Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may và thương mại Kim Sơn - Ninh Bình

61 2.3.5 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 2.3.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự đối với nhân viÊn...-:--

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân tác giả với sự

hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Tác giả cũng xin cam kết thêm rằng, tác giả đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức đã học trong quá trình tham gia chương trình cao học đề hoàn thiện bản luận văn cùng với những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa

ra trong bản luận văn được trích dẫn đầy đủ, rõ ràng về nguồn gốc Các số liệu tự bản

thân tác giả thu thập và tổng hợp đảm bao tính khách quan, trung thực Nếu sai sự thực

tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Hà nội, ngày 1 tháng 3 năm 2019

Người việt luận văn

Phạm Thị Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Đề tài: “Giải pháp tăng cường công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP May và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình” là đề tài luận văn tốt nghiệp tác giả được trường Đại học Thủy Loi giao cho thực hiện Trong quá trình học tập, nghiên cứu va

hoàn thành luận văn này, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía

tập thể và giáo viên khoa Kinh tế & Quản lý cùng toàn thể Ban lãnh đạo, CBCNV của

công ty CP May và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình Tác giả xin trân trọng cảm ơn

tất cả các giảng viên của khoa Kinh tế & Quản lý đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn

tác giả, Quý công ty đã tạo điều kiện cho tác giả hoán thành công tác thu thập tài liệu

và đặc biệt là TS Lê Văn Chính — Giáo viên hướng dẫn đã chỉ bảo, giúp đỡ, hướng

dẫn tác giả trong suốt quá trình tác giả nghiên cứu thực hiện luận văn.

Xin chân thành cảm ơn./.

Hà nội, ngày 1 tháng 3 năm 2019

Người viết luận văn

Phạm Thị Hạnh

il

DANH MỤC CAC TU VIET TẮTT :¿+225+++22EExvttttEEkvrrtttrrtrrtrtrrrrrrrrrrrree ix

PHAN MO DAU ssssesssssecssssesessnseessnsecessnecesnnscessnseessnnecesnnscesniesesninscesnnseesnnesessuneeesnnseestey |

CHƯƠNG | CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THUC TIEN VE QUAN TRI NGUON NHÂN

1.1.1 Khái niỆm - - c2 11161223111 1111 1923111111190 111g vn vu 7

1.1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác QTNNL tại các doanh nghiệp 8

1.2.2 Phan tich cng viéc 00 ng - 13

1.2.3 Tuyển dụng nhân We cececcescesesseesessessessessessesessssessessessessesessesessesseeeseees 14

1.2.5 Đào tạo và phát trién nhân lực (DT & PTNL) ¿ ¿5+ s+cs+cs+ss 18

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại các doanh nghiệp 23

1.4.1 Những bài học kinh nghiệm về công tác QTNNL -. -5: 26 1.4.2 Bài học rút ra về công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty CP May

1.5 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài - 36

1H

CHƯƠNG 2 THỰC TRANG CÔNG TAC QUAN TRI NGUON NHÂN LUC TẠI CÔNG TY CO PHAN MAY VA THƯƠNG MẠI KIM SƠN - NINH BÌNH 39

2.1.4 Cơ cấu tô chức ¿ -:+22xt22Exx2221122211227112211.211 eg 40 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm trở lại

Gay (2015, 2016, 2017) 7 44

2.2 Phân tích cơ cấu lao động của công ty cececcesessesseesessesessesseseeseesessessessesesseseeaees 46

2.2.2 Số lượng lao động tại công ty CP May và thương mại Kim Sơn — Ninh

Binh giai doan 2015 200 -£ 46

2.2.3 Co cau lao động theo giới tính của công ty weeceeescesseessesssesssesstesstssseesseesees 47 2.2.4 Cơ cấu lao động theo bố trí lao động của công ty -2- s52 47

2.3 Thực trạng công tác QTNNL tại công ty CP May và thương mại Kim Sơn —

Niamh Binh 0 — 52

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nhân Ne ee eee esceseeeeeeeeeeeeeeeeeseeaes 53 2.3.2 Thực trạng công tác phân tích công việc (PTCV) - c2 56

2.3.4 Thực trạng việc thực hiện công việc sắp xếp và sử dụng nhân lực 61 2.3.5 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

2.3.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và đãi ngộ nhân

sự đối với nhân viÊn -: -++++tExvrtttEEttrrtttrrrrrtrttrrrrrrrrrrrrirrrrirrrre 67

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng và đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của

2.4.1 Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty CP

1V

2.4.2 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty CP May và

Kết luận chương 2 -¿- 2 52SE2E22E12E1EE121121127171711211211112111111 111111111 re 83

CHƯƠNG 3 DE XUẤT GIẢI PHAP TANG CƯỜNG CÔNG TÁC QUAN TRI

NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP MAY VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN —

jiJs8020033 84

3.1 Định hướng phát triển kinh tế xã hội của công ty trong những năm tới 84

3.1.1 Định hướng phát triển kinh tế xã hội của công ty : s: 84 3.1.2 Những cơ hội và thách thức đối với công tác QTNNL của công ty 86 3.2 Đề xuất giải pháp tăng cường công tác QTNNL tại công ty - 89

3.2.1 Giải pháp đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực 89

3.2.3 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực -s-+: 95 3.2.4 Giải pháp đối với công tác bố trí sử dụng nhân lực - 97

3.2.5 Giải pháp đối với công tác đào tao và phát triển nhân lực 99

3.2.6 Giải pháp đối với công tác đánh giá thực hiện công việc và đại ngộ nhân

5 ỐC 103

DANH MỤC SƠ DO.

Sơ đồ 1.1 Nội dung chính của QTNNL lô

Sơ đỗ 1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự 4

So dé 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty CP may và thương mại Kim Sơn — Ninh Binh

Sơ đỗ 22 Các bước của quy tình tuyển dụng của công ty 39

DANH MỤC BIEU ĐỎ.

Biểu đồ 2.1a Tông doanh thu của công ty giai đoạn 2015 -2017

Biểu dé 2.1b Tổng lợi nhuận sau thuế ci công ty giai đoạn 2015 -2017

Biểu đồ 2.2 Số lượng nhân viên trong công ty giai doạn 2015 -2017

Biểu đồ 2.3 Cơ cầu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2015 ~ 2017

Biểu đồ 2.4 Cơ cầu ao động the bổ trí lao động ti công ty giải đoạn 2015 ~ 2017

2017 Biểu đồ 2.5 Cơ cầu lao động theo độ tuổi tại công ty giai đoạn 201

Biểu đồ 2.6 Cơ cầu lao động theo trình độ của công ty tính đến ngày 30/9/2018

45 46

4

48

50

DANH MỤC BANG

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015

-2017 “

Bảng 22 Số lượng nhân viên trong công ty giai đoạn 2015 -2017 46

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2015 - 2017 a

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động bổ tí theo lao động cia cng ty giai đoạn 2015 - 2017 47

Bing 2.5 Cơ cu lao động bổ tí theo độ tubi lao động của công ty giai đoạn 2015

-2017 9

Bang 2.6.1 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty giai đoạn 2015 - 2017 50Bảng 2.6.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty tính đến ngày 30/9/2018 50Bing 2.7 Số mẫu điều tra tại Công ty 5ã

