Sách chuyên khảo: Trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ tài chính

TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO (LEADER)

Từ năm 1990 trở đi, các nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo bắt đầu bùng phát, với sự phát triển về mặt học thuật và tư duy của con người, cho đến nay, nhân loại đã ghi nhận hơn 350 khái niệm khác nhau về lãnh đạo

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để đạt được mục tiêu tổ chức Lãnh đạo được xem là khái niệm trung tâm trong khoa học quản lý, tập trung vào việc gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi cá nhân hoặc nhóm theo hướng mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, khái niệm lãnh đạo rất phức tạp, đòi hỏi quá trình nghiên cứu kỹ lưỡng để phù hợp với bối cảnh cụ thể Lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi việc thể hiện rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và kế hoạch phát triển của tổ chức.

KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP STYLE)

Theo Bass và Avolio (2004), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ

Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng để một nhà lãnh đạo có thể phát huy vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa, tầm quan trọng như vậy, nên có rất nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra những đặc trưng, biểu hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp cho mình Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo là dạng hành vi của một cá nhân đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực làm ảnh hưởng đến những hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng nhằm khiến họ hướng đến những mục tiêu chung của tổ chức Trong tổ chức, phản ứng đầu tiên của nhân viên đối với việc quản lý là phản ứng phong cách người lãnh đạo, người đứng đầu tổ chức Phương pháp, cách thức làm việc của người lãnh đạo có thể làm cho nhân viên tích cực tham gia hoạt động, chung tay xây dựng tổ chức Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho nhân viên trong tổ chức đoàn kết, gắn bó, chia sẻ thông tin, bởi vì họ xác định được mục tiêu chung của tổ chức

Phong cách lãnh đạo là phương pháp, cách thức hoặc mô hình mà người lãnh đạo chọn sử dụng để có thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện, tạo ảnh hưởng đến nhân viên của mình nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo, được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và ảnh hưởng qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động, môi trường hoạt động (Bass & Avolio, 2004) Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội

Phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo không phải tự nhiên mà có, mà phải được đào tạo một cách bài bản Một người lãnh đạo giỏi phải là người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của nhân viên, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể nhân viên trong một tổ chức, đơn vị của mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.

PHÂN LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân viên, trung thành, cam kết với tổ chức, sự phát triển của một đơn vị Do đó, có rất nhiều nghiên cứu về các dạng phong cách lãnh đạo khác nhau đã được nghiên cứu trong và ngoài nước nghiên cứu trong nhiều thập kỷ qua, có thể kể như: Phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự trị và phong cách lãnh đạo tự do; phong cách lãnh đạo phong kiến, uy tín, quan liêu; phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch (trao đổi), phong cách lãnh đạo tự do

Lý thuyết lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) là một lý thuyết lãnh đạo hiện đại, được xây dựng trên cơ sở đúc kết lại và đã được kiểm nghiệm hơn 5.000 nghiên cứu về lãnh đạo khác nhau trong nhiều thập kỷ qua Lý thuyết lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) được sử dụng rộng rãi, phổ biến nhất hiện nay và

18 Sách chuyên khảo cũng là lý thuyết tác giả chọn để sử dụng làm nền tảng cho tài liệu này Trong lý thuyết của Bass và Avolio (2004), mô hình lãnh đạo bao gồm ba loại phong cách: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi/lôi cuốn thu hút (Transformational leadership style); Phong cách lãnh đạo giao dịch/trao đổi (Transactional leadership style); Phong cách lãnh đạo tự do

1.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (lôi cuốn thu hút)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã nêu rõ hành vi và đặc tính của sự thay đổi tổ chức và sự ổn định trong khi lãnh đạo chuyển đổi bao gồm các yếu tố: ảnh hưởng lý tưởng, xem xét cá nhân, kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng Bass và Avolio (2004) mô tả lãnh đạo chuyển đổi như một người bắt đầu thay đổi tổ chức bằng sự giải thích và thuyết phục Trong quá trình này, các nhà lãnh đạo chuyển đổi ngăn cản sự thay đổi, hỗ trợ các thành viên để xác định các vấn đề và thúc đẩy các giải pháp bằng cách thuyết phục các thành viên tổ chức về sự cần thiết của sự hồi sinh cho những thay đổi cơ bản trong cơ quan Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cố gắng thuyết phục những người theo dõi rằng họ đủ mạnh để đối phó với nhu cầu cá nhân và phát triển cá nhân hóa để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích các thành viên

1.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch (trao đổi)

Theo nghiên cứu của Bass và Avolio (2004), phong cách lãnh đạo giao dịch sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên Hiệu quả của phương pháp này phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo trong việc truyền đạt rõ ràng các mục tiêu, kỳ vọng và phần thưởng mà nhân viên sẽ nhận được khi thực hiện tốt công việc.

Bass và Avolio (2004) cho rằng lãnh đạo trao đổi bao gồm phần thưởng ngẫu nhiên, quản lý hoạt động theo ngoại lệ, tức không tuân thủ các quy định của tổ chức đề ra Đội ngũ lãnh đạo có thể đưa ra kết quả của kế hoạch phát triển, có thể giải thích tại sao họ mong muốn thành công, khi họ nhận được kết quả, họ sẽ thưởng cho nhân viên có hiệu suất tốt Các nhà lãnh đạo, những người áp dụng cách tiếp cận này, đặc biệt thưởng cho người lao động bằng tiền, địa vị, mà ít chú ý đến hành vi sáng tạo và sáng tạo của người lao động

1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo tự do, giúp các thành viên trong nhóm tự do đưa ra quyết định của mình trong bất kỳ tình huống nào khi mà các nhà lãnh đạo không có vai trò lãnh đạo gì với cấp dưới (Bass & Avolio, 2004) Lãnh đạo tự do cần ít quyền quản lý hơn, chịu trách nhiệm cho cấp dưới để cấp dưới tự quyết định mục đích, kế hoạch và chương trình trong khả năng của mình Người lãnh đạo tự do tạo nên mối quan hệ trao đổi với nhân viên bằng cách chỉ ra các yêu cầu công việc đối với nhân viên để đạt được các sứ mệnh của tổ chức; về phía nhân viên, họ sẽ nhận được phần thưởng như thỏa thuận nếu hoàn thiện được những yêu cầu công việc của nhà lãnh đạo

Nói cách khác, lãnh đạo tự do không chịu trách nhiệm gì và trao cho cấp dưới quyền sử dụng, nó không áp đặt, không tạo ra bất kỳ một cơ chế kiểm soát nào đối với các thành viên nhóm và họ hoàn toàn chấp nhận đối với bất kỳ quyết định nào đưa ra.

ĐO LƯỜNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Thông qua các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, nhiều nhà nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu, xây dựng hình thành các thang đo khác nhau và đã được kiểm nghiệm qua thực tế Thang đo này sử dụng cho mọi cấp độ trong tổ chức, với hình thức tự cá nhân đánh giá và do những người khác đánh giá Thang đo bao gồm: quyền lực, quy ước, liên kết, phụ thuộc, cạnh

20 Sách chuyên khảo tranh, sự phê chuẩn, sự phản đối, sự tránh khỏi, cầu toàn, thành tựu, tự biến thành hiện thực, khuyến khích các giá trị nhân văn

Bass và Avolio (2004) đo lường hành vi lãnh đạo của các quản lý và giám sát, đo lường các loại phong cách lãnh đạo theo

10 thang đo (form 6S), bao gồm lãnh đạo mới về hình thức, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do

Lý thuyết lãnh đạo của Bass và Avolio nổi bật nhờ được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm trong các nghiên cứu Trong đề tài này, tác giả sử dụng thang đo MLQ – 5X (Multifactor Leadership Questionnaire – 5X) do Bass và Avolio phát triển năm 2004 Thang đo này đánh giá các nhóm hành vi trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi, giao dịch và tự do, bao gồm các yếu tố: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do.

 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được đo lường bằng 5 biến thành phần: phẩm chất người lãnh đạo, hành vi người lãnh đạo, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo giao dịch được đo lường bằng 2 biến thành phần: thưởng theo thành tích và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

 Phong cách lãnh đạo tự do được đo lường bằng 2 biến thành phần: biến tự do và quản lý bằng ngoại lệ - bị động Mỗi biến thành phần lại được đo lường bằng 4 biến quan sát

Bảng 1.1: Các thang đo dùng để đo lường phong cách lãnh đạo

STT Nhân tố Mã hóa Thang đo Nguồn

Phẩm chất người lãnh đạo

Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc với lãnh đạo của mình

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

3 PC3 Lãnh đạo của Anh/Chị luôn tôn trọng Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị sẵn sàng giúp đỡ khi Anh/Chị gặp khó khăn

Hành vi người lãnh đạo

Lãnh đạo của Anh/Chị coi trọng giá trị và niềm vui trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị coi trọng ý thức về mục đích công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị cẩn thận xem xét hậu quả về mặt đạo đức của các quyết định

Lãnh đạo của Anh/Chị nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức tập thể

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn xem xét lại các vấn đề để thực hiện công việc tốt hơn

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn tìm kiếm, tham khảo quan điểm khác nhau từ phía Anh/Chị khi giải quyết vấn đề

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn đề xuất những cách thức mới trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị có một cách nhìn lạc quan về tương lai

Lãnh đạo của Anh/Chị nói chuyện nhiệt tình về những gì cần phải hoàn thành

Lãnh đạo của Anh/Chị có những phát biểu về tầm nhìn ở tương lai rất hấp dẫn

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thể hiện sự tự tin các mục tiêu sẽ đạt được

Lãnh đạo của Anh/Chị dành thời gian giảng dạy và huấn luyện Bass và

Lãnh đạo của Anh/Chị đối xử với Anh/Chị như một cá nhân riêng lẻ chứ không

STT Nhân tố Mã hóa Thang đo Nguồn đánh giá chung với một tập thể

Lãnh đạo của Anh/Chị quan tâm đến nhu cầu, khả năng và khát vọng từ Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị phát huy thế mạnh của Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn hỗ trợ Anh/Chị cho những nỗ lực của Anh/Chị

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thảo luận về các điều khoản cụ thể, những người chịu trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn làm rõ những lợi ích nhận được khi đạt được mục tiêu của công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị thể hiện sự hài lòng khi Anh/Chị đáp ứng các mong đợi từ phía họ

Lãnh đạo của Anh/Chị thường tập trung chú ý vào sự bất thường, sai lầm, ngoại lệ và sai lệch so với yêu cầu đặt ra trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn tập trung trong việc xử lý các sai lầm, khiếu nại và thất bại

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn theo dõi tất cả các sai phạm xảy ra trong công việc

Lãnh đạo của Anh/Chị giúp Anh/Chị thấy rõ được các sai phạm xảy ra

Lãnh đạo của Anh/Chị thường không thể can thiệp vào vấn đề công việc cho đến vấn đề trở nên nghiêm trọng

Lãnh đạo của Anh/Chị thường để mọi việc đi sai lệch hướng trước khi phát hiện

Lãnh đạo của Anh/Chị luôn thể hiện quan điểm để cho mọi việc sai phạm và điều chỉnh sau đó

Lãnh đạo của Anh/Chị không nắm bắt được vấn đề khi nó xảy ra

Phong cách lãnh đạo tự do

Lãnh đạo của Anh/Chị tránh tham gia khi có vấn đề quan trọng

34 TD2 Lãnh đạo của Anh/Chị vắng mặt khi cần

35 TD3 Lãnh đạo của Anh/Chị tránh né khi đưa ra quyết định

Lãnh đạo của Anh/Chị trì hoãn trả lời các câu hỏi khẩn cấp

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.5 Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo 1.5.1 Nghiên cứu nước ngoài

Limsila và Ogunlana (2008): Nghiên cứu này kiểm tra cách thức phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý dự án và cấp dưới, cam kết của tổ chức tương quan với kết quả lãnh đạo và hiệu quả công việc của cấp dưới trong các dự án xây dựng tại Thái Lan

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Limsila và Ogunlana (2008)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Cam kết tổ chức Kết quả lãnh đạo

Thiết kế nghiên cứu, phương pháp, phương pháp tiếp cận, các kiểu lãnh đạo và kết quả lãnh đạo được đo lường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa nhiệm (MLQ) của Bass và Avolio (2004) Tổng số 156 người trả lời bao gồm: người quản lý dự án, kỹ sư và kiến trúc sư làm việc trong các dự án xây dựng ở Thái Lan đã tham gia vào nghiên cứu này Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối liên hệ tích cực với kết quả công việc và cam kết tổ chức của cấp dưới hơn phong cách lãnh đạo giao dịch chuyển đổi cũng tạo ra kết quả lãnh đạo cao hơn Bằng cách áp dụng các kết quả trong thực tế, các nhà quản lý dự án có thể điều chỉnh hành vi lãnh đạo để hỗ trợ cấp dưới trong sản xuất, kết quả công việc cao, tăng kết quả lãnh đạo

Li và Hung (2009) khẳng định các thành tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi góp phần củng cố mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức, từ đó mối quan hệ này có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc mang tính chất nghĩa vụ và kết quả thực hiện công việc mang tính chất bối cảnh.

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Li và Hung (2009)

Aziz và cộng sự (2013): Nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013) về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Malaysia Kết quả

Nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có mối quan hệ thuận với kết quả kinh doanh, trong khi phong cách lãnh đạo thụ động - tự do có mối quan hệ nghịch với kết quả kinh doanh.

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Aziz và cộng sự (2013)

Nguồn: Aziz và cộng sự (2013)

Saleem (2015): Trong nghiên cứu này, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc và trung gian vai trò của chính trị tổ chức cảm nhận Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hài lòng công việc và lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng tiêu cực đến công việc sự thỏa mãn Kết quả cũng cho thấy, nhận thức chính trị tổ chức một phần làm trung gian cho mối quan hệ giữa cả hai phong cách lãnh đạo và sự hài lòng công việc

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Saleem (2015)

Muhammad và Hatty (2016): Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng Pakistan Mẫu nghiên cứu gồm 224 nhân viên toàn thời gian trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại một mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và kết quả hoạt động của nhân viên Còn phong cách lãnh đạo tự do ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động của nhân viên về hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Muhammad và Hatty (2016)

Sự hài lòng công việc

Nhận thức chính trị tổ chức

Imhangbe và cộng sự (2018): Imhangbe và cộng sự đã nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng và kết quả công việc của giáo viên ở trường trung học phổ thông tại Quận Ondo State, Nigeria Một giả thuyết tương quan được chấp nhận cho nghiên cứu Hai công cụ được sử dụng để thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi phong cách lãnh đạo của hiệu trưởng (PLESQUE) và bảng câu hỏi kết quả công việc của giáo viên (TEJOPAQ) Mẫu được chọn từ 397 giáo viên và 69 hiệu trưởng trường trung học phổ thông trong Quận Senatorial tương ứng

Kết quả nghiên cứu Cronbach’s alpha cho PLESQUE là 0,710, 0,883 và 0,848 cho dân chủ/chuyển đổi, độc đoán/giao dịch và lãnh đạo tự do cho ba phong cách lãnh đạo tương ứng Trong khi Cronbach’s alpha cho TEJOPAQ là 0,882 cho kết quả công việc của giáo viên Tỷ lệ phần trăm, hồi quy nhiều và tương quan thời điểm sản phẩm được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết ở mức ý nghĩa 0,05 Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo dân chủ, độc đoán và lãnh đạo tự do cùng đóng góp khoảng 68,3% biến thể trong kết quả công việc của giáo viên, trong đó phong cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do nổi bật nhất, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của giáo viên trong lĩnh vực nghiên cứu Việc sử dụng một phong cách lãnh đạo dân chủ nên được khuyến khích trong số hiệu trưởng các trường trung học phổ thông trong Quận Ondo State, Nigeria

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Imhangbe và cộng sự (2018)

Nguồn: Imhangbe và cộng sự (2018)

Lê An Khang (2013): Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tín nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong bối cảnh Việt Nam Nghiên cứu định lượng, với mẫu gồm 321 nhân viên mọi ngành nghề đến từ các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động dương đến 3 thành phần của gắn kết tổ chức mặc dù mối quan hệ này rất yếu Bài nghiên cứu cũng cho thấy mối quan hệ đồng biến của sự tín nhiệm vào người quản lý với ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên được khẳng định

Phong cách lãnh đạo dân chủ/chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo độc đoán/giao dịch

Kết quả công việc Phong cách lãnh đạo tự do

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013) Nguồn: Lê An Khang (2013)

Nguyễn Minh Hà và Trần Việt Hoàng Nguyên (2014):

TỔNG QUAN VỀ TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

Trao quyền là một yếu tố quan trọng của môi trường kinh doanh hiện đại Điều này giúp tổ chức đến gần hơn với khách hàng, cải thiện việc cung cấp dịch vụ, đổi mới liên tục, tăng năng suất, đạt được lợi thế cạnh tranh Hơn hết, Bailey (2009) cho rằng trao quyền là một điều tốt bởi nó giúp cho mọi tổ chức có thể chia sẻ quyền lực đến với cấp dưới

Trao quyền ngày càng được coi là một chiến lược quản lý thiết yếu giúp hỗ trợ các tổ chức phát triển và thành công trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và cạnh tranh hiện nay Trao quyền đã tăng phổ biến vì nhu cầu của các tổ chức trong việc cắt giảm chi phí một cách triệt để, giúp tổ chức hoạt động trở nên hiệu quả hơn rất nhiều và bắt đầu không quan tâm đến các chi phí không cần thiết để duy trì tính cạnh tranh với đối thủ

Trao quyền nó được coi là một khái niệm đã được chứng minh để cải thiện cách thức mà một tổ chức sử dụng con người của mình Bên cạnh đó, ngày càng có nhiều nghiên cứu thực

36 Sách chuyên khảo nghiệm đã liên tục chứng minh một loạt các kết quả tích cực từ việc trao quyền ở cả cấp độ nhân viên và tổ chức, bao gồm làm tăng sự hài lòng trong công việc, cải thiện cam kết với tổ chức, làm cho hiệu suất công việc tốt hơn, hành vi công việc được đổi mới theo hướng tích cực, hay làm tăng khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh và gia tăng hiệu quả quản lý

Bên cạnh kết quả về việc thực hiện trao quyền, các yếu tố rất quan trọng đối với sự phát triển của việc trao quyền trong tổ chức cũng thường được các nhà nghiên cứu đề cập đến Các yếu tố đó có thể tạo điều kiện hoặc cản trở quá trình trao quyền trong các tổ chức, có thể là niềm tin tác động tích cực đến hoạt động trao quyền, thiết kế công việc và hoạt động trao quyền có mối quan hệ tích cực, cơ cấu tổ chức và hoạt động trao quyền có mối quan hệ mật thiết với nhau, việc nắm bắt thông tin và nguồn lực tổ chức tác động tích cực đến hoạt động trao quyền, văn hóa tổ chức tác động tích cực đến hoạt động trao quyền và nhân khẩu học là một trong những vấn đề cần được xem xét khi đánh giá đến hoạt động trao quyền 1

Cần phải lưu ý rằng lợi ích của việc trao quyền không phải lúc nào cũng được nhận ra và hành vi lãnh đạo được khẳng định là một động lực rất mạnh về sự thành công của việc trao quyền trong một tổ chức

Cho đến hiện nay vẫn có các cuộc tranh luận liên quan đến các định nghĩa về trao quyền Nó tiến hành để mô tả sự phát triển của khái niệm trao quyền và khám phá hai quan điểm nổi bật về trao quyền, đó là trao quyền theo cấu trúc và trao quyền tâm lý

1 Tác giả tổng hợp theo các nghiên cứu của Chan và cộng sự (2008), Kuo và cộng sự (2010), Spreitzer (1996), Samad (2007), Ergeneli và cộng sự (2007) và Tuuli và Rowlinson (2009) Ý nghĩa của việc trao quyền đã chịu sự tranh luận và chỉ trích lớn kể từ khi phổ biến khái niệm này trong hai thập kỷ qua Có ý kiến cho rằng trao quyền là một khái niệm được xác định tranh luận và chưa có sự thống nhất Ở cấp độ rất rộng, từ điển Oxford (2009) định nghĩa trao quyền là trao quyền hay quyền lực cho người khác, mặt khác, trao quyền mang đến một ý nghĩa tinh tế hơn về trao quyền như một thực tiễn quản lý về việc chia sẻ thông tin, phần thưởng và quyền lực với nhân viên để nhân viên có thể đưa ra sáng kiến và đưa ra quyết định giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất công việc

Theo Bailey (2009) trao quyền có nghĩa là khuyến khích nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định và hoạt động ảnh hưởng đến công việc của họ, điều đó có nghĩa là cung cấp cho họ cơ hội để cho thấy rằng họ có thể đưa ra những ý tưởng hay và họ có kỹ năng để đưa những ý tưởng này vào thực tế Hay, trao quyền là một quá trình dựa trên trao đổi xã hội, đòi hỏi các nhà quản lý phải từ bỏ sự phụ thuộc vào quyền lực và kiểm soát và thay vào đó sử dụng sự hợp tác và tạo điều kiện liên quan đến cấp dưới của họ, trao quyền được xem là việc trao cho nhân viên quyền tự chủ để đưa ra quyết định.

PHÂN LOẠI VÀ CÁC HÌNH THỨC TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

2.2.1 Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc

Phần này sẽ đề cập đến quan điểm đầu tiên về trao quyền như một kỹ thuật quản lý Khái niệm trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc này bắt nguồn từ bối cảnh cụ thể của một tổ chức và thường xem đó là những hành động được thực hiện bởi các tổ chức để chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định

Bailey (2009) đề xuất trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc như là một thực tiễn hoặc tập hợp các vấn đề liên quan đến việc phân công trách nhiệm theo thứ bậc để giúp nhân viên tăng thẩm quyền ra quyết định đối với thực hiện các nhiệm vụ công việc chính của họ Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc được nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu và nó được coi là một quan điểm truyền thống và đôi khi được gọi là trao quyền về vai trò hoặc trao quyền mối quan hệ

Nghiên cứu của Kanter (1977) nhấn mạnh tầm quan trọng của trao quyền về mặt cấu trúc trong sự tham gia ngày càng nhiều của phụ nữ vào lực lượng lao động Các yếu tố cấu trúc tại nơi làm việc ảnh hưởng lớn hơn đến thái độ và hành vi làm việc của nhân viên so với đặc điểm cá nhân hoặc kinh nghiệm Trao quyền về mặt cấu trúc mang lại lợi thế về thông tin, hỗ trợ, quyền tự ra quyết định, giảm trùng lặp và khối lượng công việc.

Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc sẽ thúc đẩy các tổ chức dân chủ hơn thông qua việc chia sẻ quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới, sự phân cấp của tổ chức sẽ rõ ràng hơn Quyền lực trong bối cảnh trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc được xem là sự sở hữu về quyền lực hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn lực của tổ chức (Spreitzer, 2008)

Những người khác coi trao quyền cấu trúc như một tập hợp các chính sách và thực tiễn nhằm cấp cho nhân viên nhiều quyền lực, quyền kiểm soát và quyền hạn hơn

Mặt khác, Spreitzer (1995) lập luận rằng các vấn đề về thực tiễn quản lý, chẳng hạn như ủy quyền ra quyết định và truy cập thông tin vào tài nguyên, chỉ là một điều kiện và những thực tiễn đó có thể trao quyền cho nhân viên nhưng không nhất thiết phải làm như vậy; lợi ích thực sự của việc trao quyền sẽ không được nhìn thấy trừ khi người được trao quyền nhận thấy mình được trao quyền Trao quyền thực sự chỉ có thể được nói là đã xảy ra nếu các cá nhân tin rằng họ đã được trao quyền; do đó, họ không thể được trao quyền mà không cảm thấy rằng họ là người được trao quyền Spreitzer (2008) cũng cho rằng việc trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc nó chỉ được thực hiện khi có sự phân công cụ thể từ phía nhà lãnh đạo hay có thể có được do người nhân viên đề xuất hoặc người nhân viên đó nằm trong danh sách được phân quyền theo thẩm quyền của các nhà lãnh đạo

Conger và Kanungo (1988) cho rằng mô hình trao quyền theo cấu trúc không đáp ứng được đầy đủ bản chất trao quyền cho nhân viên kinh nghiệm Theo họ, phương pháp này không chú trọng vào bản chất và quá trình hình thành quyền lực, không xem xét các yếu tố quan trọng như các vấn đề chiến lược của tổ chức mà hầu hết các nhà lãnh đạo không trao quyền cho cấp dưới.

Như vậy rõ ràng rằng trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc phản ánh những thiếu sót trong việc thực hiện trao quyền, bởi nó chỉ thực hiện việc trao quyền cho một số cá nhân được phép Do đó, điều quan trọng hơn hết đó là phải thực hiện việc trao quyền lãnh đạo cho toàn thể các cá nhân nhân viên, để họ phát huy tài năng và kỹ năng trong công việc Chính vì vậy, tiếp theo sau đây, tài liệu này sẽ đề cập đến việc trao quyền lãnh đạo về mặt

40 Sách chuyên khảo tâm lý

2.2.2 Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý

Trao quyền không phải là điều mà quản lý làm cho nhân viên, mà là một tư duy theo đó nhân viên có được về vai trò của họ trong tổ chức Trong khi các nhà lãnh đạo có thể thực hiện việc trao quyền nhiều hơn, thì các nhân viên phải chọn cách để nhận lấy sự trao quyền đó Các nhân viên phải xem mình là người có quyền tự do và tự quyết; họ phải cảm thấy được sự kết nối giữa cá nhân họ với tổ chức, tự tin về khả năng của mình và có khả năng tác động đến hệ thống mà họ được trao quyền (Quinn & Spreitzer, 1996)

Theo Spreitzer (2008) thì trao quyền tâm lý đó là hoạt động của các nhà lãnh đạo nhằm hướng đến việc chia sẻ quyền lực của mình với cấp dưới thông qua việc gia tăng sự quan tâm, bày tỏ sự mong muốn của mình đối với cấp dưới trong việc để cấp dưới tự mình đưa ra quyết định và có trách nhiệm với công việc; điều này đồng nghĩa với việc trao quyền tâm lý không được thực thi bởi bất kỳ một thủ tục, quyết định cụ thể nào như trao quyền cấu trúc Điểm giống với trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc đó là trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý cũng được chia sẻ quyền lực và tài nguyên, tuy nhiên khi xét riêng biệt về vấn đề trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý thì nó nhấn mạnh đến kinh nghiệm các cá nhân trong công việc: Các cá nhân có kinh nghiệm trong công việc càng nhiều thì họ dễ dàng nhận thấy được sự trao quyền từ phía nhà lãnh đạo đến với họ, và từ đó họ dễ dàng đưa ra các quyết định theo ý muốn của họ miễn sao nó phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ công việc mà họ đang đảm nhận Cùng với đó, xét về khía cạnh tâm lý nên nó liên quan đến việc liệu nhân viên có tự mình nhận thấy mình được trao quyền hay không, chứ không có một quyết định cụ thể về việc trao quyền Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý cũng được coi là một tư duy mà nhân viên có được về tổ chức của họ, chứ không phải là điều mà một tổ chức làm cho nhân viên của mình (Quinn & Spreitzer, 1996)

Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý đòi hỏi nhân viên cảm nhận được sự chia sẻ quyền lực từ phía lãnh đạo thông qua việc thấu hiểu công việc Năng lực bản thân của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc họ cảm nhận được mức độ trao quyền của lãnh đạo, vì nó ảnh hưởng đến phán đoán của họ về khả năng thực hiện các hành động cần thiết để giải quyết các tình huống trong công việc Thông qua trao quyền tâm lý, nhân viên có thể chủ động hơn trong việc giải quyết vấn đề bằng cách nhận thức sâu sắc về hoạt động của tổ chức.

Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý như một quá trình nâng cao cảm giác về tính nhận thức hiệu quả trong công việc giữa các thành viên tổ chức thông qua việc xác định các điều kiện làm việc, tuy nhiên về bản chất của nó không thể được nắm bắt thông qua kết quả làm việc của nhân viên Do đó, Spreitzer (2008) phát triển một khung lý thuyết liên quan đến trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý theo bốn vấn đề phản ánh định hướng làm việc của nhân viên, đó là: ý nghĩa công việc, năng lực làm việc (năng lực bản thân), quyền tự quyết và tác động của công việc

Theo Spreitzer (2008), ý nghĩa công việc đề cập đến giá trị của mục tiêu hoặc mục đích công việc, được đánh giá liên quan

Ý nghĩa của công việc là mức độ phù hợp giữa các yêu cầu công việc và niềm tin, giá trị và hành vi trong công việc của cá nhân Khi công việc có ý nghĩa, nhân viên sẽ cảm thấy công việc của họ quan trọng và có hứng thú với những gì họ đang làm Ý nghĩa công việc đề cập đến cảm giác hoàn thành và thỏa mãn mà nhân viên đạt được khi công việc của họ đáp ứng được các lý tưởng và mong đợi của họ.

Spreitzer (2008) lập luận rằng năng lực làm việc cao có xu hướng dẫn đến các hành vi, sự nỗ lực và kiên trì cao khi đối mặt với những trở ngại trong công việc, trong khi năng lực làm việc thấp sẽ kìm hãm các cá nhân trong việc cố gắng nỗ lực để học hỏi trong công việc và phấn đấu để có kết quả tốt nhất trong công việc Cụ thể, năng lực làm việc là mức độ mà một người có thể thực hiện các hoạt động, nhiệm vụ một cách khéo léo khi họ cố gắng Hay, năng lực làm việc như một niềm tin của một cá nhân vào khả năng của mình để thực hiện các hoạt động nhiệm vụ với các kỹ năng của họ, nó tồn tại khi người đó có sự tự tin cao về khả năng thực hiện công việc một cách hiệu quả và là cơ chế kiểm soát mạnh nhất để thực hiện việc trao quyền và vấn đề trao quyền thực hiện được khi nhân viên có năng lực làm việc tốt

Quyền tự quyết liên quan đến ý thức lựa chọn của cá nhân trong việc bắt đầu và điều chỉnh hành động trong công việc Quyền tự quyết biểu thị nhận thức về sự tự chủ trong việc bắt đầu và tiếp tục các hành vi và quy trình làm việc, đó là mức độ mà nhân viên cảm thấy có trách nhiệm trong việc lựa chọn hoặc điều chỉnh các hành động liên quan đến công việc, và nó liên quan đến hành vi người nhân viên có ý thức trong việc thực thi công việc một cách chủ động và không cần sự hỗ trợ của bất cứ ai khác, họ có thể đưa ra quyết định quan trọng liên quan đến công việc

2.2.2.4 Tác động của công việc

QUÁ TRÌNH TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO

Trước khi triển khai trao quyền, điều bắt buộc phải hiểu rõ về quá trình này Conger và Kanungo (1988) khuyến cáo các nhà lãnh đạo dành thời gian tìm hiểu toàn bộ quy trình trao quyền trước khi ra quyết định và thực hiện hành động để tăng cường trao quyền cho nhân viên Việc hiểu một cách có hệ thống về quá trình trao quyền sẽ giúp tổ chức tận dụng được toàn bộ lợi ích của nó Nhận thấy tầm quan trọng của việc trao quyền, Conger và Kanungo (1988) đã đề xuất một cái nhìn toàn diện về toàn bộ quá trình trao quyền trong các tổ chức Họ cho rằng quá trình trao quyền có thể được xem xét thông qua năm giai đoạn.

Hình 2.1: Quá trình thực hiện trao quyền lãnh đạo

5 Điều kiện dẫn đến trạng thái tâm lý bất lực

Sử dụng các chiến lược và kỹ thuật quản lý

Cung cấp thông tin hiệu quả cho cấp dưới

Kết quả trong việc trao quyền cho cấp dưới

(3) Khen thưởng dựa trên năng lực

(4) Gia tăng khối lượng công việc

(3) Khả năng thuyết phục (4) Cảm xúc công việc

(1) Các kết quả đạt được

(2) Kinh nghiệm trong việc trao quyền được rút ra

(1) Có tiếp tục thực hiện trao quyền sau này hay không?

(2) Có cần biện pháp khác thay thế cho việc trao quyền hay không?

Như đã thấy trong hình trên, giai đoạn đầu tiên của quá trình trao quyền là xác định các yếu tố bối cảnh chính trong các tổ chức dẫn đến cảm giác bất lực giữa các cấp; trong đó bốn loại yếu tố thuộc bối cảnh chính được xác định: tổ chức, phong cách giám sát, hệ thống khen thưởng và thiết kế công việc

Conger và Kanungo (1988) mô tả các yếu tố tổ chức là những thay đổi và chuyển đổi quan trọng của tổ chức (ví dụ: hoạt động mua lại hoặc sáp nhập và thay đổi lớn trong chiến lược tổ chức), liên doanh đến việc mở rộng hay thu hẹp thị phần và nguồn lực tổ chức Nếu những vấn đề này được thực hiện tốt trong các tổ chức, chúng sẽ làm tăng việc các cấp gặp bất lực Phong cách giám sát có thể tước quyền kiểm soát và quyền quyết định của cấp dưới và từ đó loại bỏ ý thức trao quyền Điều tương tự cũng xảy ra đối với các hệ thống khen thưởng và thiết kế công việc kém Phân bổ phần thưởng tùy ý, giá trị phần thưởng thấp, sự mơ hồ về vai trò, thiếu đào tạo và hỗ trợ là những ví dụ về các yếu tố khiến niềm tin của nhân viên bị giảm sút dẫn đến việc bất lực giữa các cấp xảy ra

Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc sử dụng các chiến lược trao quyền để loại bỏ cảm giác bất lực giữa các cấp được tạo ra

Nó nhấn mạnh vai trò quan trọng của các nhà quản lý trong việc xác định các thực tiễn quản lý có thể nâng cao ý thức về năng lực bản thân giữa các cấp dưới Conger và Kanungo (1988) đề xuất các vấn đề như thiết lập mục tiêu, hệ thống phản hồi, khen thưởng dựa trên năng lực và gia tăng công việc Việc các nhà lãnh đạo áp dụng các cách thức quản lý cần phải cân nhắc đến các vấn đề như thiết lập mục tiêu, hệ thống phản hồi, khen thưởng dựa trên năng lực và gia tăng công việc

Giai đoạn thứ ba của trao quyền bao gồm cung cấp thông tin hiệu quả cho cấp dưới về năng lực làm việc của họ Bốn nguồn thông tin tự hiệu quả bao gồm tính chủ động, kinh nghiệm làm việc, sự thuyết phục và trạng thái cảm xúc công việc, như Conger và Kanungo đã đề cập vào năm 1988 Sự chủ động tỷ lệ thuận với mức độ trao quyền, vì trải nghiệm thành công ban đầu tạo ra cảm giác đủ năng lực hơn ở cá nhân Trong khi đó, kinh nghiệm công việc giúp cá nhân phát triển hiểu biết về khả năng của bản thân và từ đó hình thành niềm tin về khả năng hoàn thành nhiệm vụ thành công.

Các nghiên cứu cho thấy rằng việc quan sát đồng nghiệp thành công có thể giúp trau dồi lòng tin vào bản thân Thuyết phục là một kỹ thuật trao quyền mạnh mẽ, khuyến khích nhân viên tin vào khả năng của mình để vượt qua các thách thức Tuy nhiên, căng thẳng và lo lắng có thể làm giảm niềm tin vào bản thân Do đó, hỗ trợ cảm xúc từ cấp trên, bao gồm giảm tác động tiêu cực của cảm xúc khó chịu, rất quan trọng để thúc đẩy sự phát triển lòng tin vào bản thân và hiệu quả trao quyền.

Giai đoạn thứ tư đề cập đến kết quả trao quyền cho cấp dưới, điều này đề cập đến việc trao quyền đã mang lại những kết quả gì Cuối cùng, kinh nghiệm trao quyền được hình thành trong giai đoạn bốn sẽ dẫn đến các hiệu ứng hành vi của nhà lãnh đạo ở giai đoạn thứ năm

Quyền trao quyền lãnh đạo là một khái niệm được nghiên cứu và chứng minh thực nghiệm với nhiều quan điểm khác nhau Tuy nhiên, nhìn chung, quyền trao quyền lãnh đạo bao gồm hai dạng chính: quyền trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc (Trao quyền cấu trúc) và quyền trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý (Trao quyền tâm lý).

Trao quyền cấu trúc đó là việc thực thi chuyển giao và chia sẻ quyền lực cho các cấp dưới thông qua các văn bản, quyết định cụ thể và ghi đích danh người chuyển giao/chia sẻ và người nhận chuyển giao/chia sẻ quyền lực; trong khi đó, trao quyền tâm lý là việc các nhà lãnh đạo thúc đẩy cảm giác của nhân viên, cấp dưới rằng họ đang được cấp trên tin tưởng, trao việc quyết định, sự tự chủ trong công việc lại cho họ

Quy trình trao quyền của các nhà lãnh đạo theo ngữ cảnh gồm 5 giai đoạn: (1) Tạo điều kiện dẫn đến trạng thái bất lực tâm lý ở cấp dưới; (2) Sử dụng các chiến lược và kỹ thuật quản lý phù hợp; (3) Cung cấp thông tin rõ ràng và hữu ích cho cấp dưới; (4) Đánh giá kết quả thường xuyên trong quá trình trao quyền; (5) Theo dõi và điều chỉnh để thúc đẩy hành vi mong muốn.

TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TRONG DỊCH VỤ TÀI CHÍNH

Trao quyền được cho là một cách tiếp cận được ủng hộ trong việc quản lý đối với ngành dịch vụ Bowen và Lawler (1992) cho rằng cần thiết phải thực hiện việc trao quyền khi bản chất của các tổ chức liên quan đến việc quản lý mối quan hệ với khách hàng Trong phạm vi chiến lược kinh doanh, một số học giả đề xuất rằng các tổ chức có chiến lược kinh doanh liên quan đến mức độ dịch vụ cao sẽ phải tiến hành trao quyền cho nhân viên của họ Do đó, không có gì đáng ngạc nhiên khi nghiên cứu trao quyền được thực hiện trong các ngành dịch vụ, được phát hiện từ hai yếu tố liên quan chính: vai trò quan trọng của nhân viên tuyến đầu (đó là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ (Rafiq & Ahmed, 1998) Khối lượng tương tác lớn của khách hàng trong hoạt động dịch vụ làm cho lĩnh vực này trở nên khá phức tạp Những đòi hỏi của khách hàng ngày càng thay đổi với các kỳ vọng cao hơn làm cho nhiệm vụ của nhân viên tuyến đầu trở nên khó khăn hơn, nhưng các tổ chức dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên tuyến đầu để cung cấp dịch vụ Melhem (2004) chỉ ra vai trò quan trọng của các nhân viên tuyến đầu trong quá trình cung cấp dịch vụ và trong các mối quan hệ gặp gỡ khách hàng Nhận thấy vai trò quan trọng của những nhân viên tuyến đầu này, nhiều tổ chức dịch vụ xây dựng chiến lược trao quyền để cung cấp cho họ đủ khả năng đáp ứng và linh hoạt để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng Nói cách khác, trao quyền loại bỏ các ràng buộc áp đặt cho nhân viên tuyến đầu và cho họ cơ hội để chủ động khi họ cố gắng phục vụ nhu cầu của khách hàng (Chebat & Kollias, 2000) Cụ thể, quyền quyết định và mức độ được trao quyền giúp nhân viên tuyến đầu cung cấp chất lượng dịch vụ và tạo sự hài lòng của khách hàng lớn hơn (He & cộng sự, 2010) Bên cạnh đó, ý thức kiểm soát do trao quyền khiến những nhân viên tuyến đầu sẵn sàng chịu trách nhiệm về các cuộc gặp gỡ khách hàng, điều không thể thiếu trong việc cải thiện chất lượng (Snipes & cộng sự, 2005) Quan trọng nhất, chất lượng dịch vụ tạo ra một nguồn khác biệt và lợi thế cạnh tranh, là nền tảng cho sự tồn tại của các tổ chức dịch vụ (Wirtz & cộng sự, 2008)

Trong lĩnh vực dịch vụ, các hoạt động khách sạn được các học giả nghiên cứu nhiều nhất liên quan đến trao quyền (He & cộng sự, 2010) Hai loại hình khách sạn và nhà hàng được coi là đã trở nên phổ biến đáng kể cho các cuộc điều tra về tra quyền như: khách sạn (Chiang & Jang, 2008) và nhà hàng (Gazzoli & cộng sự, 2010) Ngoài hoạt động khách sạn, các loại hình tổ chức dịch vụ khác đã được nghiên cứu về vấn đề trao quyền như các trung tâm nhận cuộc gọi (Bartram & Casimir, 2007), bệnh viện

(Ahmad & Oranye, 2010), các công ty công nghệ thông tin (Kuo

& cộng sự, 2010), các công ty bảo hiểm (Yun Lin, 2002), ngân hàng (Abuzid & Abbas, 2017; Adeel & cộng sự, 2018; Saleem & cộng sự, 2019), các cơ sở giáo dục (Abd Ghani & Raja Hussin, 2008) và nhà chăm sóc sức khỏe (Chan & cộng sự, 2008)

Ngành tài chính là một ngành định hướng dịch vụ cao với tương tác khách hàng đáng kể Chất lượng dịch vụ trở thành trọng tâm để đảm bảo tồn tại Trao quyền được cho là rất quan trọng trong các tổ chức tài chính Tuy nhiên, vẫn còn thiếu nghiên cứu về trao quyền trong lĩnh vực này, đặc biệt là đối với các nhóm đối tượng khác nhau.

Một nghiên cứu cho thấy một số bằng chứng kinh nghiệm về sự trao quyền trong lĩnh vực tài chính Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu liên quan đến sự trao quyền về mặt tâm lý được tìm thấy; thay vào đó, ưu tiên được dành cho các nghiên cứu về trao quyền mang tính cấu trúc Cần nhắc lại rằng, sự trao quyền về mặt tâm lý đề cập đến trải nghiệm chủ quan về sự trao quyền, trong khi trao quyền có cấu trúc liên quan đến việc ủy quyền và chia sẻ quyền lực.

