Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trường: Tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bản thành phố Hà Nội

Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài Là một trong các yếu tô đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh, conngười luôn được xem là tài sản, là nguồn lực quý giá nhất đối với bấ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BAO CAO TONG KET

DE TÀI NGHIÊN CU'U KHOA HỌC VA CÔNG NGHỆ CAP TRƯỜNG

TÁI CÁU TRÚC NHÂN LỰC CỦA HỆ THÓNG KHÁCH SẠN

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ HÀ NỘI

Mã số: MHN2022-02.08 Chủ nhiệm đề tài: TS Tăng Thị Hằng

Hà Nội, tháng 12 - 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

BAO CAO TONG KET

DE TÀI NGHIÊN CUU KHOA HỌC VA CÔNG NGHỆ CAP TRƯỜNG

TAI CAU TRÚC NHÂN LỰC CUA HỆ THONG KHACH SAN

TREN DIA BAN THANH PHO HA NOI

Mã số: MHN2022-02.08 Chủ nhiệm đề tài: TS Tăng Thị Hằng

Hà Nội, tháng 12 - 2022

THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐÈ TÀI

STT HỌ TÊN ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

1 TS Tang Thi Hing Dai học Mở Hà Nội, TS Kinh tế

2 | TS Vũ Tam Hòa Đại học Thương Mại, TS Kinh tế

3 | TS Nguyễn Thị Thu Hường Đại học Mở Hà Nội, TS Kinh tế

4 ThS Nguyễn Thị Kim Dung Đại học Mở Hà Nội, ThS Kinh tế

5 ThS Nguyén Thi Thu Thiy Dai học Mở Hà Nội, ThS Kinh tế

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của dé tài

2 Tông quan các công trình nghiên cứu liên quan

2.1 Các nghiên cứu trong nước

2.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến tái cấu trúc nhân lực

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

i

1 1

4 4

2.1.1 Các nghiên cứu liên quan đên nhân lực và ngành kinh doanh KS, du lịch 4

7 1

2.3 Các kết quả nghiên cứu được kế thừa 3

32.4 Khoảng trống nghiên cứu

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề t:

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

4.2 Phạm vi nghiên cứu

5 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu

5.1 Cách tiếp can

5:2 Phương: pháp nghiên cứu

6 Kết cấu đề tài¡ nghiên cú cứu

LỰC TRONG KHÁCH SẠN

1.1 Khái quát về nhân lực và tái câu trúc nhân lực trong khách san

1.1.1 Nhân lực và tai cấu trúc nhân lực

1.1.2 Đặc điêm của oạt động kinh doanh và nhân lực ngành khách sạn

1.1.3 Vai trò của tái cầu trúc nhân lực khách san

1.2 Nội dung tái cấu trúc nhân lực doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

1.2.1 Về quy mô, cơ cầu nhân lực

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁU TRÚC NHÂN LỰCCỦA HỆ THÓNG KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHÓ

HÀ NỘI „402.1 Tổng quan về hệ thống khách sạn Mường Thanh và các khách sạn của tập đoànMường Thanh trên địa bàn Thành phó Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triên của hệ thông khách sạn Mường Thanh 402.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý và bộ máy quản trị nhân sự tại hệ thống khách sạnthuộc tập đoàn Mường Thanh

2.1.3 Đặc điêm hoạt động kinh doanh khách sạn Mường Thanh trong môi quan hệvới cấu trúc nhân lực

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống Khách sạn Mường Thanh trênđịa bàn TP Hà Ni 54 2.2 Thực trang cầu trúc nhân lực của hệ thống khách san Mường Thanh trên địa bànThanh phé Hà Nội 582.2.1 Phân tích

2.2.2 Phân tích cấu trúc nhân lực dựa trên số liệu sơ cất

ju trúc nhân lực thông qua dữ liệu thứ c:

Thanh trên dia bàn Thanh phố Hà Nội

2.4.1 Ưu điểm

2.4.2 Hạn chê

2.4.3 Nguyên nhân

CHUONG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TAI CẤU TRÚC NHÂN LỰC CUA HỆ THONG

KHACH SAN TREN DIA BAN THÀNH PHO HÀ NỘI 953.1 Định hướng phát triển của hệ thống khách sạn Mường Thanh và nhu cầu tái cấutrúc nhân lực trong thời gian tới

3.2 Các giải pháp nhằm nhằm tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn MườngThanh trên dia bàn Thành phố Hà Nội

3.2.1 Thiết kế lại bản mô tả công việc phù hợp với từng vi trí việc làm 1013.2.2 Tuyển dụng bé sung lượng nhân lực thiếu hụt một cách phù hợp trong điềukiện thị trường lao động khan hiểm 1033.2.3 Bố trí, sắp xếp lại vị trí việc làm phù hợp cho người lao động trên cơ sở đánhgiá lại chất lượng nhân lực hiện tại 1063.2.4 Sử dung phần mềm quản lý khách sạn đồng bộ kết hợp ứng dụng công nghệ

số hóa trong quản lý, điều hành 1083.2.5 Đào tạo lại và đào tạo bổ sung nghiệp vụ cho người lao động đáp ứng tiêuchuân nghề của Việt Nam và khu vực 110

3.2.6 Giải pháp hỗ trợ.3.3 Các kiến nghịKÉT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG

Bang 2.1: Hệ thống khách sạn Mường Thanh đến 30/4/2021

Bảng 2.2: Quá trình phục vụ bộ phận kinh doanh lưu trú tại các khách sạn Mường Thanh

Bảng 2.9: (Trích) BANG TONG KET ĐÀO TẠO TẬP DOAN THANG 10 - 2021 Bảng 2.10: Thống kê trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh của CBNV thuộc hệ thống Khách sạn phông Thani trên địa bàn TP Hà Nội

Bảng 2.12: Quy mô và cơ câu nhân lực theo vị trí việc làm của từng khách sạn Bảng 2.13: Kiểm tra chất lượng danh mục, số lượng đồ uống

Bảng 2.14: Sắp đặt phòng tiệc ngồi kiểu A

Bảng 2.15: Giải quyết phàn nàn của nhân viên

Bảng 2.16: Két qua kiểm định độ tin cậy của các biên độc lậi

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các biến phụ thuộc

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định EFA

Bảng 2.19: Kết quả

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định phương sai trích các yếu tố cho biến phụ thuộc 84Bảng 2.21: Kết quả kiểm định tương quan

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định mức ý nghĩa thống kê và

êm định phương sai trích các yếu tô cho biến độc l

mô hình

Bảng 2.23: Kết quả hôi quy chuân hóa

Bảng 3.1: Dự báo nhu cau lao động trong lĩnh vực lưu trú đến năm 2030

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Hình 1.2: Đặc điêm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn

Hình 1.3: Nội dung tái cấu trúc nhân lực

Hình 3.1: Giải pháp tái cấu trúc nhân lực của hệ th

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc với các chức năng nhân sự trong khách

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức khách sạn thành viên

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận qua các năm 2017 — 2021 si

Biểu dé 2.2: Trình độ chuyên môn đội ngũ nhân lực của hệ thông khách sạn ¡ Miờng

Thanh Hà Nội năm 2021

Biểu dé 2.3: Cơ cấu nhân lực theo vị trí việc làm của hệ thông KS Mường Thanh Hà

68

DANH MỤC CÁC TU VET TAT

STT VIET TAT TEN DAY BU

b rer Tái cầu trúc

8 TCT NL Tái cầu trúc nhân lực

9 SOP Standard operating procedure

10 VTOS Vietnam Tourism Occupational Skills Standards

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Là một trong các yếu tô đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh, conngười luôn được xem là tài sản, là nguồn lực quý giá nhất đối với bất kỳ tổ chức nào.Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng, với đặcđiểm là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ thì vai trò của người lao động (NLĐ) lạicảng quan trọng hơn cả Nhân lực (NL) trong khách sạn không chỉ là lao động đơn thuầntạo ra dịch vụ mà còn là bộ mặt của ngành khách sạn, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tớichất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng Mặc dù, cuộc cách mạng công nghiệp(CMCN) lần thứ 4 đang diễn ra khiến xu hướng sử dụng nhân sự trong thời gian tới cónhiều sự thay đổi với số lượng nhân sự có thể ít hơn song yêu cầu về chất lượng, trình

độ của NLD trong các tổ chức sẽ cao hơn rất nhiều Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ thìcon người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự phát triển của tổ chức Vì vậy, những thácthức về nhân sự luôn được các nhà quản trị đánh giá là một trong những, van dé nan giải,khó kiểm soát, cần phải có sự tác động thường xuyên và kịp thời

Hà Nội là trung tâm văn hóa, kinh tế, chính trị của cả nước nên nhu cầu sử dụngđịch vụ lưu trú phục vụ khách du lịch, khách thương gia cũng như chính khách ngoạigiao là rất lớn Theo thông kê của Sở Du lịch Hà Nội, tính đến hết tháng 7/2019, trướckhi đại dịch Covid 19 xuất hiện và lan rộng, trên địa bản thành phố có 3.499 cơ sở lưutrú du lịch bao gồm hệ thống các KS, nhà nghỉ với tổng số 60.812 buồng phòng; trong

đó, số cơ sở lưu trú du lịch đã xép hạng là 564 cơ sở với 22.749 buồng phòng Trong sốnày có 67 KS được xếp hạng từ 3 - 5 sao với tổng số 10.004 buồng phòng; 7 khu căn hộ

du lịch cao cấp từ 4 - 5 sao với 1.349 phòng! Đến tháng đầu tháng 3 năm 2020 chỉ sau

3 tháng kể từ khi dich bệnh Covid19 được công bó, lượng du khách đến Hà Nội giảmđột ngột làm công suất trung bình của khách sạn 3 đến 5 sao giảm 30% doanh thu phòngtrung bình giảm 49% theo năm Con sé này còn tiếp tục giảm mạnh vào năm 2021 khiếnhoạt động kinh doanh của các khách sạn chỉ còn cầm chừng, một lượng lớn lao độngphải nghỉ việc hoặc chuyển sang làm công vệc khác

Tác động của dịch bệnh Covid19 đến nền kinh tế toàn cầu là quá lớn với mức thiệthại khoảng 2,4 nghìn tỷ USD do sự sụp đồ của ngành du lịch quốc tế Theo báo cáo củaLiên hiệp quốc, lượng khách du lịch quốc tế đã giảm khoảng 1 tỉ lượt, các khu vực bịảnh hưởng nhiều nhất là Đông Bắc Á, Đông Nam Á, Châu Đại Dương, Bắc Phi và Nam

Á, trong đó có Việt Nam Báo cáo Tô chức Lao động Quốc tế (ILO) đưa ra ngày

18/11/2021 cho biết, Philippines, Việt Nam, Thái Lan, Brunei và Mông Cô đã ghi nhận

' https://vtr.org.vn/ha-noi-tong-so-co-so-luu-tru-du-lich-da-xep-hang-dat-22749-buong-phong html

1⁄3 số việc làm mất đi trong do dịch COVID-19 là thuộc ngành du lịch, khách san’.Riêng Việt Nam đã có gần 60% lao động mắt việc làm hoặc cắt giảm lao động, mảng

KS thì công suất buồng phòng chỉ đạt 10-15% vào năm 2021 Theo thống kê của BộVăn hóa, Thể thao và Du lịch, năm 2020, các doanh nghiệp trong ngành du lịch lần lượtphải cắt giảm nhân sự từ 70-80% Trong năm 2021, số lượng lao động vẫn làm đủ thờigian chỉ chiếm 25% so với năm 2020, lao động nghỉ việc hoặc cham đứt hợp đồng laođộng chiếm khoảng 30%, lao động tạm nghỉ việc khoảng 35%, 10% lao động làm việccam chừng

