CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAONHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG1.1 Đánh giá nhân lực trong tổ chức công TCC1.1.1 Khái niệm, vai tròa Khái niệmĐánh giá nhân lực trong tổ
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC CÔNG
Đánh giá nhân lực trong tổ chức công (TCC)
1.1.1 Khái niệm, vai trò a) Khái niệm Đánh giá nhân lực trong tổ chức công là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sánh các với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó. b) Vai trò của đánh giá nhân lực trong TCC Đối với bản thân sinh viên Đánh giá giúp làm rõ những ưu điểm, khuyết điểm; mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. Đánh giá giúp làm rõ năng lực, hiệu quả công tác, triển vọng phát triển của người lao động, giúp họ nhìn nhận bản thân một cách khách quan hơn.
Từ đó mỗi người sẽ có biện pháp khắc phục những hạn chế của bản thân, ngày một hoàn thiện bản thân.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp, định hướng những công việc tiếp theo được tốt hơn. Đạt hiệu quả cao hơn bằng cách xác định những yếu kém, những nhiệm vụ cần hoàn thành và những kỹ năng cần phải hoàn thiện
Nhằm duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của bản thân người lao động thông qua những biện pháp biểu dương, khuyến khích phù hợp giúp nhân viên có thêm động lực làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tạo điều kiện cho mỗi người lao động phát huy sở trường của mình; gắn bó với công việc, với tổ chức. Đối với nhà lãnh đạo Đánh giá nhân sự là cơ sở để các nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định quản lý sáng suốt về khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt, đào tạo, bồi dưỡng,… đối với nhân viên.
Thông qua kết quả đánh giá, nhà lãnh đạo đề ra những tiêu chuẩn để đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng lao động, quản lý tiền lương, thuyên chuyển…
5 Đánh giá giúp lãnh đạo kịp thời điều chỉnh những biện pháp quản lý của mình, bảo đảm hài hòa mục tiêu của từng cá nhân phù hợp với mục tiêu chung của cơ quan. Đối với cơ quan, tổ chức
Tạo môi trường làm việc công bằng;
Giúp cơ quan hoạt động có hiệu quả;
Nâng cao vị thế, giá trị của cơ quan, tổ chức nhằm tạo ra sức ảnh hưởng đối với các tổ chức khác;
Giữ chân những người tài có năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao ở lại với cơ quan.
1.1.2 Mối quan hệ giữa đánh giá nhân lực trong TCC với một số hoạt động khác Đối với hoạt động lập kế hoạch Đánh giá nhân lực là cơ sở để lập kế hoạch nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức trong từng giai đoạn, lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng… Đánh giá giúp xây dựng kế hoạch khách quan, khoa học và dự trù phương án, có những biện pháp tác động kịp thời. Đối với hoạt động sử dụng và tuyển dụng nhân sự Đánh giá nhân lực trong TCC giúp xác định phẩm chất, kỹ năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân sự, là cơ sở quan trọng để bố trí, sắp xếp công việc phù hợp. Đánh giá khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân lực trong TCC với yêu cầu công việc sẽ nảy sinh những yêu cầu về đào tạo, bồi dưỡng; tuyển dụng nếu còn thiếu nhân sự; luân chuyển hoặc thuyên chuyển nếu thừa nhân sự. Đối với việc trả lương và các chế độ đãi ngộ Đánh giá sẽ giúp xác định được mức độ hoàn thành công việc, mức độ cống hiến của nhân viên, qua đó thủ trưởng cơ quan có thể xem xét trao tặng phần thưởng động viên tinh thần làm việc.
Ngoài ra, đánh giá cũng là một hoạt động gắn liền với các khâu trong chu trình quản trị nhân sự trong TCC như khen thưởng, kỷ luật; đào tạo, bồi dưỡng; đề bạt, thuyên chuyển, luân chuyển, thăng chức…
1.1.3 Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực trong TCC a) Đánh giá thực hiện công việc Đây là đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trong sự so sánh với các mục tiêu đề ra, hoặc so sánh với kết quả của người lao động khác để có thể xác định mức độ thực hiện công việc của họ.
Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là:
- Tiêu chí về công việc: Số lượng công việc, chất lượng công việc Các tiêu chí này phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc và đặc biệt là phần tiêu chuẩn công việc.
- Các tiêu chí hành vi: Tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, tính trung thực, b) Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ
Là tiêu chuẩn đánh giá liên quan đến kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người đó đảm nhiệm.
Tiêu chí đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ:
- Nhóm tiêu chí về kiến thức chuyên môn: Việc sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đảm bảo các giải pháp khả thi và hiệu quả; Khả năng phán đoán và giải quyết những trục trặc trong phạm vi chức năng của mình; Theo dõi các vấn đề chuyên môn nghiệp vụ trong quá trình thực hiện; Khả năng am hiểu chuyên môn ngoài lĩnh vực của mình:
- Nhóm tiêu chí về quản lý công việc: Khả năng hoạch định công việc; Truyền đạt/hướng tới kết quả công việc; Giải quyết vấn đề;
- Nhóm tiêu chí về sáng kiến/sự sáng tạo: Sáng kiến; Tính sáng tạo;
- Nhóm tiêu chuẩn về phát triển con người: Tinh thần đồng đội; Tự phát triển; Phát triển người khác; Nêu sáng kiến/đóng góp và chương trình phát triển nội bộ bằng cách biên soạn tài liệu hoặc huấn luyện; c) Đánh giá tiềm năng
Tiềm năng của một con người là khả năng tiếp nhận những kiến thức và kỹ năng mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhận những công việc trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo. Đánh giá tiềm năng là một cách thức đánh giá một nhân viên không chỉ trong công việc hiện tại mà là sự dự đoán cho thành công của nhân viên trong tương lai, thường ở mức độ cao hơn.
Các tiêu chí đánh giá tiềm năng:
- Khả năng nhận thức: Khả năng nhận thức tổng thể (khả năng tư duy); Khả năng chính yếu (khả năng lập luận, khả năng không gian, ); Khả năng đặc thù.
- Cấu trúc tính cách: Năng động; Hướng nội, hướng ngoại; Lý trí/Tình cảm; Thiên về hành động tư duy d) Đánh giá động cơ làm việc
7 Đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia của người lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức.
Thù lao nhân lực trong TCC
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ làm việc giữa họ và TCC
1.2.2 Phân loại và nội dung của thù lao nhân lực trong TCC
1.2.2.1 Thù lao tài chính a) Lương
Lương của người lao động trong TCC được biểu hiện dưới dạng tiền lương (cố định theo thời gian) hoặc tiền công (theo số lượng công việc thực tế).
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ tổ chức một cách cố định và thường xuyên theo đơn vị thời gian (tháng, năm).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (VD: Số giờ giảng dạy hoàn thành của giảng viên) hay khối lượng công việc hoàn thành (VD: Tiền trả cho đề tài NCKH cấp cơ sở hoàn thành theo đúng yêu cầu, ) b) Tiền thưởng Được biểu hiện dưới dạng các khuyến khích tài chính và là khoản tiền ngoài lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc hoặc có các thành tích xuất sắc. c) Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong TCC.
Phúc lợi trong TCC chia thành hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và Phúc lợi tự nguyện.
- Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp.
- Phúc lợi tự nguyện: Phúc lợi vào các ngày nghỉ, lễ tết; Các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, chăm lo sức khỏe, phương tiện đi lại và các phúc lợi gắn với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong TCC.
1.2.2.2 Thù lao phi tài chính
Thù lao phi tài chính là các yếu tố mà người lao động nhận được từ công việc như môi trường làm việc, khả năng thăng tiến, cơ hội học tập, phát triển, a) Môi trường làm việc
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Tính ổn định của công việc
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Người quản lý trực tiếp và người quản lý cấp trên ân cần, chu đáo
- Biểu tượng địa vị phù hợp b) Khả năng thăng tiến c) Cơ hội học tập, phát triển
1.2.3 Một số chính sách của Nhà nước về tiền lương và các khoản thu nhập khác
Chính sách tiền lương là một công cụ quan trọng của quản lý kinh tế - xã hội, chính sách tiền lương phải đảm bảo thực hiện được các chức năng của tiền lương và thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kỳ.
Chính sách tiền lương về tổng thể được biểu hiện là các quy định được thể chế hóa dưới dạng luật hay các quy định dưới luật về tiền lương, được áp dụng cho các đối tượng người lao động ở các khu vực hành chính, sự nghiệp, lực lượng vũ trang, các tổ chức kinh tế xã hội doanh nghiệp, thuộc mọi thành phần kinh tế.
