Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng Thương mại Cổ phần phát triển thành phố Hồ Chí Minh

Tôi đang công te tai HDBank, việc tim hiễu và nắm bắt thực trang nhân ye tạitổ chức công tác sẽ giúp tôi có những kế hoạch nhân sự phủ hợp để tăng tốc phát triển với mục tiêu đề ra của H

TRAN NGUYÊN UYÊN PHƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THUONG MẠI CO PHAN PHÁT TRIEN THÀNH PHO HO CHÍ MINH

Dang Nai, 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _ BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRUONG ĐẠI HỌC LAM NGHIỆP

—GEto-‘TRAN NGUYÊN UYÊN PHƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI NHÂN LUC

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CO PHAN PHÁT TRIÊN THÀNH PHÓ HỎ CHÍ MINH

'CHUYÊN NGANH: QUAN LÝ KINH TE

‘MA SO: 831 01010

LUAN VAN THAC SY KINH TE

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HOC:

PGS.TS NGUYEN VAN TUAN

“Tác giá xin cam doan tt cd những nội dung của Luận Văn này hoàn toàn được

dựng và phát triển từ những quan điểm cá nhân của te giả và đưới Sy hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Văn Tuần

“Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là hoàn toàn.trung thực, của tôi, không vi phạm bắt cứ điều gì trong luật sở hữu trí tuệ và pháp luật'Việt Nam Nếu sai, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật.

Đồng Nai, ngày thang năm 2023

Tác giả

“Trần Nguyên Uyên Phương,

LỜI CẢM ON

Dau tiên, xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thay Cô Trường Trường Đại học Lamnghiệp đã tn tinh truyền đạt những kiến thức cơ bản, gép phn làm nền ting choLuận Văn này,

Đặc biệt tác giá xin bầy tỏ long biết ơn siu sắc đến thiy hướng dẫn PGS.TS NguyễnVan Tuấn, lòng nhiệt nh và sự chỉ dẫn ân cần của Thầy đã giúp ác gia hoàn thànhtốt Luận văn,

Xin chân thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn đông nghiệp hiện dang công tác

tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, đã giúp đỡ và cung cấp những tư liệu cin

thiết phục vụ cho Luận Văn

thành cảm ơn các Anh Chị và các bạn tập thé lớp QLKT K29A2, đã luôn

bó và cùng chia xẻ những khó khăn trong học tập.

Cốt căng, xin cảm ơn sự hỗ trợ động viên cũ tắt cả người hân trong suốt hi

gian học tập và thực hiện Luận Văn.

Trong quá tình thực hiện Luận văn do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiếnthức và kinh nghiệm nghiên cứu nên không tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rấtmong nhận được những nhận xét, đánh giá và góp ý từ Quý Thay Có

Xin chân thành cảm ont

Hoge viên

Trin Nguyên Uyên Phương

Mở ải

1 Sự cần thiết của vẫn đề nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên eu 23.1 Đối tượng nghiên cứu của dt 2

3:2 Pham vi nghiên cứu của 48 ti 3

4 Nội dung nghiên cứu 3

icCHVONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN CUA QUAN TRI NHÂN LUCTRONG DOANH NGHIEP

1.1 Co sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệ

1.1.1 Một số khái niệm liên quan,

1.1.2, Đặc điểm va vai trò quản trị nhân lực trong ngân hàng thương mại 7

1.1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.1.4 Các yéu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong Doanh Nghiệp 21

1.2 Co sở thực tiễn về vin đề nghiên cứu — ¬

1.2.1 Kinh nghiệm của một số NHTM của Việt Nam 25

‘2PM dente cho HD Bank Š quấn tị nhân lực

eo bản của HDBank “92.1.1 Giới thiệu chung về HDBank 293.12 Cơ edu tổ chức quản ýcủa HDBank 302.1.3 Kết qua kinh doanh của HDBank trong những nim gin đây se.)

2.2 Phương pháp nghiên cứu 36

2.2.1 Phương phip thu thập số liên 36

2.22, Phương pháp phân ích số iệu > 37

2.2.3 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu dé tài 37

CHƯƠNG 3: KET QUA NGHIÊN CUU

3.1 Quy mô và cơ cầu lao động của HDBank: 39

3.1.1 Tinh hình sử dung lao động tại HDBank 39

3.1.2 Cơ cấu lao động tại HDBank > 4

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại HDBank, 46

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực tại HDBank ; cad 3.22 Công tíc tuyển dụng nhân lực tại HDBanke 493.2.3 Công tie bổ tí, sip xếp và sử dụng nhân lực tại HD Bank st3.2.4, Công ác đảo tạo và phát triển nhân lục tại HDBank 56

3.2.5, Công tác đánh giá quả công việc tại HDBank 58

3.26 Công tie đãi ngộ cho người lao động tại HDBank “ 3.2.7 Các chi tiêu đánh giá trình độ quản trị nhân lực của HDBank 663.3 Các yếu tổ ảnh hưởng tới công tắc quản trị nhân lực tại HDBank 683.31 Các yếu tổ bên ngoài 683.32 Các yêu tổ bên tong m

3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại HDBank 82

3.4.1, Những thành công, 82

3.42 Những hạn chế và ồn tại 8334.3 Nguyên nhân cia hạn chế vi tổn tại 87

3.5,1 Định hướng hoàn thiện công tác QTNL 86

3.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại HDBank 88KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ -104TÀI LIEU THAM KHAO

PHỤ LỤC

ĐANH MỤC BANG.

Bing 2.1 Các chỉ số chính trong hoạt động kinh doanh HDBank 2020 — 2022 34Bảng 3.1, Tình hình nhân lực sử dụng của HDBank giai đoạn 2020 ~022 19 Bang 3.2: Cơ cấu lao động ti HDBank năm 2020 — 2022 ` 2Bảng 33 Kết quả uyễn dụng nhân sự ti HDBank nam 2000 - 2022 50Bảng 34, Chỉ phí uyễn dụng gua các kênh năm 2021 = 2022 s Bing 3.5: Binh giá mức độ hài lòng của người lao động vẻ công việc 55

Bang 3.6: Các khóa đảo tạo tân tuyển tại HDBank > 56

Bảng 3.7: Các khóa dio tạo v

Bảng 3.8, Đánh giá mức độ hài lòng NLD về chất lượng đảo tạo bồi dưỡng 38Bảng 39 Kết quả khảo sát mức độ hii lòng NLD v

hai gian đảo tạo theo mảng nghiệp vụ, 5

quả đính giá kết quả côngviệc qua KPIs Online 61 Bảng 3.10: Khung lương phân cấp theo chức danh của HDBank 63 Bảng 3.11 Thứ nhập bình quân CBNV tai HDBank qua các nim “

Bang 3.12 TOP 10 mức thu nhập bình quân NLD tại các Ngân hàng 2022 65

Bảng 3.13: Một số chi iều đánh gi tình độ quản tr nhân lực tại HDBank 66

Bảng 3.14 Thống kê m6 tả đặc điểm công việc 7

Bảng 3.15 Thống kê mô tố Quy chế làm việc tại HDBank nBảng 3.16: Thông kế mồ tả chất lượng công tác Đảo tạo & Bi dưỡng, 15Bảng 3.17: Thông kê mô ta mức độ hà lòng Chế độ đầi ngộ và Thu Nhập 7Bang 3.18 Thing kê mổ d cơ hội thăng tin & Mỗi trường làm việc ti HDBank.79Bảng 319: Thông ké mổ tà chất lượng cơ sở ật chất ti HDBank st

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý HDBanke 31

Sơ đổ 2.2, Sod cơ cầu tổ chức Khôi Nhân Sự = 2

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ quy tình tuyển dụng nhân sự tại HDBanke 49

Biểu đỗ 3.2: Ty lệ tuyển dụng qua các kênh năm 2021 - 2022 SI

Biểu đồ 3.3: Lợi nhuận thudn/ CBNV/ thắng năm 2022 trong hệ thông ngân hàng 67Biểu đồ 3.4: Lợi nhuận trước thuế /CBNV/ thing 2022 trong hệ thống ngân hàng.67Biểu đồ 3.5: Ý ất chính sách cần cải tiễn của NLD 82

MO DAU

1 Sự cần thiết của vin đề nghiên cứu

"rong mỗi tổ chức, nhân lực luôn là yếu tổ quan trọng được ưu tiên hàng đầu

Hiệu quả của công tác quân lý nhân lực ảnh hưởng rat lớn đến hiệu quả hoạt động của

tổ chức,

(Quan tị nhân lực của DN khi được định hướng đúng sẽ mang lại nhiều lợi íchtrực tiếp hoặc gián tiếp Cụ thé, nó giúp cho DN nhìn thấy những khó khăn và tìm biệnpháp khắc phục, nhận định được tinh hình hiên tại và định hướng được tương lai, nhận

thấy rd những hạn chế và cơ hội của nhân lực trong tổ chức Từ đó, tăng cường sự tham

gia của các cắp quản lý vào quá trình QTNL,

Tinh đến 31/12/2022, HDBank có quy mô hoạt động lớn với 346 Chỉ nhánh trên

cả nước, dang sử dụng một đội ngũ đông dao nhân lực lên tới 8.655 lao động trong đó nhân lực chủ thuộc lĩnh vực tài chính, ngân hàng, kinh tế va quản tri kinh doanh.Nguồn nhân lực này đòi hỏi trink độ học vin cũng như trình độ chuyên môn khá cao

NHTM nói chung và của HDBank nóiriêng cin có những kiến thức riêng, kỳ năng riêng và phải thực hiện những yêu cầuriêng theo đặc thù hoạt động của NHTM.

“Trong thực tiễn hoạt động nhân lực cia các

‘Voi xu thé phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực Tài Chính - Ngân Hàng trong

giai đoạn hiện nay, IIDBank đang đứng trước nhiễu thách thức trong vẫn đề quản trị nhân lực như: nhu cầu nhân viên ngày cảng tăng cả về số lượng va chất lượng; sựcạnh tranh vé nhân lực ngày càng mạnh mẽ giữa các Ngân Hàng khiến việc giữ chânnhân tai cảng trở thành vẫn đề rất thách thức cho HDBank

Đặc biệt, trong xu thé chuyên đổi số mạnh mẽ, Ngành Ngân Hằng là một trong,những nga phải tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số Đây vừa là cơ hội cho

các ngôn hãng năm bắt kịp thời xu thé và cũng là thách thức rất lớn cho mỗi ngân hàng

vi chi phtsngudin li cho cho công cuộc chuyển đổi là rất lớn HDBank là một trongnhững ngân hàng tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số và qua đó cũng bộc lộnhững tổn tại về NNL như: hạn chế về khả năng tiếp cận công nghệ thông tin; tổn tạisức ÿ; cách chính sách đãi ngộ chưa thay đổi kịp thời với thị trường khan hiểm nhân.

Tôi đang công te tai HDBank, việc tim hiễu và nắm bắt thực trang nhân ye tại

tổ chức công tác sẽ giúp tôi có những kế hoạch nhân sự phủ hợp để tăng tốc phát triển

với mục tiêu đề ra của HDBank và những để xuất giải pháp từ để tai nghiên cứu sẽ giúp HDBank phân tích và vận dụng hợp lý trong công tác quản trị nhân lực trong những năm tới.

Vi những lý do trên, tôi chọn đề

tại Ngân Hàng Thương Mại Cé Phần Phát triển Thành Phố Hồ Chí Minh”, qua đỗ

số thé xem xétthực trang v nhân lực tai HDBank, nhằm nắng cao trình độ quản lý, sử

it “Hoan thiện công tác quản trị nhân lực

dạng hiệu quả nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của HDBank

2 Mye tiêu nghiên cứu

21 Mue tiêu ting quát

“Trên cơ sở đánh gid thực trạng và phân tích các yếu tổ ảnh hưởng tới công tácquản trị nhân lực tại HDBank, luận văn để xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại HDBank trong thời gian tới.

22 Mặc tiêu cụ thé

+ ˆ Hệ thông hóa co sở lý lun và cơ sở thực tiễn về QTNL trong DN.

+ Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại HDBank

+ Làmrõ các yéu tổ ảnh hưởng tới công tác QTNL tại HDBanke

+ a xuất ii pháp hoàn thiện công tác QTNL tại HDBank

3 Đối tượng và

.31, Đổi trọng nghiên cứu của đễ tà:

+ DSi tượng nghiên cửu của để tải là Công tác quản trì nhân lực và các yêu tổ

ham vi nghiên cứu.

ảnh hưởng t6i công tác này tại HDBank.

~ Đối tượng điều tra, khảo sát là các cá nhân có liên quan đến công tác quản trịhân lực, gồm cic bộ quản ý các cắp và đội ngũ nhân viên của HDBank

L2 Phạm ví nghiên cứu của dé tài:

+ Pham vì về nội dung:

‘Céng tác quản trị nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh:

'Công tác hoạch định nl in ue Cong tác tuyển dụng nhân lực Céng tác bồ t sắp xếp nhân lựcCông tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lựcCông tác đánh gid nhân lực.

Cong tác dai ngộ đối với nhân lực,+ ˆ Phạm vi về hông gimm: Dé tài nghiên cứu toi HD Bank;

+ Phạm vì về thời gian

4 Nội dung nụ

Các thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập, nghiên cứu trongtrong khoảng thi gian từ ñầm 2020 ~ 2022.

Các thong tin, số liệu sở cắp được thu thập khảo sét tong tong

khoảng thi giản từ thắng 3 đến tháng 6 năm 2023

“Các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2023 - 2025,

+ Coo lpia thực tiến vỗ công ác quả vị nguẫn nhân lực rong DN

+ Thực trạng công tác quản tj nhân lực tại HDBank

+ áe yếu tổ ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại HDBank

+ Giải phấp hoàn thiện công tác quản tị nhân lực tại HDBank

5 Kết cấu của luận văn

$ Chương \; Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản tr nhân lực trong DN

+ Chương 2: Đặc điểm cơ bản của HDBank và phương pháp nghiên cứu + Chương 3: tết quả nghiên cứu và thảo luận

DOANH NGHIỆ

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

LLL Một số khái niệm liên quan

+ Khái niềm nhân lực

"Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân conngười Nhân lực bao gồm thé lực và tí lục, Nguồn lực này Tgày càng phat ri

với sự phát tiển của con người Khi nguồn lực này đủ lớn, nó sẽ đáp ứng các điều kiện

a on người có thể tham gia vào lao động sản xuất Chính vi điều đó, nhân lực tạo rasur khác biệt so với cúc nguồn lực khác trong doanh nghiệp (nguồn vốn, công nghệ kỹ thuật, máy móc ).

Thân lực là nguồn lao động sức lực con người làm việc trong một tổ chức, doanhnghiệp, đơn vị cụ thể, Sức lực này lớn mạnh đựa vào công sức, tâm huyết và sự cổgắng không ngừng của tập thé con người

+ Nguễn nhân lực

Nguồn nhân lực tắt cả những kiển thức, kỹ năng, kỉnh nghiệm, năng lực và tính

sng tạo của con người Có quan hệ tối sự phát triển của mỗi cá nhân và của đắt nước.

Nhu vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loạivốn vật chất khác: vốn tiễn tế, công nghệ, tai nguyên thiên nhiên

‘Theo nghĩa rộng, ngư nhân lục là nguồn cung cắp sức lao động cho sản xuất

xã hội, cung cắp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nhân lực bao gm toàn

bộ dân cự có thể phát triển bình thường.

“Theo nghĩa hẹp, ngườn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực

cho sự phát iể kinh tế ~ xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có

Khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham

gia vào qua trình lao động, là tổng thé các yếu tổ về thể lực, tr lực của họ được huy

động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực được biễu hiện trên hai mặc

`Về số lượng dé là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy

định của nhà nước va thời gian lao động có thể huy động được từ họ;

'Về chất lượng, đồ là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lãnh

nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao

động quy định dang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiểm việc làm.

Nhu vậy, có một số được tinh là nguồn nhân lực những lại không phải là nguồnlao động, đó là: những người không có việc làm nhưng không tích cục tìm kiếm việclâm, tức là những người không c6 nhu cầu tim việc lim, những người trong độ tuổi lao

.động quy định nhưng dang đi học.

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một "tải nguyên đặc big mộtnguồn lực của phat iển kinh Bởi vậy, việc phát triển con người, phát triển nhânlực trở thành vẫn đ chiếm vịt rang tâm trong hệ thông phát trién các nguồn lực

Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tổ bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phén

vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Dau tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược,

là cơ số nền táng cho sự phát iển bền vũng (Trin Lê Diễm Anh, 2021)

* Chất hegng nguồn nhân lực:

Chất lượng nguồn nhân lực là ắt cả những đặc trưng phản ánh bản chất tính đặc

thi liên quan đến hoạt động sản xuất và phát triển con người Chất lượng nhân lực càng

cao thì năng suất lao động cảng ting

Chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là năng lực của lực lượng lao động, được.

+ Thể lực được thể hiện ở sức khỏe thể chất lin tinh thin của người lao động,

Nhân lực được đánh giá thé lực tốt có những đặc điểm như nhanh nhẹn, tháo vác, bền

chắc, déo dạ

+ Thí lự là yếu tổ thé hiện nhận thức, t đuy, là những thuộc tính về tí tuệgiấp con người nắm được tì thức Tứ lục không phải ngẫu nhiên có mà được hìnhthành và phát triển thông qua giáo dục, đảo tạo và kinh nghiệm tích lũy trong quả trìnhlàm việc Trí lực được phân tích, nghiên cứu qua các yếu tố sau:

- Trình độ văn hỏa: fang lụ về tr thúc và kỹ năng liên quan đến tr nhiễn, xã

hội được cung ưng qua hệ thống giáo đục, qua bài học thực tiễn,.

- Trình độ chuyên môn: Khả ing thực hành về chuyên môn nào đó có biểu hiện trình độ được dio tạo ở các cắp bộc Đây là một tiệu chí rắt quan trong để đánh giá chit lượng nhân sự

«Trinh độ kỹ thuận Được thể hiện qua số lao động được đảo tạo và lao động phd

thông, số người có bằng kỹ thuật,

Bén cạnh các yêu tổ trên, nhiều doanh nghiệp còn đánh giả nhân sự dự trên kỹ

năng như: kỹ năng sống, giao tiếp, làm việc nhóm, Các kỹ năng này giúp bổ

trợ và hoàn ên năng lực làm việc để người lao động nhạy bên hơn trong việc ứngbiển các tình hướng

+ Tâm lực phản ánh nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống của người laođộng Tâm lực cao hay thấp được đảnh giá dựa trên các yếu tổ: Ý thức kỷ hụt, nh tựgiác, tác phong làm việc, khả năng giao tiếp, cách ứng xử, Tat cả những phẩm chấtnày nằm trong phạm tri đạo đức của con người, đồng vai trò qua trọng quyết định sự

tăng trưởng bén vững của doanh nghiệp.

© Quần trị nhân lực.

Quan tì nguồn nhân lực (Human Resource Management ~ HRM) là việc khaithác, quản lý nguồn nhân lực của tô chức một cách hợp lý, hiệu quả Nó bao gồm nhữngchính sách, quyết định quản lý có ảnh hưởng đến mỗi quan hệ giữa doanh nghiệp và

những người lao động

Quan trị NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý DN ma mọi nha quản trị

đều phụ trách quản lý Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị NN là đảm bảo có đồng ngườivới kỹ năng vả trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu oda DN,

Quan tri NL là tốt cả các hoạt động, chính sich và các quyết định quản lý liênquan, có ảnh hưởng đến mỗi quan hệ giữa DN vã nhân viên Bên cạnh 46, quản tịNNL đồi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược KD của DN (Nguyễn

“Thanh Hội, 2002)

® Ngân hàng thương mại:

Ngân hàng thương mại (Commercial bank) là một loi doanh nghiệp chuyên vé kinh doanh vốn và các địch vụ ti tỷ liên quan và được coi là một loại bình kinh doanh .đặc thù Sản phẩm kinh doanh chủ yếu là việc sử dung những khoản n có thể

hiểu ngân hàng thương mại chính là nơi vừa cung cắp tiền vốn và cũng là nơi giúpkhách hang tiêu thụ những đồng vốn Điều nảy sẽ phát sinh ra các giao dich giữa khách.hàng vi ngân hàng, từ đồ sẽ tao ra những hoại động làm cho ngân hing tác động ngược lại với khách hang,

Các hoạt động của ngân hàng thương mại được thực hiện bằng những chức năngnghiệp vụ kết hợp với các công cụ chuyên dụng của ngân hing Việc tối da hóa lợi

nhuận chính là công việc chính cúa ngân hang thương mại khi mục đích là kinh doanh.

đồng vin (Tô Thị Phương Dung, 2022)

11.2 Đặc dim và vai tré quản tr nhân lực trong ngân hàng

11.2.1 Đặc điễn nhân lực của ngành ngân hàng

Do đặc thủ hoạt động trong lĩnh vực tài chính ~ ngân hàng, nhân lực của ngành.

ngôn hàng mang những đặc điểm rị

“Một là, trình độ đầu vào yêu

lý như sau:

khá cao và khất khe Bằng cắp đầu vào chủ yếu

từ cao ding trở lên, và được đào tạo bi bản qua các rường dai học, cao đẳng chính

“quy Ngoài ra, trong giai đoạn hội nhập hiện nay thi các yêu cầu về ngoại ngữ, kỹ nănglàm việc nhóm, kỹ năng quản lý và lập kế hoạch lim việc là rất edn thiết và NNL.hiện tại vẫn chưa dp ứng được các yêu cầu này,

vào về chiều cao, cân nặng, vóc ding, giọng nỗi Cụ th các chức danh trực tiếp bin

hang như: chức danh Giao địch viên, chuyên viên tư vin Chuyên viên Quan hệ khách.

hàng Vi vậy, việc tuyén dụng nhân sự cũng rắt thách thức cho các ngân hằng.

‘Ba là, công việc ngân hàng thuộc lĩnh vực đồi hỏi cường độ làm việc cao, áp lựcchỉ tiêu từng chức danh, áp lực về kết quả kinh doanh của ngành ngân hang, vậy nên.NNL bắt buộc phải có th lự tốt để đáp ứng những yêu cầu của công việc và kể hoạch,

đặt ra Trong khi đi

chỉ số: chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức b

„ thể trang của NNL hiện nay nhìn chung còn nhiều hạn chế về các

Mặt khác, các ứng dụng phần mém

ngân hàng sẽ cập nhật, ei tiến thường xuyên, đi hỏi NNL phải có khả năng tiếp cận,

thành thạo & thí

sức ÿ; ý thức, tác phong kim việc và khả năng chịu áp lực công việc còn chưa được.

nghỉ vớ sự thay đổi thường xuyên này Thực trang, NNL còn mang

cao; đặc biệt là đối với NLD trẻ mới ra trường, chưa nhiều kinh nghiệm trong công.

việc nên khả năng bắt nhịp được với môi trường làm việc còn nhiều hạn ch

"Bắn là, nhu cằu số lượng lớn: Nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển mạng lưới của.các Ngân hùng TMCP, đặc biệt sự ra đời của các Ngân hàng nước ngoài din đến sựthiểu hụt nhân sự của ngành Ngân hàng Điễu này gây không ít khó khăn cho trong hoạt động QTNL trong ngành.

Nam là xỀ tình độ công nghệ: Các hệ thing dịch vụ sử dụng CNTT trong ngànhNgan hàng đều phải thường xuyên được nâng cấp, cập nhật để đảm bảo các tiêu chuẩn.quốc tế, kết nối thông suốt vi các hệ thống ngân hàn tài chính toàn cầu.

Trong bồi cảnh hiện nay, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò

thiết yêu ới tăng trường kinh tế bền vững Ngân hàng được coi là mạch máu của nền

kinh tế quốc gia, v vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành Ngân hàng là vẫn

48 cần đặc biệt quan tâm, nhất là thời kỳ Cách mạng công nghiệp 4.0 Cốt lõi của Cáchmạng công nghiệp 4.0 là CNTT, trong khi đó Ngân hàng là lĩnh vực có mức độ ứng

‘dung CNT cao, chịu nhiễu tác động của lần sóng công nghệ 4.0 Vì vậy, đôi hỏi nguồnnhân lực phải liên tục phát triển để đáp ứng những thay đổi đó Tuy nhiên, thực tế

nguồn nhân lực ngành Ngân hàng Việt Nam đang đối mặt với ắt nhiều khó khăn, đặc

biệt là việc thiểu hụt nhân sự có khả năng phân tích dữ liệu, thành thạo kỹ năng vận

hành công nghệ số bên cạnh việc gid chuyên môn nghiệp vụ

Các ổ chức tín dụng đều dang đứng trước khó khấn thiểu hụt về nhân lực CNTT

sổ trình độ cao Một số đơn vị hiện chưa có bộ phận hoặc cấn bộ chuyên trách vỀ anninh, an toàn thông tin; các di vụ CNTT phúc tạp phần lớn phải thuê ngoài Hạn chế

về chuyên gia cơ sở đào tạo đạt chuẩn quốc tf về đo tạo bội dưỡng các lĩnh vực côngnghệ cao, CNTT sit với yêu cầu thực in Hiện ta, số lượng chuyên gia về các lĩnhvực hẹp trong CNTT đều thiếu Hau hết các TCTD còn thiểu quy định vẺ ưu tiên, đãingộ, tôn vinh nhân lực trình độ cao về CNTT nên cán bộ chưa an tâm cổng hiển, không

số 9 định sắn bổ lâu dài Ngoài ra số lượng, chit lượng nhân lực có trình độ chuyênmôn sâu để nghiên cứ hoàn thiện khuôn khổ pháp lý tạo môi trường sinh thái ốt cho sác TCTD phát triển các hoạt động dịch vụ và sản phẩm mới sử dụng CNTT; xâydựng cơ chế quản lý, giám sát phù hợp với bồi cánh Việt Nam và các chuẩn mực chung,thông lệ tốt của thé giới cũng còn hạn chế, ảnh hưởng đến tiền độ xây đựng chiến lược

.định hướng chung về cách mạng công nghiệp 4.0 (Dương Hai Chỉ 0)

1.1.2.2 Vai trỏ công tắc quản trị nhân lực trong ngành ngân hàng

"Ngân hãng thương mai là một doanh nghiệp chuyên về kinh doanh đồng vốn và các địch vụ tiễn ệ liên quan và được coi là một loại hình kinh doanh đặc thi Vì thé vai ồ của công tác quản tị nhân lực trong NHTM cũng như trong DN Quản trị nhân

1w giữ vai trổ đặc biệt quan trong, n6 là một nhân tổ quyết định đến sự thành bại trong

tổ chức

Sự tổn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rit lớn vào việc khai thác

bộ khoa học kỹ thuật,người lao động, các yếu tổ này có mỗi quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại

xử dụng có hiệu quả các nguồn lục: vốn, cơ sở vật chit

với nhan Trong đồ, nguồn t năng của con người là quyết định nhất

Đầu tư vào nhân sự và hỗ trợ họ một cách có chiến lược có thé nâng cao sự hải

lòng và thúc day hiệu suất làm việc Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp i rất quan trong để công ty phát iển về lâu dài

