Dưới đây là "tám điểm chính":Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai;Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu làm việc dài hạn của họ; Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên;Đảm bả
Trang 1BÁO CÁO NHÓM MÔN “QUẢN TRỊ HỌC”
BUILDING A BETTER BOSS
Giảng viên hướng dẫn: GVC ThS Trần Minh Thư Lớp Quản Trị Học: Mã lớp: QT553 Thứ: 3 (Ba) Nhóm: 2 (Hai)
Danh sách sinh viên thực hiện:
2 TRẦN THỊ MINH NGUYỆT MSSV: 2254122027
8 NGUYỄN THỊ THU HOÀI MSSV: 2254122009
TPHCM, NGÀY 23, THÁNG 10, NĂM 2023
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MỤC LỤC
I Tình huống ứng dụng 3
1 Bản tiếng Anh: “Building a Better Boss” 3
2 Bản dịch tiếng Việt: “Xây dựng một Nhà Quản trị tốt hơn” 5
II Câu hỏi phản biện: 8
1 Câu hỏi 1: 8
Lí thuyết liên quan: 8
Đáp án: 8
2 Câu hỏi 2: 8
Lí thuyết liên quan: 8
Đáp án: 9
Trang 3NỘI DUNG BÁO CÁO
I Tình huống ứng dụng
1 Bản tiếng Anh: “Building a Better Boss”
Google doesn’t do anything halfway So when it decided to “build a better boss,” it did what it does best look at data Using data from performance reviews, feed-back surveys, and supporting papers turned in for individuals being nominated for top-manager awards, Google tried to find what a great boss is and does The project, dubbed Project Oxygen, examined some 100 variables and ultimately identified eight characteristics or habits of Google’s most effective managers Here are the “big eight”:
Provide an unambiguous vision of the future;
Help individuals to reach their long-term work goals;
Express interest in employees’ well-being;
Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts; Display effective communication skills, especially listening:
Provide coaching support when needed;
Focus on being productive and on end results; and
Avoid over-managing; let your team be responsible
At first glance, you’re probably thinking that these eight attributes seem pretty simplistic and obvious, and you may be wondering why Google spent all this time and effort to uncover these Even Google’s vice president for people operations, Laszlo Bock, said, “My first reaction was, that’s it?” Another writer described it as “reading like a whiteboard gag from an episode of The Office.” But, as the old saying goes, there was more to this list than meets the eye
When Bock and his team began looking closer and rank ordering the eight items by importance, Project Oxygen got interesting—a lot more interesting! And
to understand this, you have to understand something about Google’s approach to management since its founding in 1999 Plain and simple, managers were encouraged
TPHCM, NGÀY 23, THÁNG 10, NĂM 2023
Trang 4TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
to “leave people alone Let the engineers do their stuff If they become stuck, they’ll ask their bosses, whose deep technical expertise propelled them to management in the first place.” It’s not hard to see what Google wanted its managers to be—outstanding technical specialists Mr Bock explains, “In the Google context, we’d always believed that to be a manager, particularly on the engineering side, you need to be as deep or deeper a technical expert than the people who work for you.” However, Project Oxygen revealed that technical expertise was ranked number eight (very last) on the list So, here’s the complete list from most important to least important, along with what each characteristic entails:
Provide coaching support when needed (provide specific feedback and have regular one-on-one meetings with employees; offer solutions tailored to each employee’s strengths)
Avoid over-managing; let your team be responsible (give employees space to tackle problems themselves, but be available to offer advice)
Express interest in employees’ well-being (make new team members feel welcome and get to know your employees as people)
Focus on being productive and on end results (focus on helping the team achieve its goals by prioritizing work and getting rid of obstacles)
Display good communication skills, especially listening (learn to listen and to share information; encourage open dialogue and pay attention to the team’s concerns) Help individuals to reach their long-term work goals (notice employees’ efforts so they can see how their hard work is furthering their careers; appreciate employees’ efforts and make that appreciation known)
Provide an unambiguous vision of the future (lead the team but keep everyone involved in developing and working towards the team’s vision)
Insure you have the necessary technical abilities to support employee efforts (understand the challenges facing the team and be able to help team members solve problems)
Too long to read on your phone? Save
to read later on your computer
Save to a Studylist
Trang 5Now, managers at Google aren’t just encouraged to be great managers, they know what being a great manager involves And the company is doing its part as well Using the list, Google started training managers, as well as providing individual coaching and performance review sessions You can say that Project Oxygen breathed new life into Google’s managers Bock says the company’s efforts paid off quickly “We were able
to have a statistically significant improvement in manager quality for 75 percent of our worst-performing managers.”
2 Bản dịch tiếng Việt: “Xây dựng một Nhà Quản trị tốt hơn”
Google không làm bất cứ thứ gì nửa chừng Vì vậy, khi mà Google quyết định "xây dựng một nhà quản trị tốt hơn", họ đã làm những gì tốt nhất nhìn vào dữ liệu Việc
sử dụng dữ liệu từ nhiều bản đánh giá hiệu suất, khảo sát phản hồi và các giấy tờ hỗ trợ nộp cho các cá nhân đang được đề cử cho giải thưởng nhà quản trị hàng đầu, Google đã cố gắng tìm ra một người quản trị xuất sắc là gì và hành động như thế nào
Dự án có tên là Dự án Oxygen, đã kiểm tra khoảng 100 biến số và cuối cùng xác định được 8 đặc điểm hoặc thói quen của những nhà quản trị hiệu quả nhất của Google Dưới đây là "tám điểm chính":
Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai;
Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu làm việc dài hạn của họ;
Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên;
Đảm bảo bạn có kỹ năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ nỗ lực của nhân viên; Thể hiện kỹ năng giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là lắng nghe;
Cung cấp việc hỗ trợ hướng dẫn khi cần thiết;
Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng; Và
Tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm
TPHCM, NGÀY 23, THÁNG 10, NĂM 2023
Trang 6TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Thoạt nhìn, bạn có thể nghĩ rằng tám đặc điểm này có vẻ khá đơn giản và rõ ràng,
và bạn có thể tự hỏi tại sao Google lại dành toàn bộ thời gian và công sức để khám phá những đặc điểm này Ngay cả phó chủ tịch phụ trách quản lý nhân sự của Google, Laszlo Bock, cũng nói: "Phản ứng đầu tiên của tôi là, chỉ có vậy à?" Một nhà văn khác
mô tả nó "đọc giống như một trò đùa trên bảng trắng trong một tập phim của The Office." Nhưng, như người xưa vẫn nói, có nhiều thứ trong danh sách này hơn những
gì bạn thấy
Khi Bock và đội ngũ của anh ấy bắt đầu xem xét kỹ hơn và xếp hạng thứ tự của tám mục theo mức độ quan trọng, Dự án Oxygen trở nên thú vị—thậm chí rất thú vị! Và
để hiểu điều này, bạn phải hiểu đôi nét về cách tiếp cận quản trị của Google kể từ khi thành lập vào năm 1999 Rõ ràng và đơn giản, các nhà quản trị được khuyến khích "để mọi người tự làm việc của họ Hãy để kỹ sư làm công việc của họ Nếu họ gặp khó khăn, họ sẽ hỏi ý kiến của các nhà quản trị, những người có chuyên môn kỹ thuật sâu sắc đã thúc đẩy họ lên vị trí quản lí ngày từ đầu.” Không khó để nhận ra điều mà Google muốn các nhà quản trị của mình trở thành những chuyên gia kỹ thuật xuất sắc Ông Bock giải thích, “Trong bối cảnh của Google, chúng tôi luôn tin rằng để trở thành một nhà quản trị, đặc biệt là về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là người có chuyên môn sâu hoặc sâu hơn những người làm việc cho bạn.” Tuy nhiên, Dự án Oxygen tiết lộ rằng chuyên môn kỹ thuật chỉ được xếp hạng thứ tám (cuối cùng) trong danh sách này Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất, cùng với nội dung của từng đặc điểm:
Cung cấp hỗ trợ hướng dẫn khi cần thiết (đưa ra phản hồi cụ thể và gặp gỡ trực tiếp thường xuyên với nhân viên; đề xuất giải pháp phù hợp với điểm mạnh của từng nhân viên)
Tránh quản lý quá mức; hãy để nhóm của bạn chịu trách nhiệm (cho nhân viên không gian để tự giải quyết vấn đề nhưng sẵn sàng đưa ra lời khuyên)
Trang 7Thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên (làm cho các thành viên mới trong nhóm cảm thấy được chào đón và làm quen với nhân viên của bạn như mọi người)
