Nghiên cứu, áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Đề làmđược điều đó, ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam đã ra quyết định cần phải áp dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCards BSC làm công cụ quan ly của N

HỌC VIEN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THONG

CAO THỊ LAN HƯƠNG

TMCP DAU TƯ VÀ PHÁT TRIEN VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUAN TRI KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

TOM TAT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2014

Luận văn được hoàn thành tại:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIÊN

Có thê tìm hiệu luận văn tại:

Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

MỞ DAU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị

trường khu vực va quốc tế Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hộicũng như không ít thách thức cho doanh nghiệp Việt Nam Trong xu thế

đó, ngân hang là một trong các tổ chức tài chính quan trọng mang tínhhuyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng nhận thức sâu sắc vị trí quantrọng của công tác quản trị, điều hành có phương pháp và hệ thống.Hoạt động kinh doanh của ngân hàng rất đa dạng và phong phú bao trùm

lên mọi lĩnh vực của thị trường tải chính Do vậy, hiệu quả hoạt động

của ngân hang là một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào sựtăng trưởng và sự phát triển bền vững của nên kinh tế Xác định đượcvan đề đó các nhà quản trị điều hành Ngân hàng luôn mong muốn tim ramột công cụ quan lý hiệu quả hơn các công cụ truyền thống không chi

về mặt tài chính ma còn cả các mặt phi tài chính

Là một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam hiệnnay, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) có một

đội ngũ lao động đông đảo và chuyên nghiệp với hơn mười tám nghìn

cán bộ, nhân viên; mạng lưới hoạt động rộng khắp mọi tỉnh thành trong

cả nước; quản lý một khối lượng lớn vốn, tài sản và con người; hoạt

động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ và dịch vụ ngân hàng Do vậy,việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thông qua các công cụmới là hết sức cần thiết Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCards (BSC)

là công cụ, giúp doanh nghiệp lượng hóa các tài sản vô hình chủ yếu

như con người, thông tin và văn hóa Hơn 75% giá trị thị trường của một

doanh nghiệp có nguồn gốc từ những tài sản vô hình, các công cụ trướcđây chưa thé hiện đầy đủ Thẻ điểm cân bằng, đó là bản đồ chiến lược.Hiện nay có hàng vạn công ty, doanh nghiệp trên khắp thế giới đã áp

dụng thẻ điểm cân băng Với tính ưu việt như vậy, dé đảm bảo hoạt

động của NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam một cách hiệu quả,ban lãnh đạo NHTPCP Đầu tư và Phát Triển Việt Nam đã tìm kiếm các

công ty tư vấn về xây dựng chiến lược và tư vẫn quản trị chiến lược củacác nước tiên tiến như Anh và Hà Lan, đồng thời đưa ra các công cụquan trị ngân hang dé đánh giá và đo lường trên bốn phương diện như:Tài chính; Khách hàng; Quy trình; Đào tạo học hỏi phát triển Đề làmđược điều đó, ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam đã ra quyết định cần phải áp dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng

Balanced ScoreCards (BSC) làm công cụ quan ly của Ngân hang minh,

từ đó đưa ra chiến lược hoạt động hiệu quả nhất trong ứng dụng cáccông nghệ quản lý hiện đại và mới mẻ phù hợp với thông lệ quốc té

Nhận thức được ý nghĩa của vấn đề trên, qua thời gian công tácthực tế tại Trụ sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam và nghiên cứu các tài liệu liên quan, tôi đã chọn đề tài: “Nghiêncứu, áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” làm đề tài cho luận văn

thạc si của minh.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả,

là công cụ khung quản trị chiến lược chủ chốt nhằm từng bước đổi mớiphương thức quan tri chiến lược, hiệu quả hoạt động, nâng cao văn hóatuân thủ, đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đặt ra đồngthời tạo lập công cụ dé ban Lãnh đạo BIDV quản lý, theo dõi, đánh giáhiệu suất công việc trên toàn bộ các cấp độ trong hệ thống Thông quaviệc nghiên cứu lý luận về công tác quản trị chiến lược bằng công cụThẻ điểm cân bằng của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, luận vănmong muốn nghiên cứu, ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đạtđược thành công trong quản trị chiến lược

2 Tông quan về van dé nghiên cứu của dé tài

Vấn đề thẻ điểm cân băng (BSC) trong xây dựng chiến lược đãđược các nhà nhà khoa học, các nhà nghiên cứu rất quan tâm nghiên cứu.Thẻ điểm cân bằng ra đời từ năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard làRobert S Kaplan va David Norton với mục dich là thúc day và đo lườnghiệu quả hoạt động cua các đơn vi kinh doanh Thẻ điểm cân bằng với bốn

3viễn cảnh: Tài chính; Khách hàng: Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính

phủ các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó cóViệt Nam Liên quan đến vấn đề này ở nước ta cũng đã có nhiều công trìnhnghiên cứu khoa học, luận án tiến sĩ đề cập và giải quyết Có thé nêu ra một

số công trình tiêu biểu sau:

