bài tập quản trị chiến lược chương 1 khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược

Và để tìm hiểu về các chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh Đô: Sứ mệnhSứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂNNG Đ I H C DUY TÂNẠI HỌC DUY TÂNỌC DUY TÂN

CHƯƠNG 1 - KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCCÂU HỎI LÝ THUYẾT

1 Chiến lược là gì ? Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự thành công của công ty ? 2 Khái niệm quản trị chiến lược ? Cho biết vai trò và thách thức của quản trị chiến lược ? 3 Mô hình quản trị chiến lược gồm những bước nào ? Nêu cụ thể các bước đó.

4 Có các cấp quản trị chiến lược nào trong công ty ? Nêu đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược đó.

5 Định nghĩa bản sứ mệnh công ty ? Những nội dung nào cần có trong bản sứ mệnh công ty ? 6 Mục tiêu chiến lược là gì ? Mục tiêu tài chính là gì ? Nêu một số ví dụ về mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính

7 Hãy phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược trong công ty và các yêu cầu cần đạt được khi xây dựng mục tiêu chiến lược

-  -BÀI TẬP

Bài 1: Bình luận (Đúng, sai, giải thích) một số quan điểm sau:

a Một công ty không có chiến lược chẳng khác nào hình ảnh chú gà què ăn quẩn cối xay b Chiến lược là kế hoạch.

c Chiến lược là ổn định và không đổi.

d Chiến lược chỉ dành cho nhà quản lý cấp cao.

e Sự thành bại của chiến lược do các nhà quản trị cấp công ty quyết định.

f Chiến lược và quản trị chiến lược là không cần thiết khi môi trường luôn thay đổi g Quản trị chiến lược vạch đường đi và đích cuối cùng.

Bài 2:

Tình huống: Công ty Kinh Đô

Trong thị trường hàng thực phẩm, Kinh Đô là một thương hiệu không quá xa lạ đối với người tiêu dùng Việt Nam Khởi đầu (năm 1993) với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, Tp Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân viên May mắn thành công với sản phẩm bánh Snack đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm Điểm nổi bật nhất là năm 2000, khi Kinh Đô nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô

Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều công ty họat động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo, và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua

Sự thành công của Kinh Đô trong những năm qua bắt nguồn từ việc công ty đã lựa chọn và kiên trì theo đuổi các chiến lược trong ngành kinh doanh đã chọn Và để tìm hiểu về các chiến lược này, đầu tiên hãy phân tích bản sứ mệnh và mục tiêu của Kinh Đô:

Sứ mệnh

Sứ mệnh của chúng tôi đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.

Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư của họ.

Với đối tác, sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành

phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy Kinh Do Food luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.

Mục tiêu

- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý.

- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác trách nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp.

- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ 25% trở lên thông qua sự phát huy thương hiệu.

- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả.

- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu.

Tình huống: Công ty Trung Nguyên

Được thành lập năm 1996, ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê mới nổi của Việt Nam, nhưng Trung Nguyên đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê nổi tiếng của Việt Nam và nước ngoài Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trổi đậy thành một tập đoàn lớn mạnh với 6 công ty thành viên với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại Lịch sử hình thành và phát triển của Trung Nguyên được đánh dấu qua các mốc thời gian quan trọng sau:

- Ngày 16.06.1996: Khởi nghiệp ở Buôn Mê Thuột (sản xuất, kinh doanh trà, cà phê).

- Năm 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp Hồ Chí Minh bằng khẩu hiệu “mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.

- Năm 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại Singapore và tiếp theo là Camphuchia, Thái Lan.

- Năm 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.

- Năm 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển.

- Năm 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê tại Việt Nam, 121 nhà phân phối, 7.000 điểm bán hàng, 59.000 cửa hàng bán sỉ và lẻ sản phẩm.

- Năm 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Mê Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương Đạt chứng nhận EUREPGAP (thực hành nông nghiệp tốt và chất lượng cà phê ngon) của thế giới Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán tại Lâm Đồng Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Uckraina, Mỹ, Ba Lan.

- Năm 2006: Xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7 Mart lớn nhất tại Việt Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng quyền ở quốc tế Ra mắt công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore.

Sứ mệnh

Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.

Kết nối và phát triển những người yêu và đam mê cà phê trên toàn thế giới.

Mục tiêu

- Tập trung phát triển từ 6 công ty thành viên lên 10 công ty thành viên trong thời gian đến - Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành.

- Ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam và Singapore - Xây dựng một thiên đường cà phê tại Buôn Mê Thuột.

- Phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng điểm là Mỹ, Trung Quốc và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều hành tại Mỹ và Singapore

Câu hỏi

1 Hãy cho biết các nội dung (khách hàng, thị trường, sản phẩm, mối quan tâm của công ty về khả năng sinh lời, hình ảnh trước công chúng, triết lý kinh doanh) chứa đựng trong bản sứ mệnh của mỗi công ty

2 Trong các mục tiêu mà mỗi công ty đã đề ra ở trên, mục tiêu nào là mục tiêu chiến lược, mục tiêu nào là mục tiêu tài chính ?

3 Đánh giá xem mục tiêu của mỗi công ty nêu trên đã đảm bảo được tính định lượng, tính dễ hiểu, tính nhất quán chưa ? Tại sao ?

- 

-CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀICÂU HỎI LÝ THUYẾT

1 Hãy cho biết sự cần thiết của việc phân tích môi trường bên ngoài.

2 Có mấy loại môi trường bên ngoài ? Nêu tên của các loại môi trường bên ngoài đó 3 Hãy liệt kê và phân tích các yếu tố của môi trường tổng quát ?

4 Khái niệm ngành là gì ? Cho biết sự cần thiết của phân tích môi trường ngành đối với hoạt động cạnh tranh của công ty.

5 Những mô hình nào thường được dùng để phân tích môi trường ngành ? 6 Nêu các yếu tố trong mô hình 5 tác lực cạnh tranh.

7 Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố nào ? Hãy phân tích các yếu tố đó.

8 Trong những trường hợp nào nhà cung cấp có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với các công ty hiện tại trong ngành ?

9 Trong những trường hợp nào người mua có thể trở thành tác lực cạnh tranh mạnh đối với các công ty hiện tại trong ngành ?

10 Hãy phân tích các rào cản nhập cuộc mà công ty hiện tại trong ngành thường tạo ra để ngăn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

11 Tại sao sản phẩm thay thế có thể trở thành một tác lực cạnh tranh đối với các công ty hiện

-BÀI TẬP

Bài 1: Tình huống: Orion Hanel – cái chết được báo trước

Từng có một thời kỳ kinh doanh phát đạt với sản phẩm bóng đèn hình, lượng hàng không đủ đáp ứng cho cả xuất khẩu và tiêu thụ nội địa, lượng nhân công làm việc có lúc lên đến 2.500 người, việc đệ đơn xin phá sản của công ty TNHH Orion Hanel được xem là không có gì bất ngờ.

Nhận giấy phép đầu tư vào tháng 2.1993, với tổng vốn đầu tư là 178 triệu USD, trong đó phía công ty điện tử Hà Nội góp 30% Đây là nhà máy sản xuất đèn hình cho tivi CRT đầu tiên tại Việt Nam Năm 2004, liên doanh Orion – Hanel tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất bóng đèn huỳnh thứ 2 cũng tại khu công nghiệp Sài Đồng B (Hà Nội) Giới kinh doanh đánh giá khá cao sự đóng góp của liên doanh này vào sự phát triển của lắp ráp điện tử tại Việt Nam Trước hết, ở thời điểm này, số vốn gần 200 triệu USD được xem là rất lớn Nguồn hàng từ liên doanh có giá thấp hơn khi nhập từ các nguồn khác từ 10 – 15%

Kết thúc một giấc mơ

Dù lượng sở hữu tivi bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn không phải là cao, nhiều hộ dân ở nông thôn vẫn chưa mua được tivi, nhưng các doanh nghiệp sản xuất tivi tại Việt Nam đã giảm hẳn lượng sản xuất tivi CRT Giám đốc một nhà máy sản xuất hàng điện tử đặt tại Thủ Đức (Tp HCM) nói :”Bây giờ sản xuất tivi CRT không còn ăn nữa Các hãng nước ngoài còn có mặt hàng này để bán là vì họ mua linh kiện với số lượng lớn nên giá rẻ” Bình luận về sự kiện này, ông Lê Văn Chính, cố vấn kỹ thuật của công ty Sơn Ca Media, một trong những chuyên gia về sản xuất tivi nói: ”Không chỉ riêng gì Orion Hanel mà trên thế giới còn nhiều nhà máy chuyên sản xuất bóng đèn hình cũng rất khó khăn” Việc liên doanh Orion Hanel buộc phải phá sản không chỉ liên quan đến công nghệ mà còn năng lực về vốn của các doanh nghiệp điện tử trong nước “Tôi không hiểu liên doanh này xin cấp cứu 10 triệu USD để làm gì? Muốn chuyển từ nhà máy sản xuất bóng đèn hình CRT sang panel để sản xuất LCD phải cần vài chục lần số tiền trên mới đủ sức xây dựng một nhà máy sản xuất panel”, ông Chính bình luận.

Viện nghiên cứu phát triển (IDS) cho rằng, với quá trình hội nhập hiện nay, cộng thêm tác động lớn của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế ở nhiều nước, các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp hàng điện tử phải chuyển hướng nhanh để có thể tồn tại, phát triển Tuy nhiên, người am tường hàng điện tử đều hiểu rằng, một đơn vị sản xuất linh kiện, phụ kiện khó lòng tồn tại ở một nền công nghiệp trình độ tuốc – nơ - vít Giai đoạn gọi là ăn nên làm ra của các doanh nghiệp trong nước tồn tại dựa trên hàng rào bảo hộ về thuế, với hy vọng sau thời kỳ phôi thai, hình thành một ngành điện tử đủ sức cạnh tranh Trong bối cảnh doanh nghiệp trong nước thỏa mãn với lợi nhuận mà không có định hướng chiếm lĩnh công đoạn nào đó trong chuỗi giá trị hàng điện tử, doanh nghiệp nước ngoài tận dụng thời cơ ngắn hạn để thu lợi, thì khó có nhà đầu tư nào, ngoài Orion Hanel, có thể yên tâm bỏ tiền đầu tư vào ngành phụ trợ

Trước những khó khăn, công ty đã quyết định bán bớt cổ phần công ty cho đối tác nhưng nổ lực bất thành, khi công ty quản lý tài sản ProAm, đơn vị đã ký thỏa thuận mua lại cổ phần của đối tác Hàn Quốc trong liên doanh đã ngừng đàm phán do phía Hanel định giá phần đất sở hữu tới 11 triệu USD, được xem là quá cao Trong khi đó, đến tháng 8.2008, Orion Hanel đã lỗ lũy kế lên đến 47 triệu USD, trong đó nợ ngân hàng 34 triệu USD, nợ lương hơn 1.500 lao động 1,9 triệu USD, nợ thuế 0,62 triệu USD UBND thành phố Hà Nội cũng không chấp nhận thông qua gói cứu trợ trị giá 10 triệu USD mà lãnh đạo liên doanh này đề nghị

Câu hỏi

1 Phân tích những sai lầm chiến lược của Orion Hanel

2 Phân tích các thách thức, khó khăn mà Orion Hanel gặp phải và theo bạn nên giải quyết như thế nào, tại sao ?

Bài 1: Có dữ liệu về ma trận EFE của Tập đoàn Vinamilk cụ thể như sau:

nhu cầu tăng mạnh

Thị trường trong nướcKinh tế

Chính trị- pháp luật

10 Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn định Pháp luật thông thoáng 0.05 3

Dân số

Công nghệ

Đối thủ cạnh tranh

Nguồn cung ứng

Người dân nuôi bò còn mang tính tự phát, thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại

Bài 2: Có dữ liệu về ma trận EFE của một doanh nghiệp cụ thể như sau:

Các yếu tố bên ngoài chủ yếuTầm quan trọng Trọng số Điểm EFE

Tổng

Yêu cầu: Tính điểm cho ma trận EFE và nhận xét về khả năng phản ứng của Doanh

- 

-CHƯƠNG 3 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONGCÂU HỎI LÝ THUYẾT

1 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty bao gồm những vấn đề nào ? Hãy trình bày các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của chiến lược hiện tại của công ty.

2 Như thế nào là điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ ? Điểm mạnh và điểm yếu có thể tồn tại dưới dạng nào, hãy nêu và phân tích các dạng ấy ?

3 Như thế nào là một công ty có lợi thế cạnh tranh ? Như thế nào là một công ty có có lợi thế cạnh tranh bền vững ?

4 Yếu tố cơ bản quyết định và có tác động đến tỷ lệ lợi nhuận của công ty là gì ? Hãy trình bày những hiểu biết của bạn về yếu tố đó.

5 Trong 4 khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: Hiệu quả, Chất lượng, Cải tiến và Đáp ứng

khách hàng, theo bạn khối nào quan trọng nhất Lý giải tại sao ?

