bài tập lớn kết thúc học phần xung đột quyền lực và xung đột chức năng trong tổ chức nguyên nhân và giải pháp khắc phục

Khi thực hiện nhiệm vụ các cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va chạm chức năng” do nhiệm vụ không rạch ròi và thường có sự lấn sân giữa các bộ phận hoặc do khó chịu mang tín

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

TÊN ĐỀ TÀI

XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔCHỨC, NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Tổ chức học

Hà Nội – 2021

MỤC LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO 3

PHẦN I: XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC 4

I Khái niệm xung đột và các quan điểm về xung đột 4

1 Khái niệm .4

2 Các quan điểm về xung đột 4

II Phân loại xung đột 5

1 Xung đột chức năng 5

2 Xung đột quyền lực 5

III Nguyên nhân dẫn đến các xung đột 6

1 Nguyên nhân dẫn tới xung đột chức năng 6

2 Nguyên nhân dẫn tới xung đột quyền lực 8

IV Giải pháp khắc phục 9

1 Các nguyên tắc giải quyết xung đột .9

2 Phương pháp chung 9

PHẦN II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN CIC VIỆT NAM 12

I giới thiệu về công ty CIC việt nam 12

II Phân tích vấn đề xung đột trong công ty CIC 13

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình tổ chức học đại cương của PGS, TS Phạm Huy Tiến ( chương V lợi ích xung đột quà quyền lực trong tổ chức, tr 93 – tr 104 )

2 Tài liệu bài giảng của Ths Nguyễn Văn Chương _ ĐH Kinh Tế Tp HCM

2 Đề tài nghiên cứu: Nhận diện các nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hành chính của tiến sĩ Trần Thị Thủy_ Học viện hành chính

PHẦN I: XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC

I Khái niệm xung đột và các quan điểm về xung đột.

1 Khái niệm xung đột

Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức

2 Các quan điểm về xung đột Theo quan điểm truyền thống:

- Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh

- Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức

Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người:

- Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm

Theo quan điểm quan hệ tương tác:

- Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả

- Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức.

II Phân loại xung đột

1 Xung đột chức năng

hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.Nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc xây dựng cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, và phát triển của tổ chức

2 Xung đột quyền lực

lực trong tổ chức và trong hệ thống là điều phổ biến Xung đột thường xảy ra dưới dạng lạm quyền của cấp dưới và sự can thiệp của cấp trên ngoài quy định Khi thiết kế tổ chức người ta đã cố gắng làm rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng cấp song trong quá trình hoạt động trách nhiệm và quyền hạn, luôn biến động và xu thế đòi quyền nhiều hơn của cấp dưới ngày càng gia tăng cùng với sự phát triển của tổ chức nên phân quyền là giải pháp quan

trọng để tránh xung đột Tuy nhiên phân quyền là việc làm bắt buộc khi có nguy cơ mất khả năng điều khiển

III Nguyên nhân dẫn đến các xung đột 1 Nguyên nhân dẫn tới xung đột chức năng Xung đột có lợi:

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn

Xung đột giữa các nhân viên thường do những nguyên nhân sau:

Xung đột này có nguyên nhân cơ bản là lợi ích của cá nhân bị va chạm do một cá nhân khác Khi thực hiện nhiệm vụ các cá nhân thuộc các đơn vị khác nhau thường hay “va chạm chức năng” do nhiệm vụ không rạch ròi và thường có sự lấn sân giữa các bộ phận hoặc do khó chịu mang tính đố kỵ nghề nghiệp, trong các va chạm cá nhân với cá nhân người ta quan tâm tới sự va chạm cá nhân với thủ trưởng các cấp của cơ quan, có thể nói nếu bùng phát là xung đột ở mức độ cao vì bản thân con người muốn sống ôn hoà và khi làm việc trong tổ chức được cấu trúc đẳng cấp và quản lý dựa trên bậc thang quyền lực thì cá nhân hiểu rõ vị trí của mình nên khi xảy ra xung đột là thế cực chẳng đã của nhân viên

- Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính Sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên

- Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng…

- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác

- Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau

- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài - Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.

Xung đột cá nhân với tổ chức:

Khi lợi ích cá nhân bị va chạm do những quyết định của tổ chức thì

xảy ra xung đột của cá nhân với tổ chức Những quyết định của tổ chức thường ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân như lương, thưởng, học tập nâng cao trình độ, nhiệm vụ được giao, thuyên chuyển công tác, xét tặng danh hiệu

Những quyết định này ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân, cho nên những quyết định làm lợi ích bị suy giảm thì dễ xảy ra xung đột với tổ chức.

Nguyên nhân Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức:

- Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra

2 Nguyên nhân dẫn tới xung đột quyền lực

Xung đột giữa lãnh đạo công ty và nhân viên:

Người quản lý Nhân viên - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

- Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm

- Thay đổi phong cách lãnh đạo - Thiếu sự cởi mở

- Theo đuổi quyền lực - Sợ nhân viên hơn mình - Xung đột về quan điểm trong

- Khả năng quản lý yếu kém - Không hài lòng với phong cách quản lý

- Do bất đồng quan điểm về công việc - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm

- Áp lực về công việc và trách nhiệm - Không được người quản lý quan tâm

Xung đột giữa các nhà quản lý:

- Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan đểm trong việc quyết định vấn đề nào đó.

- Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực Người có uy thế thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức

IV Giải pháp khắc phục

1 Các nguyên tắc giải quyết xung đột

Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân” Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để dễ hiểu nhau hơn Tỏ ra trưởng thành về tâm lý Đừng cố giành phần thắng Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp Đừng hung dữ, áp chế hay làm mất mặt người khác Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình.