Robert S Kaplan & David P Norton — Tài liệu Bản đồ chiếnlược — Biến tai sản vô hình thành kết quả hữu hinh- người dịch: Phan

Thi Công Minh, Vii Minh Tu - NXB Trẻ Day là tài liệu cơ bản và là tài

liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến lĩnh vực này Nội dung cuốnsách dé cập những kiến thức thiết thực về bản đồ chiến lược và thẻ điểmcân bằng (BSC)

FREDR DAVID - Khái luận về Quan trị chiến lược NXBThống kê Đây là một trong các tài liệu nghiên cứu một cách logic, khoahọc những kiến thức liên quan đến quản trị chiến lược

Ngô Quý Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, công tyOCD - Trưởng bộ môn Quản tri và nguồn nhân lực, Trường Đại họcNgoại thương: Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểmcân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam

Về luận văn thạc sỹ hiện có một số đề cập đến BSC như:

Nguyễn Quốc Việt — Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằngtrong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Pháttriển Nông thôn chi nhánh Đà Nẵng Đặng Thi Huong — Áp dụng thẻđiểm cân băng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam Trần Thị Hương

— Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH MSC

Việt Nam.

Như vậy cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứuchuyên sâu, toàn diện đến hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trongxây dựng chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa những lý luận cơbản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các hình thức, phươngthức, nguyên tắc công cụ thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lượccủa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Về mặt thực tiên: Nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cânbằng trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam, trên cơ sở đó đề xuất áp dụng triển khai thẻ điểm cânbăng tại Ngân hàng trong thời gian tới

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Áp dụng thẻ cân bằng trong quản trịchiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu thực

trạng quan tri chiến lược tai Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam từ năm 2011 đến 2013 thông qua công cụ thẻ điểm cân bằng Qua

đó đề xuất kết cầu mới cho việc quan trị chiến lược trong thời kỳ tới

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Luận văn sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau mang tính chấttruyền thống trong nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để làm rõbản chất và biểu hiện cũng như hoạt động trong quản trị chiến lược

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thựctrang áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiếnlược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời

gian tớI.

6 Kết cầu của đề tài

Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo,

luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cở sở lý luận về quản trị chiến lược và ứng dụngthẻ điểm cân băng vào quản tri chiến lược

Chương 2: Thực trang quan tri chiến lược tại NHTMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến

lược tại NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CHUONG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI CHIẾN LƯỢC VA UNG DỤNG

THE DIEM CAN BẰNG VÀO QUAN TRI CHIEN LƯỢC

1.1 Tông quan quản trị chiến lược va tầm nhìn chiến lược

1.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược và tầm nhìn chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược: Là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng hy lap sử dụng

trong quân sự, nhà lý luận thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến

lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế, chiến lược là nghệthuật chỉ huy các phương tiện dé chiến thắng

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật

và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan

nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

1.1.1.3 Khái niệm tầm nhìn chiến lược

Tam nhìn chiến lược là “tắm bản đồ chỉ đường” thể hiện dichđến trong tương lai và con đường doanh nghiệp phải đi Qua đó có théhiểu răng tầm nhìn chiến lược là các mong muốn, khát vọng cao nhất,khái quát nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược, quản trị chiến lược, tầm nhìnchiến lược

1.1.2.1 Vai trò của chiến lược

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình từ đóxem xét và xác định tô chức đi theo hướng nao và khi nao thì đạt tới mộtmục tiêu cụ thể nhất định

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầmnhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Quản trịchiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với

môi trường.

1.1.2.3 Vai trò của tầm nhìn chiến lược1.1.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược, tầm nhìn chiến lược

1.1.3.1 Ý nghĩa của quản trị chiến lược:

1.1.3.2 Ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược1.2 Quá trình quản trị chiến lược

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Quản trị chiến lược được chia làm ba giai đoạn chủ yếu : Hoạchđịnh chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa racác chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên giai đoạn thực thichiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá

nhân.

1.2.3 Kiểm tra và giám sát (Mô hình quản trị chiến lược toàn diện)

- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài DN được

xử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại

- Đánh giá mức độ thực hiện

- Thực hiện những sửa đôi cần thiết1.3 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Khái niệm về thé điểm cân bang

Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard (BSC) được xây dựngbởi Robert S.Kaplan & David Norton — Giáo sư chuyên ngành kế toán

và Đào tạo/học hỏi & phát triển.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là một tập hợphoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một

quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh

doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thong do luong hiéuqua, Thẻ điểm cân băng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanhcủa đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đonày được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông,

Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh

trọng yếu, sự đôi mới và việc Học tập, tăng trưởng Robert S Kaplan và

Dadvid P Norton.

