực tế doanh nghiệp và chi phí cao

1.2.4.7 Thiết lập quy trình đánh giá a Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo đó là việc kiểm tra xem sau khi đào tạo các học viên đã áp dụng các kiến thức đã học được vào trong thực tế như thế nào? Thường đánh giá qua hai giai đoạn như sau:

 Giai đoạn nhận thức: kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên sau khóa học để xem thử họ tiếp thu, học hỏi được gì qua khóa đào tạo bằng cách thu thập ý kiến nhân viên qua bảng câu hỏi, phỏng vấn,…

 Giai đoạn vận dụng: nhân viên áp dụng các kiến thức , kỹ năng đã học được vào công việc như thế nào? Đánh giá hiệu quả giai đoạn này xem xét mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo có phù hợp với chi phí đã bỏ ra và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho chương trình đào tạo lần sau b Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động và dựa trên các tiêu chí, mục tiêu ban đầu đã đặt ra Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo xem trình độ lao động được nâng lên như thế nào và đã đáp ứng được đến đâu yêu cầu sản xuất

13 kinh doanh của doanh nghiệp Việc đánh giá này thông qua các chỉ tiêu sau: sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm vụ được giao,…của người lao động sau khi được đào tạo với trước khi được đào tạo.

Nhận xét công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại doanh nghiệp

Thực hiện tốt công tác đào tạo – phát triển nhân viên là doanh nghiệp đã tạo được cho mình lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác Tạo được nguồn nhân viên chất lượng, đa năng, không bị gián đoạn hay thiếu hụt nhân sự Khi doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo – phát triển nhân viên, đó được coi như là bước đi đúng đắn trong quá trình đầu tư lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp, đảm bảo sự phát triển bền vững và ổn định từ nhân tó bên trong doanh nghiệp

Mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo – phát triển nhân viên nhưng trong thực tế công tác này còn chưa được phát huy tốt vai trò trong hoạt động kinh doanh Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều doanh nghiệp còn chưa có phương pháp đào tạo, bồi dưỡng nào một cách bài bản, hệ thống Phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan

Chương 1: “Cơ sở lý luận về công tác đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp” bao gồm những nôi dung sau đây:

Thứ nhất là bản chất của công tác đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp Công tác đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp vừa nâng cao được năng lực cá nhân, vừa nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Công tác đào tạo – phát triển nhân viên của doanh nghiệp là một tiến trình lâu dài, nên cần có kế hoạch và sự tính toán chi phí sử dụng hợp lý sao cho hiệu quả mang lại thỏa mãn các mục tiêu ban đầu của doanh nghiệp

Thứ hai, mục đích của công tác đào tạo nhằm giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa hóa lợi nhuận và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững nghề nghiệp của mình, nâng cao khả năng thích ứng của học trong tương lai Công tác đào tạo – phát triển nhân viên có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với doanh nghiệp, nâng cao tính ổn định và năng động, tọa ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo động lực cho người lao động, giúp doanh nghiệp cải tiến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, tránh khỏi sự đào thải trong quá trình phát triển của doanh nghiệp và xã hội

Thứ ba là tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đào tạo – phát triển nhân viên trong doanh nghiệp Công tác đào tạo là vô cùng cần thiết vì đào tạo đội ngũ chuyên môn kế cận, làm nòng cốt cho doanh nghiệp trong giai mới Thực hiện công tác đào tạo – phát triển đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp thích ứng kịp với sự thay đổi của xã hội

Thứ tư, công tác đào tạo và phát triển nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài gồm: đối thủ cạnh tranh; môi trường kinh tế, chính trị - xã hội và các yếu tố bên trong gồm: cơ sở vật chất phục vụ đào tạo; các quy định của doanh nghiệp liên quan đến đào tạo; công tác kế hoạch hóa nhân viên; phân công bố trí lao động; đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và thù lao của người lao động Các nguyên tắc đào tạo – phát triển nhân viên tại doanh nghiệp gồm kích thích, tạo cho nhân viên sự hứng thú, tích cực tham gia đào tạo; cung cấp các thông tin phản hồi và lấy ý kiến phản hồi của nhân viên trong quá trình đào tạo để điều chỉnh cho phù hợp; tổ chức các khóa đào tạo phân chia thành từng phần để nhân viên dễ dàng tiếp thu và thực hành trong thực tế; ứng dụng các vấn đề đã được đào tạo và nguyên tắc cuối cùng là tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo Các phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo trong công việc (gồm: chỉ dẫn trong công việc, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (gồm: đào tạo các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học các trường chính quy, hội nghị, hội thảo, đào tạo theo phương pháp từ xa và theo kiểu phòng thí nghiệm

Thứ năm, tiến trình khi thực hiện công tác đào tạo – phát triển nhân viên gồm các bước: xác định nhu cầu đào tạo; xác định mục tiêu đào tạo; lựa chọn đối tượng đào tạo; xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo; dựu tính chi phí đào tạo; lựa chọn và đào tạo giảng viên; cuối cùng là thực hiện quy trình đánh giá gồm đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả chung của công tác đào tạo dựa trên những tiêu chí đã được xây dựng lúc đầu

C Ư NG : NGHIÊN CỨU C NG T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & SX

HỒNG S N N 2.1 G Ớ T ỆU TỔNG QUAN VỀ C NG T TN T DV S ỒNG S N

Lịch s hình thành và quá trình phát triển

Tên pháp nhân: Công ty TNHH TMDV SX Hồng Sơn

Giấy ph p ĐKKD cấp ngày: 15 11 2005 bởi Sở KH ĐT TP.HCM Địa chỉ: 390 47-49 Hà Huy Giáp, P Tây Thạnh, Quận 12, TPHCM Điện thoại: 08 3863 9752 Fax: 08 3865 3062

Email: info@jass.com.vn

Tài khoản ngân hàng: Công ty TNHH TM DV & SX Hồng Sơn

Số TK: 15465499 – Ngân hàng TMCP Á Châu, CN Phú Thọ.

Website: www.jass.com.vn

Giám đốc: Trần Hoành Sơn

Ngành nghề kinh doanh: May trang phục các loại, trừ trang phục từ da lông thú

Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn sau đây gọi tắt là Hồng Sơn) tiền thân là Cửa hàng Hồng Sơn chuyên kinh doanh các mặt hàng thời trang nam nữ, thời trang trẻ em và các loại quần áo nội y nam nữ được thành lập vào năm 1995

Năm 2005, Công ty TNHH TMDV SX Hồng Sơn được chính thức thành lập chuyên về sản xuất và cung cấp các mặt hàng thời trang nam, nữ, trẻ em, và thời trang nội y nam nữ các loại

Với trang thiết bị máy móc hiện đại, cùng với đội ngũ quản lý sản xuất chuyên nghiệp, công nhân lành nghề, Hồng Sơn luôn mang đến những sản phẩm với mẫu mã đẹp mắt, có chất lượng cao, giá thành hợp lý và luôn đảm bảo đúng tiến độ giao hàng

N 99 : Tiền thân của Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn là Cửa hàng Hồng Sơn chuyên kinh doanh các mặt hàng thời trang nam nữ, thời trang trẻ em và các loại quần áo nội y nam nữ

N : Cơ sở sản xuất Hồng Sơn được thành lập để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ở nhiều phân khúc khác nhau, nhằm đẩy mạnh thị trường trong nước

N : Tiếp nối sự phát triển của Cửa hàng Hồng Sơn, Công ty TNHH

TMDV & SX Hồng Sơn chính thức được thành lập và phát triển xưởng gia công sản xuất hàng may mặc Trong giai đoạn này, công ty cũng đã khẳng định được thương hiệu của riêng mình bằng cách đăng ký độc quyền tại Việt Nam về các thương hiệu hàng hóa như: Jass, Jazzy, Kabi, Coll

N 3: Để đáp ứng nhu cầu phát triển về lĩnh vực sản xuất may mặc của thị trường, công ty quyết định mở rộng quy mô sản xuất, bằng việc xây dựng thêm 01 nhà xưởng với diện tích 1.700 m 2 tại TP.HCM.