Nghiên cứu sớm nhất về trao quyền trong lĩnh vực tài chính được thực hiện bởi Kappelman và cộng sự (1996) Đó là một nghiên cứu trao quyền cấu trúc được đặt trong một ngân hàng khu vực lớn ở Hoa Kỳ trong giai đoạn chuyển đổi hệ thống thông tin về chuyển đổi tổ chức, nghiên cứu cho thấy được giữa trao quyền cho nhân viên và thái độ của nhân viên có mối quan hệ tích cực lẫn nhau Kappelman và cộng sự (1996) cũng cho thấy một cơ hội trao quyền có thể có ảnh hưởng sâu sắc đến thái độ liên quan đến công việc Aziz (2007) cho rằng áp lực cạnh tranh và sự phát triển toàn cầu có thể sẽ tiếp tục định hình sự chuyển đổi của ngành ngân hàng trong tương lai, tuy nhiên, nghiên cứu cũng cho thấy được lợi ích của việc trao quyền trong bối cảnh các ngân hàng

Nói chung, trao quyền trong lĩnh vực tài chính có thể là trao quyền theo cấu trúc hoặc trao quyền theo tâm lý Thế nhưng, Lashley (1999) chỉ ra tầm quan trọng của việc trao quyền tâm lý cho nhân viên là tốt hơn về trao quyền theo cấu trúc đối với các tổ chức dịch vụ, bởi vì nhân viên cảm thấy (về mặt tâm lý) sẽ tự hào hơn trong việc đảm bảo rằng các cuộc gặp gỡ khách hàng là một thành công hơn so với những người không cảm thấy được trao quyền như vậy

Cùng với đó, Kappelman và cộng sự (1996) xác nhận kết quả tích cực của việc trao quyền trong lĩnh vực tài chính; giúp nhân viên có quyền chủ động hơn trong công việc, các nhà lãnh đạo được giảm thiểu áp lực trong việc ra quyết định và gia tăng hiệu suất công việc Một ngoại lệ đáng chú ý là Holden (1999), đã chỉ ra được và khẳng định rằng, trao quyền giúp các tổ chức tài chính gia tăng được chất lượng dịch vụ và hoạt động tốt hơn vì khách hàng cảm thấy hài lòng hơn

Trong những năm gần đây, các nghiên cứu về trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực tài chính, điển hình nghiên cứu của Abuzid và Abbas (2017), cho thấy tác động của trao quyền lãnh đạo đến sự hài lòng công việc và sự sáng tạo của nhân viên trong ngành ngân hàng, theo đó, khả năng lãnh đạo và trao quyền tâm

Nghiên cứu của Adeel và cộng sự (2018) đã chứng minh rằng trao quyền lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi học tập nhóm, trao quyền tâm lý, qua đó gián tiếp thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc nhóm Trong khi đó, nghiên cứu của Saleem và cộng sự (2019) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng và trao quyền lãnh đạo cho nhân viên có thể nâng cao hiệu quả công việc và cam kết của nhân viên thông qua sự trung thực trong công việc.

Th trao quyền lãnh đạo trong các tổ chức tài chính, bao gồm cả ngân hàng, đóng một vai trò tích cực và mang lại nhiều lợi ích trong hoạt động của doanh nghiệp.

Một ví dụ điển hình về Trao quyền lãnh đạo tại các tổ chức tài chính Việt Nam

Ví dụ điển hình này đề cập đến các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

1 Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc

Vấn đề trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc hiện nay được thực hiện tại các tổ chức Tài chính Ngân hàng ở Việt Nam rất phổ biến, hầu hết đó là việc phân quyền phê duyệt cấp hạn mức tín dụng tại các ngân hàng

Trao quyền phê duyệt cấp hạn mức tín dụng tại Chi nhánh: a Khách hàng thuộc Nhóm B (là những khách hàng mà các đề xuất cấp tín dụng cho các khách hàng này không bắt buộc phải được Bộ phận Quản lý rủi ro thẩm định rủi ro trước khi trình cấp có thẩm quyền phê duyệt cấp tín dụng): Khoản tín dụng được coi là phê duyệt cấp tín dụng khi Phó Giám đốc phụ trách Quan hệ khách hàng/cấp có thẩm quyền ký phê duyệt đồng ý cấp tín dụng trên Báo cáo đề xuất tín dụng b Khách hàng thuộc Nhóm A (là những khách hàng mà các đề xuất cấp tín dụng cho các khách hàng này bắt buộc phải được Bộ phận Quản lý rủi ro thẩm định rủi ro trước khi trình cấp có thẩm quyền phê duyệt cấp tín dụng):

Theo quy định thẩm quyền phê duyệt rủi ro, khoản tín dụng được xét là được phê duyệt khi đáp ứng hai chữ ký, bao gồm chữ ký phê duyệt cấp tín dụng của Phó Giám đốc phụ trách quan hệ khách hàng trên Báo cáo đề xuất tín dụng và chữ ký thẩm định rủi ro của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách Quản lý rủi ro tín dụng trên Báo cáo thẩm định rủi ro.

- Đối với khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phê duyệt rủi ro của Hội đồng tín dụng Chi nhánh:

+ Cán bộ Quản lý rủi ro chịu trách nhiệm tập hợp hồ sơ và sao gửi các thành viên Hội đồng tín dụng

+ Bộ hồ sơ sao gửi các thành viên Hội đồng tín dụng bao gồm:

 Báo cáo đề xuất tín dụng đã được Phó Giám đốc phụ trách quan hệ khách hàng ký duyệt đồng ý

 Báo cáo thẩm định rủi ro đã được Giám đốc/Phó Giám đốc phụ trách rủi ro ký phê duyệt đồng ý

 Các tài liệu khác có liên quan

+ Trường hợp này khoản tín dụng được coi là phê duyệt khi trong Biên bản họp của Hội đồng tín dụng kết luận đồng ý

54 Sách chuyên khảo cấp tín dụng

Trao quyền phê duyệt cấp hạn mức tín dụng tại Hội sở chính:

Trường hợp khách hàng quan hệ tín dụng trực tiếp tại Hội sở chính: a) Đối với khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phê duyệt rủi ro của Giám đốc/Phó Giám đốc Ban Quản lý rủi ro tín dụng: Khoản tín dụng được coi là phê duyệt cấp tín dụng khi có đầy đủ chữ ký phê duyệt của Giám đốc/Phó Giám đốc Ban Quan hệ khách hàng trên Báo cáo đề xuất tín dụng và Giám đốc/Phó Giám đốc Ban Quản lý rủi ro tín dụng trên Báo cáo thẩm định rủi ro b) Đối với khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phê duyệt rủi ro của Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc phụ trách rủi ro: Khoản tín dụng được coi là phê duyệt cấp tín dụng khi có đầy đủ chữ ký phê duyệt của Phó Tổng Giám đốc phụ trách quan hệ khách hàng trên Báo cáo đề xuất tín dụng và Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc phụ trách rủi ro trên Báo cáo thẩm định rủi ro c) Đối với khoản tín dụng thuộc thẩm quyền phê duyệt rủi ro của Hội đồng tín dụng Trung ương:

- Cán bộ Quản lý rủi ro chịu trách nhiệm tập hợp hồ sơ và sao gửi các thành viên Hội đồng tín dụng Trung ương

- Bộ hồ sơ sao gửi các thành viên Hội đồng tín dụng Trung ương bao gồm:

 Báo cáo đề xuất tín dụng đã được Phó Tổng giám đốc phụ trách quan hệ khách hàng ký duyệt đồng ý

 Báo cáo thẩm định rủi ro đã được Tổng Giám đốc/Phó Tổng giám đốc phụ trách rủi ro ký phê duyệt đồng ý

 Các tài liệu khác có liên quan

VAI TRÒ CỦA TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH

Phần này, tác giả sẽ trình bày các kết quả của các nhà nghiên cứu đi trước cho thấy được trao quyền lãnh đạo có vai trò và tác động đến các vấn đề như kết quả công việc, sự hài lòng công việc, hiệu quả làm việc nhóm

3.2.1 Ảnh hưởng của Trao quyền lãnh đạo đến Kết quả công việc

Xét về mặt cấu trúc và tâm lý, trao quyền lãnh đạo đến có ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc, bởi theo Kundu và cộng sự (2019), trao quyền lãnh đạo tạo ra tư thế chủ động trong công việc, giúp các cấp dưới, nhân viên chủ động trong việc tìm kiếm các cơ hội công việc mới, các ý tưởng kinh doanh mới cho tổ chức và tự mình đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định đó Chính vì thế, trao quyền lãnh đạo thật sự ảnh hưởng đến kết quả công việc, làm thúc đẩy và gia tăng kết quả

58 Sách chuyên khảo công việc lên mức tốt hơn Cũng theo Kundu và cộng sự (2019), các tổ chức thực hiện trao quyền lãnh đạo càng cao thì kết quả công việc càng cao

Cũng theo Saleem và cộng sự (2019), trao quyền lãnh đạo thật sự tác động đáng kể đến kết quả công việc, bởi tính tích cực mà nó mang lại cho nhân viên cấp dưới đó là sự chủ động trong mọi quyết định, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm cao và ý thức nhiệm vụ với công việc được giao một cách đáng kể Chính vì vậy, việc gia tăng kết quả công việc cần nhấn mạnh đến vấn đề trao quyền lãnh đạo

Hình 3.1 trình bày kết quả nghiên cứu, cho thấy tác động của trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc đối với trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý và kết quả công việc.

Nguồn: Kundu và cộng sự (2019)

3.2.2 Ảnh hưởng của Trao quyền lãnh đạo đến Sự liêm chính, Cam kết công việc

- Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng đến Sự liêm chính

Theo Saleem và cộng sự (2019), trao quyền lãnh đạo và việc các nhà lãnh đạo thực hiện việc giảm thiểu quyền năng của mình

Kết quả công việc cho cấp dưới để cấp dưới thực hiện các quyết định mang tính tổ chức, tập thể thay cho mình Do đó, vô hình dung, việc trao quyền đã giúp các nhà lãnh đạo chọn lựa đúng đắn và các cá nhân có phần chất phù hợp với công việc được giao Không những thế, các cá nhân chưa có phẩm chất tốt, chưa liêm chính và minh bạch trong công việc cần phải tích cực thay đổi tốt hơn thì mới có thể được các nhà lãnh đạo trao quyền thực hiện các công việc thay các nhà lãnh đạo

Kết quả nghiên cứu được trình bày trong Hình 3.2 minh họa mối quan hệ giữa trao quyền lãnh đạo, phong cách lãnh đạo liêm chính với kết quả công việc và cam kết công việc.

Nguồn: Saleem và cộng sự (2019)

- Trao quyền lãnh đạo ảnh hưởng đến Cam kết công việc

Khác với các nhà nghiên cứu khác, Saleem và cộng sự (2019) còn cho thấy tác động của trao quyền lãnh đạo đến cam kết công việc của nhân viên cấp dưới, bởi theo Saleem và cộng sự (2019), trao quyền lãnh đạo đã mang đến tính kỷ luật và ý thức hành vi công việc cao hơn cho nhân viên, giúp nhân viên tự

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

60 Sách chuyên khảo mình hình thành kế hoạch công việc và mục tiêu công việc, hơn hết đó là việc xác định được các công việc cần thực hiện, nghề nghiệp mà họ mong muốn theo đuổi, do đó, vô hình dung, trao quyền lãnh đạo đã có vai trò đáng kể trong việc làm gia tăng cam kết công việc của nhân viên

3.2.3 Ảnh hưởng của trao quyền lãnh đạo đến Hành vi học tập nhóm và Sáng tạo làm việc nhóm

- Trao quyền cấu trúc ảnh hưởng đến Hành vi học tập của nhóm

Theo Adeel và cộng sự (2018) thì hành vi học tập của nhóm được xem là hành vi của nhóm trong việc tham gia vào quá trình ra quyết định quan trọng, đưa ra các câu hỏi, tìm kiếm sự tư vấn để cải thiện hoạt động, hoặc chất vấn các sai lầm từ đó đưa đến sự hoàn thiện Hoạt động học tập của nhóm sẽ có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhóm Hoạt động học tập của nhóm có sự khác biệt với các hoạt động khác của nhóm như môi trường nhóm hay định hướng chia sẻ kiến thức nhóm Các thành viên nhóm khi tham gia trau dồi kiến thức, thảo luận sự đa dạng trong tư duy và ý kiến, hoặc đặt câu hỏi cho các vấn đề cần giải quyết thì được xem là tham gia vào quá trình học tập của nhóm Hành vi học tập của nhóm không bảo đảm mang lại kết quả tích cực từ hệ thống hoặc thu hút nhiều nguồn lực tài chính tốt hơn mà hành vi học tập này sẽ thúc đẩy hoạt động tìm kiếm thông tin để hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình giải quyết vấn đề chung của nhóm

- Trao quyền tâm lý ảnh hưởng đến Sáng tạo làm việc nhóm

Trao quyền tâm lý là cơ sở giúp các nhân viên có tâm lý mình được ủy quyền, trao quyền thực hiện các công việc của một tổ chức thay cho các nhà lãnh đạo, vì thế, theo Adeel và cộng sự (2018), trao quyền tâm lý tức đồng nghĩa với việc các nhân viên được đánh giá cao trong công việc, được các nhà lãnh đạo tin tưởng khi giao việc Từ đó, thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say và sáng tạo hơn nữa từ phía các nhân viên, hơn hết trong các hoạt động nhóm, các nhân viên sẵn sàng tư duy và tạo tính sáng tạo để giúp cho công việc tốt hơn

Hình 3.3: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc đến trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, hành vi học tập nhóm và sự sáng tạo trong làm việc nhóm

Nguồn: Adeel và cộng sự (2018)

3.2.4 Ảnh hưởng của trao quyền lãnh đạo đến Sự hài lòng công việc và Sự sáng tạo công việc

- Trao quyền tâm lý ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc

Theo Abuzid và Abbas (2017), trao quyền tâm lý mang đến tâm trạng thoải mái, sự yêu thích của nhân viên đối với nhà lãnh đạo do họ được chia sẻ khả năng ra quyết định, gia tăng tính tự chủ và quyết đoán trong công việc Ngoài ra, trao quyền tâm lý còn tạo điều kiện cho nhân viên tự chọn cách thức làm việc, từ đó nâng cao sự hài lòng của họ.