(Quan tị nhân lực đồng vai trỏ đáp ứng va bổ trí đầy đủ nhân sự vào từng vị tr

trong bộ máy tỗ chức của công ty Ngoài ra, tim quan trong của công việc này con

Auge thể hiện như sau

+ Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp: Nhờ các chính sách phù hợp mà nhân

viên được đảo tạo bài bản, điều này giúp họ có nhiều hơn các cơ hội thăng tiễn trongtương lai Tài năng của họ có thể được sử dụng và phát triển ở nhiều công ty, lĩnh vựcKhác nhan

+ Giúp một cá nhân làm việc theo nhóm hiệu quis Quản t hiệu quả nguồn nhânlực sẽ hướng dẫn cho các cá nhân cách làm việc nhồm Nhờ đó, tinh thần đồng đội vàhiệu suất công việc có thé được nâng cao,

+ Định hướng tương lait Quin íịnguồn nhân lực dio tạo nhân viên iên tục, nhờ

đồ có thé xá định được những nhân viê tiêm năng để thăng chức trong tương lai chocác công việc cấp cao

+ Phân công đúng người: Nêu tuyển dụng có chién lược và phương pháp hiệu quả

thì công ty sẽ tuyển được đúng người vào đúng vige Khi nhân viên hài lòng với công việc

xẽ hạn chế tinh trạng bỏ việc, tiết kiệm chỉ phí và thời gian tuyển dụng, đảo tạo

‘+ Cải thiện nên kình tế: “6 thể nổi, nếu quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, hiệu

suất tăng và lợi nhuận cao hơn sẽ g6p phn cải thiện nền kinh tế (Dương Hai Chi, 2020)

11.3 Nộiđụng cing tắc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Hoạch dinh nguôn nhận lực

Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thông các nhu cầu về NNL

để vạch ra kể hoạch làm thé nào để đảm bảo mục tiêu "đúng ngư đúng việc, đúng

nơi, đúng lúc "

Hoạch định NNL sẽ giáp DN trả lời những câu hỏi sau:

~ DN cần những nhân viên như thé nào?

~ Khi nảo DN cẩn ho?

“He in phải có những kỹ năng nào?

~ DN đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tắt cả nhữngkiến thức, thải độ và kỹ năng cần thiết hay không? DN sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài

hay lựa chọn từ những nhân viên hiện cớ?

Hoạch định NNL được tién thành theo qui trình 5 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhụ edu NL

Dé dự báo nhụ cu nhân lục mộtcíchchính xác, bln ph nde trong tương

lại, DN.

Mong muốn dat được mục tiêu gi?

~ Cần phải thực hiện những hoạt động gi?

Sản xuất những sin phẩm hoặc dich vụ nào?

~ Sản xuất ở qui mô như thé nao?

Dựa trên những thông tin này, bạn xá định như cầu nhân lực DN, bao gồm:

~ Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

n chất và kỹ năng cần thiết gi?

- Chất lượng: những phổ

- Thời gia: khi nào thi cin?

Bước 2: Phân tích thực trang NN

Khi phân tích, DN cần căn cứ vào các yếu tổ

= Những yếu tổ phân tích vé mặt hệ thống: Số lượng, cơ cầu, trình độ, kỹ năng,kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ lâm việc, phẩm chất cá nhân, cơ cầu tổ chức

và các chính sách quản lý NNL (tuyến dụng, đào tạo, khen thường, )

- Những yêu tổ phân tích về mặt quá trình: mức độ hip dẫn của công việc đối với

nhân viên, sự thỏa man của nhân viên đối với công việc, môi trường văn hóa, phongcách quản lý, những rào cản, mục tiêu cụ thể mà DN đã đề ra

"Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL

So sánh nhìu cầu nhân lực với thực trạng NNL của DN để xác định liệu nhân lực.đang dư thừa hay thigu hụt so với nhu cầu của DN Sau đó, cần lựa chon các giái pháp

46 khắc phục sự du thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Thúc 4 Lap Ké hoạch dục hiện: Kế hoạch tuyển dụng nhân

cấu tô chức, để bat, thuyén chuyển nhân viên và tỉnh giảm lao động dư thừa,

bố tí lại cơ

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kể hoạch

~ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu với qué trình thực hiện kế hoạch,

Sau khi đã hoạch định NNL cần thiết rong tương lai, DN cần phải tìm kiếm để

‘dam bảo NNL sẵn cĩ khi cần (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

1.1.3.2 Tuyên dung và tuyén chọn nhân lực

"Tuyển dung là quá trình tìm kiếm và lựa cligh đúng người để thõa mãn các nhucầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện cĩ Tuyển dụng lao động đĩng.vai trồ đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động

kinh doanh của DN Bởi tuyển dụng là quá tình lựa chon những người lao động phù

hop, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của DN Việc tuyển dụng nhânlực của DN dựa vào các nguồn:

- Tuyển đụng nội bộ: Phương pháp này giúp tìm kiếm ra các ứng viên phủ hợp, khuyến khích phát triển chuyên mơn và đảo tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ nhìn

thấy tiễm năng phát triển tại cơng ty, từ đĩ hg sẽ khơng cĩ ý định rời bo DN để chuyển

= Cơng ty Cung ứng nguén lao động: các cơng ty này thường sử dung các vị trí cổ

chọn lọc và cung ứng ứng viên một cách nhanh chĩng, dựa trên nguồn dữ liệu dBi dàosẵn cĩ., những cơng ty nay cĩ kha năng giáp DN thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn, kiểm

tra và loại bỏ những ứng Viên khơng phủ hợp.

+ Quảng cdo thơng qua các trang web tuyển dụng; Mạng xã hội: Với sức lan

truyễn mạnh mẽ của các hệ thống mạng xã hội, đây được cọ là một kênh tuyển dụng

ï phổ biến như Facebook, Zalo,

Linkedin, i những kênh tiếp cận ứng viên hiệu quả, dễ đảng và thuận tiện

vơ cùng tit năng hiện nay Các nén ing mạng xã

So với việc tìm hiểu thơng tin qua website thi việc cập nhật các bản tin tuyển.

dụng qua mang xã hội được đánh giá cao hơn, mức độ phổ biến cao hơn và kèm theo

đó là ễ ding xem những bình luận, phản hồi v công ty Một điểm cộng khác, da phầncác hội nhóm tuyển dụng trên mạng xã hội không mắt phí nên doanh nghiệp sẽ tiếtkiệm được một khoản chỉ phí tuyển dụng Tuy nhiên, để thụ hút ứng viên, nhà tuyểndạng cin có kỹ năng viết content thu hút, hình ảnh độc do

wi ite tuyển dụng dang là một trong những kênh tuyển dụng phổ bign và hiệu

«qua đối với cả donnh nghiệp và ứng viên Các trang web đăng tin tuyển dụng có thể ở đang miễn phí hoặc có phí

"Tuyển chọn là qu tình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vao các yêu cau của công việc để tim được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.trong số những người đã thu hút được trong quá tình tuyển mộ Tuyển chọn cổ ý nghĩa

quan trọng đối với mọi tổ chức Trước hết tuyển chọn li căn cứ giúp nhà quản tị nhân

sư đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, Quá tình tuyển chon công bằng, khách quan,chính xác sẽ tìm ra người lao động giỏi phù hợp với yêu clu công việc Nhờ vậy, các

quyết định tuyển dụng được tổ chức đưa ra chính xác va hình ảnh của tổ chức cũng được.

nâng cao trong con mắt của những người lao động nói riêng và rên thị trường nồi chưngTuyển chọn nhân lục Tà một quá tình nhiều bước, ty thuộc đối tượng được yễnvia điều kiện vật chất và chỉ phí mà ổ chức có th áp dụng lĩnh hoạt các bước trong quy

trình tuyển dụng Mỗi bước sẽ là một sự chọn lọc để tim ra ứng viên có đầy đủ các điều

ứng đồi hỏi ciãngười tuyên dụng Thông thường uyển chọn nhân sự tải qua các bước nhs

Bước 1 Tip độn ban dầu và phông win sơ bộ

Day Hà quả tình tiếp Xúc ban đầu của tổ chúc với các ứng viên nhằm xác lập mối

quan hệ với họ Phỏng vấn sơ bộ sẽ giúp nhà tuyển dụng tìm ra các ứng viên có kỹ năng,

phim đất phù họp néu không sẽ loi bt các ứng viên trước khí vào vòng sau.

up 2, Săn lục quá don xin vide

“Các ứng viên nộp don xin việc kèm theo các giấy tờ khác để minh chứng như: các van bằng, chứng chỉ Đơn xin việc gồm các nội dung cơ bản về họ tên, ngày thing nam sinh, quê quán, các bằng cắp đã nhận được, các khóa dio tạo đã trải qua, các kỹ năng, kinh nghiệm, các phẩm chất, năng lực cá nhân và mong muén của người dự tuyển.

nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm nhân sự giúp nhà tuyển dụng đảnh giá ứng viên

về nhiễu mặt như: tâm lý, phẩm chất, kỹ năng, tr thông minh, khả năng ghi nhớ thuộc

Sci nhân họ, Kết quả mắc nghiệm thường à khách quan và chính xe giúp nhà aynung tim ra người phù hợp nhất với công việc nếu các bu rên, ic đáp ứng yêu cầutuyễn đụng giữn những ứng viên này là ngang nhan

Bước 4: Phing vẫn tuydn chon

Bước ti theo của tuyển chọn là phỏng vấn tuyển chọn nhằm đánh giá lại tính

trung thực của các thông tin người in việc cung cấp và tm hi thêm v8 ho, đồng thờiđây cũng là cơ hội để t cung cắp thêm cho người lao động thông tin về công việc

‘cia họ, mức thu nhập Phỏng vấn tuyển chọn ing là cơ hội để tổ chứ c nâng cao hình ảnh của tổ chức trước các ứng viên và thị trưởng lao động.

Bước 5: Khám sức khoẻ và đẳnh giá thể lực các ứng viên

Bước này là tổ chức tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên để

‘dam bảo họ có đủ khả năng làm việc lâu dai cho tổ chức Die biệt đ

năng nhọc, cường độlàm ve cao, di chuyên nh di hồi người lao động phải có sức

sông việc

Khỏe tốt thi đây à bước không th bổ qua, BE thục hiện nội dung này, tổ chức thường

các (huyên gía y tế ễ tin hành các và dinh gi thé lực ứng

"Bước 6; Người lãnh đạo tree tiấp phỏng vẫn

Đối với một số tổ chứế ma lãnh đạo cắp cao thực sự giao quyền chủ động cho nhà

“quản trị cấp dưới, đặc biệt là nhà quản trị ở các bộ phận chức năng thì họ được quyền

phòng vin trực tấp đối với nhân viên tương lai của mình Bước này giúp người lãnh đạotrực tgp đảnh giá lại sự phù hợp về trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất đối

ới ứng viễn được lựa chọn, tạo ra sự thông nhất trong kết quả uyễn chọn giữa Hội đồngtuyển dung và bộ phận cin tuyển dụng

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Các thông tin người xin việc cung cắp cần được thẳm tra lại để đâm bảo tính khách

quan chính sắc, tránh việc đa ra quyết định tuyên dung sai im Tô chức có thể thấmđịnh thông qua những ding nghiệp cũ của ho, công ty mà họ đã kim, tinh pháp lý củasắc văn bằng, chúng chỉ ho cưng cấp Bước này nhằm để phòng việc tuyển dung sai

người và tránh sự rủi ro nếu người được tuyển đến làm việc ở tổ chức để cung cắp những.

thông tin bí mit cho công ty khác là đối thủ cạnh tranh

Bước 8: Tham quan công việc

"Người được tuyển dụng phải biết được công việc của bọ, đề kiện làm việc, mứcthù lao nhận được và mỗi trường làm việc của tổ chúc Họ cần có thi gian đ làm quen

và thích ứng với công việc Vì vậy, tổ chức cần đưa họ đĨ tham quan công việc nhằm.

giải thích cho họ về công việc họ phải làm trước khi ho chính thức nhận lời vào làm việctại tổ chức, đồng thời đây cũng là bước edn thiết trước khí tổ chức ra quyết định tuyểndang chính thức người lao động

_Bước 9: Ra quyết đnh myễn dựng

‘Sau khi tiến hành đánh giá và lựa chọn ng viên qua nhiều bước như trên, tổ chức

đã sing lạc và tim được người phù hợp nhất với vị te cin tuyển chọn Đây là cơ sở để

tổ chức đưa ra quyết định tuyển đụng chính thức thông qua hợp đồng lao động hay thỏatốc lao động được ký kết giữa đại diện của tổ chức với người lao động Hợp đồng lao

động được lập trên cơ sở những quý định của Bộ luật lao động về các nội dụng iên quan

độ

đến quyền gi fh hợp pháp của người lao động và tổ chức, mức lương thưởng, ỉđãi ngô, điều kiện thôi việc, chế độ thử việc

Trong hoạt động tuyển dụng, DN phải lưu ý một số vẫn đề chính:

~ Không phải các chỗ trồng đều cin phải ip đầy

~ “Những biến đội rong thương mại dẫn đến yêu clu công việc chỉ đáp ứng trongthời gián ngắn

~ Ngguễn thông tin tốt nhất về công việ thông thường là những người đã nắmgiữ những công việc trước đây,

tr trống là cơ hội dé ải nhận trách nhiệm của một công việc

= Cổ thé tải phân công công việ cho các nhân viên hiện thi.

“Tôm lại, yêu edu quan trọng của tuyển dụng là tuyển chọn nhân sự vào làm việc

đồ sẽ din đến hậu quả nhiễu mặt về kinh tế và xã hội

1.1.3.3 Bé trí sắp xếp và sứ dung nhân lực

~ Mie tiêu của bổ r và sử dụng nhân sự

iim bảo ding số lương: đảm bảo đã số lượng lao Bộng theo yêu cầu của hoạtđộng kinh đoanh của doanh nghiệp tránh tinh trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Đối vớidoanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lự là x bản nhất

Đảm bảo đúng người: đảm bao sử dụng lao động đứng với năng lực, sở trường.

và nguyện vọng của người ao động Người ao động được bổ t ai sở trường của họthì sẽ ảnh hưởng đến năng suất ao động: Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng

“của người lao động cũng cn được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong qui trìnhlao động.

Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quả trình kinh doanh, đúngtheo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động Trong các doanh nghiệp quy mô lớn thì

vin lề lao động được sử dụng khống đúng nơi thường xuyên xây ra hơn, tức là các bộ

fe iim bảo đúng thời hạn: cô nghĩa là phải đảm bảo tinh mm déo và inh hoạt phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên x

trong sử dụng lao động, Việc sử dung lao động phải đám bảo tránh các đột biển vềnhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tổ hưu tri, bỏi

trường hợp cin đã dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chỉ phí nhân công.đối với các doanh nghiệp mã hoạt động mang tính thời vu,

be Hoặc trong nhiều,

~ Cie nguyên tắc bổ trí và sử dụng nhân sự

BÍ tí sử đụng nhân sự phải có trừ tin trước: Doanh nghiệp cần phải có quy

hoạch cụ thé trong bổ tr và sử dụng nhân sự để đảm bảo bổ t đúng người đúng việcQuy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả năng đảm nhiệm

ep.

lượng và chất

những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp có của đoanh.

Khi dự tù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính toán trước về

lượng, Ngoài năng lực chuyên môn, bố tr và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất

đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ế kip làm việc phy thuộc và hỗ tợ lẫn

nhau Cũng theo đó, nguyên tắc rong định biên và bổ trí nhân sự phải là bổ tí ngườitheo yêu cầu của công vi "Để đảm bio hiệu suất, việc bổ trí và sử dụng lao động do

vay phải đảm bảo các nguyên tắc:

Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống

doanh nghiệp;

am bao tí h hop tác giữa cá a nhân và nhóm Trên nguyên tắc đỏ, mục tiều,

“quyển hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân, vịt, bộ phận trong doanh nghiệp phải được

xác định rõ rằng;

Đảm bảo có Khả năng quản tị phi hợp Thực hiện theo nguyên tắc này, việc bố

trí cán bộ phải đảm bảo phù hợp với năng lực của nhà quan tr, năng lực của nhân viên,

„ hệ thí

các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ quá trinh làm vi 1g thông tin Nếu vi

phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có th rơi vào tinh trạng quá ti quản ý hoặc lãng

phí nguồn nhân lực

Bồ trí và đt dụng nhân sử theo lige tâm lý xã hội hay tao nhôm làm việc hiệuquả: Con ng TỀề làm việc Ìich cực khi có các động cơ thúc diy, néu động cơ càngmãnh ligt thì sự tích cực cảng gia tăng A Maslow là người đã khái quát động cơ của

‘con người qua thang bậc nhu cầu

"ĐỂ tí nhân sự phải đâm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giầu công việc: Nhà

‘quin trị nhân sự phải biết phát huy tài năng của mỗi người và tim cách chế ngự cácđiểm hạn chế của nhân viên

Bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi

nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn Một nhân viênthường có năng lự trên nhiều lĩnh vực khác nhau và cổ thể tham gia vio nhiễu công

Từ đó bổ tí, sử dụng nhân viên vio các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và

6 thẻ đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đảo tạo là công cổ xây dụng hoạt động họ tập, những kiến thức, những kỹ năngcho người lao động dé họ hiểu biết những công việc mà hợ đang làm

"Đảo tạo nhân sự được chia làm 2 loại

4+ Bato tao nâng cao trình độ chuyên môn KP thuật Là quá tình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

+ Đảo tạo nông cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển

áp dung cho các cắp quản trị từ quản tr viên cp cao đến quản t viên cắp co sở Biotạo năng lục quản tị để nâng cao Khả năng quản trị bằng cách truyỄn đạt các kiến thứclim thay đỗi quan diém hay ng cad năng he thục hành của nhà quản tr Dio tạo nângcao năng lục quản t là ắt cần thiết đối Với một doanh nghiệp, vì các quan trị gia giữmột vai tr rất quan trọng đối với sự thành công hay tất bại rong hoại động sin xuấtkinh doanh của doanh nghiệp

Phat triển NNL là quá trình củng cỗ những kiến thức, kinh nghiệm nhằm hoàn.thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm

việc có hiệu quả hơn,

Nội dung của công ác phát tiễn nhân sự gồm:

+- Thăng tiền và bỗ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

“+ Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản tị viên khí họ rồi DN

++ Tyn dụng đội ngữ lao động mới.