6 Các nguồn lực của một công ty được hiểu như thế nào ? Công ty có mấy loại nguồn lực ? Hãy trình bày về các loại nguồn lực đó.

7 Trong hai loại nguồn lực hữu hình và vô hình, nguồn lực nào có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn trong việc tạo ra năng lực cốt cho công ty ? Lý giải tại sao ?

8 Năng lực tiềm tàng có vai trò như thế nào trong việc giúp công ty tạo lập lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ ?

9 Như thế nào là năng lực lõi ?

10 Cho biết mối quan hệ có thể có giữa nguồn lực, năng lực tiềm tàng, năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty.

11 Cho biết có các công cụ nào để phát hiện một năng lực tiềm tàng là năng lực lõi của công ty ?

12 Trình bày các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị Cho biết ý nghĩa của chuỗi giá trị.

13 Trình bày bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 14 Làm cách nào để có thể duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty ?

- 

-BÀI TẬP

Bài 1: Vào đầu thập niên 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ, công ty Casumina mất 1 thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh 1 món nợ lớn của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất 20% Sau đó công ty phát triển với doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng cao, chính là kịp thời thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách đổi mới công nghệ cao - chi phí thấp, nhờ vào kết quả của việc phân tích sơ đồ SWOT cho điều kiện kinh doanh của mình, cụ thể:

1/ Hợp tác với Nhật Bản trợ giúp kỹ thuật để áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 2/ Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhân công lành nghề và gắn bó với công ty.

3/ Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến lúc tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa sản phẩm này tăng cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi.

4/ Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật và công nghệ cao để sản xuất, gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu.

5/ Mất thị trường quan trọng khi Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về sản phẩm cùng loại.

Thực hành bằng ma trận SWOT bằng cách phân tích và bố trí các phương án chiến lược hợp lý trên cơ sở kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa? Nêu quan điểm về các cách

CHƯƠNG 4 - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCÂU HỎI LÝ THUYẾT

1 Hãy cho biết có những loại chiến lược cấp công ty nào ? Kể tên những chiến lược đó.

2 Trình bày đặc điểm, mục đích, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược tăng trưởng tập trung sau: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này

3 Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung.

4 Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc sau: hội nhập dọc ngược chiều, hội nhập dọc thuận chiều Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.

5 Cho biết ưu và nhược điểm của các chiến lược hội nhập dọc

6 Trình bày đặc điểm, điều kiện áp dụng và biện pháp thực hiện của các chiến lược đa dạng hóa sau: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này.

7 Hãy nêu ưu và nhược điểm của các chiến lược đa dạng hóa 8 Có những chiến lược cạnh tranh cấp ngành nào ?

9 Tại sao Chi phí thấp và Khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản giúp công ty đạt được lợi thế

cạnh tranh (sử dụng khái niệm Giá trị cảm nhận của khách hàng để lý giải) ?

10 Trình bày đặc điểm, ưu/nhược điểm của chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và chiến lược tập trung Cho ví dụ về các công ty theo đuổi các chiến lược này 11 Trình bày sự phù hợp giữa chiến lược, vị thế cạnh tranh của công ty và các giai đoạn phát triển khác nhau của ngành mà công ty tham gia.

- 

-CÔNG THỨC TÍNH CÁC THÔNG SỐ KINH TẾ TRONG MA TRẬN BCG/GE

4/ Chu vi (C) mỗi SBU:

C=Q (SBU nghiên cứu)TổngQ các SBU nămnghiên cứu

5/ Bán kính (r) mỗi SBU:

r =Chu vi(C)

2 π

Trong đó: Q là Doanh số/Sản lượng; π = 3,14

HƯỚNG DẪN LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG MA TRẬN BCG

Dấu hỏi (Chọn chiến lược

Xây dựng (Đầu tư cho sản phẩm, máy móc,…) hoặc thu

Bò Sữa (Chọn chiến lược Giữ vững (tận thu lợi nhuận, đầu tư hạn chế cho SBU này))

Chú Chó (Chọn chiến

lược thu hoạch và loại bỏ)

BÀI TẬPBài 1:

Tập đoàn ABC có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược bao gồm: 1,2,3,4 Các số liệu kinh doanh được thống kê như sau:

Yêu cầu: Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận BCG và nêu các chiến lược có thể lựa

chọn đối với từng SBU?