Chính sách tiền lương có thể thay đổi theo giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội và tuân thủ các quy luật kinh tế - xã hội, được cụ thể hóa thành những nguyên tắc khoa học thực tiễn và các tiêu chuẩn để thông qua chính sách và đánh giá chính sách tiền lương.
Chính sách của nhà nước về tiền lương cụ thể:
- Luật tổ chức Chính phủ
- Luật Cán bộ công chức
- Các Nghị định của Chính phủ và Thông tư hướng dẫn
- Chế độ tiền lương chức vụ
- Chế độ tiền lương chuyên môn nghiệp vụ
- Chế độ nâng bậc lương
LIÊN HỆ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM EVN
Khái quát chung về EVN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 562/QĐ- TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị thuộc
Bộ Năng lượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo Nghị định số 14/CP ngày 27/1/1995 của Chính phủ.
Ngày 22/6/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 147/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Quyết định 148/2006/QĐ-TTG về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Đến ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 975/QĐ- TTg về việc chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước.
Ngày 28/2/2018, Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định số 26/2018/NĐ-
CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Nghị định có hiệu lực thi hành kể từ ngày ban hành (thay thế cho Nghị định số 205/2013/NĐ-
CP ngày 6/12/2013), với một số nội dung chính như sau:
- Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch: TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.
- Tên giao dịch tiếng Anh: VIETNAM ELECTRICITY.
* Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Giai đoạn phát triển từ 2007 đến nay:
- Năm 2006, theo quyết định của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chuyển đổi mô hình hoạt động thành Công ty mẹ-Công ty con được phép kinh doanh đa ngành thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam Giai đoạn nàyEVN từng bước tách bạch các khâu sản xuất, truyền tải, phân phối trong mô hình kinh doanh ngành điện, xây dựng và phát triển thị trường điện ở Việt Nam Cùng với phong trào đầu tư đa ngành đa nghề của các Doanh nghiệp Việt Nam cuối những năm thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21, EVN bước vào các sân chơi đầu tư tài chính, viễn thông, bất động sản
- Viễn thông: Công ty Viễn thông Điện lực (EVNTelecom) hoạt động trong lĩnh vực phát triển mạng lưới dịch vụ điện thoại cố định nội tỉnh và đường dài trong nước, cùng mạng điện thoại di động, dịch vụ Internet.
- Tài chính - ngân hàng: tập đoàn là cổ đông của Ngân hàng thương mại cổ phần
An Bình và thành lập Công ty cổ phần tài chính điện lực.
- Bất động sản: trực tiếp tham gia và quản lý vốn thông qua các công ty con đầu tư vào các doanh nghiệp kinh doanh, xây dựng và phát triển bất động sản.
- Giáo dục: Cao đẳng Điện lực Hà Nội (nâng cấp thành trường Đại học Điện lực
Hà nội), Cao đẳng Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh [1], Cao đẳng Điện lực Miền Trung.
- Nghiên cứu: Viện Năng lượng Từ năm 2010 đã chuyển về thành Viện nghiên cứu trực thuộc Bộ Công thương.
Thực hiện lộ trình thị trường hóa ngành điện Việt Nam, EVN đã thành lập và chia tách dần thành các công ty con (hoặc cổ phần hóa) tham gia trong dây chuyền sản xuất-kinh doanh điện năng của ngành điện Việt Nam Một số mốc quan trọng: Năm 2007: thành lập Công ty mua bán điện là công ty đại diện cho EVN mua buôn, bán buôn điện năng.
Năm 2008: thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở sát nhập các Công ty truyền tải điện khu vực thành Đơn vị truyền tải thống nhất hạch toán độc lập.
Năm 2010: thành lập Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là các Đơn vị phân phối và bán lẻ điện. Năm 2011: vận hành thị trường phát điện cạnh tranh.
Năm 2012: thành lập các Tổng Công ty phát điện 1, 2, 3 là các Đơn vị quản lý các nhà máy điện trong EVN.
