Vì vậyviệc nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việclà một trong những tiền đề đóng góp cho sự phát triển của nguồn nhân lực.Tổng công ty Viễn thông Mo
Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hóa, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực đã trở thành một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Sự cạnh tranh vừa là công cụ để phát triển, vừa là công cụ để đào thải các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đầu tư vào phát triển thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến mẫu mã hàng hóa,…mà còn phải chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực của mình
“Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” (Matsushita Konosuke – Người sáng lập Panasonic, ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật) Nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường, vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì nó xuất phát từ vai trò của con người trong các hoạt động xã hội Công tác quản trị nhân lực sẽ không thành công nếu thiếu đi quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức hay cơ quan Sự khác biệt giữa con người với máy móc đó chính là mỗi cá nhân đều có một tính cách riêng biệt, không ai có tính cách giống như nhau, và người lao động trong doanh nghiệp cũng như thế, họ khác nhau về sở thích, nguyện vọng, năng lực, khả năng,…nên họ sẽ có những nhu cầu và ý muốn khác nhau Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một trong những tiền đề đóng góp cho sự phát triển của nguồn nhân lực.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone được biết đến là một trong những nhà mạng được thành lập lâu đời của Việt Nam Theo MobiFone Plus hiện Mobifone đang chiếm khoảng 30% thị phần di động trên thị trường viễn thông và đang là nhà mạng nắm giữ thị phần đứng thứ 2 trong 3 nhà mạng viễn thông lớn nhất, có gần 50 triệu thuê bao với gần 30.000 trạm 2G và 20.000 trạm 3G trên khắp cả nước Theo
Báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh năm 2022, MobiFone ước đạt doanh thu 28.329 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế là 2.713 tỷ đồng So với năm 2021, doanh thu công ty mẹ giảm 6%, lợi nhuận trước thuế giảm 43% Trong bối cảnh thị trường viễn thông đang bão hòa, doanh thu có xu hướng giảm, Tổng công ty MobiFone nói chung và MobiFone chi nhánh Đắk Lắk nói riêng thời gian tới sẽ thực hiện các chiến lược đẩy mạnh kinh doanh trên các lĩnh vực mới như tài chính số, y tế số, giáo dục số đây là các lĩnh vực vốn cần nhiều nguồn lực về hệ thống, con người trong giai đoạn đầu triển khai Chính vì thế ngoài việc đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên của mình, công ty cần phải chú trọng đến các quyền và lợi ích của nhân viên để làm cho họ hài lòng với công việc Một khi người nhân viên thấy hài lòng với công việc của mình thì chắc chắn họ sẽ thực hiện các công việc được giao một cách năng suất và hiệu quả, đồng thời gắn bó hơn với công ty Vì vậy, một nghiên cứu nhằm tìm hiểu và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc mang một ý nghĩa quan trọng lúc này
Từ những nhận thức trên, em đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MobiFone chi nhánh Đắk Lắk”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu về cơ sở lí luận về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
- Tìm hiểu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MobiFone chi nhánh Đắk Lắk.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MobiFone chi nhánh Đắk Lắk.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc tại MobiFone chi nhánh Đắk Lắk.
Cơ sở lý luận
Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc
2.1.1.1 Quan niệm về sự hài lòng
Theo Eisenblatt (2002), hài lòng, mãn nguyện hay thỏa mãn là một trạng thái cảm xúc thỏa mãn có thể được xem là trạng thái tinh thần, có thể có được từ sự thoải mái trong tình huống, cơ thể và tâm trí của một người Nói một cách thông thường, sự hài lòng có thể là một trạng thái chấp nhận hoàn cảnh của một người và là một hình thức hạnh phúc nhẹ nhàng và dự kiến hơn
Theo Oliver (1997), sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó Nó được xem xét ở ba mức độ: nếu kết quả nhận được ít hơn mong đợi thì chủ thể sử dụng dịch vụ sẽ cảm thấy không hài lòng Còn nếu kết quả dịch vụ bằng mức mong đợi thì chủ thể sử dụng dịch vụ sẽ hài lòng và hơn nữa, nếu kết quả dịch vụ nhận được nhiều hơn mong đợi thì chủ thể sử dụng dịch vụ sẽ rất hài lòng và thích thú với dịch vụ đó.
2.1.1.2 Quan niệm về sự hài lòng trong công việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng trong công việc được phát triển bởi các học giả khác nhau Những cách tiếp cận đa dạng này tồn tại bởi vì mỗi nhân viên có một cảm giác và phản ứng đặc biệt đối với tổ chức của mình Để đo lường và xác định mức độ hài lòng của công việc có thể là một thách thức bởi vì nó ảnh hưởng thông qua thái độ của nhân viên cũng như khả năng giải quyết công việc cần thiết, giao tiếp trong tổ chức và cách nhà quản lý đối xử với nhân viên của họ.
Theo Hoppock (1935), sự hài lòng công việc là sự kết hợp của tâm lý, hoàn cảnh sinh lý và môi trường làm việc tác động đến người lao động trong quá trình thực hiện công việc Sự hài lòng công việc nói chung được xem là trạng thái cảm xúc do sự đánh giá, thái độ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc hay kết quả công việc mang lại
Theo Herzberg (1959), sự hài lòng của người lao động là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động
Theo Dawis và Nestron (1984) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là kết quả của sự đánh giá của người lao động đối với mức độ mà điều kiện làm việc đáp ứng nhu cầu của cá nhân.