Đối với thủ đô Hà Nội, theo Sở du lịch Hà

lớn, số lượng các cơ sở kinh doanh lưu trú nhiều nên hiện ngành có 126.700 lao độngtrực tiếp, chiếm 13,5% lực lượng lao động toàn ngành kinh tế xanh Việt Nam‘, Theo đó,

số lượng lao động ngành du lịch, khách sạn mat việc làm tạm thời là rất nhiều Thực tế

i do nhu cầu phục vụ khách lưu trú

nay gây ra sự xáo trộn trong cấu trúc nhân lực (CTNL) của ngành du lịch nói chung vàCTNL trong các cơ sở kinh doanh lưu trú, trong các khách sạn của Hà Nội nói riêng.Tuy nhiên, từ đầu năm 2022 khi dịch bệnh Covid19 ở Việt Nam đã được kiểm soát,bối cảnh bình thường mới của xã hội được thiết lập Du lịch Việt Nam mở cửa đón kháchtrở lại từ quý 1 năm 2022 Riêng TP Hà Nội, theo sở du lịch Hà Nội, 7 tháng đầu năm

2022, tổng khách du lịch đến Hà Nội đạt 10,62 triệu lượt khách, tăng gấp 3,6 lần so vớicùng kỳ năm trước Trong đó, khách du lịch quốc tế đạt 425,9 nghìn lượt khách, khách dulịch nội địa đạt 10,2 triệu lượt khách, tăng 3,5 lần so với cùng ky năm trước Công suất sửdụng phòng trung bình khối khách san 1-5 sao đạt khoảng 31,7%, tăng 7,8% so với cùng

kỳ năm 20215 Đây là tín hiệu rất khả quan cho sự phát triển trở lại của du lịch Việt Namnói chung và TP Hà Nội nói riêng nhưng đi liền với đó còn là những thách thức về nhânlực mà các doanh nghiệp lữ hành, KS phải đối mặt

Bên cạnh cuộc khủng hoảng khách quan do dịch bệnh Covid19, ngành du lich cũngluôn phải đối diện với những thách thức về chất lượng nguồn nhân lực Tại hội thảo

“Đánh giá chất lượng lao động nghề du lịch của Việt Nam” Viện Nghiên cứu phát triển

du lịch thuộc Tổng cục Du lịch đã công bố các số liệu liên quan đến chất lượng lao độngtrong ngành: “trong giai đoạn 2015-2019, tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học chiếm

ty lệ 0,37%, tỷ lệ lao động có trình độ đại học khoảng 24%, ty lệ lao động có trình độcao đăng khoảng 13%, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp khoảng 14%, còn lại là trình

độ khác” Thống kê cũng đưa ra, chỉ có 45% lao động nghề đã qua dao tạo, chưa kểtrong số đó, sẽ còn những số lượng lao động nhất định chưa đạt yêu cầu, đủ để đáp ứngyêu cầu của doanh nghiệp tuyển dụng 55% lao động còn lại thiếu kỹ năng/nghiệp vụdẫn đến hiện trạng tat yếu là chất lượng lao động trong nhóm này không đáp ứng đượcyêu cầu của nghề Ngoài kiến thức, ky năng về nghề, khả năng sử dụng ngoại ngữ, tinhọc đối với đối tượng lao động nghề còn rất hạn chế, ngoại trừ những nghề yêu cầu bắtbuộc phải như hướng dẫn viên, lễ tân.

Mặc dù, nguồn nhân lực du lịch nói chung và nhân lực ngành KS nói riêng luôn làvấn đề được thành phó Hà Nội quan tâm, song nhân lực ngành KS, du lịch của Thủ đôvẫn chưa theo kịp sự vận động và tốc độ phát triển của ngành Cụ thể là, hiện lao độngtrong lĩnh vực KS, nhà hàng chiếm đến 80% tổng số lao động ngành, nhưng lại thiếutrầm trọng những người được đào tạo nghiệp vụ ở trình độ cao Thực tế cũng cho thay,đội ngũ làm quản lý ở các khách sạn cao cắp hầu hết là người nước ngoài Trong khi đó,nguồn nhân lực đã qua đào tạo còn hạn chế về kỹ năng nghề và khả năng ngoại ngữ.Thậm chí, nhiều nhân viên sau khi được tuyển dụng dù đã qua đào tạo tại các trường đạihọc, cao đẳng, nhưng doanh nghiệp vẫn phải đào tạo lại hoặc đào tạo bổ sung Như vậy,chất lượng, trình độ lao động hiện tại ngành du lịch nói chung, KS nói riêng phần nàophản ảnh cấu trúc nhân lực hiện tại của các cơ sở kinh đoanh lưu trú, lữ hành không cònphù hợp phù hợp.

Thanh phố Hà Nội với vai trò là trung tâm kinh tế, văn hóa, chính trị của cả nướcnên hàng năm ngoài việc được đón rất nhiều đoàn khách quốc tế đến tham dự các sựkiện lớn của đất nước cũng như khu vực và quốc tế thì còn thu hút một lượng lớn khách

du lịch trong và ngoài nước đến tham quan nên nhu cầu lưu trú tại các khách sạn trênđịa bàn thành phố là rat lớn Dé đáp ứng nhu cau lưu trú cho khách khi đến Hà Nội côngtác và du lịch thì việc tái cấu trúc nhân lực trong hệ thống các khách sạn trên dia banthành phố Hà Nội là nhu cầu cấp bách hiện nay, nhất là khi tình trạng bình thường mớicủa xã hội được thiết lập Vì vậy, những van để còn tổn tại đặt ra cho các khách sạn trênđịa bàn thành phố Hà Nội là cần phải có sự thay đổi một cách căn bản, tổng thể: thayđổi về quy mô lao động, cơ cầu lao động, thay đồi về số lượng, chất lượng, trình độ NLtrong các khách sạn để chuẩn bị cho giai đoạn phục hôi và phát triển sau đại dịch Theo

đó, tái cấu trúc nhân lực (TCT NL) sẽ là cơ hội để các khách sạn xác định lại quy mô

NL, sắp xếp lại đội ngũ lao động, nâng cao chất lượng NL đáp ứng được nhu cầu pháttriển của ngành du lịch cũng như của xã hội trong bói cảnh bình thường mới

° https://nhandan vn/rut-ngan-khoang-cach-dao-tao-viec-lam-trong-nganh-du-lich-post619566.html

Xuất phát từ những van dé lý luận và thực tiễn cấp thiết trên thì việc nghiên cứu

về "Tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố Hà Nội”

có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn cho sự phục hồi và phát triển kinh tế của Thành phố

Hà Nội giai đoạn sắp tới

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Các đề tài nghiên cứu về quản trị nhân lực nói chung và TCT NL nói riêng luônnhận được sự quan tâm của nhiều học giả và các nhà nghiên cứu Hoạt động TCT NLthường được thực hiện khi các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả có nguyên nhân từyếu tố nhân lực và có thé được điều chỉnh theo từng bộ phan, từng phòng ban chức năng.Tuy nhiên trên thực tế hoạt động TCT NL mang tính tổng thê thường được thực hiệnkhi có những sự thay đổi lớn mà doanh nghiệp phải đối diện do tác động từ môi trườngbên ngoài như suy thoái kinh tế, sự bùng no của khoa học công nghệ, đại dịch toàncầu Khi đó, muốn tồn tại buộc các doanh nghiệp phải TCT NL đề thích nghỉ với bốicảnh mới Theo đó, các nghiên cứu về tái cấu trúc doanh nghiệp nói chung và tái cấutrúc nhân lực nói riêng thường được đề cập nhiều trong những bối cảnh nhất định Cóthé ké đến các công trình tiêu biểu được nghiên cứu trong thời gian qua như sau:2.1 Các nghiên cứu trong nước

2.1.1 Các nghiên cứu liên quan đến nhân lực và ngành kinh doanh KS, du lịch

10 Võ Qué (2020), Những vấn dé cơ bản vẻ phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao, Viện nghiên cứu phát triển du lịch — Tổng cục du lịch Việt Nam

Trong nghiên cứu này tác giả đã đưa ra nhiều luận cứ luận cứ cho sự hình thànhnguồn nhân lực chất lượng cao, các yếu tố tác động đến quá trình phát triển nguồn nhânlực chất lượng cao và những kinh nghiệm phát triển nguồn lực chất lượng cao của một

số nước trong khu vực Phát triển nhân lực là một trong các nội dung trọng tâm mà cácdoanh nghiệp khi thực hiện TCT phải chú trọng.

Tuy nhiên nội dung trong nghiên cứu này mới chỉ đề cập đến nội dung về chấtlượng NL nên các nội dung khác thuộc về CTNL như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực,hoạt động bố trí nhân lực tronh doanh nghiệp chưa được trình bày, đặc biệt đối với một

mô hình kinh doanh cụ thể trong giai đoạn hiện nay nên vẫn còn là khoảng trồng chonhóm tác giải nghiên cứu, tìm hiểu

1 Đoàn Mạnh Cương (2019), Phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng caotrong bối cảnh hội nhập quốc tế, Tổng cục du lịch

Nghiên cứu dé cập đến sự cần thiết của việc phát triển nguồn nhân lực du lịch chấtlượng cao Sự phát triển của thế giới đang bước sang trang mới với những thành tựu cótính đột phá, trong đó yếu tố đóng vai trò trung tâm quyết định sự biến đổi về chất củanên kinh tế chính là nguồn nhân lực chat lượng cao Sự thống trị của các nhân tổ truyềnthống như số lượng đất đai, lao động, hay nguồn vén giờ đây đã được thay đổi Chínhnguồn nhân lực chất lượng cao mới là yếu tố cơ bản nhất của mọi quá trình, bởi lẽ nhữngyếu tố khác vẫn có thé có được nếu có tri thức, song tri thức không tự nhiên xuất hiện

mà phải thông qua một quá trình giáo dục, đào tạo và hoạt động thực tế Xuất phát từthực tế nguồn nhân lực du lịch Việt Nam hiện nay đang còn nhiều hạn chế, nghiên cứuđưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch Việt Namtrong bối cảnh hội nhập quốc tế như: Tiêu chuẩn hoá nhân lực du lịch Việt Nam, Ápdụng tiêu chuẩn VTOS, Áp dụng cơ chế đặc thù đào tạo nhân lực du lịch, Ứng dụngcông nghệ thông tin trong hoạt động đào tạo.

Nghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cương đề cập đến một số nội dung liên quanđến chất lượng NLvà yêu cầu phát triển NL chất lượng cao ngành du lịch trong thời giansắp tới, mặc dù có một vài nội dung giao thoa với đề tài mà nhóm tác giả nghiên cứunhư chất lượng, trình độ lao động, nhưng nghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cươngchưa đi sâu phân tích, đánh giá chất lượng NL của hệ thống KS cụ thétrong giai đoạnhiện nay nên nhiều nội dung về TCT NL của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơ cấunhân lực, bố trí, sắp xếp nhân lực trong hệ thông KS để đảm bảo tính hợp lý trong tìnhhình mới vẫn còn là khoảng trống cần nghiên cứu để làm rõ hơn Mặc dù vậy, nhữngnghiên cứu của tác giả Đoàn Mạnh Cương vẫn là nguồn tài liệu quý, cung cấp thêm cơ

sở khoa học cũng như nhiều kiến thức thực tiễn cho nhóm nghiên cứu tham khảo đề xuấtcác giải pháp cho dé tài

2 Phạm Trương Hoàng, Trần Huy Đức, Ngô Đức Anh (2020), Tac động củadai dich COVID-19 đến ngành du lịch Việt Nam và những giải pháp ứng phó Tạp chiKinh tế và Phát triển, Số 274, tháng 04 năm 2020, tr 43-53

ig của dai dịch Covid19đến ngành du lịch Việt Nam và đề xuất những giải pháp nhằm giảm thiểu các tác độngTrong nghiên cứu này các tác giả phân tích những tác

tiêu cực của dịch, hỗ trợ các doanh nghiệp và ngành du lịch vượt qua những khó khăn

do dịch gây ra, nhanh chóng khôi phục kinh doanh sau đó Dựa trên tổng quan nghiêncứu về tác động của dịch bệnh đối với ngành du lịch và phân tích kết quả khảo sát 95doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch và KS về tác động của dịch bệnh Covid-19 tới doanhnghiệp, nghiên cứu dua ra những kịch bản khác nhau về tác động của dịch bệnh Covid-

19 tới ngành du lịch Việt Nam theo diễn biến của dịch bệnh và phản ứng của Chính phủ

và ngành du lịch Nghiên cứu đề xuất những giải pháp hạn chế và giảm thiểu tác động.tiêu cực của dịch bệnh Covid-19 đến ngành du lịch Việt Nam, cụ thể cho ba giai đoạnduy trì sự tồn tại của các doanh nghiệp và lao động, TCT và chuẩn bị cho sự trở lại củangành du lịch.

Nghiên cứu cung cấp nhiều thông tin thực tế về tác động của đại dịch Covid 19đến ngành du lich, KS trong đó dé cập đến các thông tin về lao động va TCT Tuy nhiên,nghiên cứu chưa đi sâu tìm hiểu về CTNL của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơcấu nhân lực, chất lượng, trình độ hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực trong các cơ sở kinhdoanh lưu trú hiện nay mà cụ thể là hệ thống khách sạn Mường Thanh nên còn rất nhiềukhoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu ở đề tài này

Mặc dù chưa đi sâu nghiên cứu ở một hệ thống KS cụ thể nhưng nghiên cứu củacác tác giả trên vẫn là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu khi phân tích,đánh giá thực trạng CTNLcủa hệ thống KS Mường Thanh Hà Nội

3 Vũ Văn Thanh (2018), Hé thống khách sạn tại Việt Nam với Cách mạng côngnghiệp lần thứ tư

hồng khách sạn từ 3-5 sao ở Việt Nam và chỉ ra CMCN4.0 đã và đang tác động trực tiép và mạnh mẽ vào cách thức mà các khách san vận hànhBài viết khái quát về

như thé nào Trên thé giới nhiều KS đã áp dụng thành quả của CMCN 4.0 như nhân viênđều là robot, mở khóa phòng bằng nhận diện khuôn mặt, bảng điều khiển bức xa tự pháthiện nhiệt cơ thé dé điều chỉnh nhiệt độ, máy tinh bảng dé khách yêu cầu theo ý muốn;dịch vụ khuân vác hành lý, dịch vụ nhận trả phòng, dịch vụ cung cấp thông tin cũng dongười máy đảm nhiệm Trong lĩnh vực phục vụ khách, trí tuệ nhân tạo cũng được áp.dụng trong KS và tạo ra nhiều đột phá mang lại sự hài lòng cho khách Kho dit liệu vàtrí tuệ nhân tạo thông qua các ứng dụng trên internet hoặc hỏi một người máy sẽ là nhanhnhất, hiệu quả hơn là chờ nhân viên tìm kiếm và trả lời Sự ứng dụng của trí tuệ nhântạo, tương lai phát triển của các khách sạn lớn trên thế giới sẽ là sự thay đổi về cách thứcvận hành KS: tự động và người máy làm dịch vụ là xu hướng chủ đạo.

Trước thực tế phát triển trên, các KS cao cấp tại Việt Nam tương lai cũng nằmtrong xu thế đó Có thé người máy sẽ chậm xuất hiện nhưng công nghệ tự động hóa sẽđược áp dụng nhanh hơn do chỉ phí và nguồn lực Tuy nhiên, bên cạnh cơ hội do côngnghệ mang lại, hệ thống KS Việt Nam cũng có thể vẫn tiếp tục được hưởng lợi từ nguồnlao động khá đồi dao hiện tại và lực lượng bô sung từ lĩnh vực khác do họ bị người máythay thế Đối tượng khách du lịch rất đa dạng Không han người lớn tuổi Việt Nam và

trên thế giới lại thích nghi hoặc thích công nghệ tự động bởi họ mong được giao tiếp,được trò chuyện với người và như vậy, cơ hội đa dạng thị trường trên cơ sở tận dụngcông nghệ và lao động trở thành ưu thế của KS cao cấp Việt Nam.

Những tổng hợp nghiên cứu của tác giả Vũ Văn Thanh đề cập đến đội ngũ nhânlực ngành KS, cụ thể là xu hướng sử dụng lao động ngành KS trong thời gian tới chonhóm nghiên cứu thấy rõ hơn bức tranh vận hành của các KS trung và cao cấp trongtương lai, cũng sẽ là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp về TCT NL của hệ thông kháchsạn trên địa bàn TP Hà Nội trong thời gian tới.

Mặc dù đã đề cập đến một số nội dung liên quan đến NL ngành KS nhưng các nộidung cụ thé phan ánh CTNL của khách sạn như quy mô NI, cơ cấu NL, trình độ NL hayhoạt động bó trí NL trong KS vẫn chưa được đề cập trong nghiên cứu này nên vẫn còn

là khoảng trống cho nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu

2.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến tái cấu trúc nhân lực

1 Hạ Thị Thiều Dao (2012), Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt Nam năm

2012, xu hướng năm 2013, Tạp chí KT&PT, số 186 tháng 12 năm 2012, tr 17-23Nghiên cứu giới thiệu sơ lược lý thuyết về TCT ngân hàng, đánh giá tiến trình tái

cơ câu hệ thống ngân hang trong năm 2012 va dự đoán xu hướng của tiến trình này trongnăm 2013 Trong năm 2012 hoạt động mua bán, sáp nhập, mua lại diễn ra ngày càngphổ biến, thanh khoản tạm thời 6n định nhưng van dé quản trị và nợ xấu ngày càng trởnên nghiêm trọng hơn Trong năm 2013, hoạt động mua bán, sáp nhập, mua lại sẽ diễn

ra mạnh mẽ hơn, nợ xấu sẽ giảm, vấn đề thanh khoản và quản trị ngân hàng sẽ được chútrọng hơn Nghiêncứu cũng nhấn mạnh đến vấn dé nảy sinh cần phải giải quyết đó làvấn dé minh bạch thông tin trong TCT ngân hàng, trong đó có hoạt động TCT NL.Mặc dù đề tài nghiên cứu về TCT hệ thống ngân hàng, có nội dung giao thoa về

NL với hệ thống KS, tuy nhiên nhân lực ngành KS có tính đặc thù, khác nhân lực hệthống ngân hàng, phạm vi nghiên cứu TCT doanh nghiệp có nội dung rộng nên tác giảchưa đi sâu vào các nội dung chỉ tiết về cấu trúc NL, bối cảnh nghiên cứu là sau khủng.hoảng kinh tế và khoảng thời gian nghiên cứu so với hiện tại không có nhiều tính thời

sự Vì vậy, vẫn còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu trong đề tài củamình.

2 An Hạ (2020), Tái cấu trúc hệ thông nhân sự trong khủng hoảng đại dịch.Nghiêncứu cập đến vai trò của TCT hệ thống nhân sự, là cơ sở để doanh nghiệp nâng cao chấtlượng và đổi mới quản trị nguồn nhân lực Trong bối cảnh khó khăn như hiện nay, việcTCT hệ thống nhân sự không chỉ là yêu cầu, mà còn là thách thức để doanh nghiệp có

thể TCT thành công và vượt qua khủng hoảng Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra nhữngdấu hiệu nhận biết doanh nghiệp cần TCT, ứng dụng nền tảng số là chìa khóa dé TCT

và doanh nghiệp cần lưu ý gì khi tái cấu trúc

Mặc dù nội dung bài viết đề cập đến vấn đề TCT hệ thống nhân sự trong giai đoạnhiện nay nhưng các nội dung đề cập mang tính chung chung, chưa đi sâu nghiên cứu cấutrúc nhân lực ở một loại hình doanh nghiệp cụ thể là doanh nghiệp KS, chưa phân tíchnội dung TCT NL theo các khía cạnh quy mô, cơ cấu, chất lượng, bố trí, sắp x4p nhân

sự nên còn rất nhiều khoảng trống cho nhóm tác giả nghiên cứu ở dé tài này

2 Tăng Thi Hằng, Nguyễn Thị Tuyết Lan, Đào Thùy Dương (2011), Tai cấutrúc nguôn nhân lực du lịch Việt Nam sau khủng hoảng kinh tế, đề tài NCKH trườngĐại học Thương Mại.

Đề tài nghiên cứu về đặc điểm nguồn nhân lực du lịch Việt Nam, chỉ ra sự cần thiếtcủa việc tái cấu trúc nguồn nhân lực du lịch sau khủng hoàng, các nội dung cần tái cầutrúc và đề xuất các giải pháp

Đề tài đã đề cập đến nhiều nội dung liên quan đến NL và cấu trúc nhân lực ngành

du lịch giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tuy nhiên phạm vi nghiên cứu rộng, bao gồm

NL du lịch nói chung mà chưa đi sâu vào CTNL doanh nghiệp KS Cụ thể là các nộidung phản ánh cấu trúc nhân sự của hệ thống KS như quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực,chất lượng, trình độ nhân lực hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực của KS chưa được phântích Hơn nữa, đề tài tiếp cận nghiên cứu dưới góc độ quản lý của ngành, nghiên cứutrong bối cảnh sau khủng hoảng kinh tế (2011) nên nhiều nội dung không còn tính thờiSỰ.

Vì vậy, việc nghiên cứu về nhân lực trong hệ thống KS đề tìm ra giải pháp TCTtrong giai đoạn hiện nay vẫn còn nhiều khoảng trống về nội dung, đối tượng, khônggian, bối cảnh cũng như cách tiếp cận

3.Vũ Thành Hung (2012), Tai cấu trúc lao động trong các doanh nghiệp nhànước; Tạp chí KT&PT, Số Đặc biệt, tháng 11 năm 2012, trang 60-66

Nghiên cứu chi ra tam quan trọng của TCT lao động trong các doanh nghiệp nhànước, là một bộ phận trong TCT doanh nghiệp nói chung Trong bối cảnh kinh tế, xãhội có nhiều sự xáo trộn thì việc TCT lao động sẽ cần thiết hơn bao giờ hết Mặc dùtrong nghiên cứu này tác giả Vũ Thành Hưng chủ yếu nói về đội ngũ lao động trongkhối doanh ghiệp Nhà nước Tuy nhiên lao động trong khối doanh nghiệp Nhà nước vàkhối lao động ngoài Nhà nước vẫn có nhiều điểm chung và đang có những tồn tại cầnkhắc phục đó là về động lực và phong cách làm việc, hay việc tổ chức tổ chức sử dụng

nguồn lực này sao cho có có hiệu quả là điều cần thiết Trong nghiên cứu này, tác giảcũng dé cập đến việc TCT lao động đang đứng trước nhiều thách thức vẻ tính toàn dunglao động và tỉnh thần, động lực làm việc Hướng TCT và các kiến nghị đề xuất trongliên quan đến tư duy, tiếp cận phù hợp về tầm quan trọng của yếu tô nhân lực trong TCT,

về vai trò các doanh nghiệp và phương thức triển khai để đảm bảo TCT lực lượng thànhcông, góp phần vào thành công chung của TCT các doanh nghiệ

Nghiên cứu của tac giả Vũ thành Hưng, mặc dù dé cập nhiều đến cấu trúc lao độngtrong doanh nghiệp, song đối tượng nghiên cứu lại là các doanh nghiệp nhà nước, môhình kinh doanh có nhiều sự khác biệt so với hệ thống các KS ngoài Nhà nước như hệthống Khách sạn Mường Thanh, đội ngũ nhân lực làm trong KS cũng có nhứng yêu cầukhác so với lao động làm trong doanh nghiệp nhà nước Bên cạnh đó thì nghiên cứu củatác giả Vũ Thành Hưng được thực hiện sau giai đoạn khủng hoảng kinh tế nên tính thời

sư không còn nhiêu

Vi vậy, xét cả về mặt thời gian, không gian và nội dung TCT NL thì vẫn còn rấtnhiều khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu trong đề tài này Mặc dù vậy, nhữngkết quả nghiên cứu mà tác giả Vũ Thành Hưng đưa ra ở nghiên cứu này cung cấp thêmcho nhóm tác giả cái nhìn khách quan hơn về cách thức tổ chức, quản lý người lao động,cách thức tạo động lực làm việc của người lao động và một số hướng TCT lao động chodoanh nghiệp, nên là nguồn tai liệu tham khảo quý cho nhóm nghiên cứu khi xây dựngkhung lý thuyết nghiên cứu cho đề tài

3 Huyền Thanh (2013), Tái cơ cdu nguôn nhân lực để doanh nghiệp phát triểnbên vững

Nghiên cứu dé cập đến tầm quan trọng của TCT NL trong doanh nghiệp cũng như

sự chia sẻ của những doanh nghiệp đã thành công — doanh nghiệp đi đầu trongTCT Bêncạnh đó, nghiên cứu cũng đưa ra những nội dung khái quát về tái cơ cầu nhân lực trongdoanh nghiệp.