(3) TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG T.TRƯỜNG:

(5) CHU VI CỦA MỖI SBU:

Ngành kinh doanh Nhà hàng - cafe và Đồ lưu niệm (hàng thủ công) được công ty thực hiện từ năm 2012 đến nay, ngành kinh doanh bán lẻ hàng thời trang cao cấp được thực hiện bắt đầu vào năm 2018

Yêu cầu:

a Xác định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2021? Trình bày ưu điểm của chiến lược?

b Định vị các SBU của công ty vào ma trận đầu tư BCG? Đề xuất chiến lược đầu tư phù hợp cho các SBU của công ty?

HƯỚNG DẪN:

a Xác định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2021: Chiến lược đa

dạng hoá hỗn hợp (đa dạng hoá kết khối).

Ưu điểm của chiến lược: Tự do khai thác cơ hội kinh doanh,…

b Tính đúng cho mỗi SBU:

Định vị đúng vào ma trận BCG và đưa ra chiến lược đầu tư hợp lý:SBUma trận BCGVị trí trongChiến lược

Đồ lưu niệm (hàng thủ công) Ngôi sao Đầu tư xây dựng

Bài 3:

Xét 5 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của tập đoàn X với các số liệu kinh doanh được thống kê trong năm 2021 như sau:

Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%; thấpnhất là 0% và trung bình là 10% Thị phần tương đối thấp nhất là 0; trung bình là 1 và caonhất là 10.

Yêu cầu:

1/ Xác định thị phần của doanh nghiệp? 2/ Xác định thị phần tương đối của mỗi SBU? 3/ Biểu diễn các SBU trên ma trận BCG? 4/ Đề xuất chiến lược đầu tư cho mỗi SBU?

Bài 4 :

Công ty QUANPAL có 6 đơn vị kinh doanh chiến lược, các số liệu kinh doanh được thống kê như sau:

Đơn VịDoanh SốDoanh Số 3 Đơn VịDẫn ĐầuĐốiSốLại Của thịPhần Còn

Nestle là tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực hoạt động tại thị trường Việt Nam, trong đó có 3 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Unit), cụ thể là: SBUA thuộc lĩnh vực kinh doanh sản phẩm thực phẩm và đồ uống; SBUB thuộc lĩnh vực kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khoẻ; SBUC thuộc lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Thú y Số liệu kinh doanh củacác SBU được thống kê như sau:

Doanh thu của 3 đơn vị dẫnđầu trong toàn ngành

Lĩnh vực kinh doanh sản phẩm thực phẩm và đồ uống; Lĩnh vực kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khoẻ được Nestle thực hiện từ năm 1990 đến nay; Lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Thú y được Nestle thực hiện bắt đầu vào năm 2006

Yêu cầu:

1/ Xác định chiến lược kinh doanh của tập đoàn Nestle giai đoạn 2005-2022? Giải thích?

2/ Định vị các SBU của tập đoàn Nestle vào ma trận đầu tư BCG? Đề xuất chiến lược đầu tư phù hợp cho các SBU của tập đoàn Nestle?

Bài 6 :

Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản xuất các sản phẩm nhựa dân dụng khác nhau Thời gian trước năm 1999 phần lớn sản phẩm chủ yếu cuả các công ty con đều xuất sang thị trường Campuchia với phương thức các doanh nghiệp Campuchia sẽ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu (nhựa PVC …) và nhận bao tiêu sản phẩm Tuy nhiên trong thời gian gần đây, thị trường Campuchia có sự biến động lớn, các đối thủ cạnh tranh từ Thái lan, Trung quốc và ngay ở Campuchia đã gia tăng cạnh tranh và đã có những thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường làm cho công ty X mất đi một phần quan trọng thị trường vốn có và phải quay về thị trường trong nước Để thực hiện sự trở lại thị trường trong nước, Tổng công ty đã liên kết với một công ty thương mại chuẩn bị mở một siêu thị có qui mô khá lớn tại thành phố Hồ Chí Minh Đồng thời tiến hành điều chỉnh cơ cấu đầu

tư trong Tổng công ty Được biết số liệu kinh doanh trên thị trường nội điạ trong năm vưà

qua cuả các công ty con cho bởi bảng sau:

Theo đánh giá của ngành thì SBU có tốc độ tăng trưởng cao nhất là 20%; thấpnhất là 0% và trung bình là 10% Thị phần tương đối thấp nhất là 0,1; trung bình là 1 và cao