Năm 2018: EVN bán đấu giá cổ phần Tổng Công ty phát điện 3 (GENCO 3) Năm 2019: vận hành thị trường điện bán buôn cạnh tranh
Năm 2021: EVN bán đấu giá cổ phần Tổng Công ty phát điện 2 (GENCO 2) Hiện nay chỉ các nhà máy thủy điện có ý nghĩa chiến lược đa mục tiêu (phát điện-chống lũ như Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Tuyên Quang, Yaly, Trị An ) thì EVN mới thành lập các Công ty con (nắm giữ 100% vốn) trực thuộc EVN tiến hành cổ phần hóa từng bước các Công ty phát điện và Tổng Công ty Phát điện Năm 2020, tỷ lệ tổng công suất nguồn điện (nhà máy điện) do EVN nắm giữ chỉ còn 55% tổng công suất nguồn điện của cả Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của EVN
Cơ cấu tổ chức quản lý của EVN được quy định tại Điều 46 Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban hành kèm theo Nghị định 205/2013/NĐ-CP như sau:
1 Hội đồng thành viên EVN.
3 Các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng.
4 Bộ máy giúp việc của EVN.
Bảng 2: Cơ cấu tổ chức EVN theo trang EVN
Từ năm 2016 đến nay, lao động trong tập đoàn EVN có 1 số thay đổi qua các năm Hầu hết sự thay đổi đều tập trung vào các lao động sản xuất trực tiếp do nhu cầu sản xuất thay đổi Sự tăng lên về số lượng lao động tại tập đoàn là hợp lý vì trong những năm gần đây, quy mô sản xuất kinh doanh của tập đoàn ngày càng mở rộng.
Vào thời điểm 31/12/2017, tổng số CBCNV của EVN là 101.680 người, trong đó lao động nữ là 20.833 người chiếm tỷ lệ 20,5% Tính đến năm 2022, EVN có tổng số hơn 97.000 cán bộ công nhân viên trong đó, nữ giới chiếm 21%, tập trung chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh, tài chính kế toán, tổ chức nhân sự, truyền thông, văn phòng.
2.1.4 Sản xuất và thị trường tiêu thụ
Lĩnh vực kinh doanh chính của tập đoàn EVN là sản xuất, mua bán buôn điện năng, xuất nhập khẩu điện năng, đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện.
- Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh mua bán điện năng; chỉ huy điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong hệ thống điện quốc gia;
- Xuất nhập khẩu điện năng; đầu tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện;
Công tác đánh giá nhân lực của EVN
Tổng công ty Điện lực Việt Nam luôn quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực,đảm bảo sức mạnh của đơn vị Trong giai đoạn này, ngành Điện đã có cho mình lớp cán bộ vận hành thiết bị công nghệ mới như tuabin khí hỗn hợp, công nghệ truyền tải ở cấp siêu cao áp 500kV, đưa kỹ thuật số vào trong đo lường thiết bị thứ cấp…Nhìn chung, nguồn nhân lực của EVN đã đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh - doanh điện năng Tuy nhiên, để đón đầu, đuổi kịp những thành tựu khoa học công nghệ mới, tiên tiến trên thế giới, đặc biệt là để xây dựng được một ngành Điện hiện đại trong xã hội 4.0, EVN luôn đặc biệt chú trọng vào công tác đánh giá nguồn nhân lực của mình.
Về hệ thống đánh giá quản lý hiệu quả công việc của EVN theo KPI (Key Performance Indicator): Từ năm 2015, EVN đã chỉ đạo các đơn vị triển khai thực hiện quản lý hiệu quả công việc theo KPI và thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard), giao EVNICT xây dựng phần mềm hỗ trợ; tháng 5/2017: Ban hành Quy định Quản lý hiệu quả công việc và bản đồ chiến lược EVN; tháng 5/2018: Ban hành Quy định Quản lý hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
Theo hệ thống bảng điểm cân bằng, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực của EVN bao gồm:
Tỷ lệ cán bộ quản lý đạt chuẩn năng lực vị trí
Số CBQL đáp ứng yêu cầu năng lực vị trí/tổng số CBQL
Tỷ lệ NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn
Số NV kinh doanh và giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu về năng lực chuyên môn/Tổng số nhân viên KD & giao dịch KH
Tỷ lệ công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí
Số công nhân kỹ thuật đạt chuẩn năng lực vị trí/ tổng số công nhân kỹ thuật
Tỷ lệ chuyên gia kỹ thuật/số nhân sự kỹ thuật
Số nhân sự đảm nhận vị trí công việc về kỹ thuật được công nhận là chuyên gia /tổng số nhân sự đảm nhận vị trí công việc về kỹ thuật
Sản lượng điện phẩm/lao động Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ số lao động bình quân
Số lượng khách hàng/lao động Số lượng khách hàng/ số lao động bình quân
Doanh thu/tổng chi phí nhân sự Doanh thu/tổng chi phí nhân sự (bao gồm tiền lương, chi phí theo lương và đào tạo)
Bảng 3: Chỉ tiêu đánh giá nhân lực EVN
2.2.2 Quy trình đánh giá - Đánh giá kết quả công việc a) Mục đích và mục tiêu đánh giá:
Nhằm đánh giá chính xác hơn sự đóng góp của từng cá nhân người lao động đối với kết quả hoạt động, EVN xây dựng bảng đánh giá kết quả công việc của cá nhân tại cơ quan và xác định hệ số hoàn thành công việc cá nhân người lao động một phần để phục vụ công tác phân phối tiền lương.