Nội dung trong bài viết mới chỉ dừng lại ở các nội dung khái quát liên quan đếnCTNL mà chưa đi sâu tìm hiểu cấu trúc nhân lực của một ngành cụ thể nên còn rất nhiềukhoảng trồng về TCT NL của hệ thống khách sạn cần đi sâu tìm hiểu Tuy nhiên, nhữngtổng hợp nghiên cứu của tác giả Huyền Thanh trong bài viết này vẫn là nguồn tài liệutham khảo quý cho nhóm nghiên cứu, đặc biệt là những thông tin chia sẻ từ chủ các doanh nghiệp đã thực hiện TCT NL thành công sẽ giúp cho nhóm nghiên cứu có sự đánhgiá khách quan hơn khi nghiên cứu ở tổ chức có lực lượng lao động mang tính đặc thù

— nhân lực ngành kinh doanh KS.

4 Lê Quân, Mai Thanh Lan (2013), Tái cấu trúc nguồn nhân lực doanh nghiệptrong giai đoạn khủng hoảng

Nghiên cứu dé cập đến các hoạt động TCT NL trong doanh nghiệp và làm rõ 2 cấp

độ của tái cấu trúc: cấp độ 1 Sắp xếp và cơ cau lại nhân lực Theo đó doanh nghiệp đánhgiá

chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc

éu chỉnh từlại các năng lực còn thiêu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các

Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên dé bố trí và sắp xếp lại Cap

độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực đượctăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới; Cap độ 2: Đổi mới cơ cấu tô chức Theo yêucầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp

sẽ điều chỉnh cơ cấu tô chức cho phù hợp Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linhhoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cầu trúc

tô chức theo nhóm Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh lại chứcnăng nhiệm vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ,cải tiến hệ thống quản lý Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù

hop’

Nghiên cứu cung cấp nhiều kiến thức bổ ích, giúp nhóm nghiên cứu có cái nhìnbao quát hơn về TCT cũng như có sự lựa chon cách tiép cận nghiên cứu đảm bảo sự phùhợp với năng lực và điều kiện thực tế

Nghiên cứu của nhóm tác giả Lê Quân và mai Thanh Lan, mặc dù dé cập nhiềuđến CTNL trong doanh nghiệp, song đối tượng nghiên cứu lại là các doanh nghiệp nóichung, mô hình kinh doanh có sự khác biệt so với hệ thống các KS, đội ngũ nhân lựclàm trong KS cũng có nhứng yêu cầu khác so với lao động làm trong doanh nghiệp nóichung Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này, các tác giả mới chỉ dừng lại ở việc khái quátcác nội dung mang tính định hướng chung cho các doanh nghiệp ở thời điểm sau khủnghoảng kinh tế thé giới

Vi vậy, xét cả về mặt thời gian, không gian và nội dung TCT NL cho hệ thốngkhách sạn ở thời điểm hiện tại khi mà cả thế giới đang phải thay đổi cách thức làm việc

do tác động của đại dịch Covid 19 thì vẫn còn rất nhiều khoảng trồng cho nhóm tác giảnghiên cứu trong đề tài này

7

https://cafef.vn/viec-lam/tai-cau-truc-nguon-nhan-luc-doanh-nghiep-trong-giai-doan-khung-hoang2013101014515098714.chn

2.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Trên thé giới trong những năm qua cũng có nhiều bài viết về các dé tài liên quanđến nhân lực ngành khách sạn, du lịch Có thé kể đến các nghiên cứu tiêu biểu sau:1.Michael J.Boella — Steven Goss — Turner (2017), Human Resource Management in the Hospitality Industry

Nghiên cứu nay đề cập đến tam quan trong của các phương pháp lựa chon nhân

viên một cách can thận và có hệ thống Nội dung được thảo luận trong bối cảnh tông thể

về tình trạng thiếu lao động, thiếu ky năng và mong muốn giảm luân chuyển lao động.Quá trình lựa chọn được vạch ra từ các giai đoạn đặc tả công việc và nhân sự đến cácphương pháp hiện đại của ứng dụng truyền thông xã hội / trực tuyến và theo dõi ứngviên dựa trên các thuật toán máy tính.

Nghiên cứu mới chỉ đề cập đến các vấn đề chung về lao động, yêu cầu về lao động,cách theo dõi quản lý lao động, các nội dung phản ánh CTNL là quy mô nhân lực, cơcấu nhân lực, chất lượng trình độ hay sự bố trí, sắp xếp lao động ở ở một loại hình kinhdoanh cy thé là khách sạn thì vẫn chưa được dé cập nên còn là khoảng trống cho nhómtác giả nghiên cứu.

Mặc dù vậy, nghiên cứu của các tác giả trên đây vân là nguồn tài liệu tham khảo.quý cho nhóm nghiên cứu khi phân tích, đánh giá cơ cấu nhân lực của hệ thống kháchsạn mà nhóm nhóm thực hiện nghiên cứu.

2 Doug Bastin, CMC Partner, Grant Thornton Consulting (2016), BC Tourism Labour Shortage Economic Impact Study

Nghiên cứu chi ra ngành du lịch của BC đang phải đối mặt với những hạn chế vềlao động Trong nghiên cứu này các các tác giả cũng, định lượng và trình bày nhữngđóng góp kinh tế của du lịch BCs, ước tính các tác động trực tiếp, các tác động gián tiếp

và liên quan gây ra do sự thiếu hụt NL du lịch BC đối với kinh tế nói chung

Nội dung trong nghiên cứu này đề cập trực tiếp đến lao động ngành du lịch của

BC đang đối mặt với sự thiếu hụt cả về số lượng và chất lượng nhưng nghiên cứu đượcthực hiện ở Anh nên có ý nghĩa tham khảo cho nhóm nghiên cứu trong quá trình phântích, so sánh Nghiên cứu cũng chỉ đề cập đến tình trạng, thiếu hụt nhân lực du lịch nóichung mà chưa đi sâu phân tích CTNL ở hệ thống KS cụ thé nên các nội dung phản ánhnội hàm tái cầu trúc nhân lực theo cách tiếp cận từ doanh nghiệp như quy mô nhân nhânlực, cơ cấu nhân lực, chất lượng trình độ hay sự bố trí, sắp xếp nhân lực ở ở một loạihình kinh doanh cụ thẻ là khách sạn thì vẫn chưa được dé cập nên còn là khoảng trồng.cho nhóm tác giả nghiên cứu.

3 MA Christina G.Aquino (2018), ASEAN MRA on Tourisim Professionals:Nghiên cứu cung cấp một hệ thống kiến thức và thông tin, giải quyết các van đềliên quan đến khung quy định, công nhận trình độ, thách thức trong việc cung cấp nhânlực có đủ chất lượng trong một thé giới cạnh tranh Sự dich chuyền lao động sang lĩnhvực du lịch và tạo vi làm cho ngành du lịch Nghiên cứu cũng chỉ ra việc phải nâng

“Điểm đến Du lịchChất lượng” và thúc day hơn nữa việc chia sẻ kinh nghiệm và thiết lập mạng lưới giữacao vai trò của du lịch và ngành KS dé quảng bá ASEAN như mộ

các ngành du lịch các cơ sở giáo dục và đào tạo trong khu vực.

Nội dung nghiên cứu chưa đề cập sâu đến CTNL của hệ thống khách sạn songnhững phân tích, đánh giá trong nghiên cứu này giúp nhóm nghiên cứu thấy rõ yêu cầuchất lượng nhân lực ngành du lịch KS trong giai đoạn hiện nay, từ đó có thêm cơ sở đềxuất giải pháp cho đề tài nghiên cứu

4 Soh, J.K (2018), Human resource development in the tourism sector in Asia Perspective in Asia leisure and tourism, Vol 1, Article 7.

Nghiên cứu đề cập đến ngành Du lich ở châu A đang bùng nỗ với các song bac,điểm tham quan và khu nghỉ dưỡng tích hợp mở cửa trong thập kỷ tới Là một ngành sửdụng nhiều lao động, vấn đề phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng vìkhông thiếu nhân lực mà lại thiếu tram trọng nhân lực đã qua đào tạo

Nội dung nghiên cứu dé cập đến các chiến lược nguồn nhân lực, trong đó nhắnmạnh việc doanh nghiệp có thê điều chỉnh số lượng nhân lực hiện tại thông qua việctuyển dụng thêm để giảm bớt sự thiếu hụt nhân lực chưa được đảo tạo Các chiến lượcnày là một phan của kế hoạch tổng hợp bao gồm phát triển du lịch tong thể ở ba quốcgia chủ yếu là Singapore, Ma Cao, Trung Quốc và Thái Lan

Nghiên cứu nội dung về nhân lực du lịch châu A của các tác giả trên đây mangtính khái quát, chưa đi sâu vào nội dung TCT NL và cụ thể hơn là chưa phân tích CTNLngành ngành sạn theo các khía cạnh về quy mô, cơ cấu, chất lượng, trình độ nên cònnhiều khoảng trồng dé nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu Mặc dù vậy, nghiên cứu củatác giả Soh, J.K vẫn là nguồn tài liệu tham khảo quý cho nhóm tác giả khi phân tích,đánh giá chất lượng NL của hệ thống KS trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạnhiện nay.

5 Helen Francis, Helen Francis (2018), HR transformation within the hotel industry: building capacity for change, Article publication date: 12 February 2018Trong nghiên cứu này, các tác giải bàn về việc chuyền đồi nhân sự trong ngànhKS; xây dựng năng lực để thay đổi Bên cạnh đó, nghiên cứu minh họa việc triển khai

các phương pháp quản lý nhân tài trong một cơ sở phát triển tổ chức rộng lớn hơn đểTCT hoạt động kinh doanh và chức năng nhân sự nhằm theo dudi việc quản lý con ngườihiệu quả và hiệu quả hơn Với mục đích xác định các xu hướng gần đây trong việc táiđịnh vị chiến lược của chức năng nguồn nhân lực trong ngành KS và khám phá nhữngthách thức mà các chuyên gia nhân sự phải đối mặt khi họ tham gia vào các chiến lượcphát triển tài năng và năng lực tổ chức, đồng thời điều chỉnh các ranh giới đang thay đôicủa chức năng nhân sự Theo đó nghiên cứu này chỉ ra những mâu thuẫn và căng thắngtrong việc chuyền trọng tâm của chức năng nhân sự từ “hoạt động” sang quản lý nhântài “chiến lược” Nó cung cấp bốn hàm ý thực hành trong các lĩnh vực phát triển chuyênmôn liên tục và xây dựng các kỹ năng quản lý nhân sự và quản lý tuyến trong đối thoại,quản lý dự án và sử dụng công nghệ mới, dữ liệu tài năng và phân tích.

Nghiên cứu đã đề cập đến một số nội dung thuộc phạm trù CTNL tuy nhiên chỉmang tính định hướng mà chưa đi sâu phân tích CTNL ngành khách sạn dé đề xuất cácgiải pháp nhằm TCT lại nhân lực cho doanh nghiệp kinh doanh KS nên vẫn còn nhiềukhoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu

2.3 Các kết quả nghiên cứu được kế thừa

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu về TCT NL hiện nay khá nhié , thể hiện ởnhững góc độ tiếp cận khác nhau Một số công trình đi theo hướng phân tích về thựctrạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NL của đơn vị và sử dụng hiệu quả hơnnguồn nhân lực của tổ chức ở Việt Nam; một số công trình khác phân tích một vài khíacạnh về chất lượng NL của ngành khách sạn du lịch; mộ số công trình đi sâu phân tíchtác động của đại dịch Covid đến ngành KS, đồng thời chỉ ra những khó khăn về đối vớivan đề NL mà ngành KS phải đối mặt trong bồi cảnh bình thường mới của xã hội.Các công trình nghiên cứu ké trên đã hệ thống hóa được một số van dé lý luận cơbản về TCT NL trong các tổ chức, các khái niệm liên quan đến NL, cầu trúc nhân lực,tái cầu trúc nhân lực hay các nhân tố ảnh hưởng đến TCT NL cũng đã được đề cập ởmột vài nghiên cứu Đây chính là cơ sở lý luận mà đề tài của nhóm tác giả đã được kếthừa, tham khảo cho đề tài nghiên cứu này

2.4, Khoảng trong nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đã đề cập đến nhiều nội dung liên quan đến các khía cạnh vềTCT NL trong tổ chức cả về lý luận và thực tiễn cũng như phương pháp nghiên cứu,được thực hiện cả ở trong và ngoài nước cứu ở nhiều tỉnh thành Tuy nhiên:

Thứ nhất, về không gian: Đã có một số đề tài nghiên cứu về TCT NL nhưng đượcthực hiện ở các tổ chức Nhà nước hay ngành khác nhau như ngân hàng, hoặc tổ chức dulịch song chưa có nghiên cứu nào đi sâu nghiên cứu về cấu trúc nhân lực trong các doanh

nghiệp KS mà cụ thể là NL của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nên đâycòn là khoảng trồng cho nhóm tác giả nghiên cứu.

Thứ hai, về nội dung: Thời gian qua cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về NLngành du lịch khách sạn Có đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về chất lượng NL ngành KS;nghiên cứu về tác động của đại dịch Covid19 đến NL ngành du lịch nói chung;

Có đề tài nghiên cứu đề tìm ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực du lịch chất lượng caocho thời gian tới Vì vậy, đến thời điểm hiện tại, theo nhóm nghiên cứu tìm hiểu thì chưa

có đề tai nao đi sâu nghiên cứu về TCT NL cho hệ thông KS trên địa bàn Thành phó HàNội, nên đây chính là khoảng trống cho nhóm tác giả tiếp tục nghiên cứu

Thứ ba, về phương pháp nghiên cứu: Các nghiên cứu về TCT NL trong tổ chứcnói chung và TCT NL của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nói riêng đượcthực hiện trước đây mặc dù đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau nhưng chỉdừng lại ở phương pháp định định mà chưa có sự kết hợp của phương pháp định lượngnên đây cũng là một khoảng trồng nữa cho nhóm tác giả khai thác sử dụng trong nghiêncứu này.

Như vậy, mặc dù đã có khá nhiều các đề tài nghiên cứu về nhân lực và TCT NLnói chung nhưng cho đến nay theo nhóm nghiên cứu được biết thì chưa có công trìnhnào đi sâu vào nghiên cứu trực diện các nội dung về TCT NL của hệ thống KS trên địaban Thành phó Hà Nội Day chính là điểm khác biệt không trùng lặp của dé tài này sovới những công trình nghiên cứu trước đây và cần thiết cho nhu cầu thực tiễn của ngànhkhách sạn nói chung và của hệ thống KS trên địa bàn Thành phố Hà Nội nói riêng hiệnnay.

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xác định được thực trạng CTNL của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thành phố

Hà Nội và đề xuất giải pháp TCT NL để phù hợp với tình trạng hiện nay

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối trợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào các van dé lý luận về TCT NL và thựctrang cấu trúc nhân lực của hệ thống KS Mường Thanh trên địa bàn thành phố HN4.2 Phạm vi nghiên cứu

Pham vi không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở hệ thống khách sạnMường Thanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội

Š tài sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hệ thống kháchPham vi thời gian:

sạn Mường Thanh trên địa bàn TP Ha Nội từ năm 2017 — 2021 và các số liệu sơ cấp quađiều tra, khảo sát năm 2022 đẻ phân tích, đánh giá CTNL hiện tại của các khách sạn và

đề xuất giải pháp cho những năm tiếp theo

Pham vi nội dung: Đề tài giới hạn nội dung nghiên cứu TCT NL của hệ khách sạn

bao gồm: quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ, chất lượng, bố trí, sắp xếp nhânlực.

5 Cách tiếp cận, phương pháp nghiên cứu

5.1 Cách tiếp cận

Đề tài tiếp cận nghiên cứu theo hệ thống, lay chủ nghĩa duy vật biện chứng làm cơ

sở phương pháp luận dé hình thành phương pháp nghiên cứu kinh tế

5.2 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập dữ li

Các nguồn dữ liệu thứ cáp, thu thập từ hệ thông KS Mường Thanh trên địa banThành phó Hà Nội, từ các cơ quan chức năng đã tổng hợp như Tổng Cục du lịch, Sở vănhóa thể thao và du lịch Hà Nội, Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội

Nguôn dữ liệu sơ cấp, thu thập từ việc khảo sát đội ngũ người lao động làm việctại các KS trên địa bàn TP Hà Nội, trong đó tập trung chủ yếu ở các KS của Tập đoànMường Thanh.

Ngoài ra, dé tài có tham khảo dữ liệu ở một sé giáo trình, luận văn, đề tài nghiêncứu khoa học, các bài báo, tạp chí trong và ngoài nước

*Phương pháp xử lý, phân tích dit liệu:

Xử lý dữ liệu: Đề tài sử dụng phần mềm excel, phần mềm SPSS phiên bản 20.0 délàm sạch và xử các dữ liệu đã được thu thập phục vụ cho việc phân tích các nội dungnghiên cứu của dé tài Cụ thé:

đánh giá CTNL hiện tại của hệ thống khách sạn trên địa bànThành phố Hà Nội, đề tài xây dựng bảng hỏi trên cơ sở sử dung thang do Likert với 5mức độ: (1) hoàn toàn không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không có ý kiến, (4) đồng

đo lường và đánh giá CTNL hiện tại của hệ thống khách sạn Theo đó, dé tai sử dung

mô hình hồi quy dạng:Y (CTNL) = f(XI, X2, X3, X4) Trong đó:

Phân tích dit liệu: Đề tài vận dụng tơng hợp các phương pháp phân tích như: phântích định tính, phân tích định lượng, thống kê, so sánh, hệ thống hĩa, mơ hình hĩa déphân tích các dữ liệu đã được thu thập Qua đĩ cĩ cơ sở thực tiễn để đánh giá thực trangcầu trúc nhân lực của hệ thơng KS Mường Thanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội.Thiết kế bảng câu hỏi và phương pháp xác định mẫu điều tra (phụ lục 2)Bảng câu hỏi khảo sát

Để thu thập thơng tin cho nghiên cứu dé tài NNC thiết kế bang câu hỏi bao gồm:

- 3 câu hỏi tìm hiéu thơng tin chung

- 17 câu hỏi đo lường, đánh giá các yếu tố nội hàm phản ánh cấu trúc nhân lực

- 5 câu hỏi dé đo lường, đánh giá chung về cầu trúc nhân lực

Bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục1)

Phương pháp lấy mẫu và kích thước mẫu:

Trên thực tế cĩ nhiều phương pháp chọn mẫu nhưng trong nghiên cứu này NNC

sử dụng cách lầy mẫu phi xác suất

Đối với mơ hình hồi quy phân tích nhân tố khám phá, theo tác giải Jossph Hạr

Jr và William C [55], kích thước mẫu được xác định dựa vào mức tối thiểu và số lượngbiến đưa vào mơ hình phân tích

Mức tối thiểu = 50

Số lượng biến đưa vào mơ hình: Nếu mơ hình cĩ m thang đơ và Pj là các biến quansát của thang đo thứ j thì kích thước mẫu sẽ là N = #k.Pj( = 1+ m)

k: là tỷ lệ của số mẫu so với biến phân tích là 5/1 hoặc 10/1

Nếu N < mức tối thiểu thì lựa chọn mức tối thiểu

Như vậy, với mơ hình nghiên cứu cĩ 5 thang đo, trong đĩ cĩ 2 thang đo cĩ 5 biến

và 3 thang đo cĩ 4 biến

ưa vào mơ hình nghiên cứu.tổng hợp được từ khảo sát thực tế, dé tài sử dụng mơ hình EFA dé kiểm

đo lường và đánh giá cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địa bàn Thànhphĩ Hà Nội

6 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, từ viết tắt,

để tài nghiên cứu khoa học được kết cầu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tái cấu trúc nhân lực trong khách sạnChương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng cấu trúc nhân lực của hệ thông kháchsạn Mường Thanh trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nhằm tái cấu trúc nhân lực của hệ thống khách sạn trên địabàn Thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1: MOT SO VAN DE LÝ LUẬN CƠ BAN VE TAI CẤU

TRUC NHAN LUC TRONG KHACH SAN

1.1 Khái quát về nhân tực và tái cầu trúc nhân lực trong khách sạn

1.1.1 Nhân lực và tdi cau trúc nhân lực

“Lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại là công nhân, là người lao động”Š

Đã một lần nữa khang định vai trò của nguồn lực con người tới sự phát triển bền

Trong nền kinh tế nhân

tố con người từ lâu tới nay luôn được xem là tài sản, là nguồn vốn quý giá nhất Nguồnvững của một quốc gia cũng như tất cả các quốc gia trên thế giới

nhân lực mạnh không những tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định tới sựthành công hay thất bại của nền kinh tế Nguồn nhận lực là một trong bồn yếu tố tác động tới sự tăng trưởng của nên kinh tế và cũng là yêu ó quyết định nhất bỡi vì mọi của cải vật chat và tinh thần trong xã hội đều do con người tạo ra Trong lĩnh vực kinh doanh KS, làlĩnh vực hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ, vai trò của con người lại càng quan

trọng Nguồn nhân lực là bộ mặt của ngành du lịch, tham gia trực tiếp vào quá trình tạo

ra sản phẩm dịch vụ, đó là yếu tố đầu vào quan trọng nhất bởi vì yếu tố đó ảnh hưởng tới

chất lượng dịch vụ, tới sản phẩm cung cấp cho khách.

Nhân lực theo quan điểm của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân

Điềm: “Là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực” [7].

Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thé lực và trí lực của con người được vậndụng vào trong quá trình lao động và sản xuất Nó cũng được coi là sức lao động của conngười - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.Con người đại diện cho sự giàu có của doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Xu thê hiện nay, khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp được xácđịnh cùng với công nghệ và phương pháp tổ chức sản xuất, bởi sự sẵn có của lao độnglành nghề, mức độ động lực của nhân sự, cơ cấu tổ chức và cách thức làm việc Do đó,chỉ khi có sự giao thoa giữa ba yếu t6 cầu thành là công nghệ cạnh tranh, phương pháp

tổ chức sản xuất và lao động cạnh tranh, nhân sự cạnh tranh thì doanh nghiệp mới cóthể đạt được năng lực cạnh tranh và tính bền vững, và đây chính là chìa khóa của làmviệc hiệu quả Theo Uysal, (2016) khi nghiên cứu về “Chất lượng cuộc sống và nghiêncứu hạnh phúc trong du lịch” các tác giả cho rằng nhân lực theo đó phải được phát triểncùng với các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu chiến lược [51] Theo TheodoreW.Schultz, (1961) khi nghiên cứu về “Đầu tư vốn vào con người” cũng cho rằng “Đầu

tư vào con người luôn là một điều tat yếu trong phát triển năng lực quốc gia ” [54]

*), V.I.Lênin: Sđd, 1977, t.38, tr.430].

Trong quá trình lao động kết quả làm việc của người lao động được tính bằngdoanh thu bình quân trên mỗi lao động tạo ra, hiệu quả sẽ xác định dựa trên doanh thu

và chỉ phí Kết quả làm việc của người lao động tác động đến kết quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp và ngược lại kết quả làm việc của người lao động bị ảnh hưởngbởi công tác quản trị nhân lực, bởi CTNL của tổ chức

Cau trúc nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phan ánh hệ thống quản lý ngườilao động trong tô chức của nhà quản trị thông qua các yếu tố như: cơ cấu tổ chức, quy

mô lao động, kết cấu lao động, bố trí sắp xép lao động làm việc Cầấu trúc nhân lực ảnhhưởng rất nhiều đến kết quả làm việc của người lao động cũng như kết quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nói chung CTNL của mỗi doanh nghiệp cho dù thuộc cùngmột ngành cũng không bao giờ giống nhau và không có tính 6n định vi phụ thuộc vàoquan điểm của nhà quản trị, phụ thuộc vào sự thay đổi chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, phụ thuộc vào sự biến động của thị trường, của môi trường kinh tế, chính trị,văn hóa hay xã hội trong từng thời kỳ.

Tái cấu trúc nhân lực có thê tiếp cận từ: (1) “Business Process Re-engineering(BPR) - Xây dựng lại cách thức, mô hình kinh doanh” hoặc (2) “Restructuring - Tái cấutrúc” [20] Tái cầu trúc nhân lực là một trong nhiều quyết định trong TCT doanh nghiệpcho phù hợp với với đặc điểm sản xuất khinh doanh trong tình hình mới TCT NL là co

sở để đổi mới quản trị nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệthống quản lý và chất lượng nguồn nhân lực

Một số doanh nghiệp khi TCT NL chủ yếu dừng lại ở hoàn thiện chức năng nhiệm

vụ, chuẩn hóa lại các quy trình quan lý, đánh giá và sắp xếp bố trí lại nhân lực, tỉnh giảnlao động và bỗ sung thêm nhân lực mới Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp so với banđầu sự thay đổi nhưng không nhiều (dưới 10%), số lượng chức danh công việc giảm vớitốc độ cao so với ban đầu (có thể đến 30%) Khi đó mục tiêu chủ yếu của tái cơ cấu vớivới các doanh nghiệp này là nâng cao năng lực đội ngũ, nâng cao năng suất lao động vàtạo tiền dé bổ sung thêm những năng lực còn thiếu và yếu

Trong một số trường hợp khác, TCT nguồn nhân lực được thực hiện mạnh mẽ và

tô chức => đổi mới các chính đồng bộ hơn (từ tái cơ cấu chiến lược => tái cơ cầu cơ cá

sách nhân lực) Tại trung tâm chỉ huy của doanh nghiệp, doanh nghi: áp dụng đồng bộ

cả sáp nhập lẫn thành lập mới các chức năng Theo đó một số phòng ban thuộc khốiphục vụ có thé được sát nhập và thành lập mới các phòng ban dé phát triển các năng lựcmới theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh Như vậy, có thể thấy TCt nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp có thể được phân thành hai cấp độ cơ bản:

(i) Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ câu lại nhân lực Theo đó doanh nghiệp đánh giá lạicác năng lực còn thiểu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức

năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vu, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc Trên co

sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên dé bố trí và sắp xếp lại Cấp độ này tổchức của doanh nghiệp ít áo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cườngđáp ứng theo các yêu cầu mới

(ii) Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh,nhất là trong bồi cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ chứccho phù hợp Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huycác hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cau trúc tổ chức theo nhóm[20].Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh ng ẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm

vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ

thống quản lý Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù hợpTrong nghiên cứu này nhóm nghiên cứu giới hạn phạm vi tiếp cận ở cáp độ 1.Theo đó:

mô, cơ cấu, chất lượng, trình độ, việc bô trí sắp xếp công việc trên cơ sở đó tổ chức,

“Tái cấu trúc nhân tực là việc doanh nghiệp đánh giá nhân lực hiện tại về quysắp xếp, bố trí lại cũng như nâng cao chất lượng chất lượng nhân lực cho phù hợp vớinhu cầu của tổ chức trong tình hình mới ”

Các yếu tổ đảm bảo tái cầu trúc nguén nhân lực thành công

Tái cầu trúc nguồn nhân lực bao giờ cũng rất phức tạp vì thay đổi về con người làrất khó khăn Vì vậy, dé TCT NL thành công, doanh nghi

bản sau: (1) Quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo công ty; (2) Năng lực của đội ngũ lãnh đạo

và năng lực của đội ngũ tư van; (3) Phương pháp triển khai chú trọng huy động được sự

cần chú trọng các yếu tố cơ

tham gia của cán bộ quản lý các cấp (kết hợp hài hòa quy trình Trên - Dưới - Trên); (4)Gắn kết tái cơ cầu với lợi ích của người lao động (lợi ích vật chất và cơ hội phát triển).Ngoài ra, tái cơ cấu nguồn nhân phải được tiến hành dựa trên cơ sở một chiến lượcnguồn nhân lực rõ ràng và phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Dấu hiệu nhận biết doanh nghiệp cân tái cấu trúc hệ thông nhân sự

Tái cấu trúc hệ thống nhân sự bắt đầu từ việc xác định hiện trạng của doanh nghiệpbằng dữ liệu và con số Các dữ liệu cụ thể có thé ké đến như: chỉ phí phần mềm đếTCT;thời gian hoàn vốn và sinh lời; số lượng nhân sự giảm Ở quy mô nhỏ như một bộ phậnphòng ban, đầu hiệu cần để TCT có thé do người đứng đầu bộ phận hoặc người quản lýnhân sự nhận diện từ các yếu tố liên quan đến nhân sự, thường thì người quản lý nhân

sự sẽ là người đầu tiên nhận điện được các dấu hiệu đó.Tuy nhiên, nếu người quản lýnhân sự không đưa ra được các dữ liệu và con số cụ thé dé thuyết phục được trưởng bộphận thì tổ chức sẽ không thé thực hiện TCT thành công [9]

Từ hiệu quả thực hiện của bộ phận, phòng ban nhỏ có thể khái quát và áp dụng vớitoàn tổ chức, lấy nơi làm tốt nhất dé học hỏi, sắp xếp, thay đồi và kiện toàn hệ thông

1.1.2 Đặc điểm của oat động kinh doanh và nhân lực ngành khách sạn

* Đặc điểm kinh doanh khách sạn [16]

Hình 1.1: Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Cung ứng nhiêu dịch

Đồi hỏi Phu thuộc

lượng lao vào tai

động trực nguyên du

tiếp lớn lịch

Mang tính quy luật

Nguôn: Tổng hợp của NNC

Ngành kinh doanh khách sạn với chức năng sản xuất, chức năng lưu thông và tổ

chức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ với mục tiêu thu hút được nhiều khách du lịch, thoả mãnnhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch,cho đất nước và cho chính bản thân KS Theo đó, kinh doanh khách sạn là điều kiệnkhông thể không có để đảm bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừngchân của khách trong hành trình du lịch của họ Khách sạn cung cấp cho khách nhữngnhu cầu thiết yếu (ăn uống, nghỉ ngơi ) và những nhu cầu vui chơi giản trí khác Kinhdoanh khách sạn tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạocông ăn việc làm trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữangành du lịch với các ngành khác.

Kinh doanh khách sạn là hình thức kinh doanh địch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu

về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các nhu cầu khác của khách du lịch trong thờigian lưu trú tạm thời Sản phẩm tạo ra từ hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu phải

có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt [6]:

Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên

du lich, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tô thúc day, thôi thúc con người đi du lịch Nơinào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới Tài nguyên dulịch quyết định loại, thứ hạng và quy mô của khách sạn

Do khách sạn chủ yếu được xây dựng ở những nơi có tài nguyên du lịch nên nóphải sử dụng yếu tố đầu vào ở nơi đó, trong đó có nguồn lực con người Xuất phát từđặc điểm của hoạt động kinh doanh KS và thực tế của hoạt động kinh doanh KS ta thayđây là một yếu tổ tác động mạnh mẽ tới công tác quan lý và sử dụng nhân lực trong KS

Do đặc điểm này nên đòi hỏi các nhà kinh doanh KS phải tính đến các yếu tố như: tam

lý, phong tục tập quán, trình độ học vấn và nguồn nhân lực trên địa bàn mà KS đặttrụ sở để sao cho khách sạn sử dụng tốt nhất, hiệu quả nhất một yếu tố đầu vào trongkinh doanh khách sạn Từ đó nó gây ra rất nl

dụng NL của các nhà quản trị trong KS từ khâu tuyển mộ tuyển dụng, bố trí sắp xếp đếnkhen thưởng kỉ luật nhân viên trong KS.

khó khăn cho công tác quản lý và sử

Đồi hỏi vốn đầu tư lớn

Do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm KS: đòi hỏi các thành phần cơ sởvật chất kỹ thuật của KS cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vậtchất kỹ thuật của KS tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng KS Sự sang trọng củacác thiết bị được lắp đặt bên trong KS chính là một nguyên nhân day chỉ phí đầu tư banđầu của công trình KS lên cao

Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác như: chỉ phí ban đầu cho cơ sở hạ tang của

KS cao, chỉ phí đất đai cho một công trình KS rất lớn

Đôi hỏi lượng lao động trực tiếp lớn

Sản phẩm của KS chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này ko thể cơgiới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong KS Mặt khác, lao động trong KS có tính chuyên môn hóa khá cao Thời gian lao động lại phụ thuộcthời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụngmột số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong KS Với đặc điểm này, các nhà quản

ly KS luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao,khó giảm thiểu chỉ phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của KS.Khó khăn cả trong công tác tuyên mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực củamình Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý KS thường coi việcgiảm thiểu chỉ phí lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn với họ

Mang tính quy luật và thời vụ

Kinh doanh khách sạn chịu sự chỉ phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động

theo một số quy luật như:quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế — xã hội, quy luật tâm lý conngười

Ngoài ra, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ, thời vụ Nó hoạt độngtuỳ theo thời vụ du lịch Vì vậy, hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triểnkhi đáp ứng được nhu nhu cầu mang tính thời vụ của cũng như phù hợp với các quy luậtcủa tự nhiên, quy luật kinh tế — xã hội, quy luật tâm lý con người

Van đề đặt ra cho KS là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúngđến khách sạn dé từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu dé khắc phục nhữngtác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt độngkinh doanh có hiệu quả.

Cung ting nhiều dịch vụ đồng thời

Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ, bao gồm: (1) Dịch vụchính: Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗichuyến đi của du khách nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn ống Các dịch vụ

này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ Đối với khách sạnthì nó đem lại nguồn đoanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hìnhkinh đoanh của KS (2) Dịch vụ bổ sưng: Ngoài các dịch vụ chính thì yếu tố để tạo nên

sự độc đáo trong sản phẩm khách sạn lại còn là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổsung Đây là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung củakhách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạncũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch:dich vụ văn hoá, dich vụ thé thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụhàng lưu niệm dịch vụ bổ xung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khilưu lại KS, đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại KS Khi lưutrú tại KS thì du khách không chỉ sử dụng các dịch vụ chính như ăn, nghỉ mà còn là rấtnhiều dịch vụ bổ sung khác Điều này vừa là cơ hội để KS có thêm doanh thu nhưngcũng là thách thức nếu dịch vụ bổ sung không tốt thì vô tinh lại ảnh hưởng đến chấtlượng phục vụ chung của KS.