1.3.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là công cụ cùng một lúc thé hiện tính năngcủa cả ba hệ thống

- BSC là một hệ thống công cụ đo lường:

- BSC là hệ thống công cụ quản lý chiến lược

- Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược

- Pho biến và truyền đạt Thẻ điểm dé vượt qua rào can về con người

- Chiến lược cung cấp nguồn lực dé vượt qua rào cản về nguồn lực

- Chiến lược học hỏi dé khắc phục rào cản về quản lý

- BSC là hệ thống công cụ trao đổi thông tin1.3.3 Căn cứ và nội dung thé điểm cân bằng

BSC mang đến cho các nhà lãnh đạo một mô hình toàn diện,các mục tiêu và thước đo được xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của

- Khia cạnh quy trình nội bộ:

- Khia cạnh học hỏi và phát triển:

1.3.4 Phương pháp xây dựng thé điểm cân bang

1.4 Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại doanh

nghiệp

1.4.1 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng trên các khía cạnh tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và học hoi tại doanh nghiệp

> Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất

> Phải có được 1 nền tảng Chiến lược vững chắc va 1 bộ máy

tổ chức tương đối ổn định

> Ban đồ Chiến lược và BSC các cấp cần có tính hệ thống, diễn

giải chính xác chiến lược doanh nghiệp thành chiến lược của mỗi cấp độtrong tổ chức

> Phải xác định rõ các khía cạnh và trật tự của chúng trong Ban

đồ chiến lược và thẻ điểm dé đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành

các khía cạnh và mục tiêu.

> Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trongmỗi Thẻ điểm:

> Các chỉ tiêu phải thể hiện tính khả thi và được phê duyệt sau

khi đã được thảo luận kỹ lưỡng

> Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC

> Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định vàcải tiễn năng suất

> Dam bao tinh thống nhất của hệ thống quản trị chung của

Mỗi phương diện/khía cạnh (Tài chính, khách hàng, Qui trình nội

bộ và Học hỏi, phát triển) được xây dựng trên cơ sở các nội dung gồm:

Mục tiêu chiến lược: ngân hàng phải xác đinh mục tiêu cho từng phươngdiện cần phải đạt được

Chỉ tiêu (KPIs): để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra thì phải xây

dựng hệ thông chỉ tiêu đê giám sát và xác định mức độ hoàn thành công việc theo các mục tiêu đã đê ra.

Mục tiêu chỉ tiêu: cụ thê hóa về con sô với môi chỉ tiêu đo lường

Giải pháp chiến lược (KSIs): Cần phải làm gì đề đạt được mục tiêu đề ra

Quy trình áp dụng theo các bước sau:

“ay

sứ miện), [ng các dựng các

tâm nhìn Ictiê chương

-và häi chiến ˆ trình giai

lược của lược và nhấn | ee V\4 ad tán

trung vào các tập đoàn lớn

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho BIDV

BIDV là Ngân hàng lớn, tuy nhiên trong bối cảnh nền kinh tếkhủng hoảng và đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng bắt đầu bộc lộnhững hạn chế của mình Những hạn chế đó đang ảnh hưởng rất lớn tớithị trường, tới nền kinh tế Nền kinh tế Việt Nam cũng không năm ngoài

bối cảnh đó nên đòi hỏi các tổ chức kinh tế cũng như các tổ chức tàichính ngân hàng phải nhanh chóng phát hiện những hạn chế, d6i mới vàthực hiện thay đổi mình dé phát triển một cách bền vững BIDV là don

vị kinh doanh trực tiếp của ngành ngân hàng, không chỉ kinh doanh đemlại lợi nhuận cho BIDV, cho đất nước mà BIDV còn mong muốn pháttriển mạnh mẽ trong khu vực và Đông Nam A, đó là nhiệm vụ dé BIDVthực hiện trực tiếp các mục tiêu chiến lược liên quan đến khang dinh vi

trí của BIDV trong thị trường Việt Nam Do vay những thành công cua

việc áp dụng BSC trong quản trị trên thế giới cũng như ở Việt Nam làđiều BIDV quan tâm

CHUONG II

THUC TRANG QUAN TRI CHIEN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TU VÀ PHÁT TRIEN VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

2.1.1.1 Thông tin chung về BIDV

1 Tên : Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam

2 Tên Tiếng Anh : Joint Stock Commercial Bank for

Investment and Development of Vietnam

3 Tén viét tat : BIDV

4 Logo của Ngân hàng: B | DV‹%

5 Vốn Điều lệ : 23.011.705.420.000 VND

6 Dia chỉ trụ sở chính : Tòa nhà BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận

Hoàn Kiếm, TP Hà Nội

7 Điện thoại : 84-4-22205544

8 Fax : 84-4-22200399

9 Website : www.bidv.com.vn

10 Dang ky kinh doanh:

o Giấy phép thanh lập và hoạt động Ngân hàng thương mại cô

phần số 84/GP-NHNN ngày 23 tháng 04 năm 2012

o Giấy Chứng nhận Đăng ký Doanh nghiệp số 0100150619, đăng

ký lần đầu ngày 03/04/1993, thay đổi lần thứ 13 ngày27/04/2012 do Sở Kế hoạch và Dau tư Thành phô Hà Nội cấp