Tập trung vào năng suất và kết quả cuối cùng (tập trung vào việc giúp nhóm đạt được mục tiêu bằng cách ưu tiên công việc và loại bỏ những rắc rối)
Thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là lắng nghe (học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin; khuyến khích giao tiếp cởi mở và chú ý đến mối quan tâm của nhóm) Giúp các cá nhân đạt được mục tiêu làm việc dài hạn (chú ý những nỗ lực của nhân viên để họ có thể thấy sự chăm chỉ của họ đang thúc đẩy sự nghiệp của họ như thế nào; đánh giá cao những nỗ lực của nhân viên và thể hiện sự đánh giá cao đó) Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai (lãnh đạo nhóm nhưng vẫn giữ cho mọi người tham gia vào việc phát triển và làm việc hướng tới tầm nhìn của nhóm) Đảm bảo bạn có các kĩ năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên (hiểu những thách thức mà nhóm phải đối mặt và có thể giúp các thành viên trong nhóm giải quyết vấn đề)
Giờ đây, các nhà quản trị tại Google không chỉ được khuyến khích trở thành những nhà quản trị giỏi mà họ còn biết việc trở thành một người quản trị giỏi đòi hỏi những
gì Và công ty cũng đang làm phần việc của mình Bằng cách sử dụng danh sách này, Google bắt đầu đào tạo các nhà quản trị cũng như cung cấp các buổi huấn luyện cá nhân và đánh giá hiệu suất Có thể nói rằng Dự án Oxygen đã thổi một sức sống mới vào các nhà quản trị của Google Bock cho biết những nỗ lực của công ty đã nhanh chóng được đền đáp “Chúng tôi đã có thể cải thiện đáng kể về mặt thống kê chất lượng quản lý đối với 75% những nhà quản trị có thành tích kém nhất.”
TPHCM, NGÀY 23, THÁNG 10, NĂM 2023
Trang 8TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
II Câu hỏi phản biện:
1 Câu hỏi 1:
Tại sao đạo đức không được xem là 1 yếu tố trong 3 yếu tố tạo nên sự thành công của nhà quả trị khi nó có thể đem lại lợi ích không chỉ cho các cá nhân, tổ chức mà còn cho
xã hội?
Lí thuyết liên quan: Chương 2 – Nhà quản trị
- Sự thành công của nhà quản trị: Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu, thành công của một nhà quản trị là sự kết hợp của 3 yếu tố: năng lực, cơ hội và động cơ quản trị Trong đó, động cơ quản trị của một nhà quản trị là mong muốn thành công trong việc thực hiện được được các chức năng quản trị và vai trò quản trị Nhà quản trị phải
có động cơ tích cực và đúng đắn
- Đạo đức của tổ chức: Có một thực tế là khi nhà quản trị phải đưa ra một quyết định
đó cũng có nhiều ý kiến trái ngược, có thể có một số người cho nó là hợp đạo đức còn một số khác thì không Một hành vi không vi phạm pháp luật không biến nó thành một hành vi có đạo đức được
Đáp án:
- Định nghĩa đạo đức đa dạng: Đạo đức không có một định nghĩa cụ thể và thống nhất Điều này dẫn đến sự đánh giá khác nhau về đạo đức ở các vùng và văn hóa khác nhau
Vì thế đạo đức không thể trở thành 1 thước đo chuẩn chung cho sự thành công của nhà quả trị
- Đạo đức không phải một phạm trù bất biến nên trong một số tình huống, có thể không chú trọng đến việc thực hiện hành vi đạo đức Những công ty, cá nhân nhà quản trị tập trung chủ yếu vào việc tối đa hóa lợi nhuận và tăng trưởng, có thể xem thường các nguyên tắc đạo đức trong quá trình kinh doanh Dẫn đến những động cơ không còn tích cực và đúng đắn
Người thực hiện: Nguyễn Huy Hoàng
Mức độ ưu tiên: 1
Trang 92 Câu hỏi 2:
Trong một tổ chức luôn có mâu thuẫn và mâu thuẫn không phải luôn luôn xấu, một số trường hợp có tác dụng thúc đẩy cá nhân làm việc tốt hơn Bạn hãy liên hệ thực tế và cho ví dụ?
Lí thuyết liên quan: Chương 1 – Khái quát về quản trị
Nghệ thuật quản trị mà Follet quan niệm bao gồm nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn và nghệ thuật ra quyết định Trong một tổ chức luôn có mâu thuẫn và mâu thuẫn không phải luôn luôn xấu, trong một số trường hợp mâu thuẫn có tác dụng thúc đẩy các cá nhân làm việc tốt hơn Vai trò của nhà quản trị là giải quyết được mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất
Đáp án:
Trong một công ty phần mềm, có hai nhóm phát triển sản phẩm cạnh tranh với nhau để đạt được ưu thế trên thị trường Cả hai nhóm đều sử dụng các phương pháp và công nghệ khác nhau để phát triển sản phẩm của mình Mâu thuẫn giữa hai nhóm này thường xuyên phát sinh trong quá trình làm việc, như đối thoại không đồng nhất về các quyết định thiết kế, tranh cãi về hiệu suất hoặc thời gian phát triển
Vì muốn chứng minh sản phẩm của mình tốt hơn, các thành viên trong nhóm sẽ nỗ lực hơn để tạo ra các giải pháp tốt hơn, cải tiến chất lượng và tăng độ tin cậy của sản phẩm Sự mâu thuẫn này cũng thúc đẩy đổi mới và sáng tạo, khiến cả hai nhóm phát triển nhanh chóng và đạt được những thành công lớn
Người thực hiện: Kiều Quang Thanh
Mức độ ưu tiên: 2
3 Câu hỏi 3:
Tại sao “ Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết” lại là đặc điểm quan trọng nhất ?
Lí thuyết liên quan: Chương 1 – Khái quát về quản trị
- Theo góc độ khoa học, tổ chức là xây dựng cơ cấu, sắp xếp, duy trì, phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được mục đích Và nhà quản trị cần hiểu rõ nhân biên của họ, nắm được các nguồn tài nguyên có thể sử dụng, phân chia công việc, đào tạo nhân viên, tổ chức các nhóm làm việc hợp tác Và quan trọng, quản trị là một phương thức để tổ
TPHCM, NGÀY 23, THÁNG 10, NĂM 2023
Trang 10TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
chức các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra một cách tốt nhất, với hiệu quả nhất
Đáp án:
Cung cấp hỗ trợ huấn luyến cho nhân viên là một phần của việc quản lý hiệu quả và đem lại kết quả đúng theo mục tiêu đề ra của tổ chức
Người thực hiện: Trần Thị Minh Nguyệt
Mức độ ưu tiên: 3
4 Câu hỏi 4:
Theo các bạn, việc các nhà quản trị "Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai" đã thể hiện chức năng nào của Quản trị ?
Lí thuyết liên quan: Chương 1 – Khái quát về quản trị
- Về cơ bản, hoạch định là một quá trình tư duy logic nhằm quyết định những gì cần phải được thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể để đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức Nhà quản trị sử dụng quá trình này để lên kế hoạch cho tương lai , họ đưa ra một kế hoạch chi tiết để thấy trước vấn đề, quyết định các hành động để tránh vấn đề khó khăn và đánh bại cái đối thủ cạnh tranh
Đáp án:
Việc các nhà quản trị " Cung cấp một tầm nhìn rõ ràng về tương lai" thể hiện chức năng hoạch định của quản trị Chức năng này giúp các nhà lãnh đạo xác định được mục tiêu tổ chức cũng như xây dựng các chiến lược, phương pháp quản trị để điều hành hoạt động của doanh nghiệp Từ đó đưa ra những tầm nhìn rõ ràng về tương lai
Người thực hiện: Phạm Bảo Ngọc
Mức độ ưu tiên: 4
5 Câu hỏi 5:
Trong các năng lực của nhà quản trị, năng lực nào là quan trọng nhất?
Lí thuyết liên quan: Chương 2 – Nhà quản trị