Bảng 2.8 KẾ hoạch nhân lực 2015-2017 35

Bing 2.9 Tổng hợp số lượng tuyển dụng và thôi việc cia công ty 5s

Bảng 2.10 Tình hình tuyển dung tại công ty giai đoạn 2015-2017 7

Bảng 2.11 Co cfu nhân lục tại ede phòng giai đoạn 2015-2017 61Bảng 2.12 Công tác bổ tí nhân sự giải đoạn 2015 ~ 2017 đ

Bảng 2.13 Các hình thức đảo tạo của công ty 64

Bing 2.14 Kết qua khảo sát ý kiến nhân sự về chất lượng đảo tạo 66

Bảng 2.15 Kết qua điều ta về đánh gid kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ

100 CBCNV trong công ty 68 Bảng 2.16 Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2015 ~ 2017 10

Bang 2.17 Kết quả khảo sát độ hài lòng về lương TỊBảng 2.18 Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu nBang 2.19 Số lượng nhân lực theo trình độ của Công ty từ năm 2015-2017 T9Bảng 2.20 Số lượng nhân lực theo độ tuổi của Công ty từ năm 2015-2017 79

Bảng 2.21 Kết quả khảo sát ý kiến nhân sự về chất lượng đảo tạo 82

Bảng 3 1, Bang mô tả công việc đề xuất 93

Bảng 32 Bảng chim điểm thi dua cá nhân 110

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

Từ viết tắt Nguyên nghĩa

CBCNV Cấn bộ công nhân viên

ĐT Dio tạo

PT Phíttiển

DGKQTHCV Đánh giá kết quả thực hiện công việc

NNL Nguồn nhân lục

OTNNL Quản trị nguồn nhân lực.

TCLDTL “Tổ chức lao động tiền lương

SXKD Sản xuất kinh doanh

ce Có phần

THCV “Thực hiện công việc:

prey Phin ích công việc

ĐT &PTNL io tạo và phát iển nh

ĐTNL Dio tạo nhân lực

PINL

TNHH “Trách nhiệm hữu hạn

HbTD Hội đồng tuyển dung

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cấp thiết của đề tài

Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi đào so với nhiễu nước trong khu ve

và trên thé giới Theo số liệu thống kê năm 2017, nước ta có trên 49.2 triệu người trong độ tuổi lao động trên tổng số 85,79 triệu người (chiếm 57,3%), đứng thứ 3 ở.

Đông Nam A (sau Indonesia và Philppin) và đứng thứ 13 rên thể giới về quy mô dân

số, Với nguồn nhân lực đổi dào như vậy sẽ đáp ứng dược yêu tổ đầu vào về nguồnnhân lực ở các doanh nghiệp, đơn vị sản xuất Day là một yếu tố quan trọng quyết định

hiệu quả sản xuất kinh doanh nước ta nói chưng và của các doanh nghiệp đơn vi sản xuất nồi riêng.

Ben cạnh nguồn nhân lực dé dào, yéu tổ quan trọng không thể thiếu được ở các đơn vỉ

sử dụng lao động phải có đó là nhà QTNNL Công tác QTNNL có vai trồ đảm bio trong quá trình sử dụng đúng người với kỳ năng và trình độ phù hợp, bố trí họ vào.

đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp dễ thực hiện mục tiêu của công ty

“Thực tế ở nước ta hiện nay Vin còn tổn tại một số hạn chế tong công tác QTNNL, c

thể các hạn chế đó là

Han ch thứ nhất là, trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đã xây đụng và tập trung

phát triển doanh nghiệp tử lâu thì doanh nghiệp Việt nam mới bắt tay vào xây dung, vội vã phát triển nên cảm thấy "bối rối" trong quá trình thực hiện.

Mạn chế thứ hai là, doanh nghiệp Việt nam chưa nâng cao trình độ của người lãnh đạo

kiến Bản thân lãnh đạo, người cắp quản lý phải là người tài, có tình độ, biết cách

thức thành hành động thực tiễn

Hạn chế thứ ba là, nhiều doanh nghiệp tuyển dung không tập trung vào văn hỏa doanh

nghiệp Hiện tượng phổ biển nhất là lãnh đạo nói mà "bên dưới không nghe, bên trên

cũng Không nghe” Ngay từ khâu mdi nhân viên làm việc, người đứng đầu cin ni rõ

‘van hóa làm việc của công ty, cơ chế đãi ngộ ra sao để nhân viên hiểu và theo.

Để khắc phục các hạn chế trong công tác QTNNL, các doanh nghiệp đều phải xây

dựng các thủ tục và quy trình quản lý con ngui — một nguồn lực quan trong của họ.

Công ty CP May và thương mại Kim Son nằm trên địa bàn Phố Thượng Kigm, Thi

Trắn Phát Digm, Huyện Kim Sơn, Tinh Ninh Bình được thành lập theo giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh mã số 2700609369 do phòng đăng ký kinh doanh thuộc sở

KẾ hoạch và Đầu tr tỉnh Ninh Bình cấp ngày 28/5/2011 Công ty hoạt động với mục

dich tạo công ăn việc làm cho hàng trăm lao động trong huyện Kim Sơn — Ninh Bình.

và các địa phương lần cận với doanh thu hàng năm lên tối hàng tăm tỷ đồng và công

ty đã đồng góp hing trăm t su đồng tiền thuế cho nhà nước, Để có được doanh thu

như vậy, công ty có tổng

nh

hoảng 1213 cần bộ công nhân viên là những kỹ sư, cử cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm và năng lực Đội ngũ này thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, mang lại lợi nhuận lớn cho công ty Đội ny cán bộ, nhân viên trong công ty luôn được ban Giám đốc quan tâm phát tiển cả về số lượng và chit

lượng Vì trong thời buối kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng khốc.

ligt của các doanh nghiệp th sự đồi hỏi công tác đảo tạo, quy hoạch cần bộ quản lý ngày căng cao, cô như vậy mới ning cao chất lượng sản phẩm, dp ứng đúng, đủ, kip

thời các sản phim trong cúc hợp đồng Để hoàn thành tố mục iêu mang Ii doanh thu

ngày càng cao của doanh nghiệp, việc nghiên cứu, để xuất "Giải php tăng cường công

tác OTNNL tại Công ty CP May và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình" là một vẫn đ

mang tính thời sự và cấp thế Đây chính là lý đo học viên chọn vẫn để này làm để tà

Luận văn

2 Mye đích nghiên cứu cña đề tài

Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác QTNNL trong Công ty

CP May và thương mại Kim Sơn ~ Ninh Bình trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dung trong nghiền cứu này bao x Phương pháp thu thập,

xử lý và phân tích tài liệu; Phương pháp logic kết hợp với lich sử; Phương pháp thống

kê - mô tả; Phương pháp phân tích - tổng hợp; Phương pháp điều tra khảo sát Cụ thể

như sau

Đổi với s liệu thứ cấp

Thu thập các số liệu thứ cấp, các nguồn thông tin chính thống từ các doanh ngh

đơn vị có liên quan.cée tài liệ công trình nghiên cứu liên quan đến dé tài luận.

văn Die biệt là các số liệu vé phát trién nguồn nhân lực của Công ty CP May và

thương mại Kim Sơn ~ Ninh Bình trong thời gian từ năm 2015 đến năm 2018,

Đối với số liệu sơ cấp

Số thử cắp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vẫn cá nhân/phỏng vẫn theo

mẫu câu hỏi được thiết kế thành 2 phản:

Phần ¡ - Phần ic thông tin chung về người được phỏng vấn;

Phin ii - Phản li quan đến câu hỏi vé công tác QTNNL tại Công ty bao gồm:

+ Xác định nhủ cầu nguồn nhân lực;

+ Phân tích vị uf công việc; tuyển dụng nhân sự, đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực

và chế độ dai ngộ.