Hành vi học tập nhóm

Sáng tạo làm việc nhóm

- Trao quyền tâm lý ảnh hưởng đến Sự sáng tạo công việc

Sự sáng tạo trong công việc có được khi các nhân viên được thoải mái về mặt tâm lý, do đó, theo Abuzid và Abbas (2017) trao quyền tâm lý vô hình dung đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc làm thay đổi tính ù lỳ, thiếu đi sự sáng tạo mà thay vào đó là việc hình thành các ý tưởng mới trong công việc nhiều hơn Do đó, trao quyền tâm lý hầu như là tác nhân chính trong việc làm gia tăng tính sáng tạo của nhân viên trong công việc

Hình 3.4: Kết quả nghiên cứu thể hiện tác động của trao quyền cấu trúc, trao quyền tâm lý, sự tự lãnh đạo, sự hài lòng công việc và sự sáng tạo công việc

Sự hài lòng công việc

Sự sáng tạo công việc

KẾT QUẢ THỰC NGHIỆM VỀ TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TẠI CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tài liệu thực hiện việc nghiên cứu vai trò của trao quyền lãnh đạo trong hệ thống các tổ chức Tài chính, thông qua việc phân tích tác động của trao quyền lãnh đạo đến kết quả công việc của nhân viên tại các tổ chức Tài chính Từ đó, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị thúc đẩy gia tăng trao quyền lãnh đạo và nâng cao vai trò của trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực Tài chính Cụ thể, tài liệu nghiên cứu thực hiện những mục tiêu như sau:

 Xác định và đánh giá mức độ tác động của trao quyền lãnh đạo đến kết quả công việc của nhân viên tại các tổ chức Tài chính

 Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy gia tăng trao quyền lãnh đạo và nâng cao vai trò của trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực Tài chính Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, nội dung của tài liệu cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:

 Mức độ tác động của trao quyền lãnh đạo đến kết quả công việc của nhân viên tại các tổ chức Tài chính như thế nào?

 Những hàm ý quản trị cần thiết nào nhằm thúc đẩy gia tăng trao quyền lãnh đạo và nâng cao vai trò của trao quyền lãnh đạo trong lĩnh vực Tài chính?

4.1.2.1 Tổ chức nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua hai phương pháp chủ yếu là thảo luận và phỏng vấn nhóm

Tác giả sẽ tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp với 10 chuyên gia, đó là cán bộ quản lý về lĩnh vực mà tác giả nghiên cứu, nhằm điều chỉnh thang đo và khám phá thêm các nhân tố mới dưới quan điểm của người cung cấp thông tin

Trước khi thảo luận và phỏng vấn tác giả đưa ra mục đích, chủ đề, nội dung của tài liệu nghiên cứu Sau đó, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được xây dựng của phần thảo luận nhóm để tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân viên tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM nhằm thu thập những góp ý thực tế hoặc tìm hiểu thêm về nội dung tác giả nghiên cứu

Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ, kết quả thu được là những ý kiến đóng góp từ người tham gia nhằm mục đích hiệu chỉnh các thang đo, khám phá các nhân tố mới cho mô hình nghiên cứu, bổ sung điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp và dễ hiểu hơn với người sử dụng.

66 Sách chuyên khảo nhằm thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành như sau:

 Tác giả xin phép Lãnh đạo của đơn vị mà tác giả đang công tác để mời 10 chuyên gia (đó là cán bộ quản lý về lĩnh vực mà tác giả nghiên cứu, kinh nghiệm trong ngành tối thiểu 5 năm) đến phòng họp tại đơn vị để thực hiện buổi thảo luận và phỏng vấn nhóm

Tiếp theo, trong buổi thảo luận, tác giả đã trình bày một số yếu tố đóng vai trò tác động đến quá trình nghiên cứu mối liên hệ giữa trao quyền lãnh đạo và kết quả công việc của nhân viên tại các tổ chức tài chính ở TP.HCM Các chuyên gia đã đưa ra những ý kiến đóng góp và thảo luận thêm về khả năng tồn tại của những yếu tố khác tác động đến kết quả nghiên cứu.

 Cuối cùng, bảng thang đo được chuyển cho các chuyên gia (đó là cán bộ quản lý về lĩnh vực mà tác giả nghiên cứu, kinh nghiệm trong ngành tối thiểu 5 năm) đề nghị đánh giá, bổ sung biến mới và gạn lọc những nhân tố biến quan sát không phù hợp từ đó đưa ra các đề xuất gợi ý một số điều chỉnh

4.1.2.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Thông qua thảo luận cho thấy, các thành viên đều thống nhất khẳng định rằng:

 Thứ nhất, mô hình nghiên cứu trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính do tác giả đề xuất đã phản ánh cơ bản đầy đủ các nhân tố trong việc nghiên cứu trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

 Thứ hai, các thang đo để đo lường được phát triển trong thang đo nháp đã phản ánh được các thuộc tính cơ bản của các khái niệm trong mô hình nghiên cứu

 Thứ ba, các chuyên gia hoàn toàn đồng ý sử dụng các thang đo đã được tác giả trình bày để áp dụng nghiên cứu cho tài liệu này.

CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ THANG ĐO CÁC NHÂN TỐ

Tài liệu này đề cập đến trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính mà cụ thể đó là việc tác động của trao quyền lãnh đạo (bao gồm trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý) đến kết quả công việc, không những thế, tài liệu còn cho thấy tác động của trao quyền lãnh đạo đến chia sẻ tri thức Vì vậy, để đề xuất các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sẽ trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến trao quyền lãnh đạo, chia sẻ tri thức và kết quả công việc; trong đó, các khái niệm về trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý đã được tác giả trình bày cụ thể tại chương 2

Khái niệm về Chia sẻ tri thức

Chia sẻ tri thức đề cập đến việc cung cấp thông tin nhiệm vụ và bí quyết giúp đỡ người khác và cộng tác với những người khác để giải quyết vấn đề, phát triển ý tưởng mới hoặc thực hiện các chính sách hoặc thủ tục (Wang & Noe, 2010) Chia sẻ tri thức là một hoạt động thông qua đó tri thức (cụ thể là thông tin, kỹ năng hoặc chuyên môn) được trao đổi giữa mọi người, bạn bè, gia đình, cộng đồng hoặc các tổ chức (Serban & cộng sự, 2002; Hasmath & cộng sự, 2016)

Chia sẻ tri thức đề cập đến việc cung cấp thông tin về nhiệm vụ và bí quyết giúp đỡ người khác và cộng tác với những người khác để giải quyết vấn đề, phát triển ý tưởng mới hoặc thực hiện các chính sách hoặc thủ tục liên quan đến một công việc cụ thể nào đó (Wang & Noe, 2010) Hay, hoạt động mà thông qua đó tri

68 Sách chuyên khảo thức (cụ thể là thông tin, kỹ năng hoặc chuyên môn) được trao đổi giữa mọi người, bạn bè, gia đình, cộng đồng hoặc các tổ chức được gọi là chia sẻ tri thức (Serban & cộng sự, 2002; Hasmath & cộng sự, 2016) Các hoạt động chia sẻ tri thức thường được hỗ trợ bởi các hệ thống quản lý tri thức Tuy nhiên, công nghệ chỉ là một trong nhiều nhân tố tác động đến việc chia sẻ tri thức trong các tổ chức, như văn hóa tổ chức, niềm tin và khuyến khích (Cabrena & Cabrena, 2002)

Theo Argote và Ingram (2000), chia sẻ kiến thức là một thách thức trong hoạt động quản trị kiến thức Do quan niệm kiến thức là tài sản sở hữu, một số nhân viên có xu hướng chống lại việc chia sẻ kiến thức (Dalkir, 2005) Tuy nhiên, họ sẽ hạn chế phản kháng nếu được đảm bảo nhận được khen thưởng tương xứng (Dalkir, 2005) Mặc dù vậy, Dalkir (2005) chỉ ra rằng các cá nhân thường được đánh giá cao dựa trên kiến thức của họ chứ không phải những gì họ chia sẻ Việc cản trở chia sẻ kiến thức có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực, chẳng hạn như cô lập và chống đối ý tưởng Để thúc đẩy chia sẻ kiến thức và loại bỏ những trở ngại, văn hóa của tổ chức nên khuyến khích khám phá và đổi mới tư duy (Dalkir, 2005) Các thành viên trong tổ chức sẵn sàng trao đổi kiến thức khi có sự tin tưởng lẫn nhau (Levin & Cross, 2004).

Việc trao đổi kiến thức giữa các chủ thể của một tổ chức, cả trong và ngoài các phòng ban và các cấp bậc với nhau gọi là Chia sẻ tri thức (Bhatt, 2001) Chuyển đổi kiến thức vào tài sản và tài nguyên của tổ chức là mục tiêu chính của việc chia sẻ tri thức của các nhân viên trong một tổ chức (Dawson, 2001) Việc truyền bá kiến thức dưới dạng tri thức tập thể và giúp tổ chức sử dụng các nguồn lực sẵn có một cách hiệu quả được thực hiện thông qua việc chia sẻ tri thức là rất quan trọng (Argote & Ingram, 2000) Hơn nữa, chia sẻ tri thức sẽ giúp sử dụng tốt hơn kiến thức hiện có và cũng là chìa khóa để tạo ra kiến thức mới (Kogut & Zander, 1996)

Thông qua giao tiếp trực tiếp, hoặc ngầm thì quá trình chia sẻ tri thức đã diễn ra một cách rõ ràng, (Argote & Ingram, 2000) Một cơ sở quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong các tổ chức là việc chia sẻ kiến thức (Argote & Ingram, 2000) Người ta đã lập luận rằng khía cạnh quan trọng nhất của việc quản lý kiến thức có ý thức là khuyến khích chia sẻ kiến thức (Bock & Kim, 2002)

Khái niệm về Kết quả công việc

Kết quả là một thuật ngữ có nhiều ý nghĩa và hiện tại không có sự nhất trí chung về nó (Folan & Browne, 2005) Dưới sự kiểm soát của nhân viên thì kết quả công việc của nhân viên đề cập đến hành vi có liên quan đến mục tiêu tổ chức (Sony & Mekoth, 2016)

Những thành tích mà cá nhân người nhân viên đạt được trong quá trình làm việc của mình được xem là kết quả công việc, kết quả công việc còn là những giá trị mà người lao động nhận được khi cố gắng nỗ lực làm việc trong khoảng thời gian và điều kiện làm việc cụ thể (Ohemeng & cộng sự, 2018)

Các hoạt động đóng góp một phần tích cực vào công việc và cho các mục tiêu của tổ chức được được gọi là kết quả công việc (Borman & Motowidlo, 2007) Hay kết quả công việc là thước đo quan trọng trong việc đạt được các kế hoạch cũng như các tiêu chí mà công việc đề ra với người lao động (Ohemeng & cộng sự, 2018)

Kết quả công việc được Motowidlo và Scotter (1994) định nghĩa là giá trị mà tổ chức mong đợi từ những hành vi cá nhân mỗi người do chính họ tạo ra, kết quả công việc có 2 loại đó là kết quả công việc theo nhiệm vụ của người lao động và kết quả công việc theo bối cảnh làm việc Kết quả công việc theo nhiệm vụ của người lao động thể hiện những công việc mang tính đặc thù ngành nghề nó có liên quan đến kinh nghiệm của người lao động, còn kết quả công việc theo bối cảnh làm việc là hành vi đóng góp của cá nhân của người lao động vào hiệu quả của tổ chức và liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao động

Hiệu suất công việc của nhân viên được thể hiện qua kết quả tài chính và phi tài chính liên quan trực tiếp đến kết quả và sự thành công chung của tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng thúc đẩy sự tham gia của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất làm việc Quá trình thực hiện nhiệm vụ và hành vi công dân tổ chức phản ánh mức độ gắn bó cao của nhân viên, giúp tăng năng suất, sự cố gắng, cam kết tình cảm và cam kết lâu dài, dẫn đến kết quả công việc tốt hơn (Christian et al., 2011; Leiter & Bakker, 2010).

Các giả thuyết nghiên cứu

Mối quan hệ giữa trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc (trao quyền cấu trúc) và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý (trao quyền tâm lý)

Trao quyền cấu trúc đề cập đến các hành động của nhà lãnh đạo để giao quyền ra quyết định cho cấp dưới, thì trao quyền tâm lý xem xét các phản ứng của cấp dưới đối với quyền lực đó (Amundsen & Martinsen, 2014)

Vấn đề các nhà lãnh đạo muốn trao quyền cho nhân viên sẽ không thành công nếu nhân viên không trải nghiệm sức mạnh của vấn đề trao quyền đó về mặt tâm lý (Raub & Robert, 2010) Các nghiên cứu trước đây đã tìm thấy mối liên hệ tích cực giữa việc trao quyền cấu trúc và trao quyền tâm lý (Albrecht & Andreetta, 2011; Klerk & Stander, 2014; ệzaralli, 2015)

Amundsen và Martinsen (2015) đã xác định thêm rằng việc trao quyền cấu trúc có cả tác động trực tiếp và gián tiếp đến trao quyền tâm lý và các tác động gián tiếp là thông qua tự lãnh đạo Trong một nghiên cứu về các tổ chức công cộng, Park và Hassan (2018) đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa trao quyền cấu trúc và trao quyền tâm lý thật sự tồn tại Albrecht và Andreetta (2011) cũng đã kết luận rằng các nhân viên cảm thấy được trao quyền nhiều hơn khi các nhà lãnh đạo của họ thể hiện các hành vi trao quyền bằng cách khuyến khích các hành động độc lập, tạo ra cơ hội lãnh đạo cho nhân viên và phát triển bản thân Sự kết hợp tích cực của trao quyền cấu trúc và trao quyền tâm lý đã được chứng minh trong nhiều các nghiên cứu khác nhau (Ahearne & cộng sự, 2005; Arnold & cộng sự, 2000; Chen & cộng sự, 2011; Fong & Snape, 2015)

Căn cứ trên đây, tài liệu đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: Trao quyền cấu trúc tác động tích cực đến trao quyền tâm lý

Mối quan hệ giữa Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc (trao quyền cấu trúc) và Chia sẻ tri thức

BẢNG KHẢO SÁT

Căn cứ trên kết quả nghiên cứu sơ bộ và các thang đo, tác giả tiến hành xây dựng bảng khảo sát, nội dung Bảng khảo sát gồm 3 phần chính như sau:

Phần I: Giới thiệu mục đích khảo sát

Phần II: Bao gồm những câu hỏi phân loại nhân viên theo giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và thu nhập

- Giới tính được chia làm 2 loại: Nam và Nữ

- Trình độ học vấn được chia làm 4 mức: Trung học phổ thông, Trung cấp và Cao đẳng, Đại học và Sau đại học

- Độ tuổi được chia làm 4 mức: Dưới 30 tuổi, Từ 30 – 40 tuổi, Từ 41 – 50 tuổi và Trên 50 tuổi

- Thu nhập hàng tháng được chia làm 3 mức: Dưới 5 triệu,

Từ 5 đến 10 triệu VND/tháng, Trên 10 triệu VND/tháng

Phần III: Bao gồm những câu hỏi về các thang đo của các nhân tố; Thang điểm Likert với 5 cấp độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố, câu trả lời chọn lựa từ điểm 1 “hoàn toàn không đồng ý” đến điểm 5 “hoàn toàn đồng ý”.