Đặc điểm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn

Ngành kinh doanh KS là ngành sử dụng nhiều lao động, có tính đặc thù nên đòihỏi phải có sự quản lý phù hợp đối với lực lượng lao động mang tính đặc thù cao tronglĩnh vực dịch vụ [50] Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuôi vào khoảng từ20-50 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của KS: Bộ phận lễ tân: từ 20 ~25

tuổi; Bộ phận bàn, Bar: từ 20 -30 tuổi; Bộ phan buông: 25 — 40 tuổi Ngoài ra bộ phận

có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 - 50 tuổi Về giới tính: Lao động

trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở

các bộ phận như Buông, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý,bảo vệ. bếp Ngoài ra, tô chức lao động trong khách sạn tương đối phức tạp, phụ thuộcvào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khimột bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổicao, vậy phải chuyên họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả đêdam bảo việc làm liên tục cho người lao động khi họ chưa đến tuổi nghỉ hưu Đó cũng

là một trong những van đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm dégiải quyết hợp lý

Hình 1.2: Đặc điểm nhân lực ngành kinh doanh khách sạn

Lao động trực tiếp là chủ yếu

[ Lao động có tính chuyên môn hóa cao

Lao động chịu nhiễu áp lực

Lao động đa dạng về chuyên môn, độ tuổi

Lao động làm việc với thời gian dan trải

Lao động làm việc trong môi trường phức tạpLao động mang tính thời vụ |

Nguôn: Tổng hop của NNCLao động trực tiếp là chủ yếu: Với đặc thù là cung cấp sản phẩm dịch vụ cho kháchlưu trú, các sản phẩm của KS: (J) mang tính vô hình, không thé cân đong đo đếm, không

sờ thấy được và đặc biệt hơn là nó không có sự thay đổi quyền sở hữu; (2) Sản phẩmcủa KS mang tính chất “tươi sống” do đó nó phải được tiêu dùng ngay không thể lưukho bãi được và đặc biệt là nó không thể gửi bán; (3) Sản phẩm của KS phụ thuộc nhiềuvào yếu tố con người đó là: khách du lịch, nhân viên trongKS va cán bộ quản lý; (4).Sản phẩm của KS phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện cơ sở vật chất trong KS Các sảnphẩm dịch vụ mà khách sạn cung ứng cho du khách khó có khả năng cơ khí hóa, tự độnghóa trong sử dụng lao động: Do sản phâm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, quá trình

sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau nên KS không thé sản xuất ra hàng loạtsản phẩm được, mặt khác, dịch vụ KS phụ thuộc vào khách hàng, người trực tiếp tiêudùng nó Trên thực tế khách của KS lại hết sức đa dang và luôn có những nhu cầu sởthích đòi hỏi thay đổi theo thời gian, nguồn gốc dân tộc, độ tuổi, giới tính, đặc điểm tâm

lí, trạng thái sức khoẻ Dẫn tới khả năng áp dung cơ khí hoá và tự động hoá trong quátrình phục vụ trực tiếp là hết sức khó khăn, dung lượng lao động trong KS là tương đốicao Vì vậy gây ra rất nhiêu khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng lao động trongKS.

Do những đặc điểm trên của sản phẩm trong KS nên nó quyết định tính chất của

lao động trong KS đó là lao động phi vật chất, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời

nên không cho phép người lao động mắc sai sót trong quá trình tạo ra sản phẩm và cungcấp cho khách Từ đó gây ra rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý và sử dụng nhânlực trong KS Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải làm sao duy trì được chất lượng đã có vàphải không ngừng tiếp tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy trong quá trìnhhoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện nghiêm túc việc kiểm trađánh giá chất lượng sản phẩm và thông qua đó đánh giá được chất lượng nguồn nhânlực mà KS đang sử dụng.

Lao động có tính chuyên môn hóa cao: Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cáihợp và có tính đồng bộ cao vì vậy một cá nhân hay một bộ phận trong KS không thẻ đápứng nhu cầu đó một cách tốt nhất cộng với đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn làkhông cho phép làm lại, làm thử và sản xuất với tiêu dùng diễn ra trùng nhau từ đó dẫntới cần phải chuyên môn hoá dé đảm bảo mức độ chính xác cao trong phục vụ

Do tính chuyên môn hoá cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các bộphận trong KS là ít Vì vậy trong quá trình quản lý và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản

lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viênsao cho quá trình phục vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách nghĩa là phải thực hiệnnghiêm túc công tác quản lý và sử dụng lao động trong KS.

Lao động làm việc trong môi trường nhiều áp lực: Môi trường làm việc trong KS làmột môi trường quyền rũ và đầy phức tạp, cùng với quan niệm xã hội về nghề nghiệp, sức

ép từ phía gia đình, từ đó tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên.Ngoài ra khách trong KS thuộc đủ mọi thành phần khác nhau về quốc tịch, trình

độ văn hoá, nhu cầu sở thích, phong tục tập quán, ngôn ngữ cho nên đòi hỏi nhân viênphải nắm bắt được những đặc điểm của khách dé từ đó có những thái độ ứng xử sao chophù hợp nhất

Do đối tượng lao động trong khách sạn chủ yếu là tâm tư tình cảm của con ngườicùng với mức độ đòi hỏi chất lượng sản phẩm là cao cho nên đôi lúc nhân viên phải quên

nỗi buồn của mình dé giữ thăng bằng trong giao tiếp Vì vậy trong quá trình quan ly và sửdụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải ứng xử một cách linh động sao cho chất lượngphục vụ của nhân viên là tốt nhất Như vay, đây là một yếu tô rất lớn tác động đến congtác quản lý và sử dụng lao động trong KS, do đó các nhà quản trị phải khéo ứng xử dénhân viên của mình đỡ chịu mặc cảm và sức ép trong nghề nghiệp.

Lao động mang tính thời vụ: Xét trung bình cường độ lao động trong KS là khôngcao nhưng nó lại không được phân bồ đều theo thời gian Cường độ lao động trong KSthay đôi that thường do tính mùa vụ và do đặc điểm tiêu dùng của khách gây ra, tínhmùa vụ có thé dién ra trong năm, trong tháng, trong ngày và thậm chí là trong giê Do

KS mở cửa 8.760 giờ trong một năm và do nhân viên của KS cũng trong tinh trang sẵn

sàng phục vụ khách nên việc phân chia ca làm việc cho cán bộ công nhân viên là rat

phức tap Dé khắc phục tác động do đặc điểm này gây nên đòi hỏi các nhà quan lý phảithực hiện công bằng việc phân công ca làm việc va phân bổ lợi ích cho nhân viên trongKS.

Lao động da dạng về trình độ, chuyên môn, độ tuổi

Lao động trong kinh doanh KS đa dạng về giới tính, trình độ, chuyên môn nghiệp

vụ và có độ tuổi trung bình thấp: Do lao động trong KS là lao động trực tiếp, cung cấptrực tiếp cho người tiêu dùng và đối tượng lao động có tính dị biêt nên đòi hỏi phải cótính tươi trẻ và năng động trong sản phẩm do đó độ tuổi trung bình trong KS là tươngđối thấp dé đáp ứng những yêu cầu đó

Do đối tượng khách hàng của KS thuộc nhiều tầng lớp khác nhau, có những đặcđiểm khác nhau đặc biệt là ngôn ngữ mà chất lượng phục vụ thì phải luôn luôn duy trìnên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ tốt trong khi giao tiếp phục vụkhách.

Lao động làm việc với thời gian dàn trải, không có ngày nghỉ có định

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong kinh doanh KS phụ thuộc vàothời gian tiêu dùng của khách: Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị gián đoạn vàtương ứng với thời gian đến và đi của khách Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo:

Do vậy việc tô chức lao động phải chia thành các ca làm việc Đặc điêm này đã gây nhữngdài 24/24 và người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễkhó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm cho người lao động không có điều kiệntham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng đến cuộc sống riêng của họ

Lao động làm việc trong môi trường phức tạp

Những người lao động phục vụ trực tiếp trong KS phải làm việc trong môi trường

Người lao độnglao động phức tạp Lao động trong KS chủ yếu là lao động trực

phải tương tác, tiếp xúc trực tiếp với khách Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp

xúc với nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùnghoàn toàn khác nhau Do vậy khi tiếp xúc với khách dé làm hài lòng họ, nhân viên phục

vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách ké cả những kháchkhó tính nhất Do vậy đề làm được điều đó, nhân viên phải có khả năng chịu được áplực tâm lý

Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao động diễn

ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn Sự giao tiếp với

nhiều đối tượng khách hàng càng tăng thêm sự nguy hiểm này Như vậy có thé nói laođộng trong KS có đặc điểm khác so với các lĩnh vực khác Các nhà quản trị phảinắm vững được các đặc điểm đó dé từ đó có cách tổ chức quản lý nguồn lực trong

KS một cách phù hợp, mang lạihiệu quả cao, đạt được những mục tiêu mà doanh

nghiệp đã đề ra

Đặc điểm của lao động trong KS đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lựcphải: Vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất lượng lao động trong khi lao độngtrong KS có hệ số luân chuyền cao, có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnhvực khác vừa phải định mức lao động hợp lý, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xáccho từng chức danh, bảo đảm tính hợp lý, công bằng trong phân phdi lợi ích cả vềvật chất lẫn tinh thần

1.1.3 Vai trò của tái cấu trúc nhân lực khách sạn

Tái cầu trúc nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình TCT doanh nghiệpkhách sạn và sẽ giúp doanh nghiệp khách sạn: (1) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựcnhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh; (2) Dap ứng nhu cầungày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực Cánhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm vớikhách sạn; (3) Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được yêucầu về công việc của ngành và sự phát triển của KS Như vậy, tái cấu trúc nhân lực là

cơ sở để doanh nghiệp KS nâng cao chất lượng và đổi mới công tác quản trị nguồn nhânlực cho phù hợp với tình hình mới Trong bồi cảnh khó khăn như hiện nay, việc TCT hệthống nhân lực không chỉ là yêu cầu, mà còn là thách thức dé doanh nghiệp có thé TCTthành công và vượt qua khủng hoảng.

Tái cấu trúc nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thể hiện vaitrò liên kết kinh tế trong nền kinh tế quốc dân Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nên

hoạt động kinh doanh của khách sạn kéo theo sự phát triển của nhiều loại hình sản xuất,kinh doanh khác Sau một thời gian dài chịu sự tác động của đại dịch covid 19, các kháchsạn đang phải đối mặt với thách thức rất lớn về nhân lực ở cả giai đoạn hiện nay và sắp

tới nên TCT NL càng thể hiện vai trò không thẻ thiếu đối với bản thân các KS cũng nhưđối với nền kinh tế Ngoài ra, xu hướng sử dụng lao động ngành KS.

Trong những năm tới ẽ có nhiều thay đổi bởi tác động của cuộc cách mạng côngnghệ 4.0 Với sự bùng nỗ của khoa học công nghệ nên sức lao động của con người đangdần được thay thế, tuy nhiên nguồn lực con người vẫn đóng vai trò quan trọng, khôngthể thiếu trong sự phát triển của doanh nghiệp nên bài toán về nhân lực luôn là vấn đềnan giải cho các nhà quản trị kinh doanh KS.

Thách thức về nhân sự được các nhà quản trị đánh giá là một trong những van đềnan giải và khó kiểm soát nhất Xu hướng nhân sự trong những năm tới sẽ có nhiều thayđổi bởi tác động của cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và đại dịch Covid-19 Tái cấu trúcnhân lực trong các tổ chức kinh doanh khách sạn thành công sẽ không chỉ giúp doanhnghiệp vượt qua được giai đoạn khủng hoảng, khai thác tối đa cơ hội để đạt hiệu quảkinh doanh cao hơn mà còn thúc đây sự phát triển của ngành du lịch và sự phát triểnchung của nên kinh tế

Trong hau hết trường hợp, đối tượng chịu tác động từ tái cấu trúc tổ chức vẫn là

con người, có thể dẫn đến việc tăng hoặc giảm và thay đổi yêu cầu về nhân SỰ.

