Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường: Tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bản thành phố Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BAO CAO TONG KET

DE TÀI NGHIÊN CU'U KHOA HỌC VA CÔNG NGHỆ CAP TRƯỜNG TÁI CÁU TRÚC NHÂN LỰC CỦA HỆ THÓNG KHÁCH SẠN

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI

Mã số: MHN2022-02.08

Chủ nhiệm đề tài: TS Tăng Thị Hằng

Hà Nội, tháng 12 - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BAO CAO TONG KET

DE TÀI NGHIÊN CUU KHOA HỌC VA CÔNG NGHỆ CAP TRƯỜNG

TAI CAU TRÚC NHÂN LỰC CUA HỆ THONG KHACH SAN TREN DIA BAN THANH PHO HA NOI

Mã số: MHN2022-02.08

Chủ nhiệm đề tài: TS Tăng Thị Hằng

Hà Nội, tháng 12 - 2022

THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐÈ TÀI

STT HỌ TÊN ĐƠN VỊ CÔNG TÁC 1 TS Tang Thi Hing Dai học Mở Hà Nội, TS Kinh tế

2 | TS Vũ Tam Hòa Đại học Thương Mại, TS Kinh tế 3 | TS Nguyễn Thị Thu Hường Đại học Mở Hà Nội, TS Kinh tế 4 ThS Nguyễn Thị Kim Dung Đại học Mở Hà Nội, ThS Kinh tế 5 ThS Nguyén Thi Thu Thiy Dai học Mở Hà Nội, ThS Kinh tế

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của dé tài

2 Tông quan các công trình nghiên cứu liên quan2.1 Các nghiên cứu trong nước

2.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến tái cấu trúc nhân lực 2.2 Các nghiên cứu nước ngoài 2.4 Khoảng trống nghiên cứu

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề t: 4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu 4.2 Phạm vi nghiên cứu

5 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 5.1 Cách tiếp can

5:2 Phương: pháp nghiên cứu 6 Kết cấu đề tài¡ nghiên cú cứu

LỰC TRONG KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về nhân lực và tái câu trúc nhân lực trong khách san 1.1.1 Nhân lực và tai cấu trúc nhân lực.

1.1.2 Đặc điêm của oạt động kinh doanh và nhân lực ngành khách sạn 1.1.3 Vai trò của tái cầu trúc nhân lực khách san

1.2 Nội dung tái cấu trúc nhân lực doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 1.2.1 Về quy mô, cơ cầu nhân lực

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁU TRÚC NHÂN LỰC CỦA HỆ THÓNG KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI „40 2.1 Tổng quan về hệ thống khách sạn Mường Thanh và các khách sạn của tập đoàn Mường Thanh trên địa bàn Thành phó Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triên của hệ thông khách sạn Mường Thanh 40 2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý và bộ máy quản trị nhân sự tại hệ thống khách sạn thuộc tập đoàn Mường Thanh

2.1.3 Đặc điêm hoạt động kinh doanh khách sạn Mường Thanh trong môi quan hệ với cấu trúc nhân lực

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống Khách sạn Mường Thanh trên địa bàn TP Hà Ni 542.2 Thực trang cầu trúc nhân lực của hệ thống khách san Mường Thanh trên địa bàn Thanh phé Hà Nội 58

2.2.1 Phân tích

2.2.2 Phân tích cấu trúc nhân lực dựa trên số liệu sơ cất ju trúc nhân lực thông qua dữ liệu thứ c:

Thanh trên dia bàn Thanh phố Hà Nội 2.4.1 Ưu điểm

2.4.2 Hạn chê 2.4.3 Nguyên nhân

CHUONG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TAI CẤU TRÚC NHÂN LỰC CUA HỆ THONG

KHACH SAN TREN DIA BAN THÀNH PHO HÀ NỘI 95 3.1 Định hướng phát triển của hệ thống khách sạn Mường Thanh và nhu cầu tái cấu trúc nhân lực trong thời gian tới

3.2 Các giải pháp nhằm nhằm tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn Mường Thanh trên dia bàn Thành phố Hà Nội

3.2.1 Thiết kế lại bản mô tả công việc phù hợp với từng vi trí việc làm 101 3.2.2 Tuyển dụng bé sung lượng nhân lực thiếu hụt một cách phù hợp trong điều kiện thị trường lao động khan hiểm 103 3.2.3 Bố trí, sắp xếp lại vị trí việc làm phù hợp cho người lao động trên cơ sở đánh giá lại chất lượng nhân lực hiện tại 106 3.2.4 Sử dung phần mềm quản lý khách sạn đồng bộ kết hợp ứng dụng công nghệ số hóa trong quản lý, điều hành 108 3.2.5 Đào tạo lại và đào tạo bổ sung nghiệp vụ cho người lao động đáp ứng tiêu chuân nghề của Việt Nam và khu vực 110

DANH MỤC BẢNG

Bang 2.1: Hệ thống khách sạn Mường Thanh đến 30/4/2021

Bảng 2.2: Quá trình phục vụ bộ phận kinh doanh lưu trú tại các khách sạn Mường Thanhvà nhân lực phục vụ

Bảng 2.3: Quá trình phục vụ bộ phận kinh doanh ănThanh và nhân lực phục vụ

Bảng 2.3: Cơ cấu khách theo quốc tịch của hệ thong KS MườngThanh Hà Nội Bảng 2.4: Lượt khách lưu trú tại hệ thống khách sạn Mường Thanh Hà Nội Bảng 2.5: Công suất sử dụng phòng của hệ thống khách sạn Mường Thanh Hà Nội Bảng 2.6: Doanh thu của hệ thống khách sạn Mường Thanh Hà Nội sẽ Bảng 2.7: Quy mô và cơ cấu nhân lực (theo giới tính, độ tuổi) của hệ thông khách sạn Mường Thanh Hà Nội 8 Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của của hệ thống khách san Mường Thanh Hà Nội

Bảng 2.9: (Trích) BANG TONG KET ĐÀO TẠO TẬP DOAN THANG 10 - 2021.Bảng 2.10: Thống kê trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh của CBNV thuộc hệ thống Kháchsạn phông Thani trên địa bàn TP Hà Nội

Bảng 2.12: Quy mô và cơ câu nhân lực theo vị trí việc làm của từng khách sạn Bảng 2.13: Kiểm tra chất lượng danh mục, số lượng đồ uống.

Bảng 2.14: Sắp đặt phòng tiệc ngồi kiểu A Bảng 2.15: Giải quyết phàn nàn của nhân viên

Bảng 2.16: Két qua kiểm định độ tin cậy của các biên độc lậi Bảng 2.17: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến phụ thuộc Bảng 2.18: Kết quả kiểm định EFA

Bảng 2.19: Kết quả

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định phương sai trích các yếu tố cho biến phụ thuộc 84 Bảng 2.21: Kết quả kiểm định tương quan

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định mức ý nghĩa thống kê và

êm định phương sai trích các yếu tô cho biến độc l

mô hình

Bảng 2.23: Kết quả hôi quy chuân hóa

Bảng 3.1: Dự báo nhu cau lao động trong lĩnh vực lưu trú đến năm 2030

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Hình 1.2: Đặc điêm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn Hình 1.3: Nội dung tái cấu trúc nhân lực

Hình 3.1: Giải pháp tái cấu trúc nhân lực của hệ th

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc với các chức năng nhân sự trong khách

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức khách sạn thành viên

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận qua các năm 2017 — 2021 si

Biểu dé 2.2: Trình độ chuyên môn đội ngũ nhân lực của hệ thông khách sạn ¡ Miờng

Thanh Hà Nội năm 2021

Biểu dé 2.3: Cơ cấu nhân lực theo vị trí việc làm của hệ thông KS Mường Thanh Hà 68

DANH MỤC CÁC TU VET TAT

STT VIET TAT TEN DAY BU b rer Tái cầu trúc 8 TCT NL Tái cầu trúc nhân lực 9 SOP Standard operating procedure10 VTOS Vietnam Tourism Occupational Skills Standards

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Là một trong các yếu tô đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh, con người luôn được xem là tài sản, là nguồn lực quý giá nhất đối với bất kỳ tổ chức nào Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng, với đặc điểm là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ thì vai trò của người lao động (NLĐ) lại cảng quan trọng hơn cả Nhân lực (NL) trong khách sạn không chỉ là lao động đơn thuần tạo ra dịch vụ mà còn là bộ mặt của ngành khách sạn, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng Mặc dù, cuộc cách mạng công nghiệp (CMCN) lần thứ 4 đang diễn ra khiến xu hướng sử dụng nhân sự trong thời gian tới có nhiều sự thay đổi với số lượng nhân sự có thể ít hơn song yêu cầu về chất lượng, trình độ của NLD trong các tổ chức sẽ cao hơn rất nhiều Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ thì con người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự phát triển của tổ chức Vì vậy, những thác thức về nhân sự luôn được các nhà quản trị đánh giá là một trong những, van dé nan giải, khó kiểm soát, cần phải có sự tác động thường xuyên và kịp thời.

Hà Nội là trung tâm văn hóa, kinh tế, chính trị của cả nước nên nhu cầu sử dụng địch vụ lưu trú phục vụ khách du lịch, khách thương gia cũng như chính khách ngoại giao là rất lớn Theo thông kê của Sở Du lịch Hà Nội, tính đến hết tháng 7/2019, trước khi đại dịch Covid 19 xuất hiện và lan rộng, trên địa bản thành phố có 3.499 cơ sở lưu trú du lịch bao gồm hệ thống các KS, nhà nghỉ với tổng số 60.812 buồng phòng; trong đó, số cơ sở lưu trú du lịch đã xép hạng là 564 cơ sở với 22.749 buồng phòng Trong số này có 67 KS được xếp hạng từ 3 - 5 sao với tổng số 10.004 buồng phòng; 7 khu căn hộ du lịch cao cấp từ 4 - 5 sao với 1.349 phòng! Đến tháng đầu tháng 3 năm 2020 chỉ sau 3 tháng kể từ khi dich bệnh Covid19 được công bó, lượng du khách đến Hà Nội giảm đột ngột làm công suất trung bình của khách sạn 3 đến 5 sao giảm 30% doanh thu phòng trung bình giảm 49% theo năm Con sé này còn tiếp tục giảm mạnh vào năm 2021 khiến hoạt động kinh doanh của các khách sạn chỉ còn cầm chừng, một lượng lớn lao động phải nghỉ việc hoặc chuyển sang làm công vệc khác.

Tác động của dịch bệnh Covid19 đến nền kinh tế toàn cầu là quá lớn với mức thiệt hại khoảng 2,4 nghìn tỷ USD do sự sụp đồ của ngành du lịch quốc tế Theo báo cáo của Liên hiệp quốc, lượng khách du lịch quốc tế đã giảm khoảng 1 tỉ lượt, các khu vực bị ảnh hưởng nhiều nhất là Đông Bắc Á, Đông Nam Á, Châu Đại Dương, Bắc Phi và Nam

Á, trong đó có Việt Nam Báo cáo Tô chức Lao động Quốc tế (ILO) đưa ra ngày

18/11/2021 cho biết, Philippines, Việt Nam, Thái Lan, Brunei và Mông Cô đã ghi nhận

' https://vtr.org.vn/ha-noi-tong-so-co-so-luu-tru-du-lich-da-xep-hang-dat-22749-buong-phong html

1⁄3 số việc làm mất đi trong do dịch COVID-19 là thuộc ngành du lịch, khách san’ Riêng Việt Nam đã có gần 60% lao động mắt việc làm hoặc cắt giảm lao động, mảng KS thì công suất buồng phòng chỉ đạt 10-15% vào năm 2021 Theo thống kê của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, năm 2020, các doanh nghiệp trong ngành du lịch lần lượt phải cắt giảm nhân sự từ 70-80% Trong năm 2021, số lượng lao động vẫn làm đủ thời gian chỉ chiếm 25% so với năm 2020, lao động nghỉ việc hoặc cham đứt hợp đồng lao động chiếm khoảng 30%, lao động tạm nghỉ việc khoảng 35%, 10% lao động làm việc cam chừng.

Đối với thủ đô Hà Nội, theo Sở du lịch Hà

lớn, số lượng các cơ sở kinh doanh lưu trú nhiều nên hiện ngành có 126.700 lao động trực tiếp, chiếm 13,5% lực lượng lao động toàn ngành kinh tế xanh Việt Nam‘, Theo đó,

số lượng lao động ngành du lịch, khách sạn mat việc làm tạm thời là rất nhiều Thực tế

i do nhu cầu phục vụ khách lưu trú

nay gây ra sự xáo trộn trong cấu trúc nhân lực (CTNL) của ngành du lịch nói chung và CTNL trong các cơ sở kinh doanh lưu trú, trong các khách sạn của Hà Nội nói riêng.

Tuy nhiên, từ đầu năm 2022 khi dịch bệnh Covid19 ở Việt Nam đã được kiểm soát, bối cảnh bình thường mới của xã hội được thiết lập Du lịch Việt Nam mở cửa đón khách trở lại từ quý 1 năm 2022 Riêng TP Hà Nội, theo sở du lịch Hà Nội, 7 tháng đầu năm 2022, tổng khách du lịch đến Hà Nội đạt 10,62 triệu lượt khách, tăng gấp 3,6 lần so với cùng kỳ năm trước Trong đó, khách du lịch quốc tế đạt 425,9 nghìn lượt khách, khách du lịch nội địa đạt 10,2 triệu lượt khách, tăng 3,5 lần so với cùng ky năm trước Công suất sử dụng phòng trung bình khối khách san 1-5 sao đạt khoảng 31,7%, tăng 7,8% so với cùng kỳ năm 20215 Đây là tín hiệu rất khả quan cho sự phát triển trở lại của du lịch Việt Nam nói chung và TP Hà Nội nói riêng nhưng đi liền với đó còn là những thách thức về nhân lực mà các doanh nghiệp lữ hành, KS phải đối mặt.

Bên cạnh cuộc khủng hoảng khách quan do dịch bệnh Covid19, ngành du lich cũng luôn phải đối diện với những thách thức về chất lượng nguồn nhân lực Tại hội thảo “Đánh giá chất lượng lao động nghề du lịch của Việt Nam” Viện Nghiên cứu phát triển du lịch thuộc Tổng cục Du lịch đã công bố các số liệu liên quan đến chất lượng lao động trong ngành: “trong giai đoạn 2015-2019, tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học chiếm ty lệ 0,37%, tỷ lệ lao động có trình độ đại học khoảng 24%, ty lệ lao động có trình độ cao đăng khoảng 13%, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp khoảng 14%, còn lại là trình

độ khác” Thống kê cũng đưa ra, chỉ có 45% lao động nghề đã qua dao tạo, chưa kể trong số đó, sẽ còn những số lượng lao động nhất định chưa đạt yêu cầu, đủ để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp tuyển dụng 55% lao động còn lại thiếu kỹ năng/nghiệp vụ dẫn đến hiện trạng tat yếu là chất lượng lao động trong nhóm này không đáp ứng được yêu cầu của nghề Ngoài kiến thức, ky năng về nghề, khả năng sử dụng ngoại ngữ, tin học đối với đối tượng lao động nghề còn rất hạn chế, ngoại trừ những nghề yêu cầu bắt buộc phải như hướng dẫn viên, lễ tân.

Mặc dù, nguồn nhân lực du lịch nói chung và nhân lực ngành KS nói riêng luôn là vấn đề được thành phó Hà Nội quan tâm, song nhân lực ngành KS, du lịch của Thủ đô vẫn chưa theo kịp sự vận động và tốc độ phát triển của ngành Cụ thể là, hiện lao động trong lĩnh vực KS, nhà hàng chiếm đến 80% tổng số lao động ngành, nhưng lại thiếu trầm trọng những người được đào tạo nghiệp vụ ở trình độ cao Thực tế cũng cho thay, đội ngũ làm quản lý ở các khách sạn cao cắp hầu hết là người nước ngoài Trong khi đó, nguồn nhân lực đã qua đào tạo còn hạn chế về kỹ năng nghề và khả năng ngoại ngữ Thậm chí, nhiều nhân viên sau khi được tuyển dụng dù đã qua đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng, nhưng doanh nghiệp vẫn phải đào tạo lại hoặc đào tạo bổ sung Như vậy, chất lượng, trình độ lao động hiện tại ngành du lịch nói chung, KS nói riêng phần nào phản ảnh cấu trúc nhân lực hiện tại của các cơ sở kinh đoanh lưu trú, lữ hành không còn phù hợp phù hợp.

Thanh phố Hà Nội với vai trò là trung tâm kinh tế, văn hóa, chính trị của cả nước nên hàng năm ngoài việc được đón rất nhiều đoàn khách quốc tế đến tham dự các sự kiện lớn của đất nước cũng như khu vực và quốc tế thì còn thu hút một lượng lớn khách du lịch trong và ngoài nước đến tham quan nên nhu cầu lưu trú tại các khách sạn trên địa bàn thành phố là rat lớn Dé đáp ứng nhu cau lưu trú cho khách khi đến Hà Nội công tác và du lịch thì việc tái cấu trúc nhân lực trong hệ thống các khách sạn trên dia ban thành phố Hà Nội là nhu cầu cấp bách hiện nay, nhất là khi tình trạng bình thường mới của xã hội được thiết lập Vì vậy, những van để còn tổn tại đặt ra cho các khách sạn trên địa bàn thành phố Hà Nội là cần phải có sự thay đổi một cách căn bản, tổng thể: thay đổi về quy mô lao động, cơ cầu lao động, thay đồi về số lượng, chất lượng, trình độ NL trong các khách sạn để chuẩn bị cho giai đoạn phục hôi và phát triển sau đại dịch Theo đó, tái cấu trúc nhân lực (TCT NL) sẽ là cơ hội để các khách sạn xác định lại quy mô NL, sắp xếp lại đội ngũ lao động, nâng cao chất lượng NL đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngành du lịch cũng như của xã hội trong bói cảnh bình thường mới.

° https://nhandan vn/rut-ngan-khoang-cach-dao-tao-viec-lam-trong-nganh-du-lich-post619566.html

Xuất phát từ những van dé lý luận và thực tiễn cấp thiết trên thì việc nghiên cứu về "Tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố Hà Nội” có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn cho sự phục hồi và phát triển kinh tế của Thành phố Hà Nội giai đoạn sắp tới.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Các đề tài nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung và TCT NL nói riêng luôn nhận được sự quan tâm của nhiều học giả và các nhà nghiên cứu Hoạt động TCT NL thường được thực hiện khi các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả có nguyên nhân từ yếu tố nhân lực và có thé được điều chỉnh theo từng bộ phan, từng phòng ban chức năng Tuy nhiên trên thực tế hoạt động TCT NL mang tính tổng thê thường được thực hiện khi có những sự thay đổi lớn mà doanh nghiệp phải đối diện do tác động từ môi trường bên ngoài như suy thoái kinh tế, sự bùng no của khoa học công nghệ, đại dịch toàn cầu Khi đó, muốn tồn tại buộc các doanh nghiệp phải TCT NL đề thích nghỉ với bối cảnh mới Theo đó, các nghiên cứu về tái cấu trúc doanh nghiệp nói chung và tái cấu trúc nhân lực nói riêng thường được đề cập nhiều trong những bối cảnh nhất định Có thé ké đến các công trình tiêu biểu được nghiên cứu trong thời gian qua như sau: 2.1 Các nghiên cứu trong nước

2.1.1 Các nghiên cứu liên quan đến nhân lực và ngành kinh doanh KS, du lịch 10 Võ Qué (2020), Những vấn dé cơ bản vẻ phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Viện nghiên cứu phát triển du lịch — Tổng cục du lịch Việt Nam.

Trong nghiên cứu này tác giả đã đưa ra nhiều luận cứ luận cứ cho sự hình thành nguồn nhân lực chất lượng cao, các yếu tố tác động đến quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và những kinh nghiệm phát triển nguồn lực chất lượng cao của một số nước trong khu vực Phát triển nhân lực là một trong các nội dung trọng tâm mà các doanh nghiệp khi thực hiện TCT phải chú trọng.

Tuy nhiên nội dung trong nghiên cứu này mới chỉ đề cập đến nội dung về chất lượng NL nên các nội dung khác thuộc về CTNL như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, hoạt động bố trí nhân lực tronh doanh nghiệp chưa được trình bày, đặc biệt đối với một mô hình kinh doanh cụ thể trong giai đoạn hiện nay nên vẫn còn là khoảng trồng cho nhóm tác giải nghiên cứu, tìm hiểu.

1 Đoàn Mạnh Cương (2019), Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Tổng cục du lịch

Nghiên cứu dé cập đến sự cần thiết của việc phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao Sự phát triển của thế giới đang bước sang trang mới với những thành tựu có tính đột phá, trong đó yếu tố đóng vai trò trung tâm quyết định sự biến đổi về chất của nên kinh tế chính là nguồn nhân lực chat lượng cao Sự thống trị của các nhân tổ truyền thống như số lượng đất đai, lao động, hay nguồn vén giờ đây đã được thay đổi Chính nguồn nhân lực chất lượng cao mới là yếu tố cơ bản nhất của mọi quá trình, bởi lẽ những yếu tố khác vẫn có thé có được nếu có tri thức, song tri thức không tự nhiên xuất hiện mà phải thông qua một quá trình giáo dục, đào tạo và hoạt động thực tế Xuất phát từ thực tế nguồn nhân lực du lịch Việt Nam hiện nay đang còn nhiều hạn chế, nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế như: Tiêu chuẩn hoá nhân lực du lịch Việt Nam, Áp dụng tiêu chuẩn VTOS, Áp dụng cơ chế đặc thù đào tạo nhân lực du lịch, Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động đào tạo.

Nghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cương đề cập đến một số nội dung liên quan đến chất lượng NLvà yêu cầu phát triển NL chất lượng cao ngành du lịch trong thời gian sắp tới, mặc dù có một vài nội dung giao thoa với đề tài mà nhóm tác giả nghiên cứu như chất lượng, trình độ lao động, nhưng nghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cương chưa đi sâu phân tích, đánh giá chất lượng NL của hệ thống KS cụ thétrong giai đoạn hiện nay nên nhiều nội dung về TCT NL của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, bố trí, sắp xếp nhân lực trong hệ thông KS để đảm bảo tính hợp lý trong tình hình mới vẫn còn là khoảng trống cần nghiên cứu để làm rõ hơn Mặc dù vậy, những nghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cương vẫn là nguồn tài liệu quý, cung cấp thêm cơ sở khoa học cũng như nhiều kiến thức thực tiễn cho nhóm nghiên cứu tham khảo đề xuất các giải pháp cho dé tài.

2 Phạm Trương Hoàng, Trần Huy Đức, Ngô Đức Anh (2020), Tac động của dai dich COVID-19 đến ngành du lịch Việt Nam và những giải pháp ứng phó Tạp chi

Kinh tế và Phát triển, Số 274, tháng 04 năm 2020, tr 43-53.

ig của dai dịch Covid19 đến ngành du lịch Việt Nam và đề xuất những giải pháp nhằm giảm thiểu các tác động

Trong nghiên cứu này các tác giả phân tích những tác

tiêu cực của dịch, hỗ trợ các doanh nghiệp và ngành du lịch vượt qua những khó khăn do dịch gây ra, nhanh chóng khôi phục kinh doanh sau đó Dựa trên tổng quan nghiên cứu về tác động của dịch bệnh đối với ngành du lịch và phân tích kết quả khảo sát 95 doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch và KS về tác động của dịch bệnh Covid-19 tới doanh nghiệp, nghiên cứu dua ra những kịch bản khác nhau về tác động của dịch bệnh

Covid-19 tới ngành du lịch Việt Nam theo diễn biến của dịch bệnh và phản ứng của Chính phủ và ngành du lịch Nghiên cứu đề xuất những giải pháp hạn chế và giảm thiểu tác động tiêu cực của dịch bệnh Covid-19 đến ngành du lịch Việt Nam, cụ thể cho ba giai đoạn duy trì sự tồn tại của các doanh nghiệp và lao động, TCT và chuẩn bị cho sự trở lại của ngành du lịch.

Nghiên cứu cung cấp nhiều thông tin thực tế về tác động của đại dịch Covid 19 đến ngành du lich, KS trong đó dé cập đến các thông tin về lao động va TCT Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đi sâu tìm hiểu về CTNL của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, chất lượng, trình độ hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực trong các cơ sở kinh doanh lưu trú hiện nay mà cụ thể là hệ thống khách sạn Mường Thanh nên còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu ở đề tài này.

Mặc dù chưa đi sâu nghiên cứu ở một hệ thống KS cụ thể nhưng nghiên cứu của các tác giả trên vẫn là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu khi phân tích, đánh giá thực trạng CTNLcủa hệ thống KS Mường Thanh Hà Nội.

3 Vũ Văn Thanh (2018), Hé thống khách sạn tại Việt Nam với Cách mạng công nghiệp lần thứ tư.

hồng khách sạn từ 3-5 sao ở Việt Nam và chỉ ra CMCN 4.0 đã và đang tác động trực tiép và mạnh mẽ vào cách thức mà các khách san vận hành

Bài viết khái quát về

như thé nào Trên thé giới nhiều KS đã áp dụng thành quả của CMCN 4.0 như nhân viên đều là robot, mở khóa phòng bằng nhận diện khuôn mặt, bảng điều khiển bức xa tự phát hiện nhiệt cơ thé dé điều chỉnh nhiệt độ, máy tinh bảng dé khách yêu cầu theo ý muốn; dịch vụ khuân vác hành lý, dịch vụ nhận trả phòng, dịch vụ cung cấp thông tin cũng do người máy đảm nhiệm Trong lĩnh vực phục vụ khách, trí tuệ nhân tạo cũng được áp. dụng trong KS và tạo ra nhiều đột phá mang lại sự hài lòng cho khách Kho dit liệu và trí tuệ nhân tạo thông qua các ứng dụng trên internet hoặc hỏi một người máy sẽ là nhanh nhất, hiệu quả hơn là chờ nhân viên tìm kiếm và trả lời Sự ứng dụng của trí tuệ nhân tạo, tương lai phát triển của các khách sạn lớn trên thế giới sẽ là sự thay đổi về cách thức vận hành KS: tự động và người máy làm dịch vụ là xu hướng chủ đạo.

Trước thực tế phát triển trên, các KS cao cấp tại Việt Nam tương lai cũng nằm trong xu thế đó Có thé người máy sẽ chậm xuất hiện nhưng công nghệ tự động hóa sẽ được áp dụng nhanh hơn do chỉ phí và nguồn lực Tuy nhiên, bên cạnh cơ hội do công nghệ mang lại, hệ thống KS Việt Nam cũng có thể vẫn tiếp tục được hưởng lợi từ nguồn lao động khá đồi dao hiện tại và lực lượng bô sung từ lĩnh vực khác do họ bị người máy thay thế Đối tượng khách du lịch rất đa dạng Không han người lớn tuổi Việt Nam và

trên thế giới lại thích nghi hoặc thích công nghệ tự động bởi họ mong được giao tiếp, được trò chuyện với người và như vậy, cơ hội đa dạng thị trường trên cơ sở tận dụng công nghệ và lao động trở thành ưu thế của KS cao cấp Việt Nam.

Những tổng hợp nghiên cứu của tác giả Vũ Văn Thanh đề cập đến đội ngũ nhân lực ngành KS, cụ thể là xu hướng sử dụng lao động ngành KS trong thời gian tới cho nhóm nghiên cứu thấy rõ hơn bức tranh vận hành của các KS trung và cao cấp trong tương lai, cũng sẽ là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp về TCT NL của hệ thông khách sạn trên địa bàn TP Hà Nội trong thời gian tới.

Mặc dù đã đề cập đến một số nội dung liên quan đến NL ngành KS nhưng các nội dung cụ thé phan ánh CTNL của khách sạn như quy mô NI, cơ cấu NL, trình độ NL hay hoạt động bó trí NL trong KS vẫn chưa được đề cập trong nghiên cứu này nên vẫn còn là khoảng trống cho nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu.

2.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến tái cấu trúc nhân lực

1 Hạ Thị Thiều Dao (2012), Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam năm 2012, xu hướng năm 2013, Tạp chí KT&PT, số 186 tháng 12 năm 2012, tr 17-23

Nghiên cứu giới thiệu sơ lược lý thuyết về TCT ngân hàng, đánh giá tiến trình tái cơ câu hệ thống ngân hang trong năm 2012 va dự đoán xu hướng của tiến trình này trong năm 2013 Trong năm 2012 hoạt động mua bán, sáp nhập, mua lại diễn ra ngày càng phổ biến, thanh khoản tạm thời 6n định nhưng van dé quản trị và nợ xấu ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn Trong năm 2013, hoạt động mua bán, sáp nhập, mua lại sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn, nợ xấu sẽ giảm, vấn đề thanh khoản và quản trị ngân hàng sẽ được chú trọng hơn Nghiêncứu cũng nhấn mạnh đến vấn dé nảy sinh cần phải giải quyết đó là vấn dé minh bạch thông tin trong TCT ngân hàng, trong đó có hoạt động TCT NL.

Mặc dù đề tài nghiên cứu về TCT hệ thống ngân hàng, có nội dung giao thoa về NL với hệ thống KS, tuy nhiên nhân lực ngành KS có tính đặc thù, khác nhân lực hệ thống ngân hàng, phạm vi nghiên cứu TCT doanh nghiệp có nội dung rộng nên tác giả chưa đi sâu vào các nội dung chỉ tiết về cấu trúc NL, bối cảnh nghiên cứu là sau khủng hoảng kinh tế và khoảng thời gian nghiên cứu so với hiện tại không có nhiều tính thời sự Vì vậy, vẫn còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu trong đề tài của mình.

2 An Hạ (2020), Tái cấu trúc hệ thông nhân sự trong khủng hoảng đại dịch.Nghiên cứu cập đến vai trò của TCT hệ thống nhân sự, là cơ sở để doanh nghiệp nâng cao chất lượng và đổi mới quản trị nguồn nhân lực Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, việc TCT hệ thống nhân sự không chỉ là yêu cầu, mà còn là thách thức để doanh nghiệp có

thể TCT thành công và vượt qua khủng hoảng Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra những dấu hiệu nhận biết doanh nghiệp cần TCT, ứng dụng nền tảng số là chìa khóa dé TCT và doanh nghiệp cần lưu ý gì khi tái cấu trúc.

Mặc dù nội dung bài viết đề cập đến vấn đề TCT hệ thống nhân sự trong giai đoạn hiện nay nhưng các nội dung đề cập mang tính chung chung, chưa đi sâu nghiên cứu cấu trúc nhân lực ở một loại hình doanh nghiệp cụ thể là doanh nghiệp KS, chưa phân tích nội dung TCT NL theo các khía cạnh quy mô, cơ cấu, chất lượng, bố trí, sắp x4p nhân sự nên còn rất nhiều khoảng trống cho nhóm tác giả nghiên cứu ở dé tài này.

2 Tăng Thi Hằng, Nguyễn Thị Tuyết Lan, Đào Thùy Dương (2011), Tai cấu trúc nguôn nhân lực du lịch Việt Nam sau khủng hoảng kinh tế, đề tài NCKH trường Đại học Thương Mại.

Đề tài nghiên cứu về đặc điểm nguồn nhân lực du lịch Việt Nam, chỉ ra sự cần thiết của việc tái cấu trúc nguồn nhân lực du lịch sau khủng hoàng, các nội dung cần tái cầu trúc và đề xuất các giải pháp.

Đề tài đã đề cập đến nhiều nội dung liên quan đến NL và cấu trúc nhân lực ngành du lịch giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tuy nhiên phạm vi nghiên cứu rộng, bao gồm NL du lịch nói chung mà chưa đi sâu vào CTNL doanh nghiệp KS Cụ thể là các nội dung phản ánh cấu trúc nhân sự của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, chất lượng, trình độ nhân lực hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực của KS chưa được phân tích Hơn nữa, đề tài tiếp cận nghiên cứu dưới góc độ quản lý của ngành, nghiên cứu trong bối cảnh sau khủng hoảng kinh tế (2011) nên nhiều nội dung không còn tính thời SỰ.

Vì vậy, việc nghiên cứu về nhân lực trong hệ thống KS đề tìm ra giải pháp TCT trong giai đoạn hiện nay vẫn còn nhiều khoảng trống về nội dung, đối tượng, không gian, bối cảnh cũng như cách tiếp cận.

3.Vũ Thành Hung (2012), Tai cấu trúc lao động trong các doanh nghiệp nhà nước; Tạp chí KT&PT, Số Đặc biệt, tháng 11 năm 2012, trang 60-66.

Nghiên cứu chi ra tam quan trọng của TCT lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, là một bộ phận trong TCT doanh nghiệp nói chung Trong bối cảnh kinh tế, xã hội có nhiều sự xáo trộn thì việc TCT lao động sẽ cần thiết hơn bao giờ hết Mặc dù trong nghiên cứu này tác giả Vũ Thành Hưng chủ yếu nói về đội ngũ lao động trong khối doanh ghiệp Nhà nước Tuy nhiên lao động trong khối doanh nghiệp Nhà nước và khối lao động ngoài Nhà nước vẫn có nhiều điểm chung và đang có những tồn tại cần khắc phục đó là về động lực và phong cách làm việc, hay việc tổ chức tổ chức sử dụng

nguồn lực này sao cho có có hiệu quả là điều cần thiết Trong nghiên cứu này, tác giả cũng dé cập đến việc TCT lao động đang đứng trước nhiều thách thức vẻ tính toàn dung lao động và tỉnh thần, động lực làm việc Hướng TCT và các kiến nghị đề xuất trong liên quan đến tư duy, tiếp cận phù hợp về tầm quan trọng của yếu tô nhân lực trong TCT, về vai trò các doanh nghiệp và phương thức triển khai để đảm bảo TCT lực lượng thành công, góp phần vào thành công chung của TCT các doanh nghiệ

Nghiên cứu của tac giả Vũ thành Hưng, mặc dù dé cập nhiều đến cấu trúc lao động trong doanh nghiệp, song đối tượng nghiên cứu lại là các doanh nghiệp nhà nước, mô hình kinh doanh có nhiều sự khác biệt so với hệ thống các KS ngoài Nhà nước như hệ thống Khách sạn Mường Thanh, đội ngũ nhân lực làm trong KS cũng có nhứng yêu cầu khác so với lao động làm trong doanh nghiệp nhà nước Bên cạnh đó thì nghiên cứu của tác giả Vũ Thành Hưng được thực hiện sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế nên tính thời sư không còn nhiêu.

Vi vậy, xét cả về mặt thời gian, không gian và nội dung TCT NL thì vẫn còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu trong đề tài này Mặc dù vậy, những kết quả nghiên cứu mà tác giả Vũ Thành Hưng đưa ra ở nghiên cứu này cung cấp thêm cho nhóm tác giả cái nhìn khách quan hơn về cách thức tổ chức, quản lý người lao động, cách thức tạo động lực làm việc của người lao động và một số hướng TCT lao động cho doanh nghiệp, nên là nguồn tai liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu khi xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu cho đề tài.

3 Huyền Thanh (2013), Tái cơ cdu nguôn nhân lực để doanh nghiệp phát triển bên vững.

Nghiên cứu dé cập đến tầm quan trọng của TCT NL trong doanh nghiệp cũng như sự chia sẻ của những doanh nghiệp đã thành công — doanh nghiệp đi đầu trongTCT Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra những nội dung khái quát về tái cơ cầu nhân lực trong doanh nghiệp.

Nội dung trong bài viết mới chỉ dừng lại ở các nội dung khái quát liên quan đến CTNL mà chưa đi sâu tìm hiểu cấu trúc nhân lực của một ngành cụ thể nên còn rất nhiều khoảng trồng về TCT NL của hệ thống khách sạn cần đi sâu tìm hiểu Tuy nhiên, những tổng hợp nghiên cứu của tác giả Huyền Thanh trong bài viết này vẫn là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu, đặc biệt là những thông tin chia sẻ từ chủ cácdoanh nghiệp đã thực hiện TCT NL thành công sẽ giúp cho nhóm nghiên cứu có sự đánh giá khách quan hơn khi nghiên cứu ở tổ chức có lực lượng lao động mang tính đặc thù — nhân lực ngành kinh doanh KS.

4 Lê Quân, Mai Thanh Lan (2013), Tái cấu trúc nguồn nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng

Nghiên cứu dé cập đến các hoạt động TCT NL trong doanh nghiệp và làm rõ 2 cấp độ của tái cấu trúc: cấp độ 1 Sắp xếp và cơ cau lại nhân lực Theo đó doanh nghiệp đánh giá

chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc éu chỉnh từ lại các năng lực còn thiêu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các

Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên dé bố trí và sắp xếp lại Cap độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới; Cap độ 2: Đổi mới cơ cấu tô chức Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tô chức cho phù hợp Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cầu trúc tô chức theo nhóm Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ thống quản lý Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù

Nghiên cứu cung cấp nhiều kiến thức bổ ích, giúp nhóm nghiên cứu có cái nhìn bao quát hơn về TCT cũng như có sự lựa chon cách tiép cận nghiên cứu đảm bảo sự phù hợp với năng lực và điều kiện thực tế.

Nghiên cứu của nhóm tác giả Lê Quân và mai Thanh Lan, mặc dù dé cập nhiều đến CTNL trong doanh nghiệp, song đối tượng nghiên cứu lại là các doanh nghiệp nói chung, mô hình kinh doanh có sự khác biệt so với hệ thống các KS, đội ngũ nhân lực làm trong KS cũng có nhứng yêu cầu khác so với lao động làm trong doanh nghiệp nói chung Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này, các tác giả mới chỉ dừng lại ở việc khái quát các nội dung mang tính định hướng chung cho các doanh nghiệp ở thời điểm sau khủng hoảng kinh tế thé giới.

Vi vậy, xét cả về mặt thời gian, không gian và nội dung TCT NL cho hệ thống khách sạn ở thời điểm hiện tại khi mà cả thế giới đang phải thay đổi cách thức làm việc do tác động của đại dịch Covid 19 thì vẫn còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu trong đề tài này.

7

https://cafef.vn/viec-lam/tai-cau-truc-nguon-nhan-luc-doanh-nghiep-trong-giai-doan-khung-hoang2013101014515098714.chn

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Trên thé giới trong những năm qua cũng có nhiều bài viết về các dé tài liên quan đến nhân lực ngành khách sạn, du lịch Có thé kể đến các nghiên cứu tiêu biểu sau:

1.Michael J.Boella — Steven Goss — Turner (2017), Human ResourceManagement in the Hospitality Industry

Nghiên cứu nay đề cập đến tam quan trong của các phương pháp lựa chon nhân

viên một cách can thận và có hệ thống Nội dung được thảo luận trong bối cảnh tông thể

về tình trạng thiếu lao động, thiếu ky năng và mong muốn giảm luân chuyển lao động Quá trình lựa chọn được vạch ra từ các giai đoạn đặc tả công việc và nhân sự đến các phương pháp hiện đại của ứng dụng truyền thông xã hội / trực tuyến và theo dõi ứng viên dựa trên các thuật toán máy tính.

Nghiên cứu mới chỉ đề cập đến các vấn đề chung về lao động, yêu cầu về lao động, cách theo dõi quản lý lao động, các nội dung phản ánh CTNL là quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, chất lượng trình độ hay sự bố trí, sắp xếp lao động ở ở một loại hình kinh doanh cy thé là khách sạn thì vẫn chưa được dé cập nên còn là khoảng trống cho nhóm tác giả nghiên cứu.

Mặc dù vậy, nghiên cứu của các tác giả trên đây vân là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu khi phân tích, đánh giá cơ cấu nhân lực của hệ thống khách sạn mà nhóm nhóm thực hiện nghiên cứu.

2 Doug Bastin, CMC Partner, Grant Thornton Consulting (2016), BCTourism Labour Shortage Economic Impact Study

Nghiên cứu chi ra ngành du lịch của BC đang phải đối mặt với những hạn chế về lao động Trong nghiên cứu này các các tác giả cũng, định lượng và trình bày những đóng góp kinh tế của du lịch BCs, ước tính các tác động trực tiếp, các tác động gián tiếp và liên quan gây ra do sự thiếu hụt NL du lịch BC đối với kinh tế nói chung.

Nội dung trong nghiên cứu này đề cập trực tiếp đến lao động ngành du lịch của BC đang đối mặt với sự thiếu hụt cả về số lượng và chất lượng nhưng nghiên cứu được thực hiện ở Anh nên có ý nghĩa tham khảo cho nhóm nghiên cứu trong quá trình phân tích, so sánh Nghiên cứu cũng chỉ đề cập đến tình trạng, thiếu hụt nhân lực du lịch nói chung mà chưa đi sâu phân tích CTNL ở hệ thống KS cụ thé nên các nội dung phản ánh nội hàm tái cầu trúc nhân lực theo cách tiếp cận từ doanh nghiệp như quy mô nhân nhân lực, cơ cấu nhân lực, chất lượng trình độ hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực ở ở một loại hình kinh doanh cụ thẻ là khách sạn thì vẫn chưa được dé cập nên còn là khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu.

3 MA Christina G.Aquino (2018), ASEAN MRA on Tourisim Professionals: Nghiên cứu cung cấp một hệ thống kiến thức và thông tin, giải quyết các van đề liên quan đến khung quy định, công nhận trình độ, thách thức trong việc cung cấp nhân lực có đủ chất lượng trong một thé giới cạnh tranh Sự dich chuyền lao động sang lĩnh vực du lịch và tạo vilàm cho ngành du lịch Nghiên cứu cũng chỉ ra việc phải nâng “Điểm đến Du lịch Chất lượng” và thúc day hơn nữa việc chia sẻ kinh nghiệm và thiết lập mạng lưới giữa cao vai trò của du lịch và ngành KS dé quảng bá ASEAN như mộ

các ngành du lịch các cơ sở giáo dục và đào tạo trong khu vực.

Nội dung nghiên cứu chưa đề cập sâu đến CTNL của hệ thống khách sạn song những phân tích, đánh giá trong nghiên cứu này giúp nhóm nghiên cứu thấy rõ yêu cầu chất lượng nhân lực ngành du lịch KS trong giai đoạn hiện nay, từ đó có thêm cơ sở đề xuất giải pháp cho đề tài nghiên cứu.

4 Soh, J.K (2018), Human resource development in the tourism sector in Asia.Perspective in Asia leisure and tourism, Vol 1, Article 7.

Nghiên cứu đề cập đến ngành Du lich ở châu A đang bùng nỗ với các song bac, điểm tham quan và khu nghỉ dưỡng tích hợp mở cửa trong thập kỷ tới Là một ngành sử dụng nhiều lao động, vấn đề phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vì không thiếu nhân lực mà lại thiếu tram trọng nhân lực đã qua đào tạo.

Nội dung nghiên cứu dé cập đến các chiến lược nguồn nhân lực, trong đó nhắn mạnh việc doanh nghiệp có thê điều chỉnh số lượng nhân lực hiện tại thông qua việc tuyển dụng thêm để giảm bớt sự thiếu hụt nhân lực chưa được đảo tạo Các chiến lược này là một phan của kế hoạch tổng hợp bao gồm phát triển du lịch tong thể ở ba quốc gia chủ yếu là Singapore, Ma Cao, Trung Quốc và Thái Lan.

Nghiên cứu nội dung về nhân lực du lịch châu A của các tác giả trên đây mang tính khái quát, chưa đi sâu vào nội dung TCT NL và cụ thể hơn là chưa phân tích CTNL ngành ngành sạn theo các khía cạnh về quy mô, cơ cấu, chất lượng, trình độ nên còn nhiều khoảng trồng dé nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu Mặc dù vậy, nghiên cứu của tác giả Soh, J.K vẫn là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm tác giả khi phân tích, đánh giá chất lượng NL của hệ thống KS trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.

5 Helen Francis, Helen Francis (2018), HR transformation within the hotelindustry: building capacity for change, Article publication date: 12 February 2018

Trong nghiên cứu này, các tác giải bàn về việc chuyền đồi nhân sự trong ngành KS; xây dựng năng lực để thay đổi Bên cạnh đó, nghiên cứu minh họa việc triển khai

các phương pháp quản lý nhân tài trong một cơ sở phát triển tổ chức rộng lớn hơn để TCT hoạt động kinh doanh và chức năng nhân sự nhằm theo dudi việc quản lý con người hiệu quả và hiệu quả hơn Với mục đích xác định các xu hướng gần đây trong việc tái định vị chiến lược của chức năng nguồn nhân lực trong ngành KS và khám phá những thách thức mà các chuyên gia nhân sự phải đối mặt khi họ tham gia vào các chiến lược phát triển tài năng và năng lực tổ chức, đồng thời điều chỉnh các ranh giới đang thay đôi của chức năng nhân sự Theo đó nghiên cứu này chỉ ra những mâu thuẫn và căng thắng trong việc chuyền trọng tâm của chức năng nhân sự từ “hoạt động” sang quản lý nhân tài “chiến lược” Nó cung cấp bốn hàm ý thực hành trong các lĩnh vực phát triển chuyên môn liên tục và xây dựng các kỹ năng quản lý nhân sự và quản lý tuyến trong đối thoại, quản lý dự án và sử dụng công nghệ mới, dữ liệu tài năng và phân tích.

Nghiên cứu đã đề cập đến một số nội dung thuộc phạm trù CTNL tuy nhiên chỉ mang tính định hướng mà chưa đi sâu phân tích CTNL ngành khách sạn dé đề xuất các giải pháp nhằm TCT lại nhân lực cho doanh nghiệp kinh doanh KS nên vẫn còn nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu.

2.3 Các kết quả nghiên cứu được kế thừa

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về TCT NL hiện nay khá nhié , thể hiện ở những góc độ tiếp cận khác nhau Một số công trình đi theo hướng phân tích về thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NL của đơn vị và sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực của tổ chức ở Việt Nam; một số công trình khác phân tích một vài khía cạnh về chất lượng NL của ngành khách sạn du lịch; mộ số công trình đi sâu phân tích tác động của đại dịch Covid đến ngành KS, đồng thời chỉ ra những khó khăn về đối với van đề NL mà ngành KS phải đối mặt trong bồi cảnh bình thường mới của xã hội.

Các công trình nghiên cứu ké trên đã hệ thống hóa được một số van dé lý luận cơ bản về TCT NL trong các tổ chức, các khái niệm liên quan đến NL, cầu trúc nhân lực, tái cầu trúc nhân lực hay các nhân tố ảnh hưởng đến TCT NL cũng đã được đề cập ở một vài nghiên cứu Đây chính là cơ sở lý luận mà đề tài của nhóm tác giả đã được kế thừa, tham khảo cho đề tài nghiên cứu này.

2.4, Khoảng trong nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đã đề cập đến nhiều nội dung liên quan đến các khía cạnh về TCT NL trong tổ chức cả về lý luận và thực tiễn cũng như phương pháp nghiên cứu, được thực hiện cả ở trong và ngoài nước cứu ở nhiều tỉnh thành Tuy nhiên:

Thứ nhất, về không gian: Đã có một số đề tài nghiên cứu về TCT NL nhưng được thực hiện ở các tổ chức Nhà nước hay ngành khác nhau như ngân hàng, hoặc tổ chức du lịch song chưa có nghiên cứu nào đi sâu nghiên cứu về cấu trúc nhân lực trong các doanh

nghiệp KS mà cụ thể là NL của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nên đây còn là khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu.

Thứ hai, về nội dung: Thời gian qua cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về NL ngành du lịch khách sạn Có đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về chất lượng NL ngành KS; nghiên cứu về tác động của đại dịch Covid19 đến NL ngành du lịch nói chung; Có đề tài nghiên cứu đề tìm ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao cho thời gian tới Vì vậy, đến thời điểm hiện tại, theo nhóm nghiên cứu tìm hiểu thì chưa có đề tai nao đi sâu nghiên cứu về TCT NL cho hệ thông KS trên địa bàn Thành phó Hà Nội, nên đây chính là khoảng trống cho nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu.

Thứ ba, về phương pháp nghiên cứu: Các nghiên cứu về TCT NL trong tổ chức nói chung và TCT NL của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nói riêng được thực hiện trước đây mặc dù đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau nhưng chỉ dừng lại ở phương pháp định định mà chưa có sự kết hợp của phương pháp định lượng nên đây cũng là một khoảng trồng nữa cho nhóm tác giả khai thác sử dụng trong nghiên cứu này.

Như vậy, mặc dù đã có khá nhiều các đề tài nghiên cứu về nhân lực và TCT NL nói chung nhưng cho đến nay theo nhóm nghiên cứu được biết thì chưa có công trình nào đi sâu vào nghiên cứu trực diện các nội dung về TCT NL của hệ thống KS trên địa ban Thành phó Hà Nội Day chính là điểm khác biệt không trùng lặp của dé tài này so với những công trình nghiên cứu trước đây và cần thiết cho nhu cầu thực tiễn của ngành khách sạn nói chung và của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nói riêng hiện nay.

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xác định được thực trạng CTNL của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố Hà Nội và đề xuất giải pháp TCT NL để phù hợp với tình trạng hiện nay.

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối trợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào các van dé lý luận về TCT NL và thực trang cấu trúc nhân lực của hệ thống KS Mường Thanh trên địa bàn thành phố HN 4.2 Phạm vi nghiên cứu

Pham vi không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở hệ thống khách sạn Mường Thanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội.

Š tài sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống khách Pham vi thời gian:

sạn Mường Thanh trên địa bàn TP Ha Nội từ năm 2017 — 2021 và các số liệu sơ cấp qua điều tra, khảo sát năm 2022 đẻ phân tích, đánh giá CTNL hiện tại của các khách sạn và đề xuất giải pháp cho những năm tiếp theo.

Pham vi nội dung: Đề tài giới hạn nội dung nghiên cứu TCT NL của hệ khách sạn

bao gồm: quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ, chất lượng, bố trí, sắp xếp nhân lực.

5 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu 5.1 Cách tiếp cận

Đề tài tiếp cận nghiên cứu theo hệ thống, lay chủ nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở phương pháp luận dé hình thành phương pháp nghiên cứu kinh tế.

5.2 Phương pháp nghiên cứu* Phương pháp thu thập dữ li

Các nguồn dữ liệu thứ cáp, thu thập từ hệ thông KS Mường Thanh trên địa ban Thành phó Hà Nội, từ các cơ quan chức năng đã tổng hợp như Tổng Cục du lịch, Sở văn hóa thể thao và du lịch Hà Nội, Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội

Nguôn dữ liệu sơ cấp, thu thập từ việc khảo sát đội ngũ người lao động làm việc tại các KS trên địa bàn TP Hà Nội, trong đó tập trung chủ yếu ở các KS của Tập đoàn Mường Thanh.

Ngoài ra, dé tài có tham khảo dữ liệu ở một sé giáo trình, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học, các bài báo, tạp chí trong và ngoài nước

*Phương pháp xử lý, phân tích dit liệu:

Xử lý dữ liệu: Đề tài sử dụng phần mềm excel, phần mềm SPSS phiên bản 20.0 dé làm sạch và xử các dữ liệu đã được thu thập phục vụ cho việc phân tích các nội dung nghiên cứu của dé tài Cụ thé:

đánh giá CTNL hiện tại của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố Hà Nội, đề tài xây dựng bảng hỏi trên cơ sở sử dung thang do Likert với 5 mức độ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng

Dé có cơ sở thực

ý, (5) hoàn toàn đồng ý để tham khảo ý kiến của người lao động đang làm việc tại các khách sạn của Tập đoàn Mường Thanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội.

Với số liệu thu thập được từ khảo sát thực tế, đề tài sử dụng mô hình EFA đê kiểm định, đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định thước đo hệ số tải của các nhân tố, kiểm định sự phù hợp của mô hình, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy đa biến dé đo lường và đánh giá CTNL hiện tại của hệ thống khách sạn Theo đó, dé tai sử dung mô hình hồi quy dạng:Y (CTNL) = f(XI, X2, X3, X4) Trong đó:

CTNL: Cấu trúc nhân lực

XI, X2, X3, X4 là các yếu tố nội hàm phản ánh CTNL; e là sai số ngẫu nhiên; BO là hệ số chặn.

Kết quả đo lường các yếu té từ XI đến X4 sẽ được thé hiện ở phương trình hồi quy tuyến tính:Y (CTNL) = B0 + BIX1 + 82 X2 +B3X3 +B4X4+e

Phân tích dit liệu: Đề tài vận dụng tơng hợp các phương pháp phân tích như: phân tích định tính, phân tích định lượng, thống kê, so sánh, hệ thống hĩa, mơ hình hĩa dé phân tích các dữ liệu đã được thu thập Qua đĩ cĩ cơ sở thực tiễn để đánh giá thực trang cầu trúc nhân lực của hệ thơng KS Mường Thanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội.

Thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp xác định mẫu điều tra (phụ lục 2) Bảng câu hỏi khảo sát

Để thu thập thơng tin cho nghiên cứu dé tài NNC thiết kế bang câu hỏi bao gồm: - 3 câu hỏi tìm hiéu thơng tin chung

- 17 câu hỏi đo lường, đánh giá các yếu tố nội hàm phản ánh cấu trúc nhân lực - 5 câu hỏi dé đo lường, đánh giá chung về cầu trúc nhân lực.

Bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục1) Phương pháp lấy mẫu và kích thước mẫu:

Trên thực tế cĩ nhiều phương pháp chọn mẫu nhưng trong nghiên cứu này NNC sử dụng cách lầy mẫu phi xác suất.

Đối với mơ hình hồi quy phân tích nhân tố khám phá, theo tác giải Jossph HạrJr và William C [55], kích thước mẫu được xác định dựa vào mức tối thiểu và số lượng biến đưa vào mơ hình phân tích.

Mức tối thiểu = 50

Số lượng biến đưa vào mơ hình: Nếu mơ hình cĩ m thang đơ và Pj là các biến quan sát của thang đo thứ j thì kích thước mẫu sẽ là N = #k.Pj( = 1+ m)

k: là tỷ lệ của số mẫu so với biến phân tích là 5/1 hoặc 10/1 Nếu N < mức tối thiểu thì lựa chọn mức tối thiểu

Như vậy, với mơ hình nghiên cứu cĩ 5 thang đo, trong đĩ cĩ 2 thang đo cĩ 5 biến và 3 thang đo cĩ 4 biến

Nếu k=5/1 thì N = 5x5 + 5x5 + 5x4 + 5x4 + 5 x 4= 110 Nếu k= 10/1 thì N = 10x5 + 10x5 + 10x4 + 10x4 + 10x 4= 220

Vận dụng cho mơ hình nghiên cứu phân tích nhân tố khám phá EFA, NNC lựa chọn k = 5/1 nên kích thước mẫu tối thiểu là 110 quan sát.

Trong, nghiên cứu này, NNC chọn được 125 miVới số li

định, đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định thước đo hệ số tải của các nhân tố, kiểm định sự phù hợp của mơ hình, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy đa biến nhãi

ưa vào mơ hình nghiên cứu. tổng hợp được từ khảo sát thực tế, dé tài sử dụng mơ hình EFA dé kiểm

đo lường và đánh giá cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phĩ Hà Nội.

6 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, từ viết tắt,

để tài nghiên cứu khoa học được kết cầu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tái cấu trúc nhân lực trong khách sạn Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cấu trúc nhân lực của hệ thông khách sạn Mường Thanh trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nhằm tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1: MOT SO VAN DE LÝ LUẬN CƠ BAN VE TAI CẤU TRUC NHAN LUC TRONG KHACH SAN

1.1 Khái quát về nhân tực và tái cầu trúc nhân lực trong khách sạn 1.1.1 Nhân lực và tdi cau trúc nhân lực

“Lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại là công nhân, là người lao động”Š Đã một lần nữa khang định vai trò của nguồn lực con người tới sự phát triển bền

Trong nền kinh tế nhân tố con người từ lâu tới nay luôn được xem là tài sản, là nguồn vốn quý giá nhất Nguồn vững của một quốc gia cũng như tất cả các quốc gia trên thế giới

nhân lực mạnh không những tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại của nền kinh tế Nguồn nhận lực là một trong bồn yếu tố tác độngtới sự tăng trưởng của nên kinh tế và cũng là yêu ó quyết định nhất bỡi vì mọi của cải vậtchat và tinh thần trong xã hội đều do con người tạo ra Trong lĩnh vực kinh doanh KS, là lĩnh vực hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ, vai trò của con người lại càng quan

trọng Nguồn nhân lực là bộ mặt của ngành du lịch, tham gia trực tiếp vào quá trình tạo

ra sản phẩm dịch vụ, đó là yếu tố đầu vào quan trọng nhất bởi vì yếu tố đó ảnh hưởng tới

chất lượng dịch vụ, tới sản phẩm cung cấp cho khách.

Nhân lực theo quan điểm của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân

Điềm: “Là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực” [7].

Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thé lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động và sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.

Con người đại diện cho sự giàu có của doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Xu thê hiện nay, khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được xác định cùng với công nghệ và phương pháp tổ chức sản xuất, bởi sự sẵn có của lao động lành nghề, mức độ động lực của nhân sự, cơ cấu tổ chức và cách thức làm việc Do đó, chỉ khi có sự giao thoa giữa ba yếu t6 cầu thành là công nghệ cạnh tranh, phương pháp tổ chức sản xuất và lao động cạnh tranh, nhân sự cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể đạt được năng lực cạnh tranh và tính bền vững, và đây chính là chìa khóa của làm việc hiệu quả Theo Uysal, (2016) khi nghiên cứu về “Chất lượng cuộc sống và nghiên cứu hạnh phúc trong du lịch” các tác giả cho rằng nhân lực theo đó phải được phát triển cùng với các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu chiến lược [51] Theo Theodore W.Schultz, (1961) khi nghiên cứu về “Đầu tư vốn vào con người” cũng cho rằng “Đầu tư vào con người luôn là một điều tat yếu trong phát triển năng lực quốc gia ” [54]

*), V.I.Lênin: Sđd, 1977, t.38, tr.430].

Trong quá trình lao động kết quả làm việc của người lao động được tính bằng doanh thu bình quân trên mỗi lao động tạo ra, hiệu quả sẽ xác định dựa trên doanh thu và chỉ phí Kết quả làm việc của người lao động tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại kết quả làm việc của người lao động bị ảnh hưởng bởi công tác quản trị nhân lực, bởi CTNL của tổ chức.

Cau trúc nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phan ánh hệ thống quản lý người lao động trong tô chức của nhà quản trị thông qua các yếu tố như: cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, kết cấu lao động, bố trí sắp xép lao động làm việc Cầấu trúc nhân lực ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả làm việc của người lao động cũng như kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung CTNL của mỗi doanh nghiệp cho dù thuộc cùng một ngành cũng không bao giờ giống nhau và không có tính 6n định vi phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị, phụ thuộc vào sự thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phụ thuộc vào sự biến động của thị trường, của môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa hay xã hội trong từng thời kỳ.

Tái cấu trúc nhân lực có thê tiếp cận từ: (1) “Business Process Re-engineering (BPR) - Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh” hoặc (2) “Restructuring - Tái cấu trúc” [20] Tái cầu trúc nhân lực là một trong nhiều quyết định trong TCT doanh nghiệp cho phù hợp với với đặc điểm sản xuất khinh doanh trong tình hình mới TCT NL là co sở để đổi mới quản trị nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và chất lượng nguồn nhân lực.

Một số doanh nghiệp khi TCT NL chủ yếu dừng lại ở hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, chuẩn hóa lại các quy trình quan lý, đánh giá và sắp xếp bố trí lại nhân lực, tỉnh giản lao động và bỗ sung thêm nhân lực mới Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp so với ban đầu sự thay đổi nhưng không nhiều (dưới 10%), số lượng chức danh công việc giảm với tốc độ cao so với ban đầu (có thể đến 30%) Khi đó mục tiêu chủ yếu của tái cơ cấu với với các doanh nghiệp này là nâng cao năng lực đội ngũ, nâng cao năng suất lao động và tạo tiền dé bổ sung thêm những năng lực còn thiếu và yếu.

Trong một số trường hợp khác, TCT nguồn nhân lực được thực hiện mạnh mẽ vàtô chức => đổi mới các chínhđồng bộ hơn (từ tái cơ cấu chiến lược => tái cơ cầu cơ cá

sách nhân lực) Tại trung tâm chỉ huy của doanh nghiệp, doanh nghi:áp dụng đồng bộ cả sáp nhập lẫn thành lập mới các chức năng Theo đó một số phòng ban thuộc khối phục vụ có thé được sát nhập và thành lập mới các phòng ban dé phát triển các năng lực mới theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh Như vậy, có thể thấy TCt nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân thành hai cấp độ cơ bản:

(i) Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ câu lại nhân lực Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiểu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức

năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vu, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc Trên co sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên dé bố trí và sắp xếp lại Cấp độ này tổ chức của doanh nghiệp ít áo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.

(ii) Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bồi cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cau trúc tổ chức theo nhóm[20].

Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh ng ẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm

vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ

thống quản lý Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù hợp Trong nghiên cứu này nhóm nghiên cứu giới hạn phạm vi tiếp cận ở cáp độ 1 Theo đó:

mô, cơ cấu, chất lượng, trình độ, việc bô trí sắp xếp công việc trên cơ sở đó tổ chức, “Tái cấu trúc nhân tực là việc doanh nghiệp đánh giá nhân lực hiện tại về quy sắp xếp, bố trí lại cũng như nâng cao chất lượng chất lượng nhân lực cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức trong tình hình mới ”.

Các yếu tổ đảm bảo tái cầu trúc nguén nhân lực thành công

Tái cầu trúc nguồn nhân lực bao giờ cũng rất phức tạp vì thay đổi về con người là rất khó khăn Vì vậy, dé TCT NL thành công, doanh nghi

bản sau: (1) Quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo công ty; (2) Năng lực của đội ngũ lãnh đạo và năng lực của đội ngũ tư van; (3) Phương pháp triển khai chú trọng huy động được sự cần chú trọng các yếu tố cơ

tham gia của cán bộ quản lý các cấp (kết hợp hài hòa quy trình Trên - Dưới - Trên); (4) Gắn kết tái cơ cầu với lợi ích của người lao động (lợi ích vật chất và cơ hội phát triển) Ngoài ra, tái cơ cấu nguồn nhân phải được tiến hành dựa trên cơ sở một chiến lược nguồn nhân lực rõ ràng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Dấu hiệu nhận biết doanh nghiệp cân tái cấu trúc hệ thông nhân sự

Tái cấu trúc hệ thống nhân sự bắt đầu từ việc xác định hiện trạng của doanh nghiệp bằng dữ liệu và con số Các dữ liệu cụ thể có thé ké đến như: chỉ phí phần mềm đếTCT; thời gian hoàn vốn và sinh lời; số lượng nhân sự giảm Ở quy mô nhỏ như một bộ phận phòng ban, đầu hiệu cần để TCT có thé do người đứng đầu bộ phận hoặc người quản lý nhân sự nhận diện từ các yếu tố liên quan đến nhân sự, thường thì người quản lý nhân sự sẽ là người đầu tiên nhận điện được các dấu hiệu đó.Tuy nhiên, nếu người quản lý nhân sự không đưa ra được các dữ liệu và con số cụ thé dé thuyết phục được trưởng bộ phận thì tổ chức sẽ không thé thực hiện TCT thành công [9].

Từ hiệu quả thực hiện của bộ phận, phòng ban nhỏ có thể khái quát và áp dụng với toàn tổ chức, lấy nơi làm tốt nhất dé học hỏi, sắp xếp, thay đồi và kiện toàn hệ thông.

1.1.2 Đặc điểm của oat động kinh doanh và nhân lực ngành khách sạn * Đặc điểm kinh doanh khách sạn [16]

Hình 1.1: Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Đồi hỏi Phu thuộclượng lao vào tai

Ngành kinh doanh khách sạn với chức năng sản xuất, chức năng lưu thông và tổ

chức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ với mục tiêu thu hút được nhiều khách du lịch, thoả mãn nhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước và cho chính bản thân KS Theo đó, kinh doanh khách sạn là điều kiện không thể không có để đảm bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừng chân của khách trong hành trình du lịch của họ Khách sạn cung cấp cho khách những nhu cầu thiết yếu (ăn uống, nghỉ ngơi ) và những nhu cầu vui chơi giản trí khác Kinh doanh khách sạn tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạo công ăn việc làm trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữa ngành du lịch với các ngành khác.

Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh địch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch trong thời gian lưu trú tạm thời Sản phẩm tạo ra từ hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt [6]:

Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lich, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tô thúc day, thôi thúc con người đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới Tài nguyên du lịch quyết định loại, thứ hạng và quy mô của khách sạn.

Do khách sạn chủ yếu được xây dựng ở những nơi có tài nguyên du lịch nên nó phải sử dụng yếu tố đầu vào ở nơi đó, trong đó có nguồn lực con người Xuất phát từ đặc điểm của hoạt động kinh doanh KS và thực tế của hoạt động kinh doanh KS ta thay đây là một yếu tổ tác động mạnh mẽ tới công tác quan lý và sử dụng nhân lực trong KS Do đặc điểm này nên đòi hỏi các nhà kinh doanh KS phải tính đến các yếu tố như: tam lý, phong tục tập quán, trình độ học vấn và nguồn nhân lực trên địa bàn mà KS đặt trụ sở để sao cho khách sạn sử dụng tốt nhất, hiệu quả nhất một yếu tố đầu vào trong kinh doanh khách sạn Từ đó nó gây ra rất nl

dụng NL của các nhà quản trị trong KS từ khâu tuyển mộ tuyển dụng, bố trí sắp xếp đến khen thưởng kỉ luật nhân viên trong KS.

khó khăn cho công tác quản lý và sử

Đồi hỏi vốn đầu tư lớn

Do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm KS: đòi hỏi các thành phần cơ sở vật chất kỹ thuật của KS cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của KS tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng KS Sự sang trọng của các thiết bị được lắp đặt bên trong KS chính là một nguyên nhân day chỉ phí đầu tư ban đầu của công trình KS lên cao.

Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác như: chỉ phí ban đầu cho cơ sở hạ tang của KS cao, chỉ phí đất đai cho một công trình KS rất lớn.

Đôi hỏi lượng lao động trực tiếp lớn

Sản phẩm của KS chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này ko thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong KS Mặt khác,lao động trong KS có tính chuyên môn hóa khá cao Thời gian lao động lại phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong KS Với đặc điểm này, các nhà quản ly KS luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chỉ phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của KS Khó khăn cả trong công tác tuyên mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý KS thường coi việc giảm thiểu chỉ phí lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn với họ.

Mang tính quy luật và thời vụ

Kinh doanh khách sạn chịu sự chỉ phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động

theo một số quy luật như:quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế — xã hội, quy luật tâm lý con người

Ngoài ra, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ, thời vụ Nó hoạt động tuỳ theo thời vụ du lịch Vì vậy, hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi đáp ứng được nhu nhu cầu mang tính thời vụ của cũng như phù hợp với các quy luật của tự nhiên, quy luật kinh tế — xã hội, quy luật tâm lý con người

Van đề đặt ra cho KS là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn dé từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu dé khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

Cung ting nhiều dịch vụ đồng thời

Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ, bao gồm: (1) Dịch vụ chính: Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn ống Các dịch vụ

này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn đoanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh đoanh của KS (2) Dịch vụ bổ sưng: Ngoài các dịch vụ chính thì yếu tố để tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm khách sạn lại còn là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung Đây là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch: dich vụ văn hoá, dich vụ thé thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng lưu niệm dịch vụ bổ xung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi lưu lại KS, đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại KS Khi lưu trú tại KS thì du khách không chỉ sử dụng các dịch vụ chính như ăn, nghỉ mà còn là rất nhiều dịch vụ bổ sung khác Điều này vừa là cơ hội để KS có thêm doanh thu nhưng cũng là thách thức nếu dịch vụ bổ sung không tốt thì vô tinh lại ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ chung của KS.

Đặc điểm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn

Ngành kinh doanh KS là ngành sử dụng nhiều lao động, có tính đặc thù nên đòi hỏi phải có sự quản lý phù hợp đối với lực lượng lao động mang tính đặc thù cao trong lĩnh vực dịch vụ [50] Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuôi vào khoảng từ 20-50 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của KS: Bộ phận lễ tân: từ 20 ~25

tuổi; Bộ phận bàn, Bar: từ 20 -30 tuổi; Bộ phan buông: 25 — 40 tuổi Ngoài ra bộ phận

có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 - 50 tuổi Về giới tính: Lao động

trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở

các bộ phận như Buông, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ. bếp Ngoài ra, tô chức lao động trong khách sạn tương đối phức tạp, phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyên họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả đê dam bảo việc làm liên tục cho người lao động khi họ chưa đến tuổi nghỉ hưu Đó cũng là một trong những van đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm dé giải quyết hợp lý.

Hình 1.2: Đặc điểm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn

Lao động trực tiếp là chủ yếu

[ Lao động có tính chuyên môn hóa cao

Lao động chịu nhiễu áp lực

Lao động đa dạng về chuyên môn, độ tuổi

Lao động làm việc với thời gian dan trải

Lao động làm việc trong môi trường phức tạp Lao động mang tính thời vụ |

Nguôn: Tổng hop của NNC Lao động trực tiếp là chủ yếu: Với đặc thù là cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách lưu trú, các sản phẩm của KS: (J) mang tính vô hình, không thé cân đong đo đếm, không sờ thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở hữu; (2) Sản phẩm của KS mang tính chất “tươi sống” do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưu kho bãi được và đặc biệt là nó không thể gửi bán; (3) Sản phẩm của KS phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người đó là: khách du lịch, nhân viên trongKS va cán bộ quản lý; (4) Sản phẩm của KS phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cơ sở vật chất trong KS Các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn cung ứng cho du khách khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong sử dụng lao động: Do sản phâm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình

sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên KS không thé sản xuất ra hàng loạt sản phẩm được, mặt khác, dịch vụ KS phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêu dùng nó Trên thực tế khách của KS lại hết sức đa dang và luôn có những nhu cầu sở thích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ tuổi, giới tính, đặc điểm tâm lí, trạng thái sức khoẻ Dẫn tới khả năng áp dung cơ khí hoá và tự động hoá trong quá trình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn, dung lượng lao động trong KS là tương đối cao Vì vậy gây ra rất nhiêu khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trong KS.

Do những đặc điểm trên của sản phẩm trong KS nên nó quyết định tính chất của

lao động trong KS đó là lao động phi vật chất, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời

nên không cho phép người lao động mắc sai sót trong quá trình tạo ra sản phẩm và cung cấp cho khách Từ đó gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong KS Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có và phải không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy trong quá trình hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm và thông qua đó đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực mà KS đang sử dụng.

Lao động có tính chuyên môn hóa cao: Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cái hợp và có tính đồng bộ cao vì vậy một cá nhân hay một bộ phận trong KS không thẻ đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn là không cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫn tới cần phải chuyên môn hoá dé đảm bảo mức độ chính xác cao trong phục vụ.

Do tính chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các bộ phận trong KS là ít Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiện nghiêm túc công tác quản lý và sử dụng lao động trong KS.

Lao động làm việc trong môi trường nhiều áp lực: Môi trường làm việc trong KS là một môi trường quyền rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức ép từ phía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Ngoài ra khách trong KS thuộc đủ mọi thành phần khác nhau về quốc tịch, trình độ văn hoá, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán, ngôn ngữ cho nên đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt được những đặc điểm của khách dé từ đó có những thái độ ứng xử sao cho phù hợp nhất.

Do đối tượng lao động trong khách sạn chủ yếu là tâm tư tình cảm của con người cùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên đôi lúc nhân viên phải quên

nỗi buồn của mình dé giữ thăng bằng trong giao tiếp Vì vậy trong quá trình quan ly và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một cách linh động sao cho chất lượng phục vụ của nhân viên là tốt nhất Như vay, đây là một yếu tô rất lớn tác động đến cong tác quản lý và sử dụng lao động trong KS, do đó các nhà quản trị phải khéo ứng xử dé nhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp.

Lao động mang tính thời vụ: Xét trung bình cường độ lao động trong KS là không cao nhưng nó lại không được phân bồ đều theo thời gian Cường độ lao động trong KS thay đôi that thường do tính mùa vụ và do đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tính mùa vụ có thé dién ra trong năm, trong tháng, trong ngày và thậm chí là trong giê Do KS mở cửa 8.760 giờ trong một năm và do nhân viên của KS cũng trong tinh trang sẵn

sàng phục vụ khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rat

phức tap Dé khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quan lý phải thực hiện công bằng việc phân công ca làm việc va phân bổ lợi ích cho nhân viên trong KS.

Lao động da dạng về trình độ, chuyên môn, độ tuổi

Lao động trong kinh doanh KS đa dạng về giới tính, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và có độ tuổi trung bình thấp: Do lao động trong KS là lao động trực tiếp, cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị biêt nên đòi hỏi phải có tính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong KS là tương đối thấp dé đáp ứng những yêu cầu đó.

Do đối tượng khách hàng của KS thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có những đặc điểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất lượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trì nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụ khách.

Lao động làm việc với thời gian dàn trải, không có ngày nghỉ có định

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong kinh doanh KS phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách: Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị gián đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo: Dovậy việc tô chức lao động phải chia thành các ca làm việc Đặc điêm này đã gây những dài 24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ.

Lao động làm việc trong môi trường phức tạp

Những người lao động phục vụ trực tiếp trong KS phải làm việc trong môi trường Người lao động lao động phức tạp Lao động trong KS chủ yếu là lao động trực

phải tương tác, tiếp xúc trực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp

xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng hoàn toàn khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách dé làm hài lòng họ, nhân viên phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách ké cả những khách khó tính nhất Do vậy đề làm được điều đó, nhân viên phải có khả năng chịu được áp lực tâm lý

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn Sự giao tiếp với

nhiều đối tượng khách hàng càng tăng thêm sự nguy hiểm này Như vậy có thé nói lao động trong KS có đặc điểm khác so với các lĩnh vực khác Các nhà quản trị phải nắm vững được các đặc điểm đó dé từ đó có cách tổ chức quản lý nguồn lực trong

KS một cách phù hợp, mang lạihiệu quả cao, đạt được những mục tiêu mà doanh

nghiệp đã đề ra.

Đặc điểm của lao động trong KS đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải: Vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động trong khi lao động trong KS có hệ số luân chuyền cao, có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác vừa phải định mức lao động hợp lý, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức danh, bảo đảm tính hợp lý, công bằng trong phân phdi lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần.

1.1.3 Vai trò của tái cấu trúc nhân lực khách sạn

Tái cầu trúc nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình TCT doanh nghiệp khách sạn và sẽ giúp doanh nghiệp khách sạn: (1) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh; (2) Dap ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực Cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn; (3) Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu về công việc của ngành và sự phát triển của KS Như vậy, tái cấu trúc nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp KS nâng cao chất lượng và đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình mới Trong bồi cảnh khó khăn như hiện nay, việc TCT hệ thống nhân lực không chỉ là yêu cầu, mà còn là thách thức dé doanh nghiệp có thé TCT thành công và vượt qua khủng hoảng.

Tái cấu trúc nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thể hiện vai trò liên kết kinh tế trong nền kinh tế quốc dân Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nên

hoạt động kinh doanh của khách sạn kéo theo sự phát triển của nhiều loại hình sản xuất, kinh doanh khác Sau một thời gian dài chịu sự tác động của đại dịch covid 19, các khách sạn đang phải đối mặt với thách thức rất lớn về nhân lực ở cả giai đoạn hiện nay và sắp

tới nên TCT NL càng thể hiện vai trò không thẻ thiếu đối với bản thân các KS cũng như đối với nền kinh tế Ngoài ra, xu hướng sử dụng lao động ngành KS.

Trong những năm tới ẽ có nhiều thay đổi bởi tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 Với sự bùng nỗ của khoa học công nghệ nên sức lao động của con người đang dần được thay thế, tuy nhiên nguồn lực con người vẫn đóng vai trò quan trọng, không thể thiếu trong sự phát triển của doanh nghiệp nên bài toán về nhân lực luôn là vấn đề nan giải cho các nhà quản trị kinh doanh KS.

Thách thức về nhân sự được các nhà quản trị đánh giá là một trong những van đề nan giải và khó kiểm soát nhất Xu hướng nhân sự trong những năm tới sẽ có nhiều thay đổi bởi tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và đại dịch Covid-19 Tái cấu trúc nhân lực trong các tổ chức kinh doanh khách sạn thành công sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn khủng hoảng, khai thác tối đa cơ hội để đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn mà còn thúc đây sự phát triển của ngành du lịch và sự phát triển chung của nên kinh tế.

Trong hau hết trường hợp, đối tượng chịu tác động từ tái cấu trúc tổ chức vẫn là

con người, có thể dẫn đến việc tăng hoặc giảm và thay đổi yêu cầu về nhân SỰ.

1.2 Nội dung tái cẫu trúc nhân lực doanh nghiệp kinh doanh khách sạn Trong hau hết trường hợp, đối tượng chịu tác động từ TCTcté chức vẫn là con người, có thé dẫn đến việc tăng hoặc giảm và thay đổi sắp xép lại theo nhu cầu mới về nhân sự dé chuyền đổi theo hướng tốt hơn.

Cắt giảm nhân lực, tỉnh gọn bộ máy cũng thường được mộ số doanh nghiệp sử dụng như một giải pháp dé tồn tại qua giai đoạn khủng hoảng hay suy thoái, thậm chí ở cả giai đoạn phục hồi và phát triển Điều này góp phan giúp doanh nghiệp duy trì sự 6n định thị phần và khả năng sinh lợi Tuy nhiên, đối với không ít các doanh nghiệp thì

khủng hoảng lại được xem như một cơ hội đê TCT, hoàn thiện và phát triển Trong một

chuỗi các nội dung mà doanh nghiệp cần tái cấu trúc thì TCT NL là bài toán khó giải nhất đối với hoạt động TCT doanh nghiệp.

Kinh doanh khách sạn được coi là một ngành dịch vụ hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu cao cấp của con người Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là một thách thức lớn mà ngành này phải đôi mặt Xác đỉnh TCT NL, các doanh nghiệp kinh doanh KS thường xem xét các thành phần của hệ thống nhân sự như: cơ cấu tổ chức, quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực; trình độ, chất lượng nhân lực, bố trí, sắp xếp lại nhân lực, thiết kế lại hệ thống KPI; xác định khung năng lực; cấu trúc lương thưởng; hoạt động đào tạo; hoạt động phát triển kế thừa; hoạt động tuyên dụng; văn hóa doanh nghiép Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu giới hạn nội dung TCT ở cấp độ 1 Theo đó, nội dung nghiên cứu bao gồm: Điều chỉnh quy mô nhân lực, điều chỉnh cơ cầu

nhân lực, bố trí sắp xếp lại nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực Hình 1.3: Nội dung tái cấu trúc nhân lực

Thay đổi quy

Nguôn: Nghiên cứu, tổng hợp của NNC 1.2.1 Vé quy mô, cơ cau nhân lực

Các doanh nghiệp khách sạn có thể bắt tay vào TCT NL cho doanh nghiệp mình sau những tác động lớn từ môi trường vĩ mô như suy thoái kinh tế, dịch bệnh, thiên tai hoặc sau những thay đổi về tầm nhìn và chiến lược, hoặc với hy vọng cắt giảm chỉ phí bằng cách phục hồi các quy trình hoặc cắt bỏ các bộ phận của doanh nghiệp Ở mức độ đơn giản nhất, nhà quản trị xem xét đến việc tăng hay giảm quy mô NL và điều chỉnh lại cơ cấu NL về gi ¡ tính, độ tuổi hay trình độ cho phù hợp với tình hình mới Khi thực hiện TCT NL, doanh nghiệp KS sẽ thay đổi về lực lượng lao động và cấu trúc đội ngũ nhân sự Sự thay đổi về quy mô và cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp KS sẽ làm thay đổi các bộ phận nhân sự, ảnh hưởng đối với việc thiết kế, phân công lao động, dao tạo lao động và các hoạt động khác của KS.

Nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến các lựa chọn chiến lược kinh doanh nên khi chiến lược đã được chọn, nhà quản trị sẽ đánh giá xem họ phải chuyển đổi lực lượng lao động của KS như thế nào cho phù hợp với chiến lược kinh doanh Cấu trúc nhân lực

mới phải xác định được sự phù hợp của phạm vi công việc, các mối quan hệ làm việc

và có khả năng chia sẻ nguồn lực, vì vậy nó có tác động sâu sắc đến cách thức hoạt động kinh doanh trong tình hình mới Việc xác định chiên lược kinh doanh của KS là trung tâm sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tốt nhất về quy mô cũng như cấu trúc nhân nhân sự mới Chẳng hạn nêu KS muốn tập trung vào cung cấp dich vụ tốt

nhất cho khách lưu trú, phục vụ theo nhu cầu của khách mọi lúc, mọi nơi thì khách sạn phải xác định quy mô nhân sự phải đủ lớn, các bộ phận phục vụ phải được chuyên môn hóa ở mức độ cao Bên cạnh đó, CTNL mới không chỉ nâng cao chất lượng phục vụ cho khách lưu trú mà còn có ý nghĩa trong việc thúc đây thành tích của nhóm làm việccũng như thành tích của cá nhân người lao động.

Quyết đinh điều chinh quy mô và cơ cầu nhân lực của KS, nhà quản trị cần đánh giá lại toàn bộ nhân sự của KS Đánh giá lại các nhiệm vụ và quy trình làm việc cần thiết để kinh đoanh hiệu quả hơn và so sánh những nhiệm vụ và quy trình đó với các công việc và quy trình hiện có của tô chức Các vị trí có thể giữ nguyên, thay đổi hoặc bị loại bỏ Một số nhiệm vụ có thé yêu cau vị trí mới Những cân nhắc khi thiết kế công việc bao gồm mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ quyền hạn của nhân viên để hoàn thành công việc và mức độ giám sát cần thiết Nhà quả trị nên nên tham khảo cách đánh giá lực lượng lao động của các KS đã TCT NL thành công để có được sự phù hợp với những người được chuyển đổi và các vị trí mới Đối với những công việc đòi hỏi kỹ năng và kinh nghiệm mà người lao động chưa có, nguồn nhân lực phải dựa vào các bai kiểm tra năng khiếu và tinh cách dé dự đoán kha năng thành công của một ứng viên Việc cắt giảm việc làm đòi hỏi phải tuân thủ luật lao động Bộ phận nhân sự cũng nên thực hiện một quy trình nhất quán, khách quan đê lựa chọn những nhân viên sẽ bị cắt giảm, và cung cấp cho họ một quy trình kháng nghị, một bước đệm tài chính dé giảm nhẹ cú đánh và hỗ trợ thay thế để giúp họ tìm được việc làm mới.

Tái cấu trúc nhân lực về cơ cấu cũng có thé dẫn đến tình trạng cắt giảm một số nhân sự ở bộ phận này hay bộ phận kia Quá trình này sẽ gây lo lắng cho một số nhân sự kế cả người ra đi hay người ở lai Nhà quản trị phải làm tốt công tác tư tưởng cho đội ngũ nhân sự và thông tin cho nhân sy ở lại thay rang họ cần sẵn sàng cho các tình huéng mới Nhà quản trị nên có kế hoạch truyền thông vẻ tái cấu tới nhân viên mô tả quá trình, mục tiêu và mục tiêu của việc TCT, để giúp nhân viên cảm thay thoải mái nhất kể cả cả đối với những người ra đi hay ở lại Quá trình TCT tắt yếu phải thay đổi cơ cấu nhân sự ở các bộ bộ phận, sự thay đổi cơ cấu theo giới tính cũng có thể xảy ra hoặc sự đòi hỏi cao hơn về trình độ chuyên môn ở từng bộ phận cũng có thể là những yêu cầu bắt buộc Nhà quản trị thông tin tới người lao động ở lại đê họ nhận thức được rằng họ phải được đào tạo kỹ lưỡng cho các vị trí mới hoặc các vị trí được thay đổi Về phía người lao động, họ cũng cần phải được tạo động lực, do đó nhà quản trị đòi hỏi phải có cái nhìn sâu sắc về thái độ của nhân viên Việc thay đổi cơ cầu nhân sự đòi hỏi phải có sự chuẩn bị và lập kế hoạch nhằm giải quyết các nhu cầu theo chương trình, các dịch vụ hỗ trợ cần thiết dé nâng cao các mục tiêu của tổ chức cũng như lập kế hoạch và truyền thông tới đội ngũ lao động sao cho có hiệu quả nhất Sự thay đổi cơ cấu nhân sự ở các bộ phận,

phòng ban sẽ làm thay đổi nhiệm vụ của một vi trí nhân viên chuyên nghiệp, thay đổi chức danh nghề nghiệp, thay đổi giờ làm do thay đổi phân loại công việc của một vị trí sa thải hoặc cắt giảm nhân viên Vì vậy dé việc thay đổi cơ cấu nhân sự trong KS thực sự mang lại hiệu quả cao cho tổ chức và phù hợp với nhu cầu nguyện vọng của người lao động thì nhà quản trị cần tiến hành cuộc khảo sát đối với người lao động, đây sẽ là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch tiếp theo trong quá trình TCT NL cho khách sạn của mình.

1.2.2 Về bồ trí, sắp xếp và quản lý nhân lực

Khách sạn là ngành kinh doanh thu hút nhiều lao động trực tiếp làm việc, chủ yếu là lao động phổ thông và cao đẳng đại học Day là ngành có nguồn nhân sự lớn và khó quản lý Tác động của dai dịch Covid19 gây ra là quá lớn, dé các KS có thé hoạt động trở lại trong bối cảnh mới nên việc bồ trí, sắp xép lại đội ngũ nhân sự trong KS là tat yếu Việc bố trí, sắp xếp nhân sự sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc, tính hiệu quả trong quy trình công việc, tính công bằng cũng như sự phù hợp trong đào tạo và đánh giá nhân viên Vì vậy, dé hoạt động quản trị nhân sự trong KS đảm bảo được sự phù hợp với tình hình mới, đạt hiệu quả cao đòi hỏi các nhà quản trị phải có quy trình làm việc khoa học va cách thức quản lý phù hợp hơn Quá trình bố trí sắp xếp và quản lý đội ngũ nhân sự đê đạt hiệu quả nhà quản trị khách sạn cần:

(D Thiết kế lại bản mô tả công việc phù hợp với từng vị trí việc làm Bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng, giúp nhà quản trị thấy rõ tính phức tạp hay đơn giản của từng công việc cụ thé Ngoài ra bản mô tả công việc cũng giúp nhà quản tri thay được yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghệm Thông qua bản mô tả công việc người lao động cũng xác định chính xác nhiệm vụ cuản mình, yêu cầu kết quả đạt được Bản mô tả công việc còn là công cụ quan trọng cho nhà tuyển dung tìm và xác định được người phù hợp với công việc, là cơ sở để bố trí việc làm và trả thù lao cho người lao động, là cơ sở để theo dõi, đánh giá hiệu quả của công việc đã giao Vì vậy, trong bi cảnh bình thường mới của xã hội được thiết lập, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ với nhiều trang thiết bị mới được sử dụng để quản lý, vận hành khách sạn thì bản mô tả công việc cần được thiết kế lại cho phù hợp với cấu trúc nhân sự mới.

(2) Phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm công việc rõ ràng Đội ngũ các nhà quản lý khách sạn cần rà soát lại toàn bộ đội ngũ nhân sự hiện có, phân chia công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm chuyên môn hóa cho từng cá nhân dựa trên thế mạnh và năng lực của họ dé tối ưu hiệu quả Cụ thể, ngoài việc nhà quản lý cần phải biết nhân viên có sở trường trong hoạt động nào và có kỹ năng khác không, đặc biệt trong thời gian gián đoạn công việc ở khách sạn gười lao động có nâng cao được tay nghề, kỹ năng làm việc tốt