QUY MÔ KÍCH THƯỚC MẪU

Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu, việc lựa chọn cỡ mẫu phù hợp là rất cần thiết Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu đối với phân tích nhân tố được đánh giá như sau: 100 là tệ, 200 là khá, 300 là tốt, 500 rất tốt, 1000 hoặc hơn là tuyệt vời Quy tắc cỡ mẫu yêu cầu n > m*5 (trong đó n là tổng số phiếu điều tra, m là tổng số biến cần khảo sát) Theo đó, quy mô mẫu tối thiểu phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát.

= 90 phiếu Tuy nhiên, để đảm bảo tính thuyết phục và chất lượng từ kết quả mô hình, tác giả tiến hành khảo sát 400 phiếu, trong đó thu về số phiếu khảo sát hợp lệ là 361 phiếu đầy đủ các

80 Sách chuyên khảo thông tin trên phiếu khảo sát.

QUÁ TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU

Quá trình thu thập dữ liệu được tác giả thực hiện trong vòng

02 tháng từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2020 và tuân thủ các phạm vi sau:

 Đối tượng nghiên cứu: Trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

 Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM

 Phạm vi nghiên cứu và thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM

 Phạm vi thời gian: Tài liệu này thực hiện khảo sát, thu thập dữ liệu trong khoảng thời gian từ tháng 01/2020 đến tháng 02/2020

Quá trình thu thập dữ liệu cụ thể như sau:

* Tác giả gửi bảng khảo sát cho 400 các đối tượng cần được khảo sát bằng phương pháp gửi trực tiếp đến các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM, đồng thời có giải thích rõ ràng cách trả lời trong tài liệu gửi kèm Cụ thể các bước phát phiếu như sau:

 Xin ý kiến của Lãnh đạo của các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM về việc gửi phiếu khảo sát đến cho các nhân viên và nhờ người làm đầu mối trong việc tiếp nhận và gửi lại phiếu khảo sát

 Tiến hành gửi phiếu khảo sát đến các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM với người nhận là đầu mối đã liên lạc trước

* Sau đó, tác giả nhận lại các bảng khảo sát đã được trả lời, cụ thể như sau:

 Thường xuyên nhắc nhở và hỏi thăm các đầu mối về tình hình phiếu khảo sát đã phát ra

Các phiếu khảo sát đã hoàn thành được thu thập thông qua các đầu mối, sau đó tác giả trực tiếp đến các tổ chức Tài chính tại TP.HCM để nhận lại.

 Tác giả rà soát các phiếu khảo sát đã hoàn thành, nếu có phiếu khảo sát nào còn thiếu nhiều thông tin thì sàn lọc loại bỏ

* Tác giả tiến hành tập hợp và thống kê lại các phiếu khảo sát trước khi đi vào việc nhập liệu và phân tích dữ liệu, cụ thể số lượng phiếu khảo sát tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM như sau:

Bảng 4.2: Bảng phân bổ mẫu khảo sát

STT Đơn vị Số phiếu phát ra

1 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh

2 Ngân hàng TMCP Công thương Chi nhánh

3 Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam

4 Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi nhánh Quận 7 30

5 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

6 Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Sài

7 Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh

8 Hội sở Ngân hàng TMCP An Bình 30

STT Đơn vị Số phiếu phát ra

9 Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh

10 Hội sở Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương

11 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh

Công ty Cho thuê Tài chính Ngân hàng

TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh

Công ty Cho thuê Tài chính Ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh

14 Công ty Bảo hiểm AIA Văn phòng Việt

15 Công ty Bảo hiểm Manulife Văn phòng Việt

FE Credit - Digitel - Công ty TNHH dịch vụ thương mại viễn thông số Chi nhánh Hồ Chí

Tổng cộng: 400 phiếu khảo sát

Nguồn: Tác giả tổng hợp

PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

4.6.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích toàn diện dữ liệu thu thập được từ các cuộc khảo sát thực địa Phương pháp tiếp cận này dựa trên thực tế rằng các biến độc lập (là các câu trả lời định lượng hoặc định tính cho bảng câu hỏi của cuộc khảo sát) thường không đạt được các tiêu chí cần thiết để đưa trực tiếp vào các mô hình thống kê.

Dữ liệu sau khi thu thập xong thường chưa thể đưa ngay vào xử lý và phân tích vì còn nhiều lỗi: Các tập dữ liệu có thể có sai số, sai sót hay bỏ sót; Câu hỏi không phải lúc nào cũng dễ hiểu, người được phỏng vấn không phải lúc nào cũng biết đưa ra câu trả lời cần thiết, tinh thần cuộc điều tra, bản chất của việc đặt câu hỏi không phải lúc nào cũng được lĩnh hội Sau khi được mã hóa dưới dạng số, một biến độc lập không còn chứa các nhân tố cho phép phê duyệt biến đó Làm sạch số liệu và mô tả sơ bộ (sắp xếp dữ liệu, lược đồ, tính số liệu thống kê ban đầu, trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị cực trị, ngũ phân vị, bảng phân tổ chéo), xem xét tính gắn kết tổng thể, hiển thị dữ liệu, cơ cấu số liệu, phân loại theo phương pháp khảo sát

Chính vì vậy, tác giả cần thiết phải kiểm tra và rà soát lại tất cả các dữ liệu trước khi sử dụng cho việc phân tích của mình

Việc mô tả mẫu giúp người xem nhìn nhận rõ nét hơn về các đặc trưng của các đối tượng khảo sát

Với nghiên cứu này, tác giả tiến hành thống kê các tiêu chí như: Giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và thu nhập hàng tháng

- Giới tính được chia làm 2 loại: Nam và Nữ

- Trình độ học vấn được chia làm 4 mức: Trung học phổ thông, Trung cấp và Cao đẳng, Đại học và Sau đại học

- Độ tuổi được chia làm 4 mức: Dưới 30 tuổi, Từ 30 – 40 tuổi, Từ 41 – 50 tuổi và Trên 50 tuổi

- Thu nhập hàng tháng được chia làm 3 mức: Dưới 5 triệu,

Từ 5 đến 10 triệu VND/tháng, Trên 10 triệu VND/tháng

4.6.3 Kiểm tra phân phối chuẩn của dữ liệu Điều kiện tiên quyết để đưa dữ liệu vào phân tích mô hình cấu trúc tuyến tình SEM đó là dữ liệu phải tuân theo quy luật phân phối chuẩn (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Do đó, tác giả cần tiến hành kiểm tra dữ liệu thu thập được có tuân theo quy luật phân phối chuẩn hay không

Có nhiều cách để nhận biết một phân phối chuẩn trong SPSS

(1) Đơn giản nhất là xem biều đồ với đường cong chuẩn (Histograms with normal curve) với dạng hình chuông đối xứng với tần số cao nhất nằm ngay giữa và các tần số thấp dần nằm ở

2 bên Trị trung bình (mean) và trung vị (mediane) gần bằng nhau và độ xiên (skewness) gần bằng zero (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

(2) Vẽ biểu đồ xác suất chuẩn (normal Q-Q plot) Phân phối chuẩn khi biểu đồ xác suất này có quan hệ tuyến tính (đường thẳng) (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

(3) Dùng phép kiểm định Kolmogorov-Smirnov khi cỡ mẫu lớn hơn 50 hoặc phép kiểm Shapiro-Wilk khi cỡ mẫu nhỏ hơn

50 Dữ liệu được coi là có phân phối chuẩn khi mức ý nghĩa (Sig.) lớn hơn 0,05 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Với tài liệu này, tác giải áp dụng cách thức số (1) và (3) để tiến hành kiểm tra dữ liệu tuân theo quy luật phân phối chuẩn

4.6.4 Kiểm định One – Sample T – Test

Trong nhiều trường hợp, chúng ta cần kiểm định xem giá trị trung bình của biến nào đó có đúng bằng 1 giá trị cho trước không Đối với tài liệu này, tác giả cần kiểm định giá trị trung bình của các biến/thang đo có bằng 0 hay không, nếu bằng 0 thì biến/thang đo đó không đạt yêu cầu để đưa vào phân tích các bước tiếp theo trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM vì dữ liệu của biến/thang đó đó hầu như bị bỏ trống

Bảng 4.3: Các giả thuyết của kiểm định One-Sample T- Test

Giả thuyết Diễn giải Mức ý nghĩa chấp nhận

H 0 Giá trị trung bình của biến X = 0

Căn cứ vào giá trị Sig Chấp nhận H 0 khi Sig > 5%

H 1 Giá trị trung bình của biến X ≠ 0

Nguồn: Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)

4.6.5 Đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha Đánh giá độ tin cậy Cronbach alpha nhằm mục đích loại bỏ các biến số không đạt yêu cầu về độ tin cậy để đưa vào phân tích mô hình Để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, tác giả tiến hành phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại bỏ các biến không phù hợp

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được, từ 0,6 trở lên là đối với các nghiên cứu mới (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Vì vậy đối với tài liệu này thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là sử dụng được Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,30 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,6 được xem xét loại (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

4.6.6 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố EFA nhằm mục đích kiểm tra các biến có

86 Sách chuyên khảo sắp xếp theo trật tự các nhân tố và các biến có đáp ứng yêu cầu phân tích để đưa vào phân tích mô hình

Để tiến hành phân tích nhân tố, trước tiên tác giả đã tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Sau đó, phương pháp Principal Components Analysis kết hợp phép xoay Promax được lựa chọn để tiến hành phân tích Tiếp theo, tác giả kiểm định độ phù hợp của việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Yêu cầu để có thể sử dụng EFA là KMO phải lớn hơn 0,5 (0,5 ≤ KMO ≤ 1) Trong trường hợp KMO < 0,5 thì dữ liệu có thể không phù hợp với phân tích nhân tố khám phá.

Tiêu chuẩn Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến trong việc xác định số lượng nhân tố trích trong phân tích EFA.Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có Eigenvalue tối thiểu bằng 1 Ngoài ra, tổng phương sai trích (TVE) cần phải được xem xét, tổng này phải lớn hơn 0,6 (60%), nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần riêng (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) hay trọng số nhân tố biểu thị tương quan đơn giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA Theo Hair và cộng sự (1998) thì Factor loading > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu; Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng; Factor loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa hoạt động Ngoài ra, chênh lệch giữa các hệ số tải nhân tố của một biến quan sát phải lớn hơn 0,3 Tuy nhiên, cũng giống như Cronbach Alpha, việc loại bỏ các biến quan sát cần phải xem xét sự đóng góp về mặt nội dung của biến đó trong khái niệm nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

4.6.7 Phân tích nhân tố CFA

Trong phân tích CFA, chúng ta cần thực hiện các kiểm định sau:

Độ phù hợp của mô hình được đánh giá qua các chỉ số: CMIN/df ≤ 2 (hoặc ≤ 3 trong một số trường hợp), GFI, TLI, CFI ≥ 0,9, RMSEA ≤ 0,08 (hoặc ≤ 0,05 là rất tốt) Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), GFI < 0,9 không thể coi là kém, còn nếu TLI, CFI ≥ 0,9, CMIN/df ≤ 2 và RMSEA ≤ 0,08 thì mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường.

- Kiểm định tính đơn hướng: Theo Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang (2011), mô hình được xem là đạt tính đơn hướng khi hiệp phương sai số dư chuẩn hóa có trị tuyệt đối nhỏ hơn 2

- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Để đánh giá độ tin cậy của thang đo ta dựa vào hệ số tin cậy tổng hợp (CR), tổng phương sai trích được (AVE) và hệ số Cronbach Alpha Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), độ tin cậy tổng hợp (CR) lớn hơn 0,7 và tổng phương sai trích (AVE) phải từ 0,5 trở lên thì đạt yêu cầu Độ tin cậy tổng hợp (CR) và phương sai trích (AVE) được tính theo công thức sau:

 i là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i

1- i là phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i

P là số lượng biến quan sát của thang đo

- Kiểm định giá trị hội tụ: Khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo  i đều lớn hơn 0,5 thì thang đo đó đạt được giá trị hội tụ (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) Các biến quan sát đo lường cho một khái niệm khi  i lớn hơn hoặc bằng 0,5, lúc đó có thể kết luận các khái niệm đạt giá trị hội tụ, cũng có nghĩa biến quan sát đó không đo lường một khái niệm nào cả khi  i bằng 0 và trên bảng trọng số chưa chuẩn hóa có ý nghĩa thống kê với P < 0,05 (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011)

- Kiểm định giá trị phân biệt: Là kiểm định các khái niệm trong mô hình có đạt được giá trị phân biệt hay không Có hai cách để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm, đó là, cách thứ nhất là dựa trên phạm vi tổng thể giữa các khái niệm để kiểm định hệ số tương quan có thực sự khác biệt so với 1 không Nó thật sự khác biệt thì các thang đo đạt được giá trị phân biệt; và cách thứ hai là kiểm định bằng giá trị P-value Trong tài liệu này, tác giả sử dụng cách thứ hai để kiểm định giá trị phân biệt Giả thuyết:

H 0 : P = P 0 (không có sự phân biệt nhau giữa các khái niệm)

H 1 : P ≠ P0 (có sự phân biệt nhau giữa các khái niệm)

Trong đó r: hệ số tương quan, n: cỡ mẫu

Nếu P-value < 0,01 (ở mức ý nghĩa bằng 1%) thì bác bỏ H 0 , chấp nhận H 1 điều đó có nghĩa là các khái niệm đạt giá trị phân biệt

Tác giả sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1

≤ r ≤ +1 Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r <

0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

 r  1: quan hệ giữa hai biến càng mạnh

 r  0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

 Sig < 5 %: mối tương quan khá chặt chẽ

 Sig < 1 %: mối tương quan rất chặt chẽ

 Sig > 5 %: không có mối tương quan

4.6.9 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tài liệu nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu định lượng đã được trình bày cụ thể trong chương 3, có thể tóm tắt như sau:

 Nghiên cứu sơ bộ : Nhằm bổ sung các biến quan sát cho các thang đo và hiệu chỉnh biến quan sát của các thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện theo trình tự dựa trên cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu liên quan đi trước để đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu sơ bộ Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 10 chuyên gia để bổ sung các biến quan sát cho các thang đo và hiệu chỉnh biến quan sát của các thang đo các nhân tố trong việc phân tích vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính Kết quả nghiên cứu sẽ làm cơ sở xây dựng thang đo và bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu cho quá trình nghiên cứu định lượng

 Nghiên cứu định lượng : Được sử dụng để đo lường vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính Mẫu nghiên cứu trong nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với cỡ mẫu 400 nhân viên và thu về 361

Để thực hiện nghiên cứu, 94 bảng câu hỏi điều tra đã được thu thập từ các nhân viên làm việc tại các tổ chức tài chính tại TP.HCM Dữ liệu thu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20 để hoàn thành các bước thống kê mô tả, kiểm tra phân phối chuẩn, kiểm định One-Sample T-Test, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phả EFA với kiểm định Bartlett và KMO, phân tích nhân tố xác nhận CFA, phân tích tương quan, mô hình hồi quy tuyến tính SEM, kiểm định T-Test và ANOVA nhằm làm rõ vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ tài chính.