1.2 Nội dung tái cẫu trúc nhân lực doanh nghiệp kinh doanh khách sạnTrong hau hết trường hợp, đối tượng chịu tác động từ TCTcté chức vẫn là conngười, có thé dẫn đến việc tăng hoặc giảm và thay đổi sắp xép lại theo nhu cầu mới vềnhân sự dé chuyền đổi theo hướng tốt hơn

Cắt giảm nhân lực, tỉnh gọn bộ máy cũng thường được mộ số doanh nghiệp sửdụng như một giải pháp dé tồn tại qua giai đoạn khủng hoảng hay suy thoái, thậm chí ở

cả giai đoạn phục hồi và phát triển Điều này góp phan giúp doanh nghiệp duy trì sự 6nđịnh thị phần và khả năng sinh lợi Tuy nhiên, đối với không ít các doanh nghiệp thì

khủng hoảng lại được xem như một cơ hội đê TCT, hoàn thiện và phát triển Trong một

chuỗi các nội dung mà doanh nghiệp cần tái cấu trúc thì TCT NL là bài toán khó giảinhất đối với hoạt động TCT doanh nghiệp

Kinh doanh khách sạn được coi là một ngành dịch vụ hướng đến việc thỏa mãnnhu cầu cao cấp của con người Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là mộtthách thức lớn mà ngành này phải đôi mặt Xác đỉnh TCT NL, các doanh nghiệp kinhdoanh KS thường xem xét các thành phần của hệ thống nhân sự như: cơ cấu tổ chức,quy mô nhân lực, cơ cấu nhân lực; trình độ, chất lượng nhân lực, bố trí, sắp xếp lại nhânlực, thiết kế lại hệ thống KPI; xác định khung năng lực; cấu trúc lương thưởng; hoạtđộng đào tạo; hoạt động phát triển kế thừa; hoạt động tuyên dụng; văn hóa doanhnghiép Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu giới hạn nội dung TCT ở cấp độ 1.Theo đó, nội dung nghiên cứu bao gồm: Điều chỉnh quy mô nhân lực, điều chỉnh cơ cầu

nhân lực, bố trí sắp xếp lại nhân lực, nâng cao chất lượng nhân lực.

Hình 1.3: Nội dung tái cấu trúc nhân lực

Thay đổi quy

Các doanh nghiệp khách sạn có thể bắt tay vào TCT NL cho doanh nghiệp mìnhsau những tác động lớn từ môi trường vĩ mô như suy thoái kinh tế, dịch bệnh, thiên taihoặc sau những thay đổi về tầm nhìn và chiến lược, hoặc với hy vọng cắt giảm chỉ phíbằng cách phục hồi các quy trình hoặc cắt bỏ các bộ phận của doanh nghiệp Ở mức

độ đơn giản nhất, nhà quản trị xem xét đến việc tăng hay giảm quy mô NL và điềuchỉnh lại cơ cấu NL về gi ¡ tính, độ tuổi hay trình độ cho phù hợp với tình hình mới.Khi thực hiện TCT NL, doanh nghiệp KS sẽ thay đổi về lực lượng lao động và cấutrúc đội ngũ nhân sự Sự thay đổi về quy mô và cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp KS

sẽ làm thay đổi các bộ phận nhân sự, ảnh hưởng đối với việc thiết kế, phân công laođộng, dao tạo lao động và các hoạt động khác của KS.

Nguồn nhân lực sẽ ảnh hưởng đến các lựa chọn chiến lược kinh doanh nên khichiến lược đã được chọn, nhà quản trị sẽ đánh giá xem họ phải chuyển đổi lực lượng laođộng của KS như thế nào cho phù hợp với chiến lược kinh doanh Cấu trúc nhân lực

mới phải xác định được sự phù hợp của phạm vi công việc, các mối quan hệ làm việc

và có khả năng chia sẻ nguồn lực, vì vậy nó có tác động sâu sắc đến cách thức hoạtđộng kinh doanh trong tình hình mới Việc xác định chiên lược kinh doanh của KS làtrung tâm sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tốt nhất về quy mô cũng như cấutrúc nhân nhân sự mới Chẳng hạn nêu KS muốn tập trung vào cung cấp dich vụ tốt

nhất cho khách lưu trú, phục vụ theo nhu cầu của khách mọi lúc, mọi nơi thì khách sạnphải xác định quy mô nhân sự phải đủ lớn, các bộ phận phục vụ phải được chuyên mônhóa ở mức độ cao Bên cạnh đó, CTNL mới không chỉ nâng cao chất lượng phục vụcho khách lưu trú mà còn có ý nghĩa trong việc thúc đây thành tích của nhóm làm việc cũng như thành tích của cá nhân người lao động.

Quyết đinh điều chinh quy mô và cơ cầu nhân lực của KS, nhà quản trị cần đánhgiá lại toàn bộ nhân sự của KS Đánh giá lại các nhiệm vụ và quy trình làm việc cầnthiết để kinh đoanh hiệu quả hơn và so sánh những nhiệm vụ và quy trình đó với cáccông việc và quy trình hiện có của tô chức Các vị trí có thể giữ nguyên, thay đổi hoặc

bị loại bỏ Một số nhiệm vụ có thé yêu cau vị trí mới Những cân nhắc khi thiết kế côngviệc bao gồm mức độ chuyên môn hóa của công việc, mức độ quyền hạn của nhân viên

để hoàn thành công việc và mức độ giám sát cần thiết Nhà quả trị nên nên tham khảocách đánh giá lực lượng lao động của các KS đã TCT NL thành công để có được sự phùhợp với những người được chuyển đổi và các vị trí mới Đối với những công việc đòihỏi kỹ năng và kinh nghiệm mà người lao động chưa có, nguồn nhân lực phải dựa vàocác bai kiểm tra năng khiếu và tinh cách dé dự đoán kha năng thành công của một ứngviên Việc cắt giảm việc làm đòi hỏi phải tuân thủ luật lao động Bộ phận nhân sự cũngnên thực hiện một quy trình nhất quán, khách quan đê lựa chọn những nhân viên sẽ bịcắt giảm, và cung cấp cho họ một quy trình kháng nghị, một bước đệm tài chính dé giảmnhẹ cú đánh và hỗ trợ thay thế để giúp họ tìm được việc làm mới

Tái cấu trúc nhân lực về cơ cấu cũng có thé dẫn đến tình trạng cắt giảm một sốnhân sự ở bộ phận này hay bộ phận kia Quá trình này sẽ gây lo lắng cho một số nhân

sự kế cả người ra đi hay người ở lai Nhà quản trị phải làm tốt công tác tư tưởng cho độingũ nhân sự và thông tin cho nhân sy ở lại thay rang họ cần sẵn sàng cho các tình huéngmới Nhà quản trị nên có kế hoạch truyền thông vẻ tái cấu tới nhân viên mô tả quá trình,mục tiêu và mục tiêu của việc TCT, để giúp nhân viên cảm thay thoải mái nhất kể cả cảđối với những người ra đi hay ở lại Quá trình TCT tắt yếu phải thay đổi cơ cấu nhân sự

ở các bộ bộ phận, sự thay đổi cơ cấu theo giới tính cũng có thể xảy ra hoặc sự đòi hỏicao hơn về trình độ chuyên môn ở từng bộ phận cũng có thể là những yêu cầu bắt buộc.Nhà quản trị thông tin tới người lao động ở lại đê họ nhận thức được rằng họ phải đượcđào tạo kỹ lưỡng cho các vị trí mới hoặc các vị trí được thay đổi Về phía người laođộng, họ cũng cần phải được tạo động lực, do đó nhà quản trị đòi hỏi phải có cái nhìnsâu sắc về thái độ của nhân viên Việc thay đổi cơ cầu nhân sự đòi hỏi phải có sự chuẩn

bị và lập kế hoạch nhằm giải quyết các nhu cầu theo chương trình, các dịch vụ hỗ trợcần thiết dé nâng cao các mục tiêu của tổ chức cũng như lập kế hoạch và truyền thôngtới đội ngũ lao động sao cho có hiệu quả nhất Sự thay đổi cơ cấu nhân sự ở các bộ phận,

phòng ban sẽ làm thay đổi nhiệm vụ của một vi trí nhân viên chuyên nghiệp, thay đổichức danh nghề nghiệp, thay đổi giờ làm do thay đổi phân loại công việc của một vịtrí sa thải hoặc cắt giảm nhân viên Vì vậy dé việc thay đổi cơ cấu nhân sự trong KSthực sự mang lại hiệu quả cao cho tổ chức và phù hợp với nhu cầu nguyện vọng củangười lao động thì nhà quản trị cần tiến hành cuộc khảo sát đối với người lao động, đây

sẽ là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch tiếp theo trong quá trình TCT NL cho khách sạncủa mình.

1.2.2 Về bồ trí, sắp xếp và quản lý nhân lực

Khách sạn là ngành kinh doanh thu hút nhiều lao động trực tiếp làm việc, chủ yếu

là lao động phổ thông và cao đẳng đại học Day là ngành có nguồn nhân sự lớn và khóquản lý Tác động của dai dịch Covid19 gây ra là quá lớn, dé các KS có thé hoạt độngtrở lại trong bối cảnh mới nên việc bồ trí, sắp xép lại đội ngũ nhân sự trong KS là tatyếu Việc bố trí, sắp xếp nhân sự sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc, tính hiệu quảtrong quy trình công việc, tính công bằng cũng như sự phù hợp trong đào tạo và đánhgiá nhân viên Vì vậy, dé hoạt động quản trị nhân sự trong KS đảm bảo được sự phù hợpvới tình hình mới, đạt hiệu quả cao đòi hỏi các nhà quản trị phải có quy trình làm việckhoa học va cách thức quản lý phù hợp hơn Quá trình bố trí sắp xếp và quản lý đội ngũnhân sự đê đạt hiệu quả nhà quản trị khách sạn cần:

(D Thiết kế lại bản mô tả công việc phù hợp với từng vị trí việc làm Bản mô tảcông việc đóng vai trò quan trọng, giúp nhà quản trị thấy rõ tính phức tạp hay đơn giảncủa từng công việc cụ thé Ngoài ra bản mô tả công việc cũng giúp nhà quản tri thayđược yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, yêu cầu về kiến thức, kỹnăng, kinh nghệm Thông qua bản mô tả công việc người lao động cũng xác định chínhxác nhiệm vụ cuản mình, yêu cầu kết quả đạt được Bản mô tả công việc còn là công cụquan trọng cho nhà tuyển dung tìm và xác định được người phù hợp với công việc, là

cơ sở để bố trí việc làm và trả thù lao cho người lao động, là cơ sở để theo dõi, đánh giáhiệu quả của công việc đã giao Vì vậy, trong bi cảnh bình thường mới của xã hội đượcthiết lập, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ với nhiều trang thiết bị mớiđược sử dụng để quản lý, vận hành khách sạn thì bản mô tả công việc cần được thiết kếlại cho phù hợp với cấu trúc nhân sự mới

(2) Phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm công việc rõ ràng Đội ngũ các nhà quản

lý khách sạn cần rà soát lại toàn bộ đội ngũ nhân sự hiện có, phân chia công việc, nhiệm

vụ và trách nhiệm chuyên môn hóa cho từng cá nhân dựa trên thế mạnh và năng lực của

họ dé tối ưu hiệu quả Cụ thể, ngoài việc nhà quản lý cần phải biết nhân viên có sởtrường trong hoạt động nào và có kỹ năng khác không, đặc biệt trong thời gian gián đoạncông việc ở khách sạn gười lao động có nâng cao được tay nghề, kỹ năng làm việc tốt