Theo Spector (1997), sự hài lòng công việc là cách mà người lao động thể hiện thái độ về công việc và khía cạnh khác của công việc Đó là sự thể hiện mức độ mà người lao động thích hoặc không thích công việc của họ
Theo Lee (2007), định nghĩa sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động cảm nhận và thỏa mãn khi thực hiện công việc có mục tiêu và định hướng hiệu quả rõ ràng Ông cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc được tác động bởi ba nhân tố kết hợp, đó là giá trị kỳ vọng từ công việc, phương tiện làm việc và sự đãi ngộ từ thành quả lao động trong tổ chức
Theo Robbins và Judge (2013), sự hài lòng công việc được định nghĩa là một cảm nhận tích cực về kết quả của một công việc đến từ sự đánh giá các đặc điểm của công việc đó.
Như vậy, định nghĩa về sự hài lòng trong công việc trong các nghiên cứu trước đây thiếu sự thống nhất nhưng có thể chia làm hai trường phái chính (Ramesh và Gelfand, 2010) Trường phái thứ nhất thường gắn sự hài lòng công việc với sự phù hợp công việc thông qua các lợi ích vật chất như lương thưởng, sự thăng chức, cơ sở vật chất Ví dụ, mô hình nghiên cứu dựa trên chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al (1969) cho thấy mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc (Lê Nguyễn Đoan Khôi & Trần Thị Ngọc Phượng, 2013). Trường phái thứ hai lại định nghĩa sự hài lòng công việc thiên về sự hài lòng với các đồng nghiệp và các mối quan hệ Ví dụ: Kakar (1978) định nghĩa sự hài lòng công việc là những tình cảm trong các mối quan hệ trong công việc Sự hài lòng công
7 việc theo trường phái này thường được tìm thấy ở các nước theo chủ nghĩa tập thể khi mọi người đánh giá cao vai trò của tập thể hơn vai trò của cá nhân (Ramesh vàGelfand, 2010).
Các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow là nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc định dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Ông đã phát triển một trong các lý thuyết về các nhu cầu cơ bản của con người mà tầm ảnh hưởng của nó đã được thừa nhận và sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Ông đã sắp xếp nhu cầu của con người theo một trật tự từ thấp tới cao bao gồm 5 bậc:
Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất để đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí trong lành, các nhu cầu làm cho con người cảm thấy thoải mái… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy được rằng những nhu cầu này được sắp xếp ở bậc thấp nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển các suy nghĩ và hành động của họ nữa thì họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, tính mạng, gia đình.
Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu được yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để có thể phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được mọi người xung quanh tôn trọng Nhu cầu được tôn trọng loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: Quyền lực, uy tín, địa vị, và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành những người hữu dụng Vì thế, con người thường có mong muốn đạt địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.
Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Trong đó, nhu cầu sinh lý là nhu cầu có bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu có bậc cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến bậc thang tiếp theo cao hơn.
2.1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thuyết hai yếu tố được đề xuất bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1959, dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và các yếu tố tạo nên sự không thỏa mãn Thuyết hai yếu tố còn được gọi là thuyết duy trì – động viên Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc một cách tích cực và chăm chỉ hơn nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì,nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
9 mãn nhưng nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn
Nhóm các nhân tố động viên: Sự thành đạt, sự phát triển, sự thăng tiến,sự thừa nhận thành tích, trách nhiệm và chức năng lao động.
Nhóm các nhân tố duy trì: Môi trường làm việc, các chính sách, chế độ của doanh nghiệp, tiền lương, quan hệ với cấp trên, quan hệ với đồng nghiệp, đời sống của cá nhân
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Các yếu tố động viên sẽ mang lại sự thỏa mãn cho người lao động và nếu không làm tốt các yếu tố duy trì thì sẽ mang lại sự bất mãn cho người lao động.
2.1.2.3 Thuyết công bằng của John Stacey Adams
Học thuyết công bằng là một trong những học thuyết nổi tiếng của Stacy Adams – một nhà tâm tâm lý học đưa ra vào những năm 1963 Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và về công việc của họ Lý thuyết này thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: yếu tố đầu vào mà người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (kỹ năng, thời gian làm việc ) và yếu tố đầu ra mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi…) Sau đó, các yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân được người lao động so sánh với các yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong doanh nghiệp Nếu:
Kết quả của sự so sánh yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra lớn hơn đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm
Kết quả của sự so sánh yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra ngang bằng đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ tiếp tục duy trì công việc mà mình đang làm
Kết quả của sự so sánh yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra thấp hơn đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm công sức vào công việc mà mình đang làm hoặc thậm chí là thôi việc.
Thuyết công bằng của Adams được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc (Nguyễn Xuân Đạt, 2013).
2.1.2.4 Thuyết nhu cầu của Mc Cleland’s
Vai trò và tầm quan trọng của việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cố niềm tin yêu của họ với doanh nghiệp Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình thay vì lo lắng về các vấn đề khác, họ cảm thấy có trách nhiệm đối với tổ chức và cố gắng cố gắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ công ty Họ cũng sẽ giao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với họ.
2.1.3.2 Đối với doanh nghiệp Đối với tổ chức, sự hài lòng tác động của nhân viên tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp bao gồm:
- Gia tăng hiệu suất nhân sự Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình.
- Duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty: Nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình
- Khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng
- Nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác.
- Tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên.
- Giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Theo mô hình nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung (2005) cho thấy sự hài lòng trong công việc phụ thuộc vào các yếu tố là:
Bản chất công việc (Job characteristics): một công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc có các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc Cụ thể, công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự hài lòng người nhân viên rất cần được công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al, 1967; Bellingam, 2004) Đào tạo – Thăng tiến (Training & Promotion): Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo đã được Schimidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc Theo Stanton và Croddley (2000), Đào tạo – Thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn biết được những thông tin về điệu kiện,chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ
Lãnh đạo (Supurior): là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Lãnh đạo là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Sự hài lòng công việc Trường Đại học Kinh tế Huế 7 mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với lãnh đạo (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của lãnh đạo (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,
1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của lãnh đạo, sự tự do thực hiện công việc của nhân viên (Weiss el al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008) Đồng nghiệp (Colleague): là người bạn làm việc cùng với nhau Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami
Lương và thưởng (Salary & Benefit): Theo Stanton và Croddley (2000), sự hài lòng về tiền lương thưởng liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương Sự hài lòng về lương thưởng được dựa trên: - Nhân viên được trả lương cao - Nhân viên có thể sống dựa vào thu nhập của công ty - Tiền lương được trả công bằng tương xứng với kết quả làm việc Điều kiện làm việc (Working Condition): là tình trạng của nơi mà nhân viên làm việc Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của nhân viên khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008).
Các mô hình về sự hài lòng trong công việc
2.1.5.1 Mô hình động cơ thúc đẩy
Mô hình động cơ thúc đẩy (hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler) là một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên thuyết kỳ vọng Mô hình được phát triển bởi L.W.Porter và E.F Lawler (1968), sau đó là Robins và các cộng sự năm 2002 Mô hình Porter và Lawler là một mô hình đầy đủ hơn của động lực Nó đã được áp dụng thực tế đối với các nhà quản lý trong nghiên cứu của họ Đây là một mô hình đa biến giải thích mối quan hệ tồn tại giữa thái độ công việc và hiệu suất công việc Toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tương thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng Mô hình Porter và Lawler là một sự khởi đầu từ phân tích truyền thống về sự hài lòng và mối quan hệ hiệu suất.
Mô hình này có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý vì nó kích thích họ tập trung sự chú ý của họ vào các điểm để giữ cho nhân viên của họ có động lực:
- Thích hợp với khả năng và đặc điểm của các cá nhân với các yêu cầu của công việc bằng cách đặt đúng người vào đúng công việc
- Cấp trên nên giải thích cẩn thận với cấp dưới vai trò của họ hoặc những gì họ phải làm để được khen thưởng Sau đó, họ phải chắc chắn rằng cấp dưới hiểu nó
- Quy định cụ thể các mức hiệu suất thực tế dự kiến của các cá nhân và các mức này nên được thực hiện
- Để đạt được và duy trì động lực, phần thưởng phù hợp phải gắn liền với hiệu suất thành công
- Đảm bảo rằng các phần thưởng được phân phối cho các nhân viên đều có giá trị Vì vậy, cấp trên nên tìm ra phần thưởng nào hấp dẫn cho nhân viên và xem liệu phần thưởng đó có thể được trao cho họ không.
- Mô hình Porter và Lawler chắc chắn đã đóng góp đáng kể để hiểu rõ hơn về động lực làm việc và mối quan hệ giữa hiệu suất và sự hài lòng.
2.1.5.2 Mô hình đặc tính công việc Job Characteristics Model (JCM)
Năm 1976, Hackman và Oldham phát triển Lý thuyết Đặc điểm công việc, ý tưởng về động lực nội tại bằng cách xác định trạng thái tâm lý phải có để cho người lao động được thúc đẩy Phụ thuộc vào các đặc tính của công việc và được kiểm duyệt bởi mong muốn nội bộ của một cá nhân cho sự phát triển (Hackman & Oldham, 1976) Lý thuyết cho thấy rằng nhân viên có thể thấy được thôi thúc, hài lòng với công việc tổng thể của họ và cơ hội phát triển cá nhân, tạo ra chất lượng công việc cao Lý thuyết ban đầu được dự định như là một cách để đánh giá công việc và để xem chúng nên được thiết kế như nào để tăng động lực nhân viên Sau khi tạo ra các lý thuyết, mối quan hệ giữa đặc điểm công việc và động lực của nhân viên đã được tìm thấy
Mô hình đặc tính công việc JCM được mô tả thông qua 5 đặc tính cốt lõi:
- Nhận dạng nhiệm vụ: là cấp độ công việc thể hiện được những yêu cầu rõ ràng và cụ thể, người nhân viên có thể nhận biết được bao quát từ đầu cho đến cuối và nhìn thấy được thành quả của họ
- Ý nghĩa của nhiệm vụ: là sự nhìn nhận công việc thực hiện là quan trọng và có ý nghĩa
- Tính đa dạng của kỹ năng: liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau trong công việc, buộc nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng để có thể hoàn thành công việc
- Sự tự chủ: là mức độ mà người nhân viên có quyền kiểm soát, chủ động trong việc và đánh giá kết quả công việc của mình
- Phản hồi: là mức độ mà bản thân công việc phản hồi cho người thực hiện biết họ đang làm công việc hiệu quả như thế nào
- Chính xác hơn, mô hình nói rằng có năm đặc điểm công việc cốt lõi (đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự chủ và phản hồi) tác động đến ba trạng thái tâm lý quan trọng (ý nghĩa kinh nghiệm, trách nhiệm có kinh nghiệm về kết quả và kiến thức về kết quả thực tế), lần lượt ảnh hưởng đến kết quả công việc (sự hài lòng của công việc, sự vắng mặt, động lực làm việc ).
2.1.5.3 Mô hình chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI)
Mô hình chỉ số mô tả công việc hay thang đo mô tả công việc, là thước đo được sử dụng rộng rãi nhất để đánh giá sự hài lòng trong công việc Hơn 50% các bài báo được xuất bản trong các tạp chí liên quan đến nhà quản lý hoặc việc quản lý đã sử dụng JDI để đo lường Phép đo này được Smith, Kendall và Hulin xuất bản lần đầu tiên vào năm 1969 trong cuốn sách kinh điển “Đo lường sự hài lòng trong công việc và nghỉ hưu”
JDI là một thước đo các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc, có nghĩa là nhân viên được yêu cầu suy nghĩ về các khía cạnh cụ thể trong công việc của họ và đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khía cạnh cụ thể đó JDI bao gồm năm khía cạnh: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương JDI xem xét năm khía cạnh của sự hài lòng trong công việc:
- Bản chất công việc: mức độ mà công việc cung cấp cho cá nhân với các nhiệm vụ khích thích, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, cơ hội chịu trách nhiệm với bản thân và chịu trách nhiệm về kết quả công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: sự hỗ trợ của tổ chức gắn với nhiệm vụ công việc, năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo: là khả năng quản trị của lãnh đạo, phong cách dân chủ, công tác kiểm tra giám sát Ngoài ra, lãnh đạo còn đề cập đến mối quan hệ với cấp dưới như: sự hướng dẫn, hỗ trợ của lãnh đạo đến cảm xúc hay nhiệm vụ của nhân viên
- Đồng nghiệp: là những người làm việc cùng nhau trong một bộ phận hoặc một cơ quan, tổ chức Mở rộng ra, nó còn là các mối quan hệ xã hội, là môi trường đoàn kết, thống nhất, thân thiện
- Thu nhập: mức thù lao nhận được bằng nhau khi giữ cùng một vị trí dù là trong hay ngoài tổ chức Đó là sự công bằng
Cơ sở thực tiễn
Những nghiên cứu của các tác giả trên thế giới
Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:
- Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác
- Nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc lớn hơn nam.
- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý.
- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc. (Nguyễn Xuân Đạt, 2013).
Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ra một số kết quả như sau: Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47% số người lao động rất hài lòng với công việc của mình, trong đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều chỉ có 33,6% người được khảo sát hài lòng với công việc, trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ
19 hài lòng với công việc là khá cao khi có 55,8% số người được khảo sát hài lòng với công việc (Nguyễn Xuân Đạt, 2013).
Nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đưa ra một số kết quả như sau:
-Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng.
-Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: Giới tính, an toàn trong công việc, nơi làm việc nhỏ, thu nhập cao, quan hệ với đồng nghiệp, thời gian đi lại, vấn đề giám sát, quan hệ với công chúng, cơ hội học tập nâng cao trình độ.
-Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng đối với công việc ở một số quốc gia khác như sau: Đan Mạch là 62%, Hungary là 23% và Nhật Bản là 30%.(Nguyễn Xuân Đạt, 2013).
Những nghiên cứu của các tác giả ở Việt Nam
Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500 nhân viên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu các kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học, việc trả lương thưởng thường mang nặng tính cảm tính, tùy tiện và không có chính sách quy định cụ thể, rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực trong công việc, cố gắng đóng góp cho doanh nghiệp càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương của doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc đó là: Bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, đào tạo và thăng tiến, phúc lợi công ty và điều kiện làm việc (Trần Kim Dung, 2005).
Nghiên cứu của Nguyễn Trọng Điều (2012) về sự hài lòng của người lao động đối với công việc được giao chịu ảnh hưởng của hai nhân tố đó là “Điều kiện làm việc, cơ hội phát triển cá nhân và đảm bảo mức sống” và “Lãnh đạo và phân phối thu nhập công bằng” Cả hai nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của người lao động trong công việc và nhân tố “Điều kiện làm việc, cơ hội phát triển cá nhân và đảm bảo mức sống” có ảnh hưởng lớn hơn nhân tố “Lãnh đạo và phân phối thu nhập công bằng” Nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa nhóm lao động nam và nhóm lao động nữ về mức độ hài lòng trong công việc, tuy nhiên lại có sự khác nhau theo nhóm tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc và mức thu nhập (Nguyễn Trọng Điều, 2012)
Nghiên cứu của Đoàn Tiến Song (2015) tại Quảng Nam đã đưa ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc đó là: Đặc điểm công việc, tiền lương, phúc lợi, đánh giá thành tích, lãnh đạo, đào tạo và thăng tiến và môi trường làm việc (Đoàn Tiến Song, 2015).
Đặc điểm địa bàn nghiên cứu
Giới thiệu tổng quan về địa bàn nghiên cứu
Đắk Lắk là một tỉnh nằm ở trung tâm Tây Nguyên, Việt Nam Tỉnh lỵ của Đắk Lắk là thành phố Buôn Ma Thuột, nằm cách Hà Nội 1.410 km và cách Thành phố
Hồ Chí Minh 350 km Tỉnh Đắk Lắk được tái lập vào ngày 26 tháng 11 năm 2003, trên cơ sở tách tỉnh Đắk Lắk thành hai tỉnh mới là Đắk Lắk và Đắk Nông Đắk Lắk được xem là một trong những cái nôi nuôi dưỡng không gian văn hóa Cồng Chiêng Tây Nguyên, được UNESCO công nhận là kiệt tác truyền khẩu và phi vật nhân loại thế giới công nhận
Tỉnh Đắk Lắk nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên, đầu nguồn của hệ thống sông Sêrêpôk và một phần của sông Ba, nằm trong khoảng tọa độ địa lý từ 107°28’57’’- 108°59’37’’ độ kinh Đông và từ 12°9’45’’ - 13°25’06’’ độ vĩ Bắc Độ cao trung bình 400 – 800 mét so với mặt nước biển Phía Đông của Đắk Lắk giáp Phú Yên và Khánh Hoà, phía Nam giáp Lâm Đồng và Đắk Nông, phía Tây giáp Campuchia với đường biên giới dài 193 km, tỉnh Gia Lai nằm ở phía Bắc Đắk Lắk có địa hình có hướng thấp dần từ đông nam sang tây bắc Khí hậu toàn tỉnh được chia thành hai tiểu vùng Vùng phía tây bắc có khí hậu nắng nóng, khô hanh về mùa khô, vùng phía đông và phía nam có khí hậu mát mẻ, ôn hoà thời tiết chia làm 2 mùa khá rõ rệt là mùa mưa và mùa khô Mùa mưa thường bắt đầu từ tháng 5 đến tháng 10 kèm theo gió tây nam thịnh hành, các tháng có lượng mưa lớn nhất là tháng 7,8,9, lượng mưa chiếm 80- 90% lượng mưa năm Riêng vùng phía đông do chịu ảnh hưởng của đông Trường Sơn nên mùa mưa kéo dài hơn tới tháng
11 Mùa khô từ tháng 11 đến tháng 4 năm sau, trong mùa này độ ẩm giảm, gió đông bắc thổi mạnh, bốc hơi lớn, gây khô hạn nghiêm trọng Lượng mưa trung bình nhiều năm toàn tỉnh đạt từ 1600–1800 mm
Tỉnh Đắk Lắk có 15 đơn vị hành chính cấp huyện, bao gồm 1 thành phố là thành phố Buôn Ma Thuột, 1 thị xã là thị xã Buôn Hồ và 13 huyện bao gồm: Buôn Đôn, Cư Kuin, Cư M’gar, Ea H’Leo, Ea Kar, Ea Súp, Krông Ana, Krông Bông, Krông Búk, Krông Năng, Krông Pắk, Lắk, M’Drắk, có 184 đơn vị hành chính cấp xã, bao gồm 20 phường, 12 thị trấn và 152 xã
Theo thống kê của tổng cục thống kê Việt Nam, tính đến ngày 1 tháng 4 năm
2009, toàn tỉnh Đắk Lắk có 47 dân tộc cùng người nước ngoài sinh sống Trong đó dân tộc kinh chiếm đông nhất với 1.161.533 người, thứ hai là Người Ê Đê có 298.534 người, thứ ba là Người Nùng có 71.461 người, thứ tư là Người Tày có 51.285 người Cùng các dân tộc ít người khác như M’nông có 40.344 người, Người Mông có 22.760 người, Người Thái có 17.135 người,…
Tính đến năm 2021, dân số toàn tỉnh Đắk Lắk đạt 1.909.000 người, mật độ dân số đạt 146 người/km² Trong đó dân số sống tại thành thị chiếm 473.800 người,chiếm 24,82 % dân số toàn tỉnh, dân số sống tại nông thôn đạt 1.435.200 người,chiếm 75,18% dân số Đây cũng là tỉnh đông dân nhất vùng Tây Nguyên với hơn1,9 triệu dân.
Giới thiệu tổng quan về MobiFone chi nhánh Đắk Lắk
3.1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Viễn thông MobiFone
Hiện nay, MobiFone chia các tỉnh thành trên cả nước thành 9 khu vực riêng. Các khu đó được phân chia như sau:
- Khu vực 2: Hồ Chí Minh
- Khu vực 3: Đà Nẵng, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định
- Khu vực 4: Lào Cai, Lai Châu, Điện Biên, Yên Bái, Sơn La, Phú Thọ, Hòa Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Vĩnh Phúc, Tuyên Quang, Hà Giang
- Khu vực 5: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dương, Thái Bình, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng
- Khu vực 6: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình
- Khu vực 7: Kon Tum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông, Khánh Hòa, Phú Yên
- Khu vực 8: Đồng Nai, Lâm Đồng, Ninh Thuận, Bình Thuận, Bình Phước, Bình Dương, Tây Ninh, Bà Rịa – Vũng Tàu, Long An
- Khu vực 9: Cần Thơ, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Trà Vinh, Đồng Tháp,
An Giang, Hậu Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang.
Hiện tại, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức năng và
20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ MobiFone tại 9 khu vực, Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia tăng MobiFone, Trung tâm Công nghệ thông tin MobiFone, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng (NOC), Trung tâm Mạng lưới MobiFone miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và sửa chữa thiết bị viễn thông MobiFone, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm Tư vấn thiết kế MobiFone Ngoài ra, MobiFone có 4 Công ty con bao gồm: Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu, Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng MobiFone.
Văn phòng Tổng Công ty viễn thông MobiFone: Tòa nhà MobiFone- Lô VP1, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
3.1.2.2 Giới thiệu về chi nhánh
- Tên chính thức: MobiFone Tỉnh Đắk Lắk - Công ty Dịch Vụ MobiFone Khu Vực VII
- Chi Nhánh Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone
- Tên giao dịch: TRUNG TÂM GIAO DỊCH MOBIFONE ĐẮK LẮK.
- Địa chỉ: Số 16 Trường Chinh, Phường Tân Lợi, Thành phố Buôn Ma Thuột, Tỉnh Đắk Lắk
- Người pháp lý đại diện: Trần Trung Kiên
- Website: http://www.mobifone.vn/
3.1.2.3 Quá trình hình thành và phát triển chi nhánh
Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực VII: Có trụ sở chính tại Khánh Hòa, chịu trách nhiệm kinh doanh toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng Công ty trên địa bàn các tỉnh: Kon Tum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông, Khánh Hòa Địa chỉ: Số 21, Hai Bà Trưng, phường Xương Huân, Thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa
+ Ngày 16/04/1993: Thành lập công ty Thông tin Di động
+ Ngày 01/12/2014: Thành lập tổng công ty Viễn thông MobiFone
+ Ngày 10/02/2015: Thành lập công ty dịch vụ MobiFone khu vực VII + Ngày 27/10/2008: Thành lập MobiFone tỉnh Đắk Lắk.
MobiFone tỉnh Đắk Lắk đang trên đà phát triển và được khách hàng lựa chọn là sản phẩm gắn bó lâu dài cho mình, được thu hút nhiều nhân lực trong và ngoài tỉnh MobiFone không chỉ phát triển về nhân lực mà còn về chất lượng những dịch vụ nhằm mang những sản phẩm tốt đẹp nhất đến tay người tiêu dùng
MobiFone tỉnh với hơn 650 cửa hàng giao dịch, đại lý, nhà bán lẻ… đã tiếp cận, cung cấp sản phẩm dịch vụ thông tin di động, các dịch vụ truyền hình sản phẩm MobiTV đến khách hàng nhanh chóng, thuận tiện Trong bối cảnh thị trường viễn thông di động cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc nghiên cứu, đánh giá sự hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm MobiTV là việc hết sức cần thiết trong việc củng cố, phát triển thị trường, giữ gìn và nâng cao thương hiệu MobiFone 3.1.2.4 Ngành nghề kinh doanh của chi nhánh
Ngành, nghề kinh doanh chính của Tổng công ty Viễn thông MobiFone là: Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh truyền hình, truyền thông đa phương tiện; sản xuất, lắp ráp và xuất nhập khẩu, kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin, Ngành nghề của MobiFone được thể rõ và chi tiết tại Quyết định 1524/QĐ- BTTTT năm 2015.
3.1.2.5 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh a) Chức năng
Công ty chịu trách nhiệm kinh doanh trong địa bàn với các chức năng:
- Quản lý và tổ chức các công tác bán hàng, marketing, chăm sóc khách hàng, tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ được giao
- Thực hiện các chương trình khuyến mãi, quảng bá… của công ty, trung tâm, chi nhánh và đánh giá kết quả thực hiện các chương trình
- Thực hiện công tác hỗ trợ đại lý, thiết lập quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương điểm bán hàng về công tác trang thiết bị, ấn phẩm quảng cáo, cung cấp thông tin, nghiệp vụ bán hàng
- Nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc trung tâm về chất lượng mạng lưới, các phương án và chính sách để thu hút khách hàng, phát triển thị trường thông tin di động tại phạm vi quản lý của công ty
Với 4 chức năng chính trên đây, nếu thực hiện một cách đầy đủ thì vai trò của các chi nhánh là rất lớn trong hoạt động kinh doang tại các địa bàn phụ trách từ khâu nghiên cứu thị trường, phát triển thị trường đến cung cấp dịch vụ và các hoạt động sau bán hàng. b) Nhiệm vụ
Công ty thực hiện nhiệm vụ trên địa bàn Tây Nguyên:
- Công tác bán hàng, marketing, phát triển thị trường
- Công tác lập kế hoạch.
- Công tác quản lý, thiết lập, phát triển và hỗ trợ đại lý.
- Công tác thanh toán cước phí
- Công tác chăm sóc khách hàng
- Công tác quản lý tài chính
- Công tác đào tạo và quản lý nhân sự.
- Phối hợp, hỗ trợ công tác kỹ thuật của trung tâm trong việc đề xuất vị trí lắp đặt các trạm, quá trình lắp đặt, giải quyết sự cố, kiểm tra đánh giá chất lượng mạng thuốc phạm vi quản lý.
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Cơ cấu tổ chức của Công ty MobiFone Đắk Lắk (Nguồn: Tự tổng hợp)
Là người đại diện Công ty MobiFone Đắk Lắk Được sự ủy quyền của Ban Giám đốc Công ty trong các hoạt động về tổ chức, quản lý, điều hành, giám sát các hoạt động có liên quan đến công tác sản xuất kinh doanh dich vụ tại địa bàn quan hệ với các đơn vị có liên quan đến công tác sản xuất kinh doanh dịch vụ tại địa bàn,
27 quan hệ với các đơn vị chính quyền địa phương các đơn vị trong và ngoài ngành tại địa bàn nhằm thực hiện các chức năng được giao
Tính toán và phản ánh chính xác tổng giá trị thanh toán của hàng hóa, dịch vụ bán ra, gồm cả doanh thu bán hàng hóa và cung ứng dịch vụ, thuế giá trị gia tăng đầu ra của từng nhóm mặt hàng hóa khác nhau, từng hóa đơn bán hàng hay từng khách hàng, từng đơn vị trực thuộc, Tham mưu cho các lãnh đạo, cấp trên về các giải pháp để thúc đẩy quá trình bán hàng
Phòng tổ chức hành chính
Xây dựng hệ thống Kế hoạch Tuần, Tháng, Quý, hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu, phát triển thuê bao, bán hàng, thanh toán cước phí, tài chính của Chi nhánh trên cơ sở kế hoạch của các bộ phận Chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ kết quả công tác của Bộ phận Hành chính tổng hợp
Phòng bán hàng và Marketing
Tổ chức quản lý, điều hành toàn bộ hệ thống Bán hàng, Marketing tại địa bàn bao gồm: Hệ thống Nghiên cứu thị trường, hệ thống quản lý và phát triển điểm bán, hệ thống quảng cáo thiếp thị, hệ thống bán hàng trực tiếp, hệ thống thực hiện đầu nối và quản lý hồ sơ thuê bao khách hàng
Phòng thanh toán cước phí
Tham mưu cho giám đốc trong công tác Thu cước phí xử lý nợ động các nghiệp vụ liên quan đến công tác Thanh toán cước phí và hoạt động Chăm sóc khách hàng tại địa bàn quản lý
Phối hợp và hỗ trợ các cán bộ kỹ thuật của Công ty thực hiện các công việc thuộc khu vực được giao quản lý gồm: Triển khai các dự án phát triển mạng lưới,giải quyết các sự cố phát sinh trên mạng, đo kiểm tra chất lượng mạng lưới Tổ chức kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ các thiết bị mạng lưới nhà trạm Chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ kết quả công tác của Bộ phận kỹ thuật
Tổ chức quản lý, giám sát, điều hành các hoạt động nghiệp vụ đã được phân công tại cửa hàng báo gồm: hoạt động giao dịch khách hàng, hoạt động CSKH tại cửa hàng, hoạt động tiếp nhận và giải quyết khiếu nại, hoạt động thu cước tại quầy, hoạt động bán hàng tại quầy Quản lý hóa đơn tài chính, tiền mặt, sim số, thẻ cào. Thực hiện việc kiểm soát, thống kê, đối chiếu theo ngày, tuần, tháng tránh hư hao mất mát, thực hiện việc nộp tiền và báo cáo tài chính tại cửa hàng theo quy định Quầy giao dịch thanh toán cước phí
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thực hiện công tác thu cước phí theo quy định của Công ty Quản lý hóa đơn tài chính, tiền, thực hiện việc báo cáo gạch nợ, đối soát theo ngày, tuần, tháng và nộp tiền về phòng kế toán theo đúng quy định của Công ty Giải đáp những vấn đề liên quan đến cước phí, tiếp nhận những khiếu nại của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của công ty
Quầy giao dịch chăm sóc khách hàng
Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi đến giao dịch tại cửa hàng, nhằm thực hiện việc bán hàng và đấu nối hòa mạng, các dịch vụ gia tăng, thay đổi nội dung hợp đồng, chuyển đổi hình thức sử dụng đối với yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ Giải đáp những vấn đề liên quan đến sản phẩm dịch vụ của công ty Đội bảo vệ
Thường xuyên tổ chức phân công người trực tiếp liên tục trên từng khu vực để quản lý chặt chẽ, bảo vệ tài sản của công ty
Tiếp đón, chủ động tìm hiểu để làm rõ vấn đề của khách hàng bằng các câu hỏi thích hợp, nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng để hướng dẫn khách hàng đến đúng bộ phận để làm việc
Nhận và phối hợp với các phòng ban trong công ty thực hiện các yêu cầu cung cấp dịch vụ khách hàng, thu thập và tổng hợp thông tin thị trường, tìm kiếm KH
29 mới, giới thiệu và bán dịch vụ Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới và khách hàng tiềm năng tương lai
Nhân viên chăm sóc khách hàng
Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả, phương thức thanh toán… Là đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trìnhTrưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại cuộc họp giao ban.
Tình hình lao động của chi nhánh
Phân theo trình độ học vấn Đại học
Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh
Những thuận lợi và khó khăn
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
a) Thu thập số liệu thứ cấp
Các số liệu liên quan đến đề tài được cung cấp bởi phòng kế toán và Báo cáo tài chính các năm 2020, 2021, 2022 của MobiFone chi nhánh Đắk Lắk Ngoài ra còn được lấy chủ yếu từ những nguồn như sách, giáo trình, tạp chí, tài liệu chuyên môn, web…và các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố liên quan đến vấn đề nghiên cứu. b) Thu thập số liệu sơ cấp Được thu thập bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật điều tra bằng bảng câu hỏi được thực hiện bởi 150 nhân viên đang làm việc tại MobiFone chi nhánh Đắk Lắk.
Xuất phát từ những mục tiêu nghiên cứu, tiến hành nghiên cứu tài liệu và các công trình nghiên cứu trước đó nhằm thiết lập nội dung phỏng vấn chuyên gia cũng như mô hình nghiên cứu lý thuyết, thiết kế bảng câu hỏi điều tra
Nghiên cứu dựa trên thông tin thứ cấp là bước quan trọng của quá trình nghiên cứu, giúp tác giả có cái nhìn tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và tìm ra lỗ hổng nghiên cứu, nhằm định hướng nghiên cứu cho đề tài Và cũng trên cơ sở đó đề xuất mô hình lý thuyết cho nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua kỹ thuật điều tra bằng bảng câu hỏi Nội dung bảng hỏi bao gồm 2 phần chính (Phần I: Thông tin chung, phần II: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MobiFone chi nhánh Đắk Lắk).
Nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường và các giả thuyết của mô hình Bộ câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert bao gồm 5 mức độ: Giá trị khoảng cách = (Maximum– Minimum) / n = (5 – 1) / 5 = 0,8. Ý nghĩa các mức độ được chia như sau:
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì số lượng quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải gấp 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố.
Công thức tính số lượng mẫu sẽ là: N = 5*m
N: là số lượng mẫu cần thiết m: là số biến quan sát
Mô hình khảo sát trong nghiên cứu này gồm 6 biến đại diện và 25 biến quan sát, số lượng mẫu cần thiết là: N= 5*25= 125 mẫu.
Như vậy số lượng mẫu tối thiểu trong nghiên cứu này là từ 125 mẫu. Đề tài quyết định khảo sát 150 mẫu để loại trừ mẫu không đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu về sau.
Phương pháp xử lí số liệu
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa cùng một nội dung Dùng phương pháp này để phân tích kết quả kinh doanh và biến động của lao động của công ty từ năm 2020-2022.
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sau khi được thu thập bằng bảng hỏi sẽ được đưa vào phần mềm SPSS và Excel để tiến hành thống kê, mã hóa, xử lí và phân tích dữ liệu.
Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: Mô tả đặc điểm của đối tượng điều tra thông qua các tiêu chí như giá trị trung bình, tần số, phương sai, độ lệch chuẩn để từ đó có thể đi đến các kết luận.
- Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha: Để kiểm định độ tin cậy của thang đo Phân tích độ tin cậy thông qua nhận xét hệ số Cronbach’s Alpha để loại các biến không phù hợp
- Phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA: Nhằm xác định các biến quan sát cũng như kiểm định thang đo dựa trên hệ số trích (Extraction) của các biến, nếu biến nào có hệ số này nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ; chỉ tiêu là hệ số KMO (0,5 < KMO
< 1) và kiểm định Bartlett xem xét độ tương quan giữa các biến quan sát, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005)
- Phân tích tương quan: Nhằm tìm ra một con số biểu thị mối quan hệ giữa các biên quan sát; đồng thời xem xét mức độ liên kết hay độ mạnh trong sự liên kết giữa các biến.
- Phân tích hồi quy: Tìm một phương trình mà khi biểu diễn nó trên đồ thị, có một đường thẳng phù hợp nhất và ước tính được biến phụ thuộc (sự hài lòng trong công việc của nhân viên Mobifone chi nhánh Đắk Lắk) dựa vào những thay đổi của biến độc lập (các yếu tố ảnh hưởng).
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Mô hình nghiên cứu được xây dựng chủ yếu dựa trên mô hình chỉ số mô tả công việc JDI được đưa ra bởi Smith cùng các cộng sự (1969), kết hợp với nghiên cứu của T.S Trần Kim Dung (2005) và nghiên cứu của Nguyễn Trọng Điều (2012).
Vì vậy, mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 6 yếu tố đó là:
+ Đào tạo và thăng tiến,
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự hài lòng của nhân viên Đồng nghiệp
Thu nhập Điều kiện làm việc
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết nghiên cứu:
- H1: Nhóm các nhân tố thuộc về Bản chất công việc có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- H2: Nhóm các nhân tố thuộc về Cơ hội đào tạo và thăng tiến có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- H3: Nhóm các nhân tố thuộc về Lãnh đạo có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- H4: Nhóm các nhân tố thuộc về Đồng nghiệp có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- H5: Nhóm các nhân tố thuộc về Thu nhập có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
- H6: Nhóm các nhân tố thuộc về Điều kiện làm việc có quan hệ cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên.
Thiết kế thang đo và mã hóa thang đo
Các biến quan sát Mã hóa dữ liệu
I Bản chất công việc BCCV
1 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị BCCV1
2 Khối lượng công việc phù hợp với anh/chị BCCV2
3 Công việc tạo ra cơ hội phát triển đối với anh/chị BCCV3
4 Công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng với anh/chị BCCV4
5 Công việc có nhiều thách thức, khó khăn với anh/chị BCCV5
II Đào tạo và thăng tiến ĐTTT
6 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng ĐTTT1
7 Chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp với anh/chị ĐTTT2
8 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển năng lực bản thân ĐTTT3
9 Anh/chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng chuyên môn cần thiết cho công việc ĐTTT4
10 Lãnh đạo có năng lực và khả năng điều hành công việc LĐ1
11 Lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến nhân viên LĐ2
12 Anh/chị dễ dàng trong việc trao đổi với lãnh đạo LĐ3
13 Đồng nghiệp luôn thân thiện, vui vẻ ĐN1
14 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ, lắng nghe và chia sẽ ĐN2
15 Đồng nghiệp sẵn sàng hợp tác, phối hợp làm việc cùng nhau ĐN3
16 Tiền lương, phúc lợi được trả đầy đủ và đúng hạn TN1
17 Anh/chị chi tiêu đủ dựa vào thu nhập có được từ công việc TN2
18 Tiền lương, phúc lợi,… phù hợp với tính chất công việc TN3
19 Chính sách tiền lương, phúc lợi,… của công ty rõ ràng TN4
VI Điều kiện làm việc ĐKLV
20 Anh/chị không phải chịu áp lực quá lớn từ công việc ĐKLV1
21 Nơi làm việc thoáng mát, sạch sẽ, đảm bảo an toàn ĐKLV2
22 Trang thiết bị hiện đại, đầy đủ ĐKLV3
VII Sự hài lòng SHL
23 Anh/chị tự hào khi được làm việc ở công ty SHL1
24 Anh/ chị cảm thấy hài lòng với công việc ở đây SHL2
25 Anh/chị mong muốn gắn bó lâu dài với công ty SHL3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên MobiFone chi nhánh Đắk Lắk
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 4.2.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA 4.2.3.1 Phân tích EFA các biến độc lập
4.2.3.2 Phân tích EFA các biến phụ thuộc