Chức n ng nhiệ vụ của công t

Hồng Sơn hoạt động trong lĩnh vực may mặc, sản xuất và gia công các loại quần áo nam, nữ, quần áo sơ sinh và trẻ em, đồ nội y, nhằm phục vụ nhu cầu về thời trang ở mọi lứa tuổi và giới tính của thị trường nội địa lẫn xuất khẩu

Hồng Sơn chuyên sản xuất các loại quần áo dành cho trẻ em, người lớn nam, nữ) theo đơn đặt hàng từ chuỗi các siêu thị BigC Mart, Co.op Mart, VinMart, Emart, eon và các khách hàng lẻ, …

Ngoài ra, Hồng Sơn cũng là một trong những công ty gia công hàng may mặc uy tín tại Việt Nam đối với các khách hàng từ thị trường Thái Lan, Brazil, Tây Ban Nha

Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng quần áo thời trang nam nữ, trẻ em với thương hiệu Jassy, Jazzy, Kabi, Coll theo đơn hàng sỉ, được phân phối tại chuỗi hệ thống các siêu thị BigC Mart, Co.op Mart, Vin Mart, Emart , eon Bên

Đ c điể hoạt đ ng sản xuất inh oanh của công t

ơ s vật chất

Từ những ngày đầu thành lập chỉ có nhà xưởng nhỏ mang tính gia đình, sau hơn 20 năm phát triển đến nay Hồng Sơn đã mở rộng quy mô với 2 cơ sở gồm văn phòng chính đầy đủ diện tích hơn 100m 2 , một nhà xưởng sản xuất được trang bị máy móc hiện đại, dây chuyền cắt may công nghiệp gồm 5 chuyền với 170 máy các loại, diện tích lên đến 1.700 m 2

Trong quá trình phát triển, công ty luôn chú trọng đến việc đổi mới chuyên nghiệp hóa nhằm tạo nên môi trường làm việc thoải mái, tiện nghi cho nhân viên để hỗ trợ tốt nhất cho công việc Ngoài ra, công ty còn có 2 xe tải chuyên chở hàng hóa, 1 xe ô tô con đưa rước ban quản lý công ty

Bảng 2 - 1: Số ượng các á tại xưởng a tính đến tháng

STT TÊN THIẾT BỊ NHÃN HIỆU-

01 Máy dập nút JUKI Cái 03 6.000.000

02 Máy vắt sổ Siruba – Pegasus Cái 35 437.500.00

03 Máy đánh bông Siruba – Pegasus Cái 35 280.000.000

04 Máy 1 kim điện tử JUKI Cái 25 375.000.000

05 Máy Ziczac 3 chấm JUKI LZ-2284NT Cái 13 299.000.000

06 Máy in mã vạch Datamax Cái 02 13.000.000 0

07 Máy 2 kim di động BROTHER Cái 04 112.000.00

(Ngu n h ng Hành chính công ty năm 201

Công ty đầu tư số lượng máy móc khá lớn, tổng số máy là 188 cái, với đủ các chủng loại máy theo tiêu chuẩn nhà xưởng may hàng xuất khẩu Tổng giá trị đầu tư máy móc lên đến 2.204.500.000 đồng.

Nh n ực

Bảng 2 - 2: Nh n sự Công t tính đến tháng

STT Ch tiêu Số ượng người

Th o trình đ chu ên ôn

08 Bộ căn thun điện tử Racing Cái 18 360.000.00

09 Bộ căn thun cơ MDK Cái 2 30.000.000 0

10 Máy in sơ đồ Morgan Cái 01 24.000.000

11 Hệ thống chụp mẫu rập Cái 01 20.000.000

12 Hệ thống máy cắt Cái 15 63.000.000

14 Máy xả vải HASAKA Cái 1 40.000.000

15 Máy kiểm vải HASAKA Cái 1 40.000.000

16 Máy ép nhiệt Okurma Cái 04 60.000.000

(Ngu n h ng Hành chính Công ty năm 201

Công ty có 80 người nam: 28 người, nữ: 52 người) Do tính chất công việc thuộc ngành may mặc có tỷ lệ nhân viên nữ cao hơn nam giới nên nhìn chung số lượng nhân viên nữ nhiều hơn hẳn

Lao động trẻ chiếm ưu thế với hơn 50 nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến

35 tuổi Độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi là 20 nhân viên chiếm 25 ), độ tuổi từ 46 đến

55 tuổi là 14 nhân viên chiếm 17,5 ), và độ tuổi trên 55 là 1 nhân viên chiếm 1,25 ) Điều này cho thấy công ty đang sở hữu đội ngũ lao động trẻ năng động, sáng tạo và từ đó tạo nên sức làm việc đạt năng suất cao

Tuy nhiên, đặc điểm của ngành sản xuất may mặc là đội ngũ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn Điều này thể hiện cụ thể trong bảng thống kê với số lượng 55 nhân viên chiếm tỷ lệ 68,75 ) có trình độ phổ thông Trình độ trung cấp có 12 nhân viên chiếm tỷ lệ 15 ) Với trình độ đại học 6 nhân viên chiếm 7,5 ) và cao đẳng 7 nhân viên chiếm 8,75 ), đây là đội ngũ quản lý trung và cao cấp của công ty, có trách nhiệm quản lý và điều hành đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra trôi chảy, hiệu quả

Hiện nay công ty đang tiếp tục mở rộng quy mô và tuyển dụng nhân sự vào các vị trí công việc phù hợp, dần chuyên nghiệp hóa và nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên để thúc đẩy cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự cũng được đặc biệt chú trọng Công ty đang trong quá trình xây dựng lại thang đo đánh giá nhân viên để từ đó đề ra chính sách đãi ngộ tốt hơn, hỗ trợ cho nhân viên nhiều hơn và giữ chân người tài gắn bó lâu dài với công ty.

ài chính

Công ty Hồng Sơn có tình hình tài chính ổn định Các kế hoạch đầu tư kinh doanh và mở rộng thị trường được đầu tư liên tục qua các năm Công ty có số vốn điều lệ là 4.800.000.000 đồng (Bốn tỷ tám trăm triệu đồng) Trong những năm đầu còn nhiều khó khăn về tài chính do quy mô doanh nghiệp và doanh số còn ít

Nhưng suốt thời gian hoạt động, công ty liên tục phát triển đều đặn, lợi nhuận tăng dần qua hàng năm giúp tình hình tài chính dần ổn định Trong 3 năm gần đây, công ty chú trọng đến việc mở rộng quy mô và đầu tư dây chuyền sản xuất, tuyển thêm nhân viên với trình độ chuyên môn cao để phát triển theo chiều hướng ngày càng chuyên nghiệp

Bảng 2 - 3: Các hoản anh ục tài sản trên áo cáo tài chính của công t

1 Tiền và các khoản tương đương tiền

2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

5 Tài sản ngắn hạn khác 0 0,2 0,3 0,2 100 0,1 33,33

1 Các khoản phải thu dài hạn 0,5 0,6 0,8 0,1 16,67 0,2 25

3 Tài sản dài hạn khác 0 0 0 0 0 0 0

(Ngu n: h ng Tài chính – ế toán Công ty năm 2014 – 2016)

Dựa vào bảng thống kê cho thấy tài sản công ty tăng mạnh trong năm 2015, và tiếp tục tăng trong năm 2016 do việc đầu tư mở rộng nhà xưởng và dây chuyền sản xuất Từ đó ta thấy tình hình tài chính của công ty đang có những bước phát triển mạnh Tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng dần qua các năm, năm 2015 tăng thêm 200 triệu so với năm 2014, tỷ lệ tăng 100 Năm 2016 tăng thêm 100 triệu so với năm 2015, tỷ lệ tăng 33,33% Tài sản dài hạn cũng tăng liên tục qua hàng

22 năm, năm 2015 tăng 8,8 tỷ so với năm 2014, tỷ lệ tăng 11,05 Năm 2016 tăng thêm 1,2 tỷ so với năm 2015, tỷ lệ tăng 1,25 tài sản.

ản ph kinh oanh của công ty

Hồng Sơn chuyên cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước các sản phẩm với những thương hiệu thời trang như: Jass, Jazzy, Kabi, Coll, …được đông đảo khách hàng tin tưởng và sử dụng

Các dòng sản phẩm bao gồm:

 Thời trang nam: áo thun, áo sơ mi, quần sort, áo khoát

 Thời trang nữ: áo thun, áo kiểu, đầm, váy, áo khoát

 Đồ sơ sinh, trẻ em

Trong đó dòng sản phẩm chủ lực hiện nay là đồ sơ sinh và trẻ em.

hị trư ng tiêu thụ của công ty

Thị trường nội địa của công ty bao gồm các chuỗi hệ thống siêu thị như: BigC Mart, Co.op Mart, Emart, Vinmart, Maximart Ngoài ra, công ty còn kinh doanh trên mảng thương mại điện tử với các trang Zalora, Tiki, Lazada, Yes24, Adayroi, Lingo

Thị trường xuất khẩu nước ngoài gồm có Thái Lan, Brazil, Tây Ban Nha

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và chức n ng nhiệ vụ các ph ng an tại công t

ơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2 - 1: Sơ đồ tổ chức á

hức n ng nhiệ vụ các ph ng an

Trong công ty, giám đốc giữ vai trò quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty Đồng thời có trách nhiệm và quyền hạn bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật, quyết định lương và phụ cấp đối với nhân viên trong công ty Giám đốc là người phân công, kiểm soát và đánh giá hoạt động của các bộ phận trực thuộc quyền quản lý

Trong công ty, phó giám đốc là người hỗ trợ và cố vấn cho giám đốc trong mọi vấn đề liên quan đến việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Có quyền hạn dưới giám đốc, được thay mặt giám đốc quyết định các vấn đề phát sinh trong hoạt động hằng ngày của công ty khi giám đốc vắng mặt Phó giám đốc chịu trách nhiệm chính về vấn đề kinh doanh, phát triển thị trường và quản lý bộ phận tài chính của công ty Đồng thời, có quyền điều động nhân sự, quản lý, kiểm tra mọi bộ phận trực thuộc quyền quản lý Hỗ trợ giám đốc trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát, quy trình nội bộ các phòng ban trong công ty

 rư ng ph ng kinh oanh

Quản lý và điều hành các công việc của phòng kinh doanh Chịu trách nhiệm thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối của công ty Chức năng chính của phòng kinh doanh là thực hiện các hoạt động bán hàng tới các khối khách hàng nhằm mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty Bên cạnh đó, trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban liên quan như phòng sản xuất, phòng cung ứng, phòng kế toán, phòng nhân sự nhằm bảo đảm tiến độ công việc, đem lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng Xây dựng các chiến lược, kế hoạch ngân sách, kế hoạch công việc của phòng theo hàng tháng, hàng quý, hàng năm để đem lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công ty Ngoài ra, trưởng phòng kinh doanh tự xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của phòng, đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tiễn để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt động kinh doanh

 Nh n viên kinh oanh uản kênh iêu thị

Chịu trách nhiệm làm việc trực tiếp với đối tác kênh siêu thị, thực hiện quy trình chào hàng, báo giá, thương lượng hợp đồng và lên kế hoạch sản xuất đơn hàng, theo dõi tiến độ đơn hàng, chăm sóc khách hàng, báo cáo cho trưởng phòng kinh doanh và khai thác khách hàng mới

 Nh n viên kinh oanh kênh Xuất nhập kh u

Chịu trách nhiệm làm việc trực tiếp với đối tác kênh xuất nhập khẩu, thực hiện quy trình chào hàng, báo giá, thương lượng hợp đồng và lên kế hoạch sản xuất đơn hàng gia công, theo dõi tiến độ đơn hàng, chăm sóc khách hàng và khai thác khách hàng mới Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng kinh doanh

 Nh n viên kinh oanh kênh hương ại điện t và khách

Chịu trách nhiệm làm việc trực tiếp với đối tác kênh thương mại điện tử và các khách hàng lẻ, thực hiện quy trình chào hàng, báo giá, thương lượng hợp đồng và lên kế hoạch sản xuất đơn hàng, theo dõi tiến độ đơn hàng, giao hàng, chăm sóc khách hàng và khai thác khách hàng mới Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng kinh doanh

Chịu trách nhiệm theo dõi xu hướng thời trang của thị trường theo từng mùa, cập nhật mẫu thiết kế mới cho phòng kinh doanh chào hàng Quản lý và cập nhật hình ảnh mẫu sản phẩm thực tế của công ty sản xuất, phân chia theo từng kênh khách hàng Thiết kế các ấn phẩm trưng bày quảng cáo cho công ty Quản trị website công ty và cập nhật đơn hàng từ các gian hàng thương mại điện tử cho kênh bán hàng thương mại điện tử Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng kinh doanh

 rư ng ph ng sản uất

Phòng sản xuất là bộ phận tạo ra hàng hóa của công ty theo yêu cầu đặt hàng từ đối tác, thông qua các hợp đồng phòng kinh doanh mang về Trưởng phòng sản xuất chịu trách nhiệm phân bổ nhân sự để lên các thiết kế sản xuất, chuẩn bị nguyên phụ liệu, bảo đảm thời gian và tiến độ sản xuất hàng hóa đạt chất lượng, tiêu chuẩn mà khách hàng đã thỏa thuận hợp đồng Phối hợp với các phòng ban khác trong công ty, đặc biệt là phòng kinh doanh, phòng thu mua và phòng tài chính để cập nhật tình trạng hàng hóa nội bộ trong công ty Trưởng phòng sản xuất

26 cũng chịu trách nhiệm xây dựng quy trình và dây chuyền sản xuất hợp lý, hiệu quả để đạt năng suất tối đa, đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một phát triển của công ty

Là người chịu trách nhiệm và phối hợp với phòng kinh doanh về các vấn đề kỹ thuật trong quá trình cắt may, sản xuất hàng hóa, bảo đảm hàng hóa đạt chất lượng và đúng yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng đưa ra Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng sản xuất

 rư ng thiết kế rập

Là người chịu trách nhiệm và phối hợp với phòng kinh doanh để lên khung rập cho việc sản xuất hàng theo đúng tiêu chuẩn và thông số kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng sản xuất

Chịu trách nhiệm cắt vải theo các quy chuẩn thiết kế từ kỹ thuật và thiết kế rập Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng sản xuất

Chịu trách nhiệm may hàng hóa theo các đơn hàng mà phòng kinh doanh đưa về Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng sản xuất

Chịu trách nhiệm tổng hợp sản phẩm đã sản xuất hoàn chỉnh, phân loại và dán nhãn mác, lưu kho Báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng sản xuất

Kế toán trưởng là người tham mưu cho ban giám đốc thực hiện các vấn đề về quản lý tài chính, tổ chức, phổ biến và hướng dẫn thi hành các quyết định của Nhà nước liên quan đến vấn đề tài chính và thuế Quan hệ với các cơ quan thuế, cơ quan kiểm toán, các ngân hàng để thực hiện công tác tài chính theo quy định pháp luật