Thang do likert 5 điểm được xây dựng để đo mức độ đãnh giá của CBNV đối với công

tác nhân lực của công ty (Xem bảng câu hỏi- Phụ lục) Thang đo được xây dựng theo mức độ đánh giá như sau:

"Xử lý, phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp: Số liệu được

sm Exel, STATA.

p nhật và xử lý trên phần.

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Déi tượng nghiên cứu: Là các vin để lý luận và thực tiễn liên quan đến việc pháttriển nguồn nhân lực tại công ty CP May và thương mại Kim Sơn - Ninh Bình

- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi vé nội dung, không gian và thời gian

+ VỀ nội dung: đề ài tập trung nghiên cứu thực trang về nhân lực tại công ty và đưa rũsắc giải pháp khắc phục những tồn ta, hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

CP May và thương mại Kim Sơn ~ Ninh Bình.

+ Về th giam: phântích những khó khăn, bắt cập vướng mắc, các nhân tổ ảnh hưởngtrong quá trình QTNNL ở Công ty từ khi thành lập 28/5/2011 đến nay,

+ VỀ không giam: Luận văn nghiễn cấu thực trạng nguồn nhân lực, thuận lợi và khó

khăn trong việc QTNNL tai công ty CP May và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Si Ý nghĩa khoa học

Gop phin hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và QTNNL trong

loại hình doanh nghiệp sàn xuất Những nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc

nghiên cứu chuyên sâu, giảng day về công tác QTNNL trong các Công ty CP trongdiều kiện thực tế hiện nay

5.2, Ý nghữa thực

Những phân tích đảnh giá và giải pháp đỀ xuất là những tham khảo hữu ich, cổ giá tị

sợi mỡ tong công tác quản tị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp sân xuất ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.

6 Kết quả dự kiến đạt được

Phác hoa bức tranh toàn cảnh hiện tại về nguồn nhân lục của các doanh nghiệp sảnxuất

Phân tích và hiểu được tình hình cụ thể công tác QTNNL của công ty CP may và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình trong thời gian vừa qua,

‘Tir đó đánh giá những kết quả đã đạt được và cin phát huy, những vin đề còn tồn tại,

nguyên nhân của nó

Định hướng và giải pháp tang cường công tác QTNNL tại công ty CP may và thương mại Kim Sơn — Ninh Bình trong thời gian tới, giúp doanh nghiệp én định 16 chức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Ý nghĩa của luận văn thể hiện: Đưa ra được được định hướng và giải pháp tăng cường

công tác QTNNL tại công ty CP may và thương mại Kim Sơn ~ Ninh Bình nói riêng

và doanh nghiệp sản xuất nói chung.

i dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của

uận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính sau

“Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về việc QTNNL trong doanh nghiệp sẵn xuất

“Chương 2: Thực trang công tác QTNNL tại Công ty CP May và thương mại Kim Sơn

—Nlinh Bình.

Chương 3: ĐỂ xuất giải pháp tăng cường công tác QTNNL tại Công ty CP May và thương mại Kim Sơn ~ Ninh Bình.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VỀ QUAN TI

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề về QTNNE

Bắt cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn

nhân lục của nó, Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một số 6 chức bao gồm tắt cá

dm tắt cả những người lao động

những người lao động làm việc trong tổ chức ba

làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiễu là nguồn lực của mỖi con người mànguồn lực này gồm có thể lực và tr lực

C6 nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL song có thé thấy khái niệm này baogồm các yếu tổ su

Nhân lực : Bao mm tắt cả các tiểm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội

(để cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên

trong doanh nghiệp sử dung kiến thức, khả năng, hành vỉ ứng xử và giá tị đạo đức để thành lập, duy tì và phát triển doanh nghiệp,

ằm có thé lực và trí lực Thể

Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, g

lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sông, thu nhập, chế độ ăn

chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiém tang to lớn của con ngườ

46 là tài năng, năng khiêu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

Cée hoạt động sử dụng và phát triển sức tiểm tàng của nguồn nhân lục; hoạch định

tuyển dụng, dio tạo, bồi đưỡng v.v.

Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng

của con người Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ {quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội Té chức đỏ có thé lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.

Như vậy QTNNL gắn

quân t nhân sự hay không QTNNL là một thành tổ quan trọng của chức năng quản

với mọi tổ chức bắt kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận.

tr và nó có gốc rễ cùng các nhánh ri rộng khắp nơi trong một tổ chức

“QTNNL là tit cd các hoại động, chính sách và các quyết định quản lý iên quan và có

anh hưởng đến mỗi quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó.CQTNNL đồi hồi phải có tim nhìn chiến lược và g

ty

với chiến lược hoạt động cia công

112 Vai tro của QTNNL

Các nguồn lực rong một doanh nghiệp, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tổ

tổ chức, ky thuật, nhân sự vật chit, tài chính của công ty Các nguồn lực có thé chia

thành hai loại: nguồn lực hew hình và nguồn lực vô hình Các nguồn lực hầu hình cóthể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lự ti chính ổ chức, các diễu kiện

vật chấ và công nghệ Các nguồn võ hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh

tiếng Trong đồ nguồn lực quan trong nhất trong doanh nghiệp là nhân lực Vì

con người là yêu tổ cầu thành doanh nghiệp: vận hành doanh nghiệp cũng do con

người và sự thing bgi của doanh nghiệp cũng chính ido con người Chin vì va rồ

quan trọng của nguồn nhân lực nên QTNNL trong doanh nghiệp là một lĩnh vực quản

trị quan trọng Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong một doanh nghiệp

QTNNE trong doanh nghiệp là tắt cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng

phat triển, sử dụng, đánh giá vả giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cau

công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng QTNNL đông va trò quyết định

sự tôn tại, phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh này

1.13 Sự cần thất phải hoàn thiện công tác QTNNL rại các doanh nghiệp

Sự tổn tại và phát eid của một đoanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và

bộ khoa học sit dụng có hiệu quả cát thuật, nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tế

người lao động, các yếu tổ này có mỗi quan hệ mật thiết với nhau vả tác động lại với

nhau thing yếu tổ như: máy móc thiết bị, của cải vật chất công nghệ kỹ thuật đều có

thé mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có

thê khăng định răng quản trị nhân sự có vai trò thiệt yêu đôi với sự tôn tại và phát triên của doanh nghiệp

Con người, với kha năng sáng tạo, lao động cần củ siêng năng của mình, đã phát minh

ra những dụng cụ từ ban dau là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội.Quản tri nhân lực góp phan vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của van dé lao động Đó

là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục

đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Công tác QTNNL trong doanh nghiệp có vi trí trung tâm trong việc thành lập, duy tri

và phát triển của mọi doanh nghiệp, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt

nhất dé đóng góp vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con

người Tạo ra các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người và những hoạt động cụ thé của con người, tác động nhằm phát huy khả năng sáng tạo của họ một cách triệt để nhất Vì vậy, việc sắp xếp

người lao động có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng

đâu của nhà quản lý.

Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh

tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã

tạo ra những nhân viên có trình độ tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của

đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển dé họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách

lâu dài nhất.

1.2 Những nội dung chính của công tác QTNNL

QTNNL cũng bao gồm các nội dung từ hoạch định, dé ra mục tiêu kế hoạch về nhân

sự, đến tổ chức, sắp xếp lực lượng lao động, lãnh đạo là tác động vào nhân sự sao cho

đạt được hiệu quả tôt nhât và cuôi cùng là kiêm tra công việc của người lao động có

thực hiện đúng như mục tiêu đã đề ra không? Vậy cụ thé công tác QTNNL bao gồm

các bước được thể hiện ở sơ đồ 1.1.