4.7.2 Kết quả nghiên cứu trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính

4.7.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu về vai trò của trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ Tài chính, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu thông qua phiếu khảo sát đánh giá theo thang đo Likert Phiếu khảo sát được phát cho nhân viên tại các tổ chức Tài chính ở TP.HCM Sau khi thu thập được dữ liệu, tác giả đã kiểm tra, làm sạch dữ liệu, mã hóa thông tin cần thiết, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20.

Tổng số phiếu khảo sát được gửi đi khảo sát tổng cộng là 400 phiếu Kết quả nhận lại 366 phiếu, đạt tỷ lệ 91,5%, trong đó có

Có 361 phiếu khảo sát hợp lệ và 5 phiếu không hợp lệ Các phiếu không hợp lệ bị loại bỏ vì thiếu thông tin, do đó không đảm bảo độ tin cậy Các phiếu không hợp lệ này sẽ được loại bỏ trước khi phân tích bằng phần mềm SPSS, AMOS.

361 phiếu được sử dụng cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 90,3% Do đó, mẫu điều tra được chọn là 361 phiếu khảo sát hợp lệ và và đầy đủ thông tin, phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Thống kê sơ lược các thông tin cá nhân của các đối tượng khảo sát, ta được kết quả như sau:

Bảng 4.6: Thống kê các đối tượng khảo sát

Biến Tần số Tỷ lệ %

Trung cấp và cao đẳng 25 6,9 Đại học 224 62,0

Sau đại học 112 31,0 Độ tuổi

Từ 5 đến 10 triệu VND/tháng 222 61,5 Trên 10 triệu VND/tháng 81 22,4

Nguồn: Kết quả Phân tích SPSS

- Giới tính: Trong 361 nhân viên được khảo sát có 167 nữ chiếm tỷ lệ 46,3% và 194 nam chiếm tỷ lệ 53,7% Kết quả này

96 Sách chuyên khảo cho thấy với 361 nhân viên được khảo sát ngẫu nhiên thì số lượng nam chiếm nhiều hơn nữ

Hình 4.2: Tỷ lệ Giới tính (%)

- Trình độ học vấn: Trong tổng số 361 nhân viên được khảo sát có 25 nhân viên có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm tỷ lệ 6,9%, có 224 nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 62,0% và có 112 nhân viên có trình độ sau đại học chiếm tỷ lệ 31,0%

Hình 4.3: Tỷ lệ Trình độ học vấn (%)

- Độ tuổi: Trong tổng số 361 nhân viên được khảo sát có 62 nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 17,2%, có 137

31.0% Trung cấp và cao đẳng Đại học Sau đại học nhân viên có độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ 38,0%, có 119 nhân viên có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ 33,0% và có

43 nhân viên có độ tuổi trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ 11,9%

Hình 4.4: Tỷ lệ Độ tuổi (%)

- Thu nhập hàng tháng: Trong tổng số 361 nhân viên được khảo sát có 58 nhân viên có thu nhập dưới 5 triệu VND/tháng chiếm tỷ lệ 16,1%, có 222 nhân viên có thu nhập từ 5 đến 10 triệu VND/tháng chiếm tỷ lệ 61,5% và có 81 nhân viên có thu nhập trên 10 triệu VND/tháng chiếm tỷ lệ 22,4%

Hình 4.5: Tỷ lệ Thu nhập hàng tháng (%)

Từ 41 đến 50 tuổi Trên 50 tuổi

Từ 5 đến 10 triệu VND/tháng

Tác giả thực hiện việc thống kê các biến và thu được kết quả như sau:

Bảng 4.7: Thống kê các biến

Nhân tố Biến Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình

Kết quả phân tích cho thấy, hầu hết các biến đều đạt giá trị trung bình xoay quanh giá trị 3,0/5 điểm trở lên, điều này cho thấy mức độ quan trọng và sự quan tâm của các đối tượng khảo sát đến các biến trong mô hình Biến có điểm đánh giá trung bình cao nhất đó là KQ4 (thuộc nhân tố Kết quả công việc) đạt 3,9695/5 điểm và biến có điểm đánh giá trung bình thấp nhất đó là LD4 (thuộc nhân tố Trao quyền cấu trúc) đạt 2,5734/5 điểm

4.7.2.3 Kiểm định dữ liệu tiền mô hình

Nhiệm vụ chính của việc kiểm định dữ liệu tiền mô hình nhằm kiểm tra dữ liệu tuân theo quy luật phân phối chuẩn và giá trị các biến khác không đảm bảo cho việc phân tích các bước trong mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, các phép kiểm định bao gồm kiểm tra dữ liệu phân phối chuẩn và kiểm định One-Sample T-Test a Kiểm định phân phối chuẩn của dữ liệu

Đầu tiên, tác giả kiểm tra tính chuẩn của các biến dữ liệu bằng phép kiểm định Kolmogorov-Smirnov và biểu đồ Histogram.

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định Kolmogorov-Smirnov phân phối chuẩn

Statistic df Sig Statistic df Sig

Kết quả phân tích kiểm định Kolmogorov-Smirnov cho thấy giá trị Sig của các biến đều lớn hơn 0,05 (5%) Điều này chứng tỏ dữ liệu các biến đều đạt phân phối chuẩn.

Cùng với đó, khi xem xét biểu đồ Histogram các biến cho thấy, các biến có phân phối với đường cong chuẩn có dạng gần như hình chuông, do đó dữ liệu các biến gần như đạt phân phối chuẩn

Hình 4.6: Đồ thị Histogram các biến

Nguồn: Kết quả Phân tích SPSS b Kiểm định One-Sample T-Test

SO SÁNH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỚI CÁC NGHIÊN CỨU ĐI TRƯỚC

Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính SEM của tài liệu nghiên cứu này cho thấy: (1) Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc tác động tích cực đến Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc; (2) Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý cũng có vai trò nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc

 Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc phản ánh việc các nhà lãnh đạo được nhân viên tin tưởng, các nhà lãnh đạo hỗ trợ nhân viên thấy được vai trò của nhân viên trong công việc, tin tưởng vào khả năng của nhân viên trong việc xử lý công việc, tạo điều

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc có tác động tích cực đến trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, thúc đẩy chia sẻ tri thức và gia tăng kết quả công việc Điều này được chứng minh qua nhiều nghiên cứu trước đây và thực tế tại các tổ chức tài chính tại TP.HCM Khi nhân viên được trao quyền trong việc quyết định công việc, họ cảm thấy chủ động và linh hoạt hơn, dẫn đến tâm lý sẵn sàng chia sẻ kiến thức và hiểu biết, từ đó cải thiện kết quả công việc.

 Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý phản ánh nhân viên cảm thấy công việc quan trọng đối với họ, nhân viên có quyền tự chủ trong việc xác định công việc và cảm thấy công việc họ đang đảm nhận ảnh hưởng lớn đến tổ chức; những điều này cho thấy sự quan trọng cần thiết phải nghiên cứu nhân tố Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý khi đánh giá và nghiên cứu trao quyền lãnh đạo trong dịch vụ tài chính Kết quả nghiên cứu của tài liệu này đã phản ánh được nhân tố Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý tác động tích cực Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc; kết quả này hoàn toàn tương đồng và cũng đã được Cabrera và Cabrera (2002), Seibert và cộng sự (2004), Bartram và

Casimir (2007), Meyerson và Kline (2008), Cross và Gray (2013), Cerne và cộng sự (2014), Siachou và Gkorezis (2014), Çetin và Askun (2018) chứng minh Thực tế tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM cũng phản ánh rõ sự tác động và vai trò của nhân tố Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, khi nhân viên được các nhà lãnh đạo quan tâm, cảm nhận được các nhà lãnh đạo mong muốn nhân viên tự quyền quyết định công việc thì họ sẵn sàng thực hiện tốt các công việc được giao và cùng đồng nghiệp làm việc tốt hơn để đạt được kết quả cao hơn

Bảng 4.33: Tổng hợp so sánh kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu của tác giả Tương đồng với nghiên cứu đi trước

Trao quyền cấu trúc tác động tích cực đến Trao quyền tâm lý

Arnold và cộng sự (2000), Ahearne và cộng sự (2005), Raub và Robert (2010), Albrecht và Andreetta (2011), Chen và cộng sự (2011), Klerk và Stander (2014), ệzaralli (2015), Amundsen và Martinsen (2015), Fong và Snape (2015), Park và Hassan (2018)

Trao quyền cấu trúc tác động tích cực đến Chia sẻ tri thức

Arnold và cộng sự (2000), Srivastava và cộng sự (2006)

Trao quyền cấu trúc tác động tích cực đến Kết quả công việc

Ahearne và cộng sự (2005), Raub và Robert (2010), Humborstad và cộng sự (2014), Govender (2017), Chow (2018), Park và Hassan (2018)

Trao quyền tâm lý tác động tích cực đến Kết quả công việc

Seibert và cộng sự (2004), Bartram và Casimir (2007), Meyerson và Kline (2008), Siachou và Gkorezis (2014), Çetin và Askun (2018)

Chia sẻ tri thức tác động tích cực đến Kết quả công việc

Cabrera và Cabrera (2002), Cross và Gray (2013), Cerne và cộng sự (2014)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Trong chương 4, tài liệu nghiên cứu này đã trình bày quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sơ bộ thông qua tiến hành thảo luận trực tiếp với 10 chuyên gia và 20 nhân viên đang làm việc tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM Trên cơ sở đó, tác giả đã xây dựng được 18 thang đo đại diện cho 4 nhân tố trong mô hình Số lượng phiếu khảo sát là

400 phiếu, thu về hợp lệ là 361 phiếu Các dữ liệu được khảo sát được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS, AMOS thực hiện các mục tiêu nghiên cứu của tài liệu Các phương pháp xử lý số liệu được sử dụng trong tài liệu bao gồm: Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu; Kiểm định độ tin cậy thang đo; Phân tích nhân tố khám phá; Phân tích nhân tố khẳng định; Mô hình cấu trúc tuyến tính; Kiểm định T-Test và ANOVA

Cùng với đó, tài liệu đã đề xuất mô hình nghiên cứu với 4 nhân tố bao gồm: LD (Trao quyền cấu trúc), TL (Trao quyền tâm lý), TT (Chia sẻ tri thức) và KQ (Kết quả công việc)

Kết quả phân tích thực nghiệm của tài liệu nghiên cứu này cho được các kết quả như sau:

Thực hiện thống kê sơ bộ các thông tin về các đối tượng khảo sát như: giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi và thu nhập hàng tháng Kết quả thống kê cho thấy, với kết quả khảo sát ngẫu nhiên, tỷ lệ giới tính nam chiếm 53,7%, chênh lệch không quá lơn so với nữ, điều này phản ánh thực tế hiện nay nhân viên tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM không quá chênh lệch về giới tính Trình độ học vấn tập trung chủ yếu ở bậc đại học trở lên với tỷ lệ đại học là 62,0% và sau đại học là 31,1% Độ tuổi giao động chủ yếu từ 30 tuổi đến 50 tuổi, cho thấy nguồn nhân viên đang trong độ tuổi lao động Và thu nhập chủ yếu vào mức từ 5 đến 10 triệu VND/tháng, chiếm tỷ lệ đến 61,5%

Kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s alpha, cho thấy với 18 biến (bao gồm các biến của các nhân tố) đưa vào phân tích thì tất cả các biến đều đạt yêu cầu

Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy tất cả các biến thuộc các nhân tố đều đạt yêu cầu phân tích (các giá trị hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5) Với tổng số biến là 18 biến và được sắp xếp theo 4 nhóm nhân tố, đó là các nhóm nhân tố LD (Trao quyền cấu trúc), TL (Trao quyền tâm lý), TT (Chia sẻ tri thức) và KQ (Kết quả công việc)

Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường (giá trị Chi-square/df là 2,961 nhỏ hơn 3 với giá trị Sig (P-value) là 0,000 nhỏ hơn 0,05 (tức nhỏ hơn 5 %) điều này đảm bảo về ý nghĩa thống kê; cùng với đó các giá giá trị như: GFI là 0,901 lớn hơn 0,9; TLI là 0,953 lớn hơn 0,95, CFI là 0,963 lớn hơn 0,95 và RMSEA là 0,074 nhỏ hơn 0,1), các thang đo đảm bảo độ tin cậy (các giá trị độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích của các nhân tố đều lớn hơn 0,5) và các khái niệm đạt được giá trị phân biệt (giá trị P-value của các hệ số tương quan từng cặp đều nhỏ hơn 0,05 (tức nhỏ hơn 5%)), đảm bảo cho việc phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kết quả phân tích tương quan, các nhân tố LD (Trao quyền cấu trúc), TL (Trao quyền tâm lý), TT (Chia sẻ tri thức) có ý nghĩa tương quan dương/cùng chiều với nhân tố KQ (Kết quả công việc)

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cho thấy: (1) Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc tác động tích cực đến

Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc; (2) Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý cũng có vai trò nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc

KHẲNG ĐỊNH VAI TRÒ CỦA TRAO QUYỀN LÃNH ĐẠO TRONG LĨNH VỰC TÀI CHÍNH

Trao quyền lãnh đạo không phải là một hình thức đơn lẻ mà nó được xem là một trong những phong cách lãnh đạo Cho đến hiện nay, có 3 dạng phong cách lãnh đạo phổ biến nhất, theo Bass và Avolio (2004), đó là: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi/lôi cuốn thu hút (Transformational leadership style); Phong cách lãnh đạo giao dịch/trao đổi (Transactional leadership style); Phong cách lãnh đạo tự do Và các phong cách lãnh đạo có vai trò to lớn trong việc gia tăng kết quả công việc, cam kết với tổ chức, sự hài lòng công việc Phong cách lãnh đạo làm gia tăng kết quả công việc, theo Limsila và Ogunlana (2008), phong cách lãnh đạo đã làm thay đổi tư duy lãnh đạo của các nhà lãnh đạo, giúp các nhà lãnh đạo có xu hướng chuyển giao quyền lực một

140 Sách chuyên khảo cách tích cực và chủ động cho cấp dưới để cấp dưới chủ động trong công việc, từ đó, thúc đẩy gia tăng kết quả công việc ngày một tốt hơn Không những thế, phong cách lãnh đạo còn làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên hay thúc đẩy sự hài lòng công việc của nhân viên

Do là một hình thức của phong cách lãnh đạo nên trao quyền lãnh đạo đóng vai trò nhất định trong việc gia tăng kết quả công việc vì nó thúc đẩy sự liêm chính, cam kết công việc, hành vi học tập nhóm và sáng tạo làm việc nhóm.