Chức năng quan trọng nhất của phòng kế toán là quản lý tài sản, vốn, hàng hóa, kinh phí và các quỹ, tổng kết thu – chi tài chính, báo cáo quyết toán, nắm bắt tình hình kinh doanh của công ty từ đó lập kế hoạch tài chính và cung cấp thông tin cho các bộ phận

Kế toán thu chi có nhiệm vụ theo dõi các khoản thu chi, thanh toán, thu hồi công nợ, tăng nhanh vòng quay vốn, tránh tình trạng vốn bị chiếm dụng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán và bảo mật số liệu

Kế toán kho chịu trách nhiệm theo dõi tồn kho nguyên phụ liệu và tồn kho thành phẩm của công ty Thống kê giá trị hàng hóa theo từng loại và theo dõi hàng nhập kho, xuất kho

 rư ng ph ng hành chính nh n sự

Kết quả hoạt động kinh doanh những n gần đ y

Bảng 2 - 4: Kết quả hoạt đ ng kinh doanh của công ty nh ng n gần đ ĐVT: ngàn đồng)

Ch tiêu Giá trị Giá trị Giá trị

2.4 Chi phí quản lý DN 736.250 689.230 1.102.900

3.Lợi nhuận thuần t hoạt đ ng inh oanh 7.647.740 6.363.390 14.969.114

Doanh số công ty nhìn chung tăng qua các năm, chỉ có sự giảm nhẹ vào năm 2015 tỷ lệ giảm 18,29 tương đương 4.944.466 ngàn đồng) Năm 2016 có sự bức phá tăng trưởng mạnh về doanh số tăng 19.652.440 ngàn đồng, tỷ lệ

88,99%) Lượng chi phí tương ứng cũng giảm và tăng theo chiều hướng của doanh thu chi phí năm 2015 giảm 3.660.116 ngàn đồng tương ứng giảm 18,88% Sang năm 2016 chi phí tăng 11.406.716 tương ứng 70,26 Do công ty năm 2015 phát triển dây chuyền sản xuất và mở rộng qui mô sản xuất trên 1700 m 2 là cho doanh nghiệp phát triển và doanh thu tăng vượt bậc Doanh thu tăng k o theo nhiều chi

29 phí về nhân công lao động đầu tư máy móc mới trang thiết bị Nhận thấy công ty ngành càng phát triển về qui mô lẫn chất lượng và kinh doanh có bước phát triển tốt.

ơ cấu thị trư ng và oanh thu

Bảng 2 - 5 : Cơ cấu thị trường và oanh thu của ồng Sơn t – 2016

(Ngu n áo cáo án hàng năm 2014 – 201 của Công ty

Công ty có doanh thu giảm nhẹ trong nằm 2015 so với năm 2014 giảm 18,3 ), tuy nhiên lại tăng trưởng mạnh mẽ vào năm 2016 tăng 89 ) nhờ thị phần doanh thu từ nguồn hàng xuất khẩu Có thể thấy, khả năng đáp ứng thị trường gia công xuất khẩu của công ty rất tốt, nên đầu tư chú trọng thêm cho thị trường này

Bên cạnh đó, thị trường nội địa cũng cần giữ vững ổn định, vì công ty đã có lợi thế lâu năm trong nghề nên đã tạo được uy tín tại thị trường trong nước, có thể thuận lợi phát triển tại thị trường nội địa về lâu dài.

ơ cấu hàng hóa và oanh thu

Bảng 2 - 6 : Cơ cấu hàng h a và oanh thu của ồng Sơn n – 2016

(Đơn vị tính t đ ng àng h a Doanh thu So sánh

Doanh thu So sánh So sánh 2016/2015

(Ngu n áo cáo án hàng năm 2014 – 201 của Công ty)

Nhận xét: Trong năm 2014, nguồn doanh thu của công ty tập trung toàn bộ vào các mặt hàng nội địa, không có hàng xuất khẩu Năm 2015, doanh thu từ nguồn hàng nội địa giảm đi 36,25 tương đương 9,798.925 tỷ đồng), trong khi đó nguồn hàng xuất khẩu bắt đầu phát triển với doanh thu tương đương 4,853.485 tỷ đồng

Năm 2016 là năm phát triển mạnh mẽ ở cả nguồn hàng nội địa và hàng xuất khẩu với doanh thu đều tăng lần lượt 31,6 tương đương 5,443.440 tỷ đồng) và

292,8 tương đương 14,210 tỷ đồng) Như vậy có thể thấy, thị phần hàng hóa xuất khẩu của công ty tăng trưởng mạnh hơn hẳn so với hàng nội địa

2.1.6 Nhận xét tình hình hoạt đ ng inh oanh của Công t trong nh ng n gần đ

huận ợi

Công ty đã hoạt động lâu năm trong lĩnh vực may mặc, tạo được uy tín và chiếm thị phần ổn định đối với kênh phân phối siêu thị trên toàn quốc và xuất khẩu Bên cạnh đó, công ty có nguồn khách hàng trung thành, nguồn khách hàng mới được giới thiệu từ khách cũ cũng liên tục gia tăng qua các năm là lợi thế lớn của công ty, bảo đảm doanh thu, doanh số và lợi nhuận ổn định Nhờ đó, nhân viên trong công ty có được thu nhập tốt, cam kết gắn bó lâu dài với công ty và thuận lợi phát triển bản thân, đóng góp nhiều hơn cho công ty

Từ việc hoạt động kinh doanh phát triển, công ty cũng thuận lợi phát triển cơ sở vật chất ngày càng hiện đại, khang trang và chuyên nghiệp hơn, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Đội ngũ công nhân viên gắn bó lâu năm nên tay nghề cao, kiến thức sản phẩm tốt, bảo đảm được chất lượng sản xuất đạt yêu cầu ngày càng cao, ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước.

hó kh n

Trong giai đoạn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đầu tư thêm cơ sở vật chất với nhiều máy móc thiết bị mới Tuy nhiên việc phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa thể đuổi kịp tốc độ phát triển cơ sở vật chất dẫn

31 đến thiếu hụt công nhân đứng dây chuyền sản xuất Điều này khiến lãng phí một phần tiềm năng sản xuất và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty

Thêm vào đó, mặt bằng chung trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao, số lượng nhân viên có trình độ độ đại học, cao đẳng không nhiều nên công ty chưa phát huy được thế mạnh của mình một cách hiệu quả

Quy trình làm việc và trao đổi thông tin nội bộ giữa các bộ phận trong công ty chưa hiệu quả, tạo nên sai lệch thông tin dẫn đến mất thời gian khắc phục hậu quả, ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

2.2 NGHIÊN CỨU C NG T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & SX HỒNG S N.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty

2.2.1.1 Yếu tố khách quan a Đối thủ cạnh tranh

Nhắc đến ngành may mặc Việt Nam không thể không kể đến những cái tên như: Việt Tiến, Nhà Bè, Vinatex,… Với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề và đã đạt được chỗ đứng nhất định trên thị trường, đó là các đối thủ đáng gờm mà một công ty tầm trung như Hồng Sơn phải chú ý và cố gắng phát triển nhiều hơn nữa để khẳng định vị trí của mình trong lòng người tiêu dùng

Thị trường may mặc là thị trường giàu tiềm năng phát triển, luôn cải tiến và đổi mới liên tục để áp ứng nhu cầu của con người Công ty đã và đang thực hiện các kế hoạch đào tạo – phát triển nhân viên phù hợp với từng giai đoạn bên cạnh đó công ty cũng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên như: tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi, có chế độ đãi ngộ theo hiệu quả công việc,… đảm bảo nguồn nhân lực ổn định, tránh tình trạng bị đối thủ cạnh tranh chiêu mộ nhân viên từ công ty