2 Phương pháp chung Bước 1: Thiết lập phần nền

Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến

cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm phán chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu vấn đề Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đoán chứ không nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át

Bước 2: Thu thập thông tin

- Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của công việc, để các vấn đề và phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngoài công việc

- Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối phương

- Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích - Thể hiện cái tôi khách quan - Giữ sự linh hoạt

- Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt

Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề

Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau Cần phải thực sự nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận được Nếu không đạt được một sự nhìn nhận thích hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào

Bước 4: Phương pháp lẩn tránh

Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột xảy ra Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù

cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình

Áp dụng khi :

• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

Bước 5: Vạch ra những giải pháp có thể

Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến.

Bước 6: Phương pháp nhượng bộ

Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia

Áp dụng khi :

Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm về đốiphương và xung đột Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.

Bước 7: Thỏa thuận một giải pháp chung

Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: cả hai bên có thể hiểu quan điểm của đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả hai đều

hài lòng.

Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và không có tâm ý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá nhân các thành viên Nếu thực hiện được điều này, và các thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì xung đột có thể được giải quyết thấu đáo và triệt để.

PHẦN II: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG CÔNG TY CỔ

PHẦN CIC VIỆT NAM

I Giới thiệu về công ty CIC Việt Nam

Công ty cổ phần CIC Việt Nam được thành lập năm 2005, có trụ sở tại xã Xuân Phương, huyện Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp.

Mô hình tổ chức Công ty gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát Cơ cấu tổ chức của công ty gồm Ban giám đốc (01 Giám đốc và 2 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kinh doanh), có 06 phòng chuyên môn và 5 đội sản xuất với tổng số 110 cán bộ công nhân viên.

Trải qua quá trình hình thành và phát triển, số lượng cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng nhiều, mô hình tổ chức thường xuyên được rà soát, điều động nhân viên để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ trong từng thời kỳ Tuy nhiên, việc cơ cấu lại bộ máy hoạt động với số lượng cán bộ

công nhân viên ngày càng tăng cũng làm phát sinh những xung đột giữa nhân viên với nhau, giữa nhân viên với tổ chức Những xung đột này ngày càng phức tạp và đa dạng.

II Phân tích vấn đề xung đột trong công ty CIC Việt Nam

Nhìn bề nổi thấy Công ty cổ phần CIC Việt Nam là một tập thể đoàn kết nhất trí một lòng, toàn tâm toàn ý với công việc, thương yêu giúp đỡ lẫn nhau Tuy nhiên đằng sau những vấn đề đó vẫn còn nhiều xung đột giữa nhân viên với nhân viên; giữa nhân viên với cán bộ quản lý; giữa nhóm này với nhóm kia; giữa nhân viên với lãnh đạo Mặc dù những xung đột này chưa đến mức bức xúc gay gắt, quyết liệt nhưng để lâu, tích tụ không có giải pháp giải quyết, lãnh đạo thờ ơ với những xung đột nhỏ lâu ngày sẽ tạo ra bè phái, cục bộ, bằng mặt không bằng lòng, không hợp tác trong công việc dễ gây nên xung đột hệ thống, ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

1 Xung đột chức năng

Biểu hiện cụ thể trong công ty CIC:

Khi giải quyết một nhiệm vụ gì đó, khi đặt ra các kế hoạch, chiến lược hoạt động của tập thể, giữa các thành viên xuất hiện những tranh luận, mẫu thuẫn do có các quan điểm khác nhau

Một số thành viên trong công ty không hài lòng về chế độ lương thưởng Họ cho rằng các thành viên cống hiến và làm việc ngang nhau, nhưng lại được các quyền lợi khác nhau (Ví dụ như chế độ tiền lương, tiền thưởng; về sự thăng tiến )

2 Xung đột quyền lực

Biểu hiện cụ thể trong công ty CIC:

- Về phía người lãnh đạo: một số cán bộ trong công ty thiếu công minh

trong việc phân công lao động, trong việc bổ nhiệm đề bạt cán bộ, trong tiền lương, tiền thưởng, trong đối xử với các thành viên Chính sự thiếu khách quan, thiếu công bằng, thiên vị trong đối xử, đánh giá và hành động đối với người dưới quyền đã dẫn tới các bất đồng và xung đột.

- Về phía người lao động: Khi người lao động vi phạm các chuẩn mực

của tổ chức như vi phạm kỷ luật lao động, kỷ luật sản xuất, quy trình kỹ thuật, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, không bảo đảm tốt công việc, quan hệ ứng xử với các thành viên của tập thể không tốt bị lãnh đạo nhắc nhở, phê bình, hay xử phạt thì cá nhân đó có những phản ứng tiêu cực, gây căng thẳng với những người quản lý.

III Ảnh hưởng của xung đột đến hoạt động của công ty CIC Việt Nam

Những xung đột trong công ty cổ phần CIC Việt Nam hiện nay mặc dù mức độ chưa gay gắt nhưng cũng gây ra những tác dụng tiêu cực, ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty cũng như môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty Cụ thể là:

- Trong công ty hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm theo đuổi quan điểm của mình và mỗi nhóm này cố gắng tạo nên phạm vi ảnh hưởng của mình trong tập thể, củng cố vị trí vai trò của mình Điều này làm ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết trong công ty

- Làm nảy sinh thái độ tiêu cực, ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa các