chương 2 bsc kpi và quản lí theo mục tiêu mbo

2.1 Quản lí theo mục tiêuMBOMBOManagement by Objectives- quản lí theo mục tiêu: Là phương pháp giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu thông qua kết quả hoạt động của từng cá nhân với sự tha

Chương 2:

BSC, KPI và Quản lí theo mục tiêu MBO

PHÂN TÍCH KINH DOANH

NHÓM 19

Trần Thị Kim Anh 20170451 Nguyễn Ngọc Diệp 20185440 Nguyễn Minh Thu 20185482

GVHD: Th.s Phạm Mai Chi

( Viện kinh tế và quản lí)

2.1 Quản lí theo mục tiêu MBO

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.3 Bảng điểm cân bằng BSC

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.5 Các quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPI (OKR)

NỘI DUNG

2.1 Quản lí theo mục tiêu(MBO)

MBO(Management by Objectives)- quản lí theo mục tiêu:

Là phương pháp giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu thông qua kết quả hoạt động của từng cá nhân với sự tham gia của tất cả các bộ phận, cấp quản lí.

2.1.1 Khái niệm về MBO

MBO- Management by

Objectives

- Sau khi nhân viên được thông báo tóm tắt về

các mục tiêu chung, các nhà quản lí có thể làm

việc với cấp dưới để thiết lập mục tiêu cá nhân

của họ

Giám sát liên tục hiệu suất

- MBO không chỉ cần thiết để tăng hiệu quả

của nhà quản lí mà còn quan trọng đối với viêc

theo dõi kết quả hoạt động và sự tiến bộ của

Đánh giá lại

- Đánh giá lại sau khi đã thay đổi mục tiêu và lặp lại cho đến khi mục tiêu tối

ưu

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

- MBO bắt đầu với các mục tiêu chiến lược của

tổ chức được xác định rõ ràng, thể hiện bằng

Sứ mệnh và Tầm nhìn

- Mục tiêu cần rõ ràng, cụ thể và đo lường

được

• 2.1.3 Ưa, nhược điểm của MBO

- Sự thay đổi môi trường có thể dẫn tới mục tiêu không phù hợp và thay đổi liên tục

- Có thể gây áp lực lên nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu

- Tốn thời gian để thiết lập mục tiêu cho từng nhân viên, thống nhất mục tiêu giữa từng cấp

độ quản trị

Nhược điểm

- Giúp nhân viên có động lực và cam kết trong

công việc.

- Việc chỉ định các mục tiêu phù hợp mang lại

trách nhiệm cho nhân viên, mang lại lòng trung

thành đối với công ty.

- Khả năng làm việc nhóm và giao tiếp tốt hơn

giữa nhân viên và quản lí.

Ưa điểm

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

• 2.1.4 Vai trò của MBO

- MBO giúp nhân viên có thêm động lực làm

việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp

của mình cho công ty

- Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ

và có ý thức trách nhiệm công việc cao hơn

- Giúp đánh giá chuẩn xác hiệu quả công

việc dựa trên kết quả công việc hoàn thành

2.1 Quản lí theo mục tiêu (MBO)

2.2.1 Khái niệm

Chuỗi giá trị của doanh nghiệ

p là chuỗi những hoạt động có liên

quan của doanh nghiệp nhằm tạo

và tăng giá trị cho khách hàng Từ đó

làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

VD: Việc chế tác cắt kim cương chỉ tốn thêm

chút chi phí nhưng nó đã thêm vào nhiều giá trị

cho sản phẩm Do ta thấy một viên kim cương

được chế tác tỉ mỉ luôn có giá cao hơn rất

nhiều những viên kim cương thô

• Tạo lợi thế cạnh tranh

• Là một công cụ khảo sát để xác định được những mặt mạnh, những nguồn lợi thế cạnh tranh

2.2.2 Vai trò của chuỗi giá trị

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.2.3 Phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

- Logistics đầu vào

Theo tác giả Michael E.Porter, choỗi giá trị của doanh nghiệp bao

gồm 9 hoạt động chia làm 2 nhóm chính:

Ví dụ:

2.2.4 Ý nghĩa của việc phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

2.2 Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

• Giảm chi phí, tăng lợi nhuận trong kinh doanh

• Xác định được điểm mạnh điểm yếu, lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

• Giúp tăng giá trị cho khách hàng với chi phí không

đổi hoặc thấp hơn

• Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ

sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực dầu tư hiệu quả

2.3.1 Tổng quan về BSC

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card –  BSC) là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và  chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu 

và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ   thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức  trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình  nội bộ, học tập và phát triển.

Ban đầu BSC được xuất bản bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ

David Norton dưới dạng bài báo vào năm 1992 Và sau đó chính thức

2.3.2 Các khía cạnh của BSC

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

2.3.3 Các bước xác định BSC 2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

2.3.3 Các thành phần chính của BSC

TP Thứ nhất: Bản đồ chiến lược

Bản đồ trực quan các mục tiêu chiến lược quan trọng của công ty trên 1 trang duy nhất Bản đồ Chiến lược cần cho thấy điểm đến tổng thể cũng như các mục tiêu và ưu tiên chính mà công ty phải thực hiện Các mục tiêu chiến lược

thường được lập theo 4 khía cạnh của BSC

TP Thứ hai: Chỉ số hiệu suất chính

Cho phép công ty đo lường và giám sát tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược quan trọng nhất của công ty Các chỉ số hiệu suất chính hay gọi là KPI là công cụ điều hướng quan trọng đối với nhà quản lí

TP Thứ 3: Kế hoạch hành động

Đảm bảo các dự án, chương trình hoặc sáng kiến phù hợp được thực hiện để thực hiện từng mục tiêu chiến lược trên Bản đồ Chiến lược

2.3 Thẻ điểm cân bằng BSC

Ví dụ về bản đồ chiến lược

2.3.4 Ưa, nhược điểm của BSC

• Là một hệ thống đo lường thành quả tương đối phức tạp và tốn kếm thời gian

• Mô hình khồn đảm bảo tính ổn định

• Hay mắc phải sai lầm ngụy biện

Nhược điểm

• Giúp lập kế hoạch chiến lược

tốt hơn

• Giúp cải thiện hiệu quả truyền

thông doanh nghiệp tốt hơn

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

Key Performance Indicator chỉ số đánh giá hoạt động quan trọng) cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi công việc đó có đạt được mục tiêu được đề ra hay không

2.4.1 KPI LÀ GÌ?

Key Performance

2.4.2 Sự khác biệt giữa KPI và mục tiêu(goals)

● KPI không phải là một mục tiêu Tuy nhiên, nó cần mục tiêu đi kèm để có hiệu quả

● Mục tiêu là 1 kết quả cụ thể hoặc kết quả DN muốn đạt được Trong khi KPI là 1 chỉ số xác định xem DN có đang đi đúng hướng trong việc đạt mục tiêu không -> từ đó sẽ có quyết định thay đổi hay không thay đổi mục tiêu

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.4.3 Phân biệt KPI, PI, KRI

Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI) Hướng vào các

phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá

thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm gì

PI

Chỉ số kết quả chính yếu

(Key Result Indicator –

KRI) Là kết quả của nhiều

số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất

KPI

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.4.4 Phân loại KPI

 VD: lợi nhuận, doanh thu, thị

phần, nếu không đạt được thì có

thể công ty sẽ phải chịu ảnh hưởng

nặng nề

-> KPI này khá quan trọng vì sự

ảnh hưởng trực tiếp của nó đến

toàn bộ công ty

KPI được tạo ra nhằm áp dụng, đánh giá các phương pháp thực hiện để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra

KPI mang tính gắn với mục tiêu mang tính chiến lược

KPI gắn với mục tiêu mang tính chiến thuật

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

+ Theo 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược:

+ Theo tính chất của chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu tuyệt đối

- Chỉ tiêu tương đối

2.4.4 Phân loại KPI

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.4.5 Cách bước xác định KPIs

SMART

B2: Xác định các chỉ số KPI

Tùy theo mức độ hoàn thành, người xây dựng KPI sẽ xác định mức lương thưởng nhất định

B4: Liên hệ giữa đánh giá KPI và lương thưởng

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

2.4.4 Làm sao để tạo ra KPI phù hợp?

Achievable

Trong 1 thời gian nhất định

Time-bound

2.4 Ma trận các chỉ số KPIs

CẦN CHÚ Ý, ĐÁNH GIÁ XEM KPI CÓ CÁC TÍNH CHẤT NÀY CHƯA:

Ví dụ:

– Cầu nối kết hợp giữa chiến lược kinh doanh

 và chiến lược lãnh đạo

• Một mặt, BSC sẽ giúp nhà lãnh

đạo đưa ra được những chiến

lược chi tiết và cụ thể tới từng

nhân viên

• Mặt khác KPIs sẽ giúp đo lường

hiệu quả công việc của từng

người, từ đó lãnh đạo có thể dễ

dàng đánh giá năng lực và định

hướng công việc cho nhân viên

của mình

-> chiến lược lãnh đạo cần kết hợp

song song với các chiến lược kinh

doanh

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs

2.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results):

Quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt

• OKR là mô hình quản trị đã được áp dụng thành công ở các công ty lớn nhất thế giới (Amazon, Intel, Google, LinkedIn, Oracle,

Salesforce.com)

• Khái niệm:

2.5.1 Về OKR (Objectives and Key Results):

2.5.1 Về OKR

• Mục tiêu(Objectives): mục tiêu là tuyên bố mang tính định tính được thiết kế để thúc đẩy tổ chức phát triển Hiểu đơn giản, mục tiêu trả lời :”Chúng ta muốn làm điều gì?”

Với mỗi cấp độ trong cơ cấu tổ chức DN nên có từ 3->5 mục tiêu

• Kết quả then chốt(Key Results): là 1 tuyên bố mang tính định lượng

để đo lường sự thành công của mục tiêu được đưa ra KR trả lời cho câu hỏi: “ Làm thế nào chúng ta biết được chúng ta đạt được mục tiêu đã đưa ra”

Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng 3-5 kết quả then chốt

Mục tiêu Kết quả chính Sáng kiến, hành động

Cải thiện trải

nghiệm của

khách hàng

- Tăng tỉ lệ thu hút khách hàng từ 70-> 85%

- Giảm các phàn nàncủa khách

hàng xuống 20%

Tạo nội dung phù hợp với các phân khúc khách hàng

-Nghiên cứu, tìm lí do khách hàng bỏ đi sau 2 tuần

Ví dụ OKR:

Tính chất: các OKR chất lượng cao cần đảm bảo các yêu cầu: Có giá 

trị, có thu hút và có thể hành động. 

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs 2.5.2 Các công cụ BSC-KPI-OKR

2.5.3 Lợi ích khi kết hợp OKR- KPI

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC- KPI

Các mục tiêu KPI thường có thể đạt được

và đại diện cho đầu ra của một quá

Tạo văn hóa doanh nghiệp:

Khác với việc quản trị thông qua KPI là mạch ai người đấy làm

OKR giúp các thành viên có thể liên kết với nhau, tạo ra sự minh bạch

và thúc đẩy việc trao đổi chuyên môn, khi mà mọi người đều hướng tới một mục tiêu duy nhất

2.5.4 Lợi ích khi kết hợp BSC- OKR

2.5 Quan điểm mới trong ứng dụng BSC và KPIs

- Đánh giá hiệu suất OKR xảy ra thường xuyên hơn(hàng tháng, hàng quý) 

so với BSC(hàng năm) thì OKRs có ý nghĩa với doanh nghiệp do môi trường thay đổi liên tục. OKR giúp các tổ chức có cơ hội điều chỉnh lại hướng đi và…. 

- BSC làm rõ kỳ vọng, kết quả mong muốn của cả tổ chức. 

Trong nhiều trường hợp OKR có thể có sự nhầm lẫn giữa những gì bạn cần làm và các đo  lường thành công- đều là key results… 

- 

Nếu BSC tỏ ra hiệu quả hơn OKRs trong việc đánh giá kết quả tổng thể toàn công ty, thì OKRs lại vượt mặt BSC ở yếu tố thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu công việc. 

OKRs có thể đem đến cho công ty  một sự cải cách, đổi mới, những bước tiến 

vượt trội còn BSC đem đến sự cân bằng, ổn định trong phát triển.