Nguồn lực con người là một yếu tổ quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát

thetiễn doanh nghỉ nhà quản trị phải chủ ý đến công tác phát

người trong doanh nghiệp.

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả:

lợi ich to lớn cho DN Cut hu sau

Chuẩn bị và thay thé những vị ti còn thiểu, việc bổ sung này diễn ra thưởng,xuyên nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của DN trôi chảy.

“Chuẩn bị cho nhân viên thực biện những nhiệm vụ và trích nhiệm mới khi có sự.

thay đổi trong mục iêu: cơ cấu, thay đổi về chiến lược kinh doanh chỉnh sách và kỳthuật công nghệ méi,

Hoan thiện và phát huy khả năng làm việc của nhân viên, hoàn thành nhiệm vụ.

hiện tại cũng như những nhiệm vụ trong tương lai.

Giảm bớt sự giám sát đới nhân viên do họ tư biết cách kiểm soát va thực hiện.sông việc

Gia ting tinh dn định và năng động củatổ chức, đảm bảo hiệu quả công việc ngay

cả ki thiểu những người chủ chốt do đã cổ nguồn đào tạo dự trữ để thay thể

Mot trong những nhiệm va quan trọng của hot động dio tạo là đánh giá kết quả hoc

tập Để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần của chương trình giảng dạy, cần

thiết có sự đánh gi kết quả, xem xết li mức độ thoa mãn các yêu cầu, mục tiêu dio

tạo va đưa ra những điều chinh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình sau (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

1.1.3.5 Đánh giá mức đồ thực hiện công việc

u chu,Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một hệ thống mục đích, t

phương pháp vã tiễn hình đảnh giá chính thức tỉnh hình thực hiện của cá nhân tập thể(nhóm, tổ, bộ phận) người lao động, gọi chung là của nhân viên trong DN hay tổ chức.Tiền tinh đánh gid công việc bao gồm các bước:

+ X§c định các yéu cầu cơ bản cin đánh giá

++ Lam chọn phương pháp đảnh giá thích hợp

“+ Mun luyện các kỹ năng thực hiện vige đánh giả

++ Thảo luận với nhân viên vẻ nội dung phạm vi đánh giá.

++ Thực hiện định giá theo tiêu chain mẫu

+ Thảo luận với nhân viên v kết quả đánh giá.

“Xác định mục tiêu và kết qua mới cho nhân viên

Theo Nguyễn Thanh Hội (2002), một hệ thống đánh giá có hiệu quả sẽ mang lại

nhiều lợi ích, DN có thể tận dụng việc đánh giả đẻ:

bồ với tổ chức+ Duy tri động lực làm việc và sự git

+ Thường xuyên ning cao hiệu quả công việc

+ Định hưởng và thông nhất vé khả năng đồng gp của nhân viên

+ Đặt ụ các chỉ iêu phù hợp với mặc iều của tổ chức và cũa bộ phận

+ Xem xét nh hình phát tiễn

+ Xie định nh cầu đào tạo,

+ Biểu dương thành ích, khắc phục nhược điểm,

+ Hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp và đánh giá tiém năng của nhân viên.

+ Thủ thập ý kiến để thay đối

1.1.3.6 Trủ công và tao động lực cho người lao động

“Tiền lương có thể được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sửcđụng lao động của họ thanh đoàn lại trơng ứng với số lượng và chất lượng lao động

mà họ đã tiêu hao trong quá tình tạo ra của cải cho xã hội

Một hệ thống tiền lương được xây dựng trong DN phải nhằm dat được bồn mụctiêu cơ bản sau: Thu hút đuy tri những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên

và đáp ứng các yêu edu của pháp luật

Khi xây đụng cơ cấu thu nhập phải xem xét đến hai yếu tổ:

+ Thủ la vật chất, bao gồm: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi

++ Thù lao phi vậ chất Cơ hội thăng tiễn, công việc thú vỉ, điều kiện ầm việc

Thực tế cho thấy, cơ cầu trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao

động trông DN bên cạnh các yêu 6 quan trọng khác như: ngành nghề, uy tin của DN,môi trưởng lim việc cơ hội thăng tiễn Một cơ chế trả lương phù hop có tắc dungnâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp DN thu hút và duy trì được những.CBNV giỏi

Các vẫn đề DN cần xem xét rong việc xây dựng cơ chế trả lương

+ Quy định của pháp luật mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng

và lượng thử việc, lương thời vụ, lương trong thời gian nghỉ thai sản, 6m đau, nghỉ việc.

+ Tinh chất đặc thà công việc và mức độ ưu tiên đổi với các vị trí chức danh:

ác định nhóm vị tí chức danh nào fa then chốt, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường.lao động, cần có mức độ tu tiên thích đáng Bên cạnh đó, tránh hình thức trả lương caobằng vì nếu không gắn tính chất công việc, mục iêu và kết quả công việ tì không thểphát huy hiệu quả

+ Cách thức trả lương: Tùy thuậc vào đặ thù kinh doanh của DN có thể lựachọn cách thức trả lương cứng hay khoàn Mỗi cách thức trả lưỡng đều có những ưu.điểm riêng, lương cứng giúp người lao động cảm thấy yên tâm và én dịnh cuộc sống.lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng nhânviên Thông thường, ở các DN nhỏ và vừa thường áp dụng hai cách tr lương này: Quan điền và ý Kiến của người tao động: DN có thể trình được những sai immang tính chủ quan, áp đặt bên cạnh đó làm cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và

việc tả lương là do chính ho xây dụng quyết dịnh (Nguyễn Thanh Hội, 2002)

LIA Các yếu tổ ảnh hướng dén quân trị nhân lực trong Doanh Nghiệp

1.1.4.1 Các yéu tổ bên ngoài Doanh Nghệp

+ _ Hệ thống chính sách, pháp luật về lao động, tiền lương.

Chính sich nhà nước: hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gdm các văn bản

pháp luật có liên quan đến vấn để lao động, sử dụng lao động, diy là khung pháp lýcho các DN giải quyết tốt mỗi quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động,

là tiền dé cho các DN xây dựng các tiều chuẳn pháp lý khi hình thành, cũng cổ và phát triển NNL.

Hệ thống pháp lust VỀ

chính sách đối với người lao động trong công ty, nó có tắc động đến cơ chế và chính

ao động có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoàn thiện các

sich trí lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp, Chí

thực hiện phù hợp với pháp luật vẻ lao động và thị trường lao động

vì vậy, quản tị nguồn nhân lự tại doanh nghiệp phải được

+ Tinh trang cạnh tranh về nhân lực trong khu vực

NNL la ti sản võ cùng quý giá, quyết định sự sống côn của doanh nghiệp BE

NNL như: đứng vũng và phát các DN phải tim cách thu hút, đuy trì và phá

dua ra chính s ch nhân sự hợp lý, tạo bau không khí làm việc thoi mai, (hường xuyêncải tiến môi trường làm việc, các chính sách phúc lợi,

Trong nén kinh tế thi trường hiện nay, nhà quản tử không phải cạnh tranh thị

trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh vễ nguồn nhân lực Trong kinh

doanh nhân lự là cốtlõi của quản trị và là ti nguyên quý giá nh Kim ảnh hưởng trựctiếp dén kết quả hoạt động của doanh nghiệp, để thực hiện tt việc cạnh trình nguồnnhân lực các nhà quản trị cin phải có chính sách nhân sự hợp lý, phái có kế hoạch duytrì, phát triển thường xuyên Ngoài ra phải có chế độ chính sách động viên, lương bồng,

thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra bằu không khí văn hóa gắn bó.

sn thêm nhiều đối thủ cạnh tranh

“rong bi cảnh nỀn kinh tế hội nhập việc x

ing chỉ gây ảnh hưởng đến tình hình kết quả kinh doanh mà nó còn ảnh hưởng đến

+ Khả măng đáp ứng về nhân lực của địa phương

NNL mỗi địa phương, vùng mién khác nhau về số lượng và chất lượng Ở những,

dia phương có trình độ kinh tế phát trién cao, mat bằng chung của đời sống nhân dân

ác thiết chế xã hội đạt mức cao, Nhà nước có điều kiện đầu tr giải quyết tốt vẫn

để giáo dye, đào tạo nguồn nhân lực, các chính sich xã hội do vậy chất lượng nguồnnhân lực cũng được nâng cao Ngược li, nguồn nhân lực tại các khu vực nông thôn cóthể nhiều về số lượng nhưng về chất lượng cao lạ ắt khan hiểm

Xu hướng các bạn trẻ tốt nghiệp đại học, cao đẳng sẽ lựa chọn làm việc tại cácthành phố lớn để thuận tiện học tap, cơ hội ngh nghiệp & cơ hội phát tiền cao hơn

Ho Ítcó xu hướng lựa chọn về các vùng cỏ kinh tế phát triển thắp như vùng nông thôn,

tìm kiếm và phát triển NNL đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao.rất khó cho các DN Hoạt động kinh doanh các vùng nông thon, Ngược lại, các DN, nhàmáy tại các khu công nghiệp lớn lại thiểu hụt NNL không đòi hỏi trình độ chuyên môn.

cao,

1.1.4.2 Các yéu tổ bên trong doanh nghiệp

+ _ Đặc diém công việc của người lao động

NNL là chủ thể của hoạt động QTNL và luôn là cơ sở của các chính sách nhân

lực trong DN Chính sich QTNL trong DN cần căn cử rên đặ diễm cụ thể của NL trong DN Trong đó có các yếu tổ như cơ cấu lao động theo giới tính, theo độ tuổi, theo vùng mi

trong các chính sách QTNL Do mỗi DN đều cố đặc điểm về NL khác nhau và nóbiển động theo thời gian nên việc điều tra và nắm bit thông tin một cách thường xuyên

ền, theo trinh độ chuyên môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên

về người lao động trong DN của mình là hết sức cần thiết đối với nhà QTNL (TrầnKim Dung, 2011)

+ Quy chế lầm việc tại Doanh Nghiệp

Quy chế là quy phạm điều chỉnh ác vấn đề liên quan dén chế độ chính sách,công tác tổ chức hoạt động, công tác nhân sự, phân công và phân cấp nhiệm vụ, quyền.hạn, định mức, đơn giá áp dụng.