1 Hoạch định nguôn nhân lực: xác định vê nhu câu vê

nhân sư và lâp kê hoach dé dat duoc muc tiêu vê nhân sư

2 Phân tích công việc: nghiên cứu nội dung công việc,

cung cap các thông tin vê hoạt động

3 Tuyển dụng nhân lực: Chiêu mộ và chọn ra những

người có khả năng thực hiện công việc.

|

4 Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo mọi

công viêc ¬= hiên tôt.

5 Dao tạo và phát triển nhân lực: duy trì và nâng cao

chất lượng nhân lực của tô chức.

|

6 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: nhằm kích thích

người LD nâng cao hiệu quả kinh doanh

Sơ đồ 1.1 Nội dung chính của QTNNL.

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực (NNL)

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản lý và hoạch định phát triển Đối

với một số khác, đó là một quy trình bố trí nhân sự, bao gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai, phát triển trong mối quan hệ với sự thay đổi nhu cầu Tuy nhiên, ngày nay hoạch định NNL là một quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục đích nhằm gia tăng hiệu quả của doanh nghiệp; xây dựng và giữ vững được năng

lực cạnh tranh dựa trên việc QTNNL.

10

Hoạch định NNL là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp

dé tiễn hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cau đó.

Hoạch định NNL là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ sỐ nguoi VỚI những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Hoạch định nhu cầu NNL một cách cụ thé bao gồm:

- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng dé thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tô chức.

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm

thích hợp trong tương lai.

1.2.1.2 Mục đích của hoạch định NNL

- Tôi đa hóa việc sử dụng nguôn nhân lực và bảo đảm sự phát triên liên tục của nó.

- Bảo đảm có khả năng cần thiết dé thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.3 Quy trình hoạch định NNL

Quá trình hoạch định NNL liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định NNL

gôm các bước sau:

Bước |: Dé ra nhu câu va dự báo nhu câu nhân lực

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng vé nguôn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức độ sử dụng nhân lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả vê nhu câu cũng

như về nguôn cung câp nhân lực trong tương lai Đê đánh giá vê thực trạng nhân lực

cần thu thập các thông tin.

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, t6 chức cũng như ở từng bộ

phận, phòng ban, phân xưởng

- Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận.

II

- Tháp tuôi và thâm niên công tác của lực lượng lao động.

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm việc, số ngày nghỉ ốm, nghỉ phép

- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ tăng năng suất lao động.

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, ky luật lao động.

- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra di, thay đôi, thuyên chuyên, Và tai nạn

lao động.

Sau khi dự báo nhu câu vệ sản xuât kinh doanh dé từ dự báo này dự báo nhu câu về tài

nguyên nhân lực một cách cụ thể.

Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực

Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp,

nha quan tri sẽ đưa ra một sô chính sách và các kê hoạch cụ thê.

Trong trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thì doanh nghiệp

có tiếp tục chính sách cũ hay không hay tô chức lại Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân lực thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kế hoạch cụ thẻ.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi các chính sách và kế hoạch được thông qua nhà quản trị sẽ phối hợp với các

bộ phận khác dé thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo yêu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì doanh nghiệp phải thực hiện các chương trình thuyên chuyên, luân chuyên nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ Nếu thiếu han nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyên mộ, tuyên chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Còn trong trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyên dụng, giảm bớt

giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

12

“Các nhà quản tj phải thường xuyên kiếm tra đánh giá các chương trinh và kế hoạch có

phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh hợp lý với thực tiễn

Và nút kinh nghiệm.

1.2.2 Phân tích công việc (PTCV)

1.2.2.1 Khái niệm phân ích công việc

Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản lý

nhân lục trong tổ chúc, doanh nghiệp, bởi vi đó là sự mở đầu cho việc hiễu biết sâu sắc

sông việc để có thé lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bổ tri người lao động vào:

các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp PTCV là một công cụ cơ bản

nhất

PTCV là quá tình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ,các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm chất của người

nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.”

PTCV là việc nghiên cứu nội dung công việc trong hoàn cảnh cụ thể mà công việc

cược thục hiện, và các bằng cấp cin thiết để thực hiện trách nhiệm công việc PTCV

cung cấp các thông tin về hoạt động nào cần được thực hiện; các may móc, ôi

hoặc thiết bị nào được sử dụng; yêu cầu tương tá giữa các bộ phân nào với nhau; các

điều kiện xã hội, điều kiện làm việc, công tie đào tạo, kỹ năng, và khả nang cin có để

thực hiện công việc Mặc đù những thuật ngữ được sử dụng có thẻ khác nhau trong các

cách tip cận PTCV khác nhau, tuy nhiên các mục cần thiết để cung cấp thông tin cho

PTCV là như nhau Thông tin này được sử dụng thiết lập nên bảng mô tả công việc và

tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc

Bước 1: Xác định mục tiêu ci PTCV từ dé xác định được các hình thức và phương.

pháp thu thập thông tin hợp lý

Bước 2: Tiền hình tha thập thông tin cơ bản trên oo sở các sơ đỗ tổ chúc, các sơ đỗ

cquy trình công nghệ, ác bản mô tả công việc trước đó.

Bước 3: Ki tra, xúc nhận tính chính xée và dy đủ các thông tin hông qua các nhân

viên thực hiện công vige, qua các cần bộ giám sát hoặc đối chiều với các tiêu chun

nghiệp vụ chuyên môn;

Bước 4: Xây dựng các bản mô ta công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản quy định

kỹ thuật của người đảm nhận ng Việc,

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm tuyển dung nhân lực

“Tuyển dụng nhân lực là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp

nhận một cá nhân vào một vị tí còn khuyết của tổ chức (của doanh nghiệp) bằng

nhiều các hình thức khác nhau Thông thường những người được doanh ng

dụng phải là những người thỏa man day đủ các iêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn va

các yêu cầu cần thiết khác mà doanh nghiệp đề ra, để bảo đảm thực hiện thành công

các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.3.2 Quy trình tuyén dụng nhân lực

ign nay có rất nhiều quy trình tuyển dụng nhân viên khác nhan, tuy nhign, quy trình

inh theo 9 bước cơ bản sau:

tuyển dụng được tiế

1 Chuin J3 Thụ

bị tuyén nhận, tra thông

| Trt)

báo tuyển vấn tuy vấn - của tra sức

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:

tun bị tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ thành lập hội đồng tuyển dung (HDTD), quy

định rõ về số lượng, thành phần và quyển hạn của HTD HĐTD nghiên cứu các loi

văn bản, «quan đến quá tình tuyển dụng đồng thời xác định tiêu chí tuyển dụng

CCác tiêu chí tuyển dụng này giúp các nhà tuyển dụng có được định hướng vé ng viên

lý tưởng cho vị trí dang cần tuyển dung, đồng thời cũng giúp các nhà tuyển đụng thiếtlập các câu hỏi tuyển dung Các tiêu chi tuyển dụng côn được sắp xẾp theo mức độ

‘quan trọng từ cao tới thấp thy thuộc vào những yếu tổ cần thiết để ứng viên có thể

hoàn thành tốt công việc,

Bước 2; Thông báo tuyển dụng

C6 rit nhiều hin thức để thông báo tayén dụng như: quảng cáo rên ti, báo, đãi, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, dán thông tin tuyển dụng trước cổng doanh nghiệp hoặc thông báo trên website của doanh nghiệp (nếu có) Thông báo nên ngắn sơn, hit và dy đã những thông tin cần thiết cho ứng viên

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hỗ sơ

Việc thu nhận nghiên cứu hd sơ sẽ do bộ phân nhân sự của doanh nghiệp tiền hành,

Hồ sơ xin việc cơ bản sẽ bao gồm: đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực

của địa phương, giấy chúng nhận đủ sức khỏe công tác trong vòng 6 tháng, các loại

ăn bằng, chứng chỉ, chứng nhận tỉnh độ chuyên môn, nghiệp vụ

Khi nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên bộ phận nhân sự sẽ quan tâm đến các thông tinnhư học vẫn, kin nghiệm, quá tinh công tác, sức Khe, mức độ nh nghề, tính tình,

đạo đức, tâm tư, nguyện vọng Nghiên cứu hỗ sơ là bước sơ loại các ứng viên không.

dp img được các tiêu chuẫn công việc.