23 b) Tiêu chí và phương pháp đánh giá:
- Chỉ tiêu đánh giá: gồm 4 tiêu chí bao gồm:
Lập Kế hoạch công tác tháng: 10 điểm
Hoàn thành kế hoạch công việc theo kế hoạch đăng ký: 65 điểm
Số lượng văn hoàn thành: 20 điểm
Chấp hành kỷ luật lao động: 5 điểm
- Công cụ đánh giá: so sánh tuyệt đối c) Chu kỳ đánh giá:
Một lần/tháng vào cuối tháng d) Người đánh giá:
Cá nhân tự đánh giá, sau lãnh đạo trực tiếp đánh giá lại e) Tiếp xúc đánh giá hàng năm:
Thông qua bảng chấm điểm thành tích lập vào cuối tháng, Ban nộp cho Ban Tổ chức nhân để làm sở tính lương hàng tháng
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) trải qua những thời kỳ khác nhau trong 30 năm đổi mới vừa qua của đất nước, đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cung cấp điện cho phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam đang thuộc nhóm các nền kinh tế mới nổi và có tốc độ tăng trưởng cao trong nhóm dẫn đầu Một trong những yếu tố đóng góp nhiều nhất vào thành tích kể trên là nguồn nhân lực, hàng chục ngàn người đã được học tập, làm việc và cống hiến cho sự nghiệp điện khí hóa đất nước trong giai đoạn thống nhất và hòa bình, ổn định và phát triển, chính vì vậy EVN đã xác định “Con người là tài sản quan trọng nhất” Đối với nhân viên EVN:
Công tác đánh giá nhân lực là cơ sở để nhân viên EVN nhận được những thông tin phản hồi từ nhà lãnh đạo về kết quả thực hiện công việc của mình; giúp họ nắm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân Từ đó, đưa ra cho mình biện pháp khắc phục hạn chế, duy trì điểm mạnh để ngày một hoàn thiện bản thân.
Kết quả đánh giá nhân lực còn tạo động lực, kích thích người lao động để người lao động thực hiện tốt các công việc, nâng cao năng lực của bản thân. Đối với nhà lãnh đạo:
EVN đưa ra các tiêu chí đánh giá nhân lực nhằm xác định chính xác hơn sự đóng góp của từng cá nhân người lao động đối với kết quả hoạt động và sự thành công của tập đoàn; tạo cơ sở quan trọng để các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến từng cá nhân người lao động về việc tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến và trả công cho nhân viên…
Kết quả đánh giá giúp các nhà lãnh đạo EVN nắm rõ được năng lực đội ngũ nhân viên của mình, từ đó điều chỉnh và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đồng bộ với đề án tái cơ cấu doanh nghiệp, rà soát định mức lao động ở từng khâu sản xuất - kinh doanh, đảm bảo sử dụng lao động hiệu quả Đối với cơ quan, tổ chức: Đánh giá nhân lực tạo cho EVN một môi trường làm việc công bằng; Nâng cao chất lượng nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân lực nguồn kế cận đảm bảo chất lượng, số lượng, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực công tác, đảm bảo sự chuyển tiếp giữa các thế hệ Từ đó nâng cao vị thế cho tập đoàn nhằm giữ chân những người tài có năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao ở lại với cơ quan.
Nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam- người lao động hay đội ngũ nhân viên là những chủ thể chính trong công tác đánh giá.
EVN đề ra mục tiêu phấn đấu trở thành một trong bốn tập đoàn điện lực hàng đầu trong khối ASEAN, do đó yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực cũng cao hơn, tương xứng với sự phát triển của hệ thống điện Hiện nay, EVN đang phải đối mặt với nhiều thách thức về công nghệ, phương thức quản lý khi hệ thống điện Việt Nam đang phát triển nhanh với độ phức tạp tăng lên gấp nhiều lần Mặt khác, để vươn lên một tầm cao mới, trong khi các quốc gia hàng đầu khu vực vẫn đang trên đà phát triển, càng đòi hỏi EVN phải có nội lực mạnh, vững vàng với đội ngũ lãnh đạo có năng lực quản lý sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông công nghệ, giảm dần sự phụ thuộc vào đối tác, chuyên gia nước ngoài và đội ngũ công nhân tinh nhuệ với tay nghề thành thục Hiện nay, cơ cấu lao động của EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn 80%, trong đó lực lượng lao động chính ở độ tuổi 30-40 chiếm đến 43,7% Nếu chúng ta không kịp thời đào tạo nâng cao năng lực, trong vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới Đó chính là yêu cầu cấp thiết buộc Tập đoàn phải khẩn trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên mọi phương diện, từ cán bộ quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp.
Phương pháp xếp hạng Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản nhất. Nhà quản trị sẽ cho điểm nhân viên dựa trên một biểu mẫu được chia thành các loại thành quả Thang đánh giá đồ thị (graphic rating scale) là một công cụ được sử dụng khá rộng rãi, theo đó người đánh giá cho điểm thành quả nhân viên trên một thang liên tục Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện, nên có thể áp dụng đối với doanh nghiệp có đông nhân viên Tuy nhiên, người đánh giá dễ mắc sai sót do phụ thuộc quá nhiều vào chính biểu mẫu để xác định thành quả.
Phương pháp so sánh So sánh thành quả giữa các nhân viên làm cùng công việc hay cùng một nhóm làm việc, thường nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh giữa các thành viên Xếp hạng (ranking) là phương pháp phổ biến nhất, bao gồm việc liệt kê theo định kỳ mọi nhân viên có thành quả từ cao nhất đến thấp nhất Trong một số trường hợp đặc biệt, chẳng hạn để phân chia tiền thưởng, có thể so sánh thành tích của mỗi thành viên với từng thành viên khác trong nhóm Để tránh nhược điểm không thể xác định rõ quy mô khác biệt giữa các nhân viên, có thể gán hệ số điểm cho từng thành viên.
Phân bố thành quả (forced distribution) được một số ít doanh nghiệp áp dụng. Đây là kỹ thuật phân bố hạng (điểm) của thành quả nhân viên theo đường cong hình chuông Phương pháp này giả định trong một nhóm nhân viên, đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn Trong thực tế, có thể xảy ra tình trạng quản trị viên không muốn xếp nhân viên ở nhóm cao nhất hay thấp nhất, hoặc phải giải thích thắc mắc của nhân viên tại sao họ lại bị xếp ở nhóm này trong khi người khác ở nhóm kia.
Phương pháp tường thuật Đòi hỏi viết bản thông tin đánh giá, liên quan các hồ sơ và mô tả hoạt động của nhân viên Bản thông tin này có thể được thể hiện dưới ba dạng Thứ nhất là báo cáo về các sự kiện quan trọng (critical incident), trong đó quản trị viên duy trì hồ sơ cả hoạt động thuận lợi và bất lợi về thành quả của nhân viên Khi một sự kiện quan trọng liên quan một nhân viên diễn ra, nó sẽ được ghi lại, và danh sách sự kiện này được lưu giữ trong thời kỳ đánh giá Có thể phối hợp với các phương pháp khác để lý giải nguyên nhân tại sao nhân viên được đánh giá như vậy Thứ hai là bản nhận xét (essay), đòi hỏi quản trị viên viết ngắn gọn, mô tả thành quả của mỗi nhân viên trong thời gian đánh giá, giúp người đánh giá linh hoạt hơn so với các phương pháp khác Thứ ba là bản đánh giá thực tiễn (field review), do bộ phận nguồn nhân lực hoặc một người đánh giá độc lập ngoài tổ chức phỏng vấn quản trị viên về thành quả mỗi nhân viên, sau đó kết quả đánh giá được xem xét lại bởi giám sát viên nếu cần thay đổi.
Phương pháp quan sát hành vi Mục đích của phương pháp này là đánh giá hành vi, thay vì các đặc điểm của một nhân viên, trong quá trình triển khai thực hiện công việc Phương pháp này cần thiết đối với những công việc liên quan đến tiếp xúc khách hàng, an toàn lao động, an toàn thực phẩm…
Công tác thù lao nhân lực tại EVN
2.3.1 Thù lao tài chính a) Lương
Phân phối tiền lương tại Tập đoàn điện lực Việt Nam
- Tiền lương theo cấp bậc, chức vụ (TL1)
TL1 : Tiền lương của NLĐ theo cấp bậc, chức vụ
TLminEVN: Tiền lương cơ sở EVN
HSLi : Hệ số lương của NLĐ i
Ntt : Ngày công đi làm thực tế của NLĐ
Ncđ: Ngày công chế độ
Tiền lương theo cấp bậc, chức vụ được trả căn cứ trên hệ thống thang lương, bảng lương được ban hành kèm theo Quyết định số 214/QĐ-EVN ngày 09/12/2016 của Hội đồng thành viên.
- Tiền lương theo vị trí công việc (TL2)
Tiền lương theo vị trí công việc là tiền lương được tính theo vị trí công việc của NLĐ đảm nhiệm, chất lượng công việc, ý thức trong công việc của NLĐ Công thức tính lương được áp dụng như sau:
TL2: Tiền lương theo vị trí công việc
HCVi: Hệ số công việc của NLĐ thứ i
Tiền lương cơ sở của EVN
Xuất phát từ tính đặc thù, Chính phủ cho phép EVN được áp dụng hệ số tăng tiền lương cơ sở của Nhà nước từ 1 – 2,5 lần hoặc 3 lần (theo từng thời kỳ) dựa vào kết quả hoạt động SXKD, thông qua các điều kiện:
Một là, sản xuất, kinh doanh điện phải có lãi;
Hai là, đảm bảo thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo đúng luật định;
Ba là, mỗi năm giảm tổn thất điện năng từ 0,2% đến 0,3% so với chỉ tiêu kế hoạch được Hội đồng quản trị EVN phê duyệt
Bốn là, NSLĐ bình quân của công nhân, viên chức ngành điện tính theo Kwh điện thương phẩm năm sau cao hơn năm trước liền kề
EVN thực hiện cách tính Lmin như sau:
Lmin EVN = Lmin C (1 + Kđ/c EVN)
Lmin EVN: Tiền lương cơ sở của EVN
Lmin C: Tiền lương cơ sở chung do Nhà nước quy định
Kđ/c EVN: Hệ số điều chỉnh tăng thêm bình quân về TLmin EVN
Hệ số điều chỉnh tăng theo mức tăng năng suất lao động bình quân kế hoạch so với thực hiện của năm trước liền kề, hệ số do Tập đoàn quyết định gắn với lợi nhuận kế hoạch Lợi nhuận kế hoạch cao hơn so với lợi nhuận thực hiện năm trước liền kề thìKđ/c tối đa không vượt quá 1,0; Lợi nhuận kế hoạch bằng lợi nhuận thực hiện năm trước liền kề thì tối đa không vượt quá 0,8; Lợi nhuận kế hoạch thấp hơn lợi nhuận thực hiện năm trước liền kề thì tối đa không vượt quá 0,5
Hệ thống thang, bảng lương
Ngày 9/12/2016, Hội đồng thành viên Tập đoàn EVN đã ban hành Quyết định số 214/QĐ-EVN về việc Ban hành Hệ thống thang bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong EVN.
Hệ thống thang lương, bảng lương của EVN bao gồm 8 thang lương, bảng lương: Thang lương công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh (A1); Bảng lương công nhân, nhân viên sản xuất điện (B1); Bảng lương công nhân lái xe (B2); Bảng lương công nhân vận tải thủy, thợ lặn (B3); Bảng lương công nhân phục vụ, phụ trợ, dịch vụ khác (B4); Bảng lương lao động quản lý (B5); Bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ (B6); Bảng lương nhân viên thừa hành, phục vụ (B7).
Quyết định 214/QĐ-EVN quy định chế độ nâng bậc lương đối với NLĐ theo định kỳ và nâng nâng bậc trước thời hạn
- Chế độ nâng bậc lương hàng năm
Chế độ nâng bậc lương theo định kỳ hằng năm được căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh sau khi tham khảo ý kiến của Ban chấp hành công đoàn cơ sở, đơn vị lập kế hoạch và tổ chức nâng bậc lương cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ và đủ điều kiện về thời gian giữ bậc
Thời gian giữ bậc để xét nâng bậc lương hàng năm quy định cụ thể như sau: Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, nhân viên thừa hành phục vụ có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng tại đơn vị ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 2,66; có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các ngạch có hệ số mức lương khởi điểm (bậc 1) từ 2,66 trở lên. Đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất, kinh doanh Đối với công nhân xếp lương theo thang lương A1, thời gian giữ bậc để xét nâng bậc lương hàng năm: ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với bậc 1 lên bậc 2 hoặc bậc 2 lên bậc 3; ít nhất đủ 3 năm (đủ 36 tháng) đối với bậc 3 lên bậc 4; ít nhất đủ 4 năm (đủ 48 tháng) đối với bậc 4 lên bậc 5; ít nhất 5 năm (đủ 60 tháng) đối với bậc 5 lên bậc 6 hoặc bậc 6 lên bậc 7. Đối với công nhân xếp lương theo bảng lương có 5 bậc lương, thời gian giữ bậc để xét nâng lương hàng năm: ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với bậc 1 lên bậc 2; ít nhất 2 năm (đủ 48 tháng) đối với bậc 2 lên bậc 3; ít nhất 5 năm (đủ 60 tháng) đối với bậc 3 lên bậc 4 và bậc 4 lên bậc 5 Đối với Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và tương đương, thời gian giữ bậc để nâng bậc lương hàng năm ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng)
- Nâng bậc lương trước thời hạn
NLĐ đạt giải Nhất, Nhì cấp Quốc tế tại các cuộc thi tay nghề được nâng 2 bậc lương
NLĐ đạt giải Nhất cấp Quốc gia, giải Ba cấp Quốc tế, người được phong tặng Anh hùng Lao động, Huân chương Lao động hạng 1, 2, 3, Chiến sỹ thi đua toàn quốc được nâng 1 bậc lương
NLĐ đoạt giải Nhì cấp Quốc gia được rút ngắn 2/3 thời gian giữ bậc để xét nâng lương;
NLĐ đạt giải Ba cấp Quốc gia, giải Nhất cấp EVN, Tổng Tập đoàn tại các cuộc thi tay nghề, thi thợ giỏi và NLĐ được tặng Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ được rỳt ngắn ẵ thời gian giữ bậc để xột nõng lương
Ngoài ra NLĐ được rút ngắn một năm (12 tháng) để xét nâng lương trong các trường hợp sau: NLĐ đạt giải Nhì, Ba cấp EVN và Tổng công ty tại các cuộc thi tay nghề, thi thợ giỏi; NLĐ trong 2 năm liên tục được tặng Bằng khen cấp Bộ; NLĐ được tặng 01 Bằng khen cấp Bộ và Chiến sỹ Thi đua cấp Bộ trong 2 năm liên tục b) Tiền thưởng
Tiền thưởng không những là khoản thu nhập bổ sung thêm cho NLĐ mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ, thể hiện sự chia sẻ thành công của tổ chức với tất cả NLĐ Ngoài ra, tiền thưởng chính là sự công nhận những thành tích, biểu dương những thành quả của NLĐ Do đó, tiền thưởng là một biện pháp tạo động lực cho NLĐ rất quan trọng của Tập đoàn.
Chế độ thưởng an toàn điện
- Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng an toàn điện
Nguồn tiền thưởng an toàn được trích từ tiền thưởng vận hành an toàn trong quyết toán các công trình sửa chữa lớn tự làm
- Đối tượng và mức thưởng an toàn điện
1 20% lương cấp bậc, chức vụ
- Quản lý, vận hành hệ thống truyền tải điện và phân phối điện có điện áp từ 