Môi trường kinh tế, chính trị - xã hội

Kinh tế Việt Nam 2017 được kỳ vọng sẽ có nhiều khởi sắc hơn khi các điều kiện cho tăng trưởng kinh tế về cơ bản vẫn thuận lợi, nhưng Chính phủ chưa có chính sách cụ thể hỗ trợ ngành Dệt may Về quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với nhiều nước trên thế giới, quan hệ thương mại

32 với hơn 150 nước và vùng lãnh thổ Về quan hệ hợp tác đầu tư nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hành đầu tư bằng nhiều hình thức khác nhau vào Việt Nam, trong đó có các nhà đầu tư như: Mỹ, Nhật, Pháp, Hồng Công, Đài Loan…Với tốc độ phát triển ngày càng mạnh mẽ như vậy, đã tạo nên những cơ hội việc làm cho người lao động Nhân viên có thể nhận thấy tầm quan trọng khi tham gia công tác đào tạo – phát triển sẽ chủ động tham gia và không ngừng học hỏi để nâng cao tay nghề cũng như tạo nhiều cơ hội cho người lao động được đi đào tạo ở nước ngoài, được học hỏi những kiến thức và kỹ thuật tiên tiến của ngành dệt may các nước bạn

Về chính trị - xã hội, sự ổn định về chính trị ở Việt Nam đã giúp chính phủ nước ta thiết lập quan hệ ngoại giao với nhiều quốc gia trên thế giới, giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp ngành dệt may nói riêng có cơ hội quan hệ thương mại với nước ngoài, đổi mới được công nghệ sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa Chính phủ đã có cơ chế chính sách tạo sự cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng và không phân biệt đối xử, phù hợp với đòi hỏi của các thành phần kinh tế và yêu cầu của các tổ chức tài chính quốc tế Điều đó sẽ có những tác động mạnh mẽ đến công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty, nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo để phù hợp với sự thay đổi về công nghệ, kỹ thuật hiện đại

2.2.1.2 Yếu tố chủ quan a Cơ sở vật chất

Với kinh nghiệm hơn 20 năm trong nghề, công ty Hồng Sơn luôn nhạy bén với những sự thay đổi sản phẩm và những hướng đi mới trong ngành dệt may do đó công ty luôn cập nhật và thay đổi những các trang thiết bị phù hợp như đầu tư máy Ziczac 3 chấm, máy Kansai,…và các thiết bị hiện đại khác giúp nhân viên có cơ hội thực hành ngay sau khóa học lý thuyết

Quy định của tổ chức liên quan đến vấn đề đào tạo – phát triển nhân viên

Mọi hoạt động của nhân viên trong công ty đều nhất quán làm theo Bảng quy chế nhân viên căn cứ theo Bộ luật lao động năm 2013 Trong đó quy định rất rõ các quy định, chế độ làm việc, trật tự công ty,… Ngoài ra công ty rất quan tâm đến mức lương, thưởng, các chế độ cho nhân viên theo tính chất công việc, đảm

ác phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty

bảo cho nhân viên có cuộc sống ổn định từ đó hiệu suất công việc được nâng cao

Vì vậy quá trình đào tạo – phát triển nhân viên theo đó mà đạt hiệu quả tốt hơn c Công tác kế hoạch hóa nhân viên

Hàng năm, phòng Hành chính nhân sự luôn tiến hành điều tra và thống kê hiện trạng nhân viên của từng bộ phận trong công ty Trên cơ sở sản xuất kinh doanh, công ty sẽ ước tính số lượng lao động cần thiết, ước tính số nhân viên sẽ nghỉ việc và lập kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực cho công ty Khi xây dựng các chương trình đào tạo đều dựa trên bảng thống kê này để đưa ra những mục tiêu, định hướng cụ thể để tránh lãng phí nguồn lực d Phân công bố trí lao động

Căn cứ theo nhu cầu tuyển dụng ban đầu, qua quá trình làm việc thực tế và các chương trình đào tạo các trưởng bộ phận sẽ nắm rõ trình độ và năng lực của từng nhân viên cấp dưới, khi đó sắp xếp lại vị trí công việc cho từng nhân viên sao cho phù hợp nhất với khả năng của từng người e Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Toàn bộ nhân viên của công ty hàng ngày phải báo cáo công việc được giao, bên cạnh đó công ty và các trưởng bộ phận sẽ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trực thuộc, để có những đề xuất hợp lý và kịp thời nhằm động viên và thúc đẩy mặt tích cực của nhân viên để hoàn thành công việc f Thù lao của người lao động

Vì nhân viên của công ty có hai khối: khối gián tiếp và khối trực tiếp sản xuất, do đó trước khi xây dựng hệ thống lương, thưởng, công ty luôn khảo sát mức sống tối thiểu của các công nhân khối nhà xưởng, khối văn phòng và căn cứ trên hiệu quả công việc của từng nhân viên từ đó có những điều chỉnh lương hợp lý, đảm bảo cho nhân viên có cuộc sống ổn định trước hiệu quả công việc được nâng lên

2.2.2 Các phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty

2.2.2.1 Đào tạo trong công việc a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Công ty sử dụng phương pháp này đối với nhân viên thời vụ trong trường hợp đơn hàng của nhà máy bị quá tải, hay là nữ nhân viên nghỉ khai sản Đặc biệt

34 chỉ áp dụng đối với những công việc đơn giản, có thể thực hiện công việc trong một thời gian ngắn như dập nút, vắt sổ,… Nhân viên sẽ được những công nhân có trình độ tay nghề chỉ dẫn, giám sát công việc Tuy nhiên công ty chỉ áp dụng trường hợp này đối với nhân viên thời vụ không quá 6 tháng

Đào tạo theo kiểu học nghề Đặc thù của công ty là sản xuất, chính vì thế phương pháp này hầu như ứng dụng ở tất cả các bộ phận sản xuất của công ty từ bộ phận cắt đến bộ phận may, dệt, xả vải, ép nhiệt,… Những nhân viên sẽ được học ngay chính từ những công nhân có kinh nghiệm, tay nghề thuộc bộ phận của mình, hướng dẫn và đào tạo cho đến khi công nhân mới có thể tự mình hoàn thành được công việc một cách hiệu quả nhất c Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này áp dụng với các nhân viên kỹ thuật, người mới sẽ được nhân viên của chính mảng đó hướng dẫn và giám sát, ngoài những kiến thức cơ bản thì nhân viên mới phải được chuyên viên kỹ thuật về mảng đó hướng dẫn những chi tiết cần thay đổi để phù hợp với thực tế cũng như theo yêu cầu của khách hàng như mảng thiết kế khuôn rập, mảng cắt, thêu,…

2.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Công ty không trực tiếp tổ chức các chương trình hội thảo, các khóa học ngắn hạn mà chủ yếu là do các đối tác, hiệp hội dệt may Việt Nam tổ chức, công ty cử người đi tham gia học hỏi, tiếp thu, nắm bắt các thông tin và kỹ năng cần thiết

Ngoài ra, công ty không tổ chức các lớp liên thông đại học hay thạc sĩ cho nhân viên mà chỉ khi nào nhân được yêu cầu của nhân viên, ban quản lý sẽ cân nhắc, xét duyệt.