Bước 4: Phong vin sơ bộ

Phong vẫn sơ bộ là bước phòng vấn nhanh các ứng viên nhằm loi bỏ những ứng viên

yu kém hoặc không đạt tiêu chuẫn mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Bước

này có thể có, có thể không áp dụng đối với từng doanh nghiệp

Bước 5: Kiểm tra tc nghiệm

“Sau vòng phỏng vấn sơ bộ, ấp dụng cá

viên về các kiến thức cơ bản, chuyên môn, khả năng thực hành nhằm chọn được các

hình thức kiểm ta, trắc nhiệm để đánh giá ứng

ng viên xuất sắc nhất

Bước 6: Phòng vẫn bởi người lãnh đạo trực tip:

Dé đảm bảo sự thông nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp sử.dạng ao động thì cần phải có sự phỏng vẫn trực tgp của người phụ trách để đánh giá

một cách cụ thể hon các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vài trò quan trọng

của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất gi ra bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thim tra các thông tin thu được trong quá tr h tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta phải thực hiện các bước thắm tra lại xem mức đội h xác của các thông tin Có nhiều

các tổ

cách để thim tra các thông tin như trao đ tức cũ ma người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chi.v.v Bước 8: Kiểm tra sức khỏe

Công tác kiếm tra sức khỏe để đảm bảo ứng viên được nhận có đủ sức khỏe dé công

tác Nếu một người có đủ các yếu tổ v8 trình độ học vấn, hiểu bi chuyên môn cộng

với tư cách tốt nhưng không có đủ điều kiện sức khỏe thi cũng khó có thể đảm nhậnđược công việc Có thé gây ra nhiều phiền toái cho tổ chức, doanh nghiệp về cả kinh tế

lẫn pháp lý.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cũng cũng là bước quan trọng nhất tong quá trình tuyển dụng Ởbước này nhà tuyển dụng sẽ ra quyết định chọn hoặc loại boimg viên dựa trên cácthông tin có được từ những bước trước đỏ Để đưa ra quyết định thì có nhiều cách

khác nhau Một cách đưa quyết định đơn giản là hội đồng tuyển dụng sẽ thu thập xem xét lạ các thông tin về ứng viên một cách hệ thống, dựa trên các tiêu chí tuyển dụng

cũng như khả năng của ủng viên đó dễ đưa ra quyết định Cách ra quyết định này

thường không khách quan ít chính xác do mỗi cả nhân có quan điểm khác nhau,

nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế vi đơn giản

Để đưa ra quyết định có tính chính xác cao hơn thì có cách đưa ra quyết định theo kiểu, thống kê, Nghĩa là hội đồng tuyển dụng sẽ xác định tiêu thức, yếu tổ quan trọng nhất

đối với từng công việc cũng như tm quan trọng của từng tiêu thức Tắt cả các điểm

ảnh giá về ng viên trong quá tình tuyển dụng sẽ được tổng hợp lại Ứng viên đạt

1.24 Sắp xép visit dạng nhân se

Sau khi đã tuyển dung được những ứng viên phù hợp với yêu cầu, doanh nghiệp phải

tiến hành sắp xếp, bổ trí họ vào những vr, công vige khác nhau Việc sắp xếp, bổ tí

cán bộ có vai td quyết định đến hiệu quả hoạt động của ao động Việc sắp xếp này

đòi hỏi sự phù hợp giữa trí thức và phẩm chất của ngườilao động với yêu cầu của công.

việc được giao cũng như sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện, đảm bảo

cho mọi việc được hoàn thành và được thực hiện tốt

"Để đạt được mục dich trên, cin tuân thủ những nguyên tắc sau:

= Sip xép cán bộ, lao động theo chuyên môn, nghé nghiệp họ được đảo tạo, đồng thời

uất phát từ yêu cầu công việc để bổ trí sắp xếp cho phù hợp

ấp xếp theo hướng chuyên môn hoá sẽ giúp cho người lao động đi sâu phát triểnnghề nghiệp, chuyên môn của mình

- Sắp xếp và sử dụng người lao động phù hợp với tâm tr, 'euyên vọng, tính cách cũng

như mục tiêu phin dau của họ

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của người

lao động,

Việ sắp xếp người lao động không chỉ là việc bố trí họ vào những vị trí theo ngành ban đầu, mà còn bao gồm việc sử dụng người lao động trong quá trình công tác Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trd quan trọng trong quá trình sử dung cán bộ quân lý.

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực (ĐT & PTNL)

Dio tạo gm các hoạt động nhằm mục ch nang cao tay nghề, kỹ năng người lao

ge thực tai tốt hơn.

động, giúp người lao động hoàn thành công,

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thí ứng và (heo

kịp với cơ cấu tổ chúc khi nó thay đổi và phát triển [12] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn

‘Van Diễm (2012).

ĐT & PTNL là tiến tình nhằm cung cấp trang bi cho cần bộ, người lao động những

ky năng, hiểu biết cũng như thông tin về tổ chức và công việc trong tổ chức, bao gdm

cả mục tiêu của doanh nghiệp DT & PTNL để

động có những đóng góp tích cực hơn trở lại cho tổ chức, doanh nghiệp ĐT & PTNL

thúc đẩy công nhân viên, người lao.

là cách để sử dung tối da nguồn nhân lực biện có bing việc giúp cho người lao độnghiểu rõ, nắm vững hơn về công việc cũng như có ý thức tự giác và thi độ tốt hơn

trong công tác DT & PTNL còn giúp nâng cao khả năng thích img của người lao động.

với công việc trong tương lai, giúp họ sẵn sảng đảm nhiệm công việc mới ở vi trí cao

hơn ĐT & PTNL cũng chính là để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp, nó đồi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện iên tue không ngừng

1.2.3.1 Đào tạo nhân lực (DTNL)

Mue dich của công tác DTNL là bồi dlp, cung cấp cho người lao động những phầnkiến thức còn thiếu, những khả năng và kinh nghiệm thực tế trong chuyên môn, cậpnhật cũng như mở rộng tim hiểu biết cũa ngườilao động để họ có thé hoàn thành tốt

công việc được giao cũng như có khả năng đương đầu với những biến đổi của môi

trường xung quanh.

Qua trình đào tạo được áp dụng cho những người mới, chưa nắm được nội dung công việc cũng như chưa có kinh nghiệm, hoặc áp dụng cho những người đang công tác nhưng chưa di khả năng hoàn thành công việc của mình, hoặc dé nâng cao trình độ cho những người có khả năng, phục vụ cho việc thăng tiến của họ.