Quy chế trong công ty Bao gồm tắt cá các mối quan hệ trong nội bộ DN giữa

người lao động với người lao động, giữa người lao động với ban quản trị điều hành và

giữa ban quản trị điều hành với nhau đều được điều chỉnh bởi các quy chế quản tr điều

lập khiến môi trường làm.

vige không văn minh, ky luật các quy định về sử dụng tai chính, tải sản không được.

mình bạch có thé khiển thất thoát thu chỉ trong DN: các chusin mực quan hộ với đối

tác, khách hằng không được xác lập có thể khiến hình ảnh của DN khó xây dựng và

giữ ein, các quy định về lao động, tên lương, giờ giắc, an toàn lao động, chế độ đãingộ không được xây dựng đầy đủ chính là những nguyên nhân làm phát sinh ritnhiều tranh chấp trong nội bộ doanh nghiệp, tranh chấp giữa người sử dụng lao đông

và người lao động Quy chế làm việc rõ rằng giáp người lao động thực hiện công việc

n Kim Dung, 2011)thuận lợi, giảm áp lực và sự gắn bô với DN sẽ lâu bền (Ti

+ Công tác đào tạo và bỗi dưỡng của Doanh Nghiệp

io tạo, bội dưỡng và phát tiển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lựccủa DN có thé thích ứng và theo sát sự tiễn hoá và phát triển của khoa học kỳ thuật vacông nghệ, dim bảo cho DN có một lực lượng lao động giới, hoàn thành thing li cácmục tiêu của DN Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khithé giới dang dẫn chuyển sangmột phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây, nŠ ánh tế đã làm cho các

DN muốn tổn ta thi phải thích ứng tốt đối với mối trường inh doanh và phải đáp ứng

“được yêu cầu của cạnh tranh Đào tạo và phát riỂn nguền nhân lực sẽ càng cao taynghề nâng cao kỹ nãng và công tác này còn lim cải thiện được mỗi quan hệ giữa cắp

trên và cấp dưới xoá 6 được sự thiểu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn sự căng

thing mẫu thuẫn, tạo ra bầu không khí đoàn kết than ái cong phần đầu phát triển, Đểđạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn

Diao tạ bai đưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp người lo động nắng caokiến thức và tay nghề giáp họ ự tn hơn làm việc có hiệu quả hơn Phát huy khả năng,Khám phá khả năng của từng người, trở nên nhanh nhợn dip ứng sự thay đổi của môi

trưng

Sự ồn định va năng động của t6 chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ ving hiệu quả

hoạt động cia DN ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn dio tao dự trữ

để thay thé (Trần Kim Dung, 2011)

4 của Doanh Nghiệp

Là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tà

ché độ dao tạo,trợ cấp, phúc lợi Chế độ đãi ngộ tải chính cỏ vai trổ đặc biệt quan trọng đối với việc

+ _ˆ Cơ hội thang tiến trong công việc tại Doanh Nghiệp

Voi nhiều người lao động, đặc biệt là những người r tí

tiến trên nắc thang công việc không chỉ nhằm mục tiêu để được thăng chức mà còn

nh

việc cổ gắng để thăng

nhằm nắm bắt cơ hội phát triển bên vững trên con đường sự nghiệp của n

Tính không nhất quán và minh bạch trong quy tình, quyết định thang tiến ảnh

hưởng rit nhiễu đến hình ảnh của DN trong mắt người lao động trên thị trường nóichung Với sự phát triển của công nghệ và mạng xã hội, những điểm "chưa tốt” này cóthể có ảnh hưởng nhiễu hơn dự tính và làm các nhân tài

DN

ngại khi lựa chọn gia nhập

`Vì vậy, DN tuyển dung en tạo lộ trình rõ ràng, minh bạch cho tắt cả những vị trítrong công ty, đặc biệt là các vị tí nhân sự chiến lược ảnh hường đến hoạt động sảnxuất và kinh doanh.

Thiếu sự phát tiễn cho người lao độn trong DN dẫn ổến kỹ năng nhân viên

cứ giữ ở mức nhữ vậy; từ đó dẫn đến việc gia tăng

họ không được DN

hỗ trợ trong đo tạo và phát tiển kỹ tăng để có th thăng tiền v tí trong DN (Tein

Kim Dune.2011)

không được phát triển và năng s

tỷ lệ nhân viên có ý định nghỉ việc, nhiễu nhân viên họ nhận thấy

1.2 Cơ sử thực tiễn về vin đề nghiên cứu

1.2.1, Kinh nghiệm của một số NHTM của Việt Nam

Kinh nghiệm của Ngâm hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

{ Vietcombank)

‘Vietcombank hiện là một trong 4 ngân hang lớn nhất của nước ta hiện nay Độingũ cán bộ nhân viên tạ ngần hàng Vietcombank đến sắn 14.000 người cùng quy mô

chỉnhánh, phòng giao dịch, vin phỏng đại diện trong và ngoài nước đã hơn con số 400,

Để xây dựng và phất miển được một đội ngũ NNL chất lượng như hiện nay,

‘Vietcombank đã thực hiện tốt những hoạt động quan trọng sau:

+ Công tác tuyển dung được thục hiện theo ding quy tinh, các yêu cầu vảtiêu chí đối vớ img viên được quy định một cách ey th, rõ rang để đảm bảo chất lượngđầu vào,

+ Thưởng xuyên tổ chức dio tạo, bồi dưỡng đổi ngũ CBNV trên toàn hệthống theo kế hoạch của ngân hàng với tiêu chí "ngân sách đào tạo không được xem làchỉ phí mà là sự đầu tư để phát tiển chất lượng NNL'

+ inh giá chất lượng CBNV thường xuyên theo thing, quý và cuỗi năm

dua trên các tiêu chi được Vieleombank quy định.

+ _ Luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban và giữa hội sở chính với chỉ nhánh.

48 người LD có cơ hội phát triển được năng lực bản thân; các chính sách dai ngộ như:

tiền lương, ibn thường, phc lợi, phục p uôn ạo được sự ăn âm, thúc đây ngườilao động làm việc và gắn bó với ngần hàng.

Véi mục tiêu chiến lược đến năm 2095, định hướng đến iim 2030 trổ thành ngânhùng đứng đầu vềchất lượng nguồn lực tại Việt Nam, Neda hàng TMCP Ngoại thương

'Việt Nam (Vietcombank) đã và đang đổi mới toàn điện công (ác quản trị và phát triển

nguồn lực trên các Khia cạnh sau đây

Một la, cải tiễn đỗi mới công tác tuyên dụng Để có được nguồn nhân lực chấtlượng cao gắn với quá tình chuyển đôi số: Vietcombank đã có các chính sách thu ht, tuyển dung và bổ nhiệm một số chuyên gia người nước ngoài giàu kinh nghiệm vào

mn đôi số Đồng.một số vị trí lãnh đạo chủ chốt của khối Công nghệ thông tin và chu

thời, mu tiên tuyển dụng và xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ hông tin, cán bộ sốhóa có trình độ chuyên môn giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng nhu cẩu quản trị

ân hành và làm chủ các hệ thông công nghệ hiện đại Vietcombank cũng đã triển khaicông tie dio tạo, bồi đưỡng cán bộ một bách bài bản để ho có đỏ năng lực, tư duy đổimới sáng tạo, phương thức làm việc linh hoạt và có khả năng thích ứng nhanh với quá

trình chuyển đổi số đang diễn ra rất hạnh mẽ

ai là wién Khai cát dự án vỀ quản tr nguồn nhân lục, Nhằm nâng cao chất lượnghoạt động và phát triển bên vững nguồn nhân lực, hướng tối mục tiêu quản trị nguồnnhân lực theo thông lệ quốc tế, một số dự án về nhân sự đã và đang được Vietcombanktriển khai như: Xây dung hệ thống dio tạo trực tuyễn (Dự ấn E-Learning): đưa vào

hoạt động 2019; Xây dựng chương trình phần mềm quản lý nhân sự mới (Dự án HCM)