Tiến trình đào tạo nhân viên tại công ty

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Công ty dựa trên bảng đánh giá công việc hàng tháng, hàng quý để xác định trình độ và hiệu quả lao động của từng cán bộ công nhân viên, từ đó xác định lại những vị trí còn yếu cần được bổ sung, đào tạo lại Đồng thời, cuối năm các trưởng bộ phận sẽ phải căn cứ trên tình hình thực tế của bộ phận mình, điều chỉnh lại bảng

35 phân công công việc của từng nhân viên, nêu rõ những yêu cầu, kỹ năng đáp ứng nhu cầu công việc

Kế hoạch đào tạo nhân viên sẽ được từng bộ phận làm đơn gửi lên phòng hành chính nhân sự để tổng hợp

Bảng 2 - 7 : Nhu cầu đào tạo của công ty t 2014 – 2016

Số lượng Số lượng Số lượng (+/-) (%) (+/-) (%)

(Ngu n: phòng Hành chính – Nhân sự công ty năm 2014 - 2016)

Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua từng năm đều tăng, có thể thấy lúc nào công ty cũng cần đội ngũ nhân viên có chất lượng cao để đáp ứng với khối lượng công việc cũng như sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật Năm 2016, nhu cầu đào tạo của công ty tăng mạnh nhất trong 3 năm 2014 – 2016, tăng 27.58 so với năm 2015 Tuy nhiên nhu cầu đào tạo lao động giữa các bộ phận có sự khác nhau cụ thể là các bộ phận hành chính so với bộ phận kỹ thuật ở phân xưởng do đặc thù sản xuất của công ty Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty vô cùng quan trọng bởi nó ảnh hưởng đến cả quá trình thực hiện đào tạo từ việc xác định mục tiêu và xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp

2.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Công ty căn cứ vào nhu cầu hàng năm để đưa ra các mục tiêu đào tạo, đào tạo nhằm đi đầu trong xu hướng phát triển của ngành may mặc, đào tạo được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, có năng lực đáp ứng yêu cầu trong từng giai đoạn

2.2.3.3 Xác định đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng nào sẽ tham gia các khóa đào tạo sẽ do trưởng các bộ phận cân nhắc, đề xuất căn cứ vào tình hình sản xuất, kinh doanh hiện tại và tác dụng đào tạo đối với nhân viên đó; triển vọng nghề nghiệp của từng người Phòng Hành chính Nhân sự sẽ có nhiệm vụ thống kê lại các đề xuất của các phòng ban và làm tờ trình cụ thể lên Ban Giám đốc công ty để xem xét và hiệu chỉnh Việc cử ai đi học sẽ làm căn cứ theo các mục tiêu khác nhau của chương trình đào tạo và yêu cầu thực tế tại công ty Điều kiện được đào tạo áp dụng với nhân viên chính thức làm việc trên một năm

2.2.3.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, phòng Hành chính Nhân sự sẽ lên kế hoạch xây dựng chương trình đào tạo, kinh phí, thời gian thực hiện đào tạo Sau khi được phê duyệt sẽ tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo, các hình thức đào tạo, các hình thức mà công ty áp dụng: đào tạo mới; đào tạo lại; bồi dưỡng; huấn luyện chuyên môn các nghiệp vụ Loại hình được áp dụng chủ yếu là kèm cặp, chỉ bảo, tham quan, hội thảo, học tập trao đổi kinh nghiệm

Chương trình đào tào sẽ khác nhau đối với từng đối tượng:

 Đối với khối trực tiếp (nhân viên sản xuất tại các phân xưởng): sẽ áp dụng các hình thức đào tạo như kèm cặp, đào tạo mới, tham quan và trao đổi kinh nghiệm với các kỹ sư có nhiều kinh nghiệm

 Đối với khối gián tiếp nhân viên hành chính văn phòng, nhân viên sale,…): sẽ áp dụng các hình thức đào tạo như tham gia hội thảo, hội nghị, bồi dưỡng các kiến thức mới, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ

Công ty chú trọng việc hợp tác với các đối tác kinh doanh trong việc đào tạo, hướng dẫn các khóa học ngắn ngày, các chương trình hội thảo nhằm cập nhật mới nhất các công nghệ sản xuất, các thiết kế, xu hướng mới trong ngành may mặc

2.2.3.5 Dự tính chi phí đào tạo

Hiệu quả công tác đào tạo được đánh giá là có hiệu quả khi lợi ích mang lại nhiều hơn chi phí bỏ ra Vì vậy, khi xây dựng công tác đào tạo – phát triển nhân viên,vấn đề kinh phí đào tạo luôn được cân nhắc kỹ lưỡng

Chi phí đào tạo nằm trong kế hoạch hàng năm của các bộ phận khi nộp lên Ban Giám đốc Các trưởng bộ phận sẽ cân nhắc chi phí bỏ ra sao cho hiệu quả kinh doanh mang về là lớn nhất Để đảm bảo nhân viên sử dụng kiến thức đã đào tạo cho hoạt động của công ty, công ty sẽ ký hợp đồng đào tạo thời gian gắn bó với công ty tương ứng với chi phí đào tạo

Bảng 2 - 8 : Chi phí đào tạo của công ty Hồng Sơn t n -2016 Đơn vị tính: triệu đ ng

Số tiền Số tiền Số tiền (+/-) (%) (+/-) (%)

(Ngu n: Phòng kế hoạch tại công ty năm 2014 - 2016)

Thông qua bảng trên ta có thể thấy được chi phí đào tạo của từng bộ phận trong công ty trong 3 năm gần đây 2014-2016 Chi phí đào tạo này nằm trong kế hoạch hàng năm của mỗi bộ phận Căn cứ theo nhu cầu đào tạo, số người tham gia đào tạo và chi phí các chương trình dự kiến tham gia đào tạo mà các bộ phận dự tính chi phí đào tạo cho phòng mình Tính chất công việc của mỗi bộ phận là khác nhau do đó ta có thể thấy chi phí đào tạo giữa các phòng ban là có sự chênh lệch Năm 2015 chi phí đào tạo cho toàn công ty là 323 triệu đồng, tăng 41.04 so với năm 2014 Các bộ phận có chi phí đào tạo cao phải kể đến bộ phận Kỹ thuật và bộ phận Kinh doanh: do chi phí đào tạo cho cán bộ kỹ sư và công nhân với những chương trình đào tạo nâng cao về kỹ thuật, máy móc mới hiện đại; đào tạo nhân viên Kinh doanh những kiến thức thay đổi theo xu hướng mới để áp dụng tăng doanh thu cho công ty Điều này cho thấy công ty Hồng Sơn đã chú trọng hơn rất

38 nhiều cho công tác đào tạo – phát triển nhân viên ở các nhiệm vụ bán hàng và sản xuất

Tuy nhiên để đạt được hiệu quả cao công ty cũng phải cân nhắc hợp lý giữa chi phí đào tạo bỏ ra hiệu quả công việc mang lại để đạt được mục tiêu cao nhất là tối đa hóa lợi nhuận

2.2.3.6 Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Hiện tại, những giảng viên tham gia công tác đào tạo là những kỹ sư, công nhân đã làm việc lâu năm tại công ty, đã có rất nhiều kinh nghiệm có thể truyền đạt lại cho những nhân viên mới Những kỹ sư, công nhân được chọn làm giảng viên sẽ được thường xuyên cử đi tham dự các khóa học, hội nghị hội thảo để cập nhật những kiến thức mới, cách sử dụng những máy móc mới, các xu hướng thời trang mới để về truyền đạt lại cho nhân viên tại công ty Đối với khối gián tiếp: nhân viên văn phòng, kỹ sư thiết kế thường được cử đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ nên công ty thường chọn các trung tâm uy tín với đội ngũ giảng viên giỏi, giàu kinh nghiệm Đối với khối trực tiếp: các công nhân thuộc các phân xưởng sẽ được các công nhân lâu năm truyền đạt lại kinh nghiệm, hướng dẫn thực hiện công việc

2.2.3.7 Thiết lập quy trình đánh giá a Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo

Sau mỗi khóa học, nhân viên sẽ thực hiện bài kiểm tra lý thực hành để kiểm tra các kiến thức và kỹ năng có được, căn cứ trên kết quả đó để đánh giá nhân viện học tới đâu, chỗ nào chưa đạt để nhắc nhở và rút kinh nghiệm cho các khóa đào tạo sau

Phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành khảo sát khóa đào tạo thông qua

“phiếu đánh giá sau đào tạo” trên cơ sở ghi nhận của cán bộ công nhân viên được đào tạo

Công đoạn cuối cùng sẽ thuộc về Ban quản lý chất lượng của công ty, Ban này có nhiệm vụ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trước và sau đào tạo, tìm ra chỗ nào đã tiến bộ và chỗ nào cần khắc phục

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung

Nhận xét công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty

Ban lãnh đạo công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo – phát triển nhân viên, luôn tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất để nhân viên có thể tham gia các khóa đào tạo nhằm trau dồi, bổ sung kiến thức

Chú trọng đến các thiết bị, quy trình đào tạo kỹ sư cũng như đội ngũ công nhân phù hợp với các thiết bị, quy trình sản xuất mới; nâng cao tay nghề, nâng cao hiệu quả lao động đồng thời giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến hơn trong công việc

Hệ thống quy trình được quy định rõ ràng tuy nhiên vẫn chưa thật sự cụ thể, còn chung chung dẫn đến chất lượng đào tạo hàng năm không như mong đợi

Chưa có kế hoạch đào tạo cho cán bộ cấp quản lý của công ty, cần phải có kế hoạch đào tạo toàn diện từ cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân công ty

Chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài cho công tác đào tạo – phát triển nhân viên, chỉ dựa trên những yêu cầu nhân sự của từng bội phận để tiến hành đào tạo

Sử dụng ít phương pháp đánh giá nhân viên, chưa đánh giá chính xác trình độ của nhân viên sau đào tạo Cần xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, chặt chẽ hơn

Chưa đa dạng hóa được các phương pháp đào tạo, chủ yếu chỉ là phương pháp truyền thống

Chưa tiến hành khảo sát kỹ ý kiến nhân viên khi mở các chương trình đào tạo, gây lãng phí khi thực hiện các chương trình không sát với thực tế và yêu cầu công việc

Do đặc thù công việc sản xuất kinh doanh nên việc bố trí thời gian để nhân viên tham gia đầy đủ các buổi đào tạo là rất khó, do vậy không đảm bảo được tiến độ như kế hoạch

Chương 2: “Nghiên cứu công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn giai đoạn 2017 – 8” trình bày 2 vấn đề:

Thứ nhất, về lịch sử và quá trình phát triển công ty, năm 1995, cửa hàng được thành lập chuyên kinh doanh các mặt hàng thời trang nam nữ, thời trang trẻ em và các loại quần áo nội y nam nữ Năm 2000, nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng với nhiều phân khúc khác nhau, đẩy mạnh thị trường, cơ sở sản xuất Hồng Sơn được thành lập Năm 2005, tiếp nối sự phát triển của sơ sở sản xuất Hồng Sơn, Công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn chính thức được thành lập và phát triển xưởng gia công sản xuất hàng may mặc Trong giai đoạn này, Hồng Sơn đã khẳng định được thương hiệu của riêng mình bằng cách đăng ký độc quyền tại Việt Nam về các tương hiệu hàng hóa như: Jass, Jazzy, Kabi, Coll Năm 2013, để đáp ứng nhu cầu phát triển về lĩnh vực sản xuất may mặc của thị trường, Công ty Hồng Sơn quyết định mở rộng quy mô sản xuất, bằng việc xây dựng thêm một 1 nhà xưởng với dện tích 1.700 m 2 tại TP.HCM Do đó công tác đào tạo – phát triển nhân viên đã được chú trọng đầu tư hơn Nghiên cứu và xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của công ty cũng như thỏa mãn yêu cầu nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên Tuy nhiên quy trình đào tạo rõ ràng nhưng các bước chưa được thực hiện cụ thể dẫn đến công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả mong muốn

Thứ hai là nội dung nghiên cứu công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty Việc tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan và chủ quan, trong yếu tố khách quan: công ty chịu ảnh hưởng lớn từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành như Việt Tiến, Nhà Bè, Vinatex; bên cạnh đó công tác đào tạo – phát triển nhân viên còn chịu ảnh hưởng bởi môi trường kinh tế, chính trị - xã hội của Việt Nam và thế giới Trong yếu tố chủ quan, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân viên công ty là: cơ sở vật chất, quy định của tổ chức, công tác kế hoạch hóa nhân viên, phân công bố trí lao động, đánh giá hiệu

41 quả thực hiện công việc và yếu tố cuối cùng là thù lao người lao động Các phương pháp đào tạo công ty áp dụng là: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo Việc tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên chưa được đồng bộ giữa các bộ phận, chưa tạo được sự thống nhất trong toàn công ty Việc lựa chọn đối tượng đào tạo cũng chưa có quy định cụ thể, còn chung chung và chưa thống nhất Các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo của công ty còn xây dựng theo kiểu truyền thống, chưa áp dụng đa dạng các phương pháp mới, chủ yếu chỉ tham gia các khóa đào tạo do đối tác mời mà chưa có nghiên cứu các chương trình phù hợp Giảng viên đào tạo chủ yếu cũng là những công nhân lành nghề, có kinh nghiệm lâu năm trong công ty Việc đánh giá hiệu quả của công ty dựa trên phiếu đánh giá sau đào tạo nên phần nào chưa đánh giá được hết khả năng của nhân viên sau chương trình đào tạo

C Ư NG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ C NG T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TMDV & SX

HỒNG S N N 2017 3.1 ĐỊN ƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

Về sản ph

Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc nâng cao tay nghề công nhân may và sử dụng dây chuyền trang thiết bị hiện đại

Giảm thiểu thời gian hoàn thành sản phẩm nhằm nâng cao năng suất và tiết kiệm chi phí

Thực hiện kiểm tra chất lượng, rà soát, phát hiện sự cố sớm để tránh gây tổn thất lớn, mất thời gian, chi phí thực hiện lại.

Về thị trường

Tiếp tục duy trì mối quan hệ với đối tác nước ngoài và thị phần xuất khẩu mà công ty hiện có, đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng và tiến độ các đơn hàng yêu cầu Đồng thời, đề ra những chiến lược tìm thêm khách hàng tiềm năng, góp phần vào công tác mở rộng thị trường, một trong những mục tiêu mà công ty cố gắng đạt được

Duy trì và phát triển thị phần nội địa, mở rộng thị phần phủ sóng lên hệ thống tất cả các siêu thị trên toàn quốc Đảm bảo chất lượng sản phẩm, giá cả cạnh tranh, tiến độ giao hàng và công tác chăm sóc khách hàng

Thường xuyên theo dõi các hoạt động xúc tiến thương mại của các tổ chức thương mại để có cơ hội khảo sát thị trường, tổ chức triển lãm, quảng cáo và xúc tiến xuất khẩu

Mở rộng thị phần bán lẻ thông qua các kênh thương mại điện tử và cửa hàng thời trang, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm của công ty

Về hách hàng

Đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng thông qua các chương trình chiết khấu, chăm sóc khách hàng nhân dịp lễ Tết, sinh nhật

Giữ vững mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hỗ trợ khách hàng với những đơn hàng cạnh tranh, chất lượng mẫu mã đẹp, thu hút thị trường nhằm gia tăng doanh thu cho khách hàng.

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Có chính sách ưu tiên phát triển ngành may mặc gắn liền với hợp tác quốc tế, đồng thời khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong nước tham gia đầu tư vào ngành dệt may

Xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may, trong đó Hiệp hội Dệt may Việt Nam và Tập đoàn Dệt may Việt Nam là đầu mối để phối hợp và liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước

Nghiên cứu áp dụng các công nghệ mới, nguyên liệu mới và nâng cao năng lực tư vấn, nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ, khả năng thiết kế và sáng tạo mẫu mới

Hỗ trợ kinh phí từ ngân sách cho hoạt động đào tạo và vốn đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao năng lực cho các cơ sở đào tạo cho ngành dệt may

Khi đã xác định được vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, công ty nên thành lập một ban chuyên về quản lý và thực hiện các công tác đào tạo Ban này sẽ có nhiệm vụ tổng hợp, thống kê, phân tích các nhu cầu đào tạo của từng phòng Trên cơ sở đó sẽ tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu, xây dựng các khóa học đào tạo, có hệ thống đánh giá trên những tiêu chí đào tạo mà công ty đưa ra Nếu như thực hiện được điều này, công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty sẽ đồng bộ, chặt chẽ hơn từ khâu xác định nhu cầu, lựa chọn đối tượng, chi phí đào tạo, chương trình đào tạo và hệ thống đánh giá sau đào tạo

Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo về Ngoại ngữ giao tiếp, Công nghệ thông tin đối với khối gián tiếp nhằm vận dụng tốt hơn các kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào quá trình làm việc

Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, các thiết bị vi tính văn phòng, để nhân viên có thể thực hiện công việc của mình tốt hơn và phục vụ cho công tác đào tạo, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty

Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm hơn nữa và cải thiện chi phí đào tạo Sự quan tâm của ban giám đốc rất quan trọng trong công tác đào tạo – phát triển, quyết định đến chiến lược và nguồn kinh phí cho đào tạo Nên có bản báo cáo về kết quả và chi phí đào tạo hàng năm trình Ban giám đốc để ban lãnh đạo quan tâm hơn nữa và có biện pháp điều chỉnh phù hợp.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

T C ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

3.3.1 Hoàn thiện hơn n a công tác xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đóng vai trò quan trọng trong quá trình đào tạo, nó quyết định đến kết quả của kế hoạch đào tạo và chất lượng sau đào tạo

Có xác định nhu cầu đúng thì mới có kế hoạch đào tạo tốt và kết quả đạt được mới cao Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, có thể thực hiện theo một số phương pháp sau:

 Thu thập nhiều thông tin, dữ liệu phân tích về nguồn lao động để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ Qua đó biết được ai thực sự là cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí đào tạo có hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo hữu ích

 Phân tích hoạt động của doanh nghiệp, việc phân tích hoạt động có thể đưa ra tất cả các kỹ năng và hành vi cần phải có cho công việc và tiêu chuẩn để thực hiện công việc một cách thích hợp Việc phân tích này sẽ giúp doanh nghiệp định hướng được mục tiêu đào tạo đồng thời cũng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá kết quả chương trình đào tạo

Phải luôn phân tích và dự đoán được những thay đổi trong tương lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ người lao động

3.3.2 Có chính sách khuyến hích đ ng viên thưởng phạt rõ ràng đối với nh n viên được đào tạo

Thái độ và tinh thần học tập rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo Đối những nhân viên có thái độ học chống đối, không nghiêm túc dẫn đến kết quả học tập không cao nên có biện pháp phạt thích đáng Ngược lại, với những nhân viên có thái độ tích cực, kết quả học tập cao nên có các hình thức khuyến khích như tăng lương thưởng, cơ hội thăng tiến trong công việc

3.3.3 Xây dựng n i dung kiến thức và chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo của công ty còn chưa đa dạng, phong phú, chủ yếu là phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn mà chưa xây dựng được hệ thống các chương trình đào tạo khác nhau Xây dựng chương trình đào tạo với phương pháp khác nhau sẽ giúp cho nhân viên tiếp thu nhanh và hoàn thành khóa học với chất lượng tốt hơn Đổi mới nội dung các chương trình, phương pháp đào tạo theo sát tiêu chuẩn và vị trí công việc Xây dựng được theo hệ thống các quy trình đào tạo sẽ tránh được việc đào tạo tràn lan, không theo nhu cầu sử dụng, lãng phí chi phí và sức lao động

Cần kết hợp các hình thức đào tạo: ngắn hạn, dài hạn, đào tạo từ xa, đào tạo trong nước và ngoài nước Kiến thức và kỹ năng sẽ được tiếp thu từ nhiều nguồn khác nhau, nâng cao được trình độ, kỹ năng của nhân viên

3.3.4 Hoàn thiện hệ thống qu trình đánh giá hoạt đ ng đào tạo

Quy trình đánh giá sau đào tạo của công ty còn sơ sài, chưa chi tiết Cần có sự phối hợp giữa cán bộ quản lý và ban kiểm soát của công ty để thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá công việc của nhân viên sau quá trình đào tạo

Thứ nhất, đánh giá sự thay đổi nhận thức, hành vi của nhân viên sau đào tạo: giao nhiệm vụ cho cán bộ quản lý trực tiếp của nhân viên theo dõi, đánh giá mức độ hành vi của nhân viên đối với công việc theo chiều hướng nào và mức độ thay đổi ra sao?

Thứ hai, đánh giá mức độ ứng dụng vào công việc và hiệu quả mang lại: cán bộ quản lý và ban kiểm soát nên lập bảng theo dõi quá trình vận dụng kiến thức đào tạo vào công việc thực tế, sử dụng phiếu đánh giá để nhận x t được mức

46 độ hoàn thành công việc, thái độ, tác phong trước và sau đào tạo Tổ chức đột xuất các buổi kiểm tra đánh giá kỹ năng, trình độ của nhân viên

Chương 3: “ t số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty TNHH TMDV & SX Hồng Sơn” gồm những nội dung chính sau:

Thứ nhất, định hướng hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 –

2018 Về hoạt động của công ty, tiếp tục duy trì mối quan hệ khách hàng với khách hàng nước ngoài mà công ty hiện có, thực hiện kiểm tra chất lượng, rà soát, phát hiện sự cố sớm để tránh gây tổn thất lớn, mất thời gian, chi phí thực hiện lại, thực hành tiết kiệm, thu hút và giữ chân nhân viên bằng những chính sách lương thưởng, bảo hiểm, phúc lợi hấp dẫn Về người lao động, công ty hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động, khuyến khích nhân viên hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất, mở rộng thị trường, tích cực tìm các nguồn hàng để đảm bảo người lao động có việc làm thương xuyên, làm tăng tiền lương, ổn định mức sống cho người lao động

Thứ hai, một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty, công ty nên thành lập một ban chuyên về quản lý và thực hiện các công tác đào tạo, có nhiệm vụ tổng hợp, thống kê, phân tích các nhu cầu đào tạo, tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu, xây dựng các khóa đào tạo có hệ thống đánh giá trên những tiêu chí đã đưa ra; công ty nên tổ chức các khóa đào tạo về ngoại ngữ, tin học đối với khối gián tiếp nhằm vận dụng tốt hơn các kỹ thuật công nghệ tiên tiến vào quá trình quản lý Bên cạnh đó công ty cần nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất, các thiết bị máy móc mới để phục vụ công việc cũng như hỗ trợ công tác đào tạo – phát triển nhân viên

Thứ ba, một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty, công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác xác định nhu cầu đào tạo, để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, có thể thực hiện theo một số phương pháp sau: thu thập nhiều thông tin, dữ liệu phân tích về nguồn lao động để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ, phân tích hoạt động của doanh nghiệp, việc phân tích hoạt động có thể đưa ra tất cả các kỹ năng và hành vi cần