DTNL được chia làm 2 loại: Dio tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và đào

tạo nâng cao năng lực quản tị,

~ Đảo tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật là quá trình giáng day và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động và được áp dụng cho các nhân viên kỹ thui người lao động trực tiếp [12] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Diễm (2012)

“Các phương pháp nâng cao trinh độ chuyên môn bao gồm:

+ Phương pháp dio tạo tại nơi làm vige: Những nhân viên có kinh nghiệm và nh độ

chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện giám sit những người

được dio tạo tại nơi làm việc Đây là phương pháp đảo tạo được sử dụng rộng rãi nhất.

+ Phương phấp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người 6 trích nhiệm đảo tạ ligt kể công

việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, cách thực hiện công việc sau đó kiểm tra

aqui công việc của học viên đồng thời tốn nắn, hướng din cho đứng Phương pháp

này đòi hỏi người học phải có sự chủ động sáng tạo hơn để thực hiện được công việc(9] Nguyễn Hữu Thân (2008).

+ Phương pháp giảng bài: Thông qua các lớp học, hướng dẫn học viên vẻ lý thuyết kết

hợp với thực hành, Có thể giảng bài trực tiếp hoặc gián tiếp

~ Đảo tạo năng cao năng lực quản tỉ là cách tuyển đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản tri Hình thức đảo tạo này

được áp dung cho các cắp quản tr từ quản tr viên cấp cơ sở dén quản tị viên cấp cao

“Các phương pháp đảo tạo nâng cao năng lực quản trị bao gdm:

+ Phương pháp luân phiên: là phương pháp thay đổi luân phiên công ví cme tiêu

cửa người đảo tạo, cho họ tiếp cận với nhiễu công việc khác nhau giáp hợ hiểu được

sông việc của DN một cách tổng thể nhất

+ Phuong pháp kèm cặp: Người được dio tao sẽ được lầm vi ép với người màtrực

họ sẽ thay thé trong thời gian tới để nắm được công việc mà mình sẽ đầm nhận Phương pháp này được áp dụng cho các quản tị viên cắp cao.

+ Phương pháp dio tạo giám đốc trẻ: là phương pháp đào tạo các thực tập viên quan trị

cấp trung bằng cách đặt họ vào vai trò của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lỗi chính

sách cho doanh nghiệp.

Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp dio tạo bên ngoài DN như: phương pháp nghiên cứu tình huồng, phương pháp trỏ chơi quản ỉ, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

1.2.5.2 Phát tiễn nhân lực (PTNL):

Nếu như BTNL tập trùng vào các công việ hiện ti th PTNL lạ là sự chuẩn bị cho

công việc tương lai, trong thời gian đài hạn PTNL là hoạt động học tập vượt ra khỏi

phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc

mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức PTNL xuất phát từ yêu

cầu mục tiêu kinh doanh của mỗi doanh nghiệp giúp doanhnchiệp có đủ nguồn nhân,

lực để thực hiện mục tiêu của mình Ngoài ra PTNL còn giúp cho người lao động bộc.

lô năng lực của mình, tạo cho ho môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hon và tạo

cho họ cơ hội thăng tiền [12] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012)

Noi dung của công tác phát triển nhân sự bao gồm:

- Thăng chức và bổ nhiệm CBCNV vào các chức vụ quản trị

~ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời khỏi DN.

~ Tuyển dung đội ngũ lao động mới

1.2.6 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

1.26.1 Đánh giá năng lực

Đánh giá nhân viên là một công việc quan trong của quản trị nhân sự vì qua việc đánh

„ doanh nghiệp Nó hoạch định, tuyển dụng cũng như đảo tạo, phát triển và đặc

gid nhân viên mới thấy được hiệu quả sử dụng lao động của tổ ch

ry ja khóa cho vig

là dai ngộ nhân sự.

Đánh gid là một công việc đã được tiêu chuẩn hóa, phải được thực hiện thường xuyên

nhằm thu thập thông tin v8 khả nang nghề nghiệp, kết quả công tác cũng như nguyện

vọng cá nhân và phát triển của ngườilao động Qua đánh giá có thể đưa ra các quyết

định đúng dn đối với người lao động Đánh giá kết quả công tác một cách chính xác

chính là sự nhìn nhận những thành tích người lao động đạt được cũng như at nà

được những sai sót của người lao động, giúp cho mỗi người đều cổ ging làm việc tốt

hơn, tíh cục hơn, Ngược lại, những đánh giá hoi hot chủ quan có thé tạo nên tâm trạng bắt bình, lo lắng hoặc ấm ức đổi với người bị đánh giá Sự không hài lòng, không phục này có thể làm cho ho kém tập trung vào công việc, làm việc không năng suất,

kém hiệu quả, có kh tạo nên sự đối đầu ngằm, mâu thuẫn nội bộ [12] Nguyễn Ngọc

“Quân, Nguyễn Vân Điểm (2012)

Việc đánh giá thành ích người lao động thường bao gồm các công việ sau: bộ phận

nhân sự và các bộ phận liên quan cần xác định mục đích và mục iêu cần đánh giá Sau

đồ phải đưa ra các tiêu chuẩn để đánh gi Rồi tiễn hành đánh giá nhân viên thông qua

việc so sinh các thông tin thu thập được với các tiêu chuỗn đã được dé ra của doanh:

nghiệp Cuỗi cùng đưa ra được các đánh giá vỀ nhân viên và mức độ hoàn thiện công

việc của nhân viên

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác

+ Phương pháp xếp hạng luân p

+ Phong pháp so sinh từng cặp

+ Phuong pháp cho điểm.

1.2.6.2 Bai ngộ nhân swe

Đị ngộ nhân sự là quả trình cham lo đến đời sống vật chất và tính thin của người laođộng, mục dich để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và từ đó góp phầnhoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Bai ngộ nhân sự nhằm kích thích người laođộng nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện myctiêu chung của doanh nghiệp [12] Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vin Điểm (2012)

‘Dai ngộ nhân sự là một quá trình từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp Dai ngô nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả sud nhân lực Bai ngộ

nhân sự cũng là một trong những yéu tố quan trọng dé doanh nghiệp thu hút được

nhân tài nhẳm thực hiện được những mục tiêu ting trưởng cao.

Dai ngộ nhân sự phải hướng tối việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tỉnh thn của người

lao động Vì vậy đãi ngộ nhân sự được chia thành 2 hình thức: đãi nộ vật chất va đãi

Tiền lương: à giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức

lao động và người sử đạng sức lao động, phù hợp với quan hệ rong nẫn kinh tế tị trường Tién lương là vấn đ thiết thực nhưng cũng vô cùng nhạy cảm trong doanh nghiệp,

Trong các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng 2 hình thức trả lương chính là trả

lương theo thời gian và trà lương theo sản phim, Tra lương theo thời gian là việc trì lương căn cứ vào thời gian tham gia công việc của người lao động Hình thức trả

lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên khối văn phòng Nó

6 ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động nhưng khong kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động do nó mang tính bình quân

hóa Hình thức tr lương thứ 2 theo sản phẩm dựa vào kết quả làm ra rong thôi gian

làm việc Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.

vi vậy kích thích được người lao động nâng cao năng suất của minh,

- Bai ngộ tinh thần

Mize sing hiện nay ngày càng cao làm cho như cầu vé tỉnh thần của người lao động

cũng tăng lên Bai ngộ tính thần li chăm lo cho đời sống tinh thần của người lao độ

thoả min các nhủ cầu da dang về tinh thin của ho như niễm vui rong công việc, sựhứng thú, say m với công việc, đồi hỏi được đối xử công bing, được kính trọng.Các doanh nghiệp, tổ chức thường áp dụng các biện pháp để khuyến khích tinh thần

như sử dụng người đúng theo khả năng, bé trí công việc phù hợp với nguyện vọng,

tính cách của mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ, cấp

trên gần gũi và quan tâm đến người lao động, các hình thúc khen thưởng, t

.đương Trong nhiều trường hợp, kích thích tỉnh thần còn dem lại hơn hiệu quả lớn

hơn dai ngộ vật chit Vi vậy các nhà quản lý cẩn không ngừng thực hiện các biệnpháp đãi ngộ tinh thần đổi với nhân viên của mình nhằm đạt được hiệu qua lao

động lớn nhất.