Vieleortbank đã "số hi các quy trình hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực với cơ sở đữ li ip trùng, thông tin toàn diện và đa chiều; Khảo sát đánh giá mức

“độ hài lồng cua khách hàng nội bộ và mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên (Dự án ICS

và BES): Kết quá khảo sát là cơ sở để Ban Lãnh đạo Vietcombank hoạch định kế hoạch,

có các chính sách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dich vụ nội bộ, tăng cường mức

49 gắn kết của người lao động trong toàn hệ thông; Xây dựng và áp dụng khung năng

lực đối với các vị tí công việc tại Vietcombank (Dự án Khung năng lực): xây dựngkhung năng lực (bao gdm năng lực cốt lời, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo)cho tit ci các vị tí công việc trong toàn hệ thống; xây dựng nguyên ti, phương pháp,công cụ đánh giá năng lục Trên cơ sở bộ khung năng lực và công cụ đánh giá năng lực đã xây đựng, Vietcombank sẽ triển khai đánh giá năng lự: của nhân sự hiện có, tt

4 đưa ra các báo cáo và đề xuất biện pháp dé thu hep khoảng (rồng năng lực và ápdụng khung năng lực trong công tác quán trị nguồn nhân lực một cách đỏng bộ, thốngnhất (Cao Linh, 2023)

~_ Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP A Châu (ACB)

"Ngân hàng xây đựng hệ sinh thi tích hợp công nghệ trong quản lý lương thường,đánh giá, tuyển dụng, đào tạo nhân viên: Đề nâng cao chất lượng NNL, ACB đã chútrong các hoạt động sau

“Chỉ trọng ning cao chất lượng nhân lực tuyén dụng đầu vào: ACB đã xây dựngtiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng đầu vio, Đến nay,phần lớn NNL tại ACB không chỉ đảm bảo về tiêu chuẩn trình độ nghiệp vụ chuyên

môn, mà còn đảm bảo các kỹ năng mềm cằn thiết phục vụ công việc như; kỹ năng tin

học, ngoại ngữ, kỹ năng lâm việc nhém) kỹ năng thuyẾt trình, thậm chí ngoại hìnhChuẩn hóa nguyên tắc tuyên đụng, hình thành đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tuyểndụng có tác dụng lớn trong việc phát hiện điểm mạnh của ứng viên, để xuất việc bồ trícông việc phủ hợp đúng chuyên môn đảo tạo để họ phát huy được thé mạnh của bảnthân khi đó tuyển dụng mới được xem là thành công, đạt hiệu quả Đặc biệt, tùy theotừng vị tí công việc sẽ cỡ các yêu cầu tiêu chuẩn năng lực, kỹ năng thiết yêu

Ste dụng chính sách thu hút nhân lực dau vào: dé giữ chân những nhân viên đanglami việc và thu bút được những nhân viên mới có chất lượng tốt vào lim việc, ACB

i, các chế độ ưu dai,4a sử dung chính sich tiền lương, iễn thưởng, phụ

thăng tid

Dito to năng cao chất lượng nhân lực hiện ta: Đây là công tác được u tiênhang đầu ở ACB ACB đã xây dựng được Trung tâm đảo tạo của mình với hệ thônggiáo tình hoàn chỉnh bao gồm tit cả các nghiệp vụ ngân hàng các kién thức pháp luật,

tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000 Mục tiêu của công tác đào ạo làxây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trongđạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách tam việc v nhiệt tình phục vụ

khích bảng Mọi nhân viên tại ACB được khuyển khích đầ tạo chuyến stu về nghiệp

vụ phi hợp với chúc ning công vige nhằm thực hiện tốt các dich vụ da dang của ngânhang và chuẩn bị cho những công việc có trích nhiệm cao hơn Ban lãnh đạo nhận thầyviệc nâng cao chất lượng NNL là một nhiệm vụ quan trọng cho tiên ngay từ năm 1995.đã cho thành lập trung tâm đảo tạo thực nghiệm Trước khi đảm nhận công vi tại

ACB, các nhân viên đều được trải qua quá trình đào tạo tại đây Có thé thấy, để nâng.cao chit lượng NNL, ban lãnh đạo ACB đã tập trung tắt nhiễu vào công tác đảo tạo

"Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, trí thức giữa các

thành viên trong ngân hing trên tỉnh thin một tổ chức không ngimg học tập, chun bịnền tang cho sự phát tiễn liên tục và bằn vững

1.12 Bài học kinh nghiệm cho HDBank về quản trị nhân lực

Qua nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao chất lượng QTNL tai một số ngân hàng

trong nước nêu trên và nội dung công tình nghiên cứu có liên quan, ta có thể rút ra

ải học ấp dung để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại HDBank

~ Ban Điều Hành/ Ban Chiến lược cần có cái nhìn đúng đắn về vai tr then chốt

của NNL và QTNL.

—_ Xác lập được quan hệ binh đẳng, hợp tác giữa cắp quản lý và nhân viên.

\ú trọng các chính sách thu hút, duy tri, phát triển NNL, có sự phối hợp nhịp.

nhàng giữa cắp lãnh đạo và CBNV trên toàn hệ hồng

<< Cử ch kinh doanh giữ vai tr quan trọng đối với hoạt động QTNL Do đó,Ngắn hàng pha biết cách phối hợp hài hòa giữa mục tiêu chiến lược và lợi

CRNV

hela

HƯƠNG 2

DAC DIEM CƠ BAN CUA HDBANK VA PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU

2 Đặc điểm cơ bản của HDBank

2.1.1 Giới thiệu chung về HDBank

+ Ngân hing thương mại cỗ phần Phát iển Thành phổ Hỗ ChiTên tiếng Anh: Ho Chi Minh City Development Joint Stock Commercial Bank,viếttắ là HDBank)

HDBank là một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tin tại ViệtTên tếng

Nam, được thành lập năm 1989 với tên gọi Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Thành

phó Hồ Chi Minh Ngày 19/9/2011 được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận

đổi tên thành "Ngân hàng TMCP Phát triển Thành phổ Hồ Chí Minh”

Hoạt động kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0300608092

do Sở KẾ hoạch & Đầu tư TP.HCM cắp lần đầu ngày 11/08/1992 và thay đổi lẫn thứ

26 ngày 11/12/2017, ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gdm các lĩnh vựckinh doanh chính

= Hoạt động trung gian tiễn tệ khác, mã số 6419

~_ Hoạt động dich vụ tà chính khấc (nữ bảo hiểm và bảo hiểm xã hội, mã số 6499

~_ Kinh doanh, cung ứng sin phẩm phái sinh lãi su theo quy định của pháp luật

và hướng dẫn của Ngân hing Nhà nước Việt Nam, mã số 6499

6619

~_ Hoạt động hỗ trợ dịch vụ ti chính, mã

HDBank hiện nằm trong số các ngân hàng dẫn đầu với chiến lược phát triển tập.trung vào các mảng bán lễ và SME, dang cổ tốc độ tang trường cao,

Sav hơn 30 năm hoạt động HDBank đã chứng tỏ khả năng phát iển mạnh mẽ,

bền vững với chất lượng tài sản vượt trội, gi ti vin hồa trong nhóm dẫn đầu ngành

ngfin hàng và thị trường chứng khoán Cỏ phiếu HDBank được niêm y&t tại Sở Giao

dịch Chứng khoán TP.HCM với mã chứng khoán HDB

én hết năm 2022, HDBank hiện có trụ sở, văn phòng, chỉ nhánh và phòng giao dich trai dai trên toàn lãnh thé Việt Nam, cụ thể như sau:

~_ 1 Hội sở chính ti Thành Phổ Hồ Chí Minh

~_1 Văn phòng đại di ti Hà Nội

~_1 Văn phòng đại điện tại Myanmar

= 344 Chỉ nhánh, Phòng giao dịch trải rộng trên toàn lãnh thổ Việt Nam

ng số cán bộ, nhân viên của HDBank là đến 31/12/2022: 16.326 người(trong đó HDBank riêng lẻ là 8.655 người)

21.2, Cơ cầu tổ chức quản lý của HDBank

Hội đồng quản trị HDBank thành lập các Ủy Ban giúp HDQT thực hiện quyềnhan và nhiệm vụ của mình bao gồm: Uy ban quan lý rủi ro, Ủy ban nhân sự, Ủy bantin dụng Ngoài ra, trong cơ cầu tổ chức còn có cơ quan ALCO, Dai hội cỗ đồng, Bankiểm soát

“Các Phòng, Ban, Trung tâm hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm vụ đã được.quy định tại cá Ế chức năng, nhiệm vụ do Hội đồng quản trị kỹ bancquy

Mô hình quản trị và cơ cấu bộ máy quản tý Súa HDBank năm 2022 được mô tả khái quất trên qua sơ đỗ 2.1

Serb 2l: Cơ cân chit máy quản ý HD Bank

(New i: HDBank, 2022)

Số lượng đơn vị, phòng ban phân theo khu vực quản lý của sơ dé tổ chức như sau:

Vi Tei Chỉ Nhânh Số Luyng CNPGD

‘Think phố Hồ Chí Minh 61 (Bao gdm His chink)

Ha Nội $6 (Bao gồm Văn phòng đại diện miễn Bac)