Trong lĩnh vực Tài chính cũng như mọi lĩnh vực khác, một điều cần lưu ý rằng, trao quyền lãnh đạo bao gồm trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, theo đó, tác giả đã cho thấy được trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc thật sự tác động và có mối quan hệ mật thiết với trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý Thế nhưng, tầm quan trọng của việc trao quyền tâm lý cho nhân viên là tốt hơn về trao quyền theo cấu trúc đối với các tổ chức dịch vụ, bởi vì nhân viên cảm thấy (về mặt tâm lý) sẽ tự hào hơn trong việc đảm bảo rằng các cuộc gặp gỡ khách hàng là một thành công hơn so với những người không cảm thấy được trao quyền (Lashley, 1999) Để thể hiện rõ hơn vai trò của trao quyền lãnh đạo, tác giả tiến hành thực nghiệm tại các tổ chức Tài chính trên địa bàn TP.HCM Kết quả phân tích thực nghiệm của tài liệu nghiên cứu này cho thấy: (1) Trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc tác động tích cực đến Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc; (2) Trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý cũng có vai trò nâng cao việc Chia sẻ tri thức và thúc đẩy gia tăng Kết quả công việc

Như vậy, có thể khẳng định rằng, trao quyền lãnh đạo có vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Tài chính.

CÁC GIẢI PHÁP CẦN THIẾT TRONG VIỆC THÚC ĐẨY

Trao quyền lãnh đạo bao gồm trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý, do đó, để gia tăng trao quyền lãnh đạo cần thiết phải gia tăng trao quyền lãnh đạo về mặt cấu trúc và trao quyền lãnh đạo về mặt tâm lý

5.2.1 Thúc đẩy gia tăng Trao quyền cấu trúc tại các tổ chức Tài chính

Trao quyền cấu trúc phản ánh sự tin tưởng của nhân viên đối với lãnh đạo, thể hiện ở việc lãnh đạo công nhận vai trò, tin tưởng vào năng lực xử lý công việc và tạo điều kiện để nhân viên đưa ra quyết định Đây là yếu tố quan trọng trong vai trò của trao quyền lãnh đạo tại các tổ chức tài chính Để thúc đẩy trao quyền cấu trúc, tác giả đề xuất các giải pháp như: trao đổi cởi mở, xây dựng văn hóa tôn trọng và tin tưởng, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, hỗ trợ đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo cho nhân viên.

Thứ nhất: Các nhà lãnh đạo cần phải thường xuyên theo dõi công việc các phòng ban, các nhân viên để phát hiện các sai phạm, các thiếu sót và đề xuất các ý kiến điều chỉnh kịp thời Để công tác này được thực thi tốt, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức để có cách thức thực hiện đúng và giúp ích cho tổ chức Nhằm đảm bảo các công việc của tổ chức diễn ra tốt và đúng tiến độ, các nhà lãnh đạo có thể thực hiện các ủy quyền, trao quyền tự quyết công việc trong thẩm quyền đến các phòng ban, các nhân viên, tuy nhiên hoạt động này cần phải diễn ra một cách cẩn thận, đúng quy định

142 Sách chuyên khảo chung của tổ chức, tránh các sai sót và cần phải thường xuyên theo dõi để điều chỉnh kịp thời nếu chưa phù hợp

Thứ hai: Bản thân các nhà lãnh đạo phải xem xét các lợi ích của tập thể lên trên hết, các lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm cần phải dẹp bỏ Cần phải có sự kết hợp hài hoà các lợi ích, nghĩa là vừa chú ý đúng mức đến lợi ích cá nhân, vừa phải quan tâm thích đáng đến lợi ích tập thể, quyền lợi của tổ chức, tuy nhiên xét cho cùng phải hướng đến lợi ích chung, đó là lợi ích tập thể, quyền lợi của tổ chức Để thực hiện được điều này, các nhà lãnh đạo cần phải thiết lập mục tiêu cá nhân dựa trên mục tiêu chung của tổ chức, đề xuất các kế hoạch làm việc bám sát các kế hoạch thực thi công việc của tổ chức và thường xuyên theo dõi, giám sát các mục tiêu của tổ chức theo thời gian để đôn đốc các cá nhân, phòng ban và bản thân mình thực hiện theo Và cá nhân phải thực hiện việc lên kế hoạch trong công việc Kế hoạch làm việc như là một trong những công cụ hữu ích giúp tự mình biết vận dụng những khoảng thời gian trong công việc của mình một cách có khoa học và hơn hết đó là việc thực hiện các chuỗi công việc luôn được liên tục đảm bảo tiến độ và hiệu quả Thông qua kế hoạch làm việc các nhà lãnh đạo sẽ biết tự mình làm việc sao cho đem lại hiệu quả công việc tốt nhất và tự chủ trong việc hoàn thành các chỉ tiêu được đề ra một cách đúng thời hạn và đem lại lợi ích cho tổ chức, từ đó thực hiện các hoạt động trao quyền cần thiết hơn cho cấp dưới

Thứ ba: Các nhà lãnh đạo cần thiết phải quan tâm đến nhu cầu và khả năng phát triển của mỗi nhân viên Các nhà lãnh đạo cần phải luôn tạo điều kiện để các nhân viên có nhiều cơ hội phát huy các tài năng, kiến thức cũng như chuyên môn của mình vào công việc, đó có thể là kiến thức chuyên môn, các kỹ năng mềm, Từ đó, họ luôn cảm thấy yêu thích và tự tin khi làm việc tại tổ chức nhiều hơn Để thực hiện được việc này, các nhà lãnh đạo có thể tổ chức các hoạt động nhỏ như: góp ý hoàn thiện, cải thiện quy trình làm việc tốt hơn, đề xuất các sáng kiến trong công việc, các giải pháp để phát huy tính đoàn kết, gắn bó giữa các đồng nghiệp với nhau, các kỹ năng ứng xử khi gặp vấn đề khó khăn Chính những việc này, các nhà lãnh đạo có thể phát hiện những nhân viên có khả năng tham gia vào hàng ngũ nhân viên nòng cốt, có tiềm năng lãnh đạo để thuận tiện cho việc đề xuất thăng tiến sau này một cách khách quan nhất

Thứ tư: Các nhà lãnh đạo cần phải tạo điều kiện cho nhân viên phát huy các thế mạnh của mình Điều này có thể thực thi bằng việc khuyến khích các nhân viên áp dụng các sáng kiến, cách thức thực hiện cá nhân của mình vào trong việc giải quyết các công việc được giao nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả và tuân thủ đúng các yêu cầu trong công việc Điều này góp phần thúc đẩy các nhân viên tự tin và chủ động hơn trong công việc của mình, từ đó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên với tổ chức nhiều hơn gia tăng kết quả công việc tốt hơn

5.2.2 Thúc đẩy gia tăng Trao quyền tâm lý tại các tổ chức Tài chính

Trao quyền tâm lý phản ánh nhân viên cảm thấy công việc quan trọng đối với họ, nhân viên tự hào về lãnh đạo của mình, các nhà lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên, các nhân viên có quyền tự chủ trong việc xác định công việc và cảm thấy công việc họ đang đảm nhận ảnh hưởng lớn đến tổ chức Với những nội dung quan trọng như vậy, Trao quyền tâm lý là một trong những nhân tố quan trọng trong việc phân tích vai trò của trao quyền tại các tổ chức Tài chính Chính vì vậy, sau đây tác giả đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy gia tăng Trao quyền tâm lý tại các tổ chức Tài chính như sau:

Thứ nhất: Các lãnh đạo cần phải luôn cố gắng hoàn thiện

144 Sách chuyên khảo mình về mặt kinh nghiệm cũng như hình ảnh bên ngoài, tuân thủ các quy định nghề nghiệp, phát huy các truyền thống quý báu của tổ chức, thực hiện các công việc đúng theo yêu cầu về thời gian và tiêu chuẩn để các nhân viên noi theo Hơn hết, khi có các vấn đề phát sinh mới trong công việc, các nhà lãnh đạo cần phải đi tiên phong trong việc tiếp nhận và xử lý vấn đề Tất cả các hành động trên sẽ giúp ích trong nâng cao sự tự hào của nhân viên đối với nhà lãnh đạo nhiều hơn, từ đó giúp nhân viên có tâm lý tin tưởng và phấn đấu cho công việc

Thứ hai: Các nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe các phát biểu, ý kiến và sáng kiến của nhân viên Việc các nhà lãnh đạo luôn biết tiếp thu các ý kiến đóng góp của nhân viên là điều rất đáng thực hiện, bởi nó phản ánh cách thức quản lý tổ chức tốt của nhà lãnh đạo, cũng như mối quan hệ gần gũi của nhà lãnh đạo với nhân viên, thông qua các buổi họp giao ban đầu tháng, họp toàn thể nhân viên vào các buổi tổng kết giữa năm, cuối năm Cùng với đó, thông qua các ý kiến đóng góp của nhân viên các nhà lãnh đạo sẽ thấy được hiện trạng hoạt động cũng như các vấn đề đáng được quan tâm tại các tổ chức Hơn hết, các nhân viên thể hiện ý kiến đóng góp của mình với tổ chức, đó là các cá nhân mong muốn đóng góp và gắn bó lâu dài với tổ chức và họ sẵn sàng gắn bó với tổ chức

Thứ ba: Các nhà lãnh đạo cần phải luôn hỗ trợ, giúp đỡ các nhân viên để nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện các công việc như tìm hiểu quy trình, các bước thực hiện công việc hiệu quả, ngắn gọn nhưng đảm bảo đáp ứng yêu cầu của công việc đề ra cũng như cung cấp các tài liệu cần thiết hỗ trợ nhân viên trong việc thực hiện công việc

Thứ tư: Không những thế, các nhà lãnh đạo còn phải thường xuyên quan tâm và động viên nhân viên làm việc tại đơn vị mình thông qua các hoạt động thăm hỏi, hỗ trợ các trường hợp khó khăn, ổn định tinh thần tập trung cho công việc Bên cạnh việc thực hiện các chính sách lương thưởng và phụ cấp, việc thường xuyên quan tâm và động viên nhân viên có ý nghĩa về mặt tinh thần rất lớn Các nhà lãnh đạo nên có kế hoạch nắm bắt các thông tin cá nhân, những hoàn cảnh khó khăn của các nhân viên nhằm có phương hướng hỗ trợ, giúp đỡ, ủng hộ về mặt tinh thần giúp cho nhân viên có thêm động lực làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức

Thứ năm: Thường xuyên tạo sự gắn kết với nhau giữa các nhân viên, giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên thông qua các buổi họp mặt, thăm hỏi, để tạo sự gần gũi hơn giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo Từ đó giúp nhân viên dễ dàng trao đổi cũng như chia sẻ tri thức với nhau trong công việc nhiều hơn Thiết nghĩ, các nhà lãnh đạo các đơn vị cần gia tăng tính chủ động trong việc gắn kết với nhân viên nhiều hơn

Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tư tưởng và hành vi của nhân viên thông qua những ý kiến phát biểu Do đó, các nhà lãnh đạo phải chuẩn bị kỹ lưỡng, đảm bảo ý kiến đưa ra cụ thể, minh bạch, phản ánh đúng mục tiêu tổ chức mà không quá mơ hồ hoặc viễn tưởng Việc thể hiện quan điểm rõ ràng và chuẩn xác giúp nhân viên hiểu rõ định hướng phát triển chung, tạo động lực và sự phấn đấu đạt hiệu quả cao hơn trong công việc.

Thứ bảy: Các tổ chức Tài chính nên gia tăng hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình, điều đó có thể thực hiện bằng việc như:

 Tổ chức các cuộc thi mang tính chất chuyên môn, nghiệp vụ, ứng xử tình huống, thông qua các cuộc thi như vậy nhân viên các phòng ban sẽ có cơ hội tự mình trao dồi, cập nhật lại kiến thức cũng như các kinh nghiệm trong giải quyết công việc và học hỏi thêm từ phía đồng nghiệp một cách thực tế nhất

Tiêu đề	Trao Quyền Lãnh Đạo Trong Dịch Vụ Tài Chính
Tác giả	Ts. Hà Văn Dũng, Ts. Trần Việt Dũng, Ths. Đặng Trương Thanh Nhàn
Chuyên ngành	Dịch vụ Tài chính
Thể loại	Sách chuyên khảo
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	214
Dung lượng	6,06 MB