1.8 Các yếu tổ ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại các doanh nghiệp

13.1 Yếu tổ bên trong của doanh nghiệp

~ Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý

nhân sự, Đây là một yêu tổ (huộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng

tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát trién nhân sự, tạo

ra đội ngũ quán lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

= Môi tường văn hoá của doanh nghiệp: Là một bệ thống các gid tị, nễm tn, các

chuẩn mực được chia sẻ, nó thông nhất các thành viên trong một tỏ chức Các tổ chứcthành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

~ Công đoàn cũng là nhân tổ ảnh hướng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết nh

về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đồi sống vật chất và inh thin của

người lao động).

1.32 Yéu1b bên ngoài doanh nghỉ

Yéu tố nay ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau khi nghiên cứu kỹ

môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sir mạng mục tiêu của mình.

~ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tẾ và chủ kỳ kinh doanh ảnh hướng rất lớn đến

quản tị nhân lục Trong giai đoạn suy thoái kinh té hoặc kinh tế bắt 6n có chiều hướng

đã xuống thì sẽ ảnh hưởng trự tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệpDoanh nghiệp một mặt phải duy tì các ao động có tay nghễ, mặt khác phải giảm chỉ

phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.

= Dân sổ, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển

kinh té, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều co

hội lựa chọn lao động có chất lượng

~ Văn hoá xã hội: Một nén văn hoá có nhiều dang cấp nhiễu nắc thang giá ti khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tàicho doanh nghiệp Điều này di đến hậu quả là bằu không khí văn hoá trong doanh

nghiệp bị ảnh hưởng.

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kảnh tế thi trưởng nhà quản trị không phải chỉ cạnh

tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực à cốt lõi của hoạt động

quản tị, ĐỂ tổn tại và phát triển không có con đường nào bing con đường quản tịnhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vi vậy doanhnghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực biện được điều này các doanh

nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải bit lãnh đạo, động viễn, khen thưởng

hop lý tạo ra một bầu không khí gắn bổ trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp

còn pha ên làm việc với mình, cải thiện 6 một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân

môi trường làm việc và cải tiện phúc Ii Nếu doanh nghiệp không thực hiệ tốt chínhsách nhân sự thì đổi thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươi có trình độ,

doanh nghiệp sẽ mắt dẫn nhân tà Sự ra đi của nhân viên không thuẫn tuý chỉ vẫn đề

lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đẻ

~ Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản tị phải đo tạo nhân viên của mình theo kịp với

đã pháttiển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học kỹ thuật thay đội một số côn việc

hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải dio tạo Ini lực lượng lao động của minh, Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việ là cn ft người

hơn nhưng vẫn phải sin xuất ra s6 lượng sin phẩm trơng tự như trước nhưng có chấtlượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản tị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mye tiêu của mọi doanh nghiệp Khách bàng mua sản phim, dich vụ của doanh nghiệp là một phần của môi tường bên ngoài Doanh số là một yếu tổ ti

quan trong đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải

đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sin phẩm phù hợp với thi

hiểu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải

hi ing doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến én lương của họ Nhiệm vụ của

{quan trị nhân sự là làm cho các nhân viên hi được điều này.

14 Cơ sở thực tiễn về QTNNLL trong doanh nghiệp

Thứ nhất QTNNL giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực của tổ chức với tr cách là

một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tit cả các

khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao.

động cia mỗi tổ chức, xác định chính xác nhủ cầu lao động nguồn lao động để từ đó

có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai: QTNNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động,xây dựng những tổ chất lao động mới thích nghỉ với sự biển đổi không ngừng của môitrường dim bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bằn vững

'Thứ ba: QTNNL thúc day cá nhân phát triển và sử dụng tối da các kỹ năng của minh,

phát triển tiềm năng sắng tạo của từng người, nỗi kết những cổ gắng chung tạo nên sức

mạnh tập thé, quyết định hiệu qua và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Thứ tr: Xuất phát tr tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức,

QTNNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài bọc về cách giao địch với ngườikhác, biết tim ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với như cầu nhân viên, biết

cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh.

được các si lầm trong tuyển chon, sử dụng nhân viên biết cách phối hợp thực hiện

mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và din

dẫn có thé đưa chiến lược con người rở thành một bộ phận hữu cơ trong chia lược

kinh doanh

1.41 Những bài học kink nghiệm v công ác QTNNL

14.1.1 Kinh nghiệm QTNNL của một số nước trên thể giới

ih nghiêm của Nhất Bán

Nhật Bản hiện nay là quốc g

văn hóa truyền thống và tính chat nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có ding

cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát tiển Hệ thông QTNNL ở xứ sở hoa

phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền

anh đào này về truyền thông có những nét đặc trưng như sau:

~ Công ty à một dai gia định, lâm việc có nhóm, bạn, nhiều mỗi quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vn mệnh do chế độ thâm nign và làm việc suốt

đời.

-Œ lộ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi

ích lâu dai, có lòng tự tong, có tinh thin tập thể cao, chăm ch

ge, không hết

ch cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết

- Đảo tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vin để chất lượng và

mỗi quan hệ giữa đảo tạo và sử dung.

ương bồng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vin là một yếu

- Mô tả công việc không rõ ring, phạm vi rộng, nội dung phong phú.

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đảo tao, c‹ thăng tiến, tiền lương.

~ Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quan trị

Tuy nhiệ

kinh 1, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi can bản

tử cuỗi năm 1970 đến nay, rong thập kỹ 90, các yếu tổ văn hóa,

Trong nhiều công ty din hình thành sự đối nghịch vé trấết lý cuộc sống giữa thé hệ

nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã

tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tổ trung thành với

công ty như trước, không đánh giá cao tinh ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đồi.

Ngược lại, họ muốn 48 cao yếu tổ ự do cá nhân, muốn được hướng thụ nhiều hơn, chú

trị vật chất QTNNL của Nhật vì thị

n lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tổ hệ thống phẩm chit công

trọng đến các gi đã có những điều chính như;

việc, thăng tiễn có tính đến các yêu tổ khả năng và kết quả thực tế thực hiện công

b Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu A (hành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được

Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống ké vio năm 2010, dân số của nước nay

Xhoảng 46 triệu người (rong đó 76.8% là người Hoa; 139% người Mã Lai: 7.9%

người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1.4% người gốc khác) nguồn nhân lực củaSingapore đa dang về chủng tộc, văn hỏa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến.giáo dục, đảo tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận

sắc gi ị qude gia cho phép công din Singapore giữ được các đặc trưng và di sin vin

hóa của mình gồm: Quyển lợi quốc gia đặt trên quyển lợi của cộng đồng quyền lợicủa xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia dinh là hạt nhân cơ bản của xã hội, sự giúp

đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân, đồng lòng, nhất trí, trảnh xung đột, hòaching tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thết tôntrọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhan Chính phù tham dự vào tắt cả các lĩnh vực kính tế

của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích

yh

đầu tự, chuẫn bị sin đội ngũ công nhân được dio tạo và có lật cao, tuyển chọn c;

ngoài dn định có ng nghệ tiên tiền và đã được chuẩn bj để đầu tư lâu

Hoạt động QTNNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống.

thực tiễn QTNNL của phương Tay, cụ thé là:

- Đề cao vai trò của NNL.

~ Thực hiện hoạch định NNLL.

~ Ap dung các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

= Chú trong đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đảo tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.

~ Ap dung các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đổi với nhân viên

~ Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.

Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

¢ Kinh nghiệm của Trung Quốc

Theo các chuyên gia kinh tế, NNL lực dang là một trong những khâu yếu nhất của

Trung Quốc khi chuyển dan sang nền kinh tế tri thức Vấn để mà Chính phủ Trung.

~ Phát triển NL là vẫn đề thiết yêu cho ol n lược "Phát không ngừng”

- Phát triển NNL trên những điều kiện của đất nước Trung Quốc: Trung Quốc có

nguồn lực con người lớn và giàu có, nhưng chính điều này lạ ầm cho sự thiểu hụt các

nguồn lực khác trim trọng hơn,

- Phát tiễn NNL là nên ting cho sự phát tiễn của miễn Tây Trung Quốc và tạo dụng

xã hội thịnh vượng.

- Phấtiễn NNL là cơ sử để giả quyết vẫn để “am nông” (nông din, nông thôn và nông nghiệp)

Chiến lược của Chính phủ Trung Q in nguồn nhân lựctrong phat t

- Thay đổi quan niệm và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu

tục chiến lược “Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, “Giáo dục

kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập.

= Mỡ rộng đầu tư và diy mạnh các biện pháp để phát tiễn NNL: Giáo dục là iễn đề để

phátiển NNL

~ Cải thiện cơ cầu thông qua phát triển NNL

~ Cai tiến những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra một

môi trường phát triển và sử dụng NNL tốt hơn

14.1.2 Kinh nghiện vé quản trị nguồn nhân lực của một số công ty may

tuân tri nguồn nhân lực tai Công ty May xuất khẩu: h

~ Tiếp tục cũng cổ phương án sin xuất kinh doanh và phương châm đa dạng hoá ngành

~ Mỡ rộng thi trường xuất khẩu lao động

- Tăng cường công tác tiếp thị nhất là với xây lấp các cơ chế khuyến khích, hưởng

thị

- Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu qua các yếu tổ của quá tình sản xuất, quản lý sử.

dung lao động, quan lý sử dụng máy móc thiết bị, quản lý về vật tư, quản lý công tác

kỹ thuật, chất lượng, quản lý công tác tài chính

Các giải pháp ara

Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cu tổ chức bổ máy guản lý

- BO sung các kỹ sự, cần bộ kỹ thuật có năng lực khá, giỏi giữ vị trí đầu đàn trong chỉ

đạo kỹ thuật, thiết kể, nghiên cứu tạo nên các mẫu sản phẩm mới lạ, đẹp mắt, hắp dẫn

Khách hing trong và ngoài nước, vì hiện nay số cán bộ kỹ thuật của Công ty cồn it và

nhất là trình độ còn bị han chế.

~ Công ty cin thành lập thêm phòng Marketing để ting cường khâu nghiên cứu, khai thác, mở rộng thi trưởng tiêu thụ sản phẩm Những cần bộ của phòng phải được đào tạo chuyên ngành Marketing của các trường đại học và có ít nhi kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thông thạo ngoại ngữ, tin học Phòng

này triển khai hoạt động có hiệu quả sẽ làm giảm bớt khối lượng công việc thường

xuyên khá lớn mà Phòng kế hoạch đang đảm nhận.

+ Tăng cường sức mạnh cho bộ phận lãnh dạo, cụ thé là Giám đốc cin được bổ sungthém người giúp việc và có sự phân công việc cho các phó Giám đốc một cách phùhợp sao cho Giám đốc có thể dành thời gian và công sức nhiễu nhất để giải quyếtnhững việc lớn và quan trọng mang tính chiến lược của Công ty

Giải pháp 2: Tăng cường neudn nhân lực

Do hiện nay, điều khó khăn nhất đối với công tác quản lý nhân sự của Công ty là chất

lượng nguồn nhân lực, Việ thiểu hụt những Cần bộ quản lý giỏi, có ki thức chuyên

môn và Công nhân kỹ thuật ó tay nghề cao là vẫn đề nan giải trong những năm qua

mà Công ty chưa khắc phụ được Vậy để tạo một đội ngũ nhân lực mạnh mẽ và bên

vũng trong những năm sắp tới, Công ty nên có một số kế hoạch cụ thể lâu dài với những biện pháp cụ thé:

+ Công ty nên có những chính sách phù hợp để thu hút nhân tài trong xã hội, như

chính sách tiền lương, chỉ tiêu tuyển dụng đặc biệt, điều kiện chuyên môn.

+ Trong chính sách tuyển dụng nhân sự vào các vị tí cin thiết, Công ty nên triển khai

các chính sách nhằm kiểm soát nguồn lao động lâu dai như: thiết lập mỗi quan hệ chặt

chế, bn ving với một số cơ sở dio tạo (trường Dai học, cao ding, các trường dạy

nghề ) để có được những sinh viên, học viên có trình độ chư) môn tay nghề cao,

hoặc có nguồn tài trợ đặc biệt đối với người có tiểm năng ngay từ năm đầu họ học

trong trường, rồi đưa họ làm quen với môi trường hoạt động của Công ty trong các

năm kế tiếp.

Giải pháp 3: Nhanh chóng xây dung lại chế độ khen thướng hợp lý hơn

“Chế độ thưởng phạt là một tong những biện pháp không thể thiếu để tạo động lực cho

người lao động Tạo động lực cho người lao động đó là biện pháp quan trọng để sit dụng hiệu quả người lao động Tiền thưởng là khoản bỗ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động trả đúng giá trị sức lao động.

Tiền lương và tiền thường hợp lý là đồn bẩy kích thích người ao động cổ gắng hết

mình, tạo năng suất lao động cao nhất để tăng thu nhập bằng cách chăm lo đến việc

ning cao tay nghề

CChé độ khen thưởng phải công bằng, bình đẳng

Giải pháp 4: Chui trong hơn nita đến công tác tao điều kiện làm việc cho người công

nhân

Vị trí, chỗ làm việc cho người công nhân cần phải được chú trọng, bởi vì nó ảnh.

hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của người công nhân Tạo điều kiện tốt cho

người lao động là doanh nghiệp đã sử dụng một biện pháp hữu hiệu để tối ưu hoá

nguễn lực của mình

Giải pháp 5: Đào tao và nâng cao trình độ của người lao độn

Nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trở nên cap bách hơn bao giờ hết

+ Đối với công nhân: Công ty cin phải thực hiện dio tao tay nghề cho người lao độngbằng cách dio tạo tại chỗ làm việc, thuê chuyên gia về giảng dạy, đưa ra các công việc

có kinh nghiệm hơn Kiến thúc mã người công nhân thu được là rất cần thiết cho họ để

chuyển sang công việc khác phức tạp hơn, giáp cho họ nâng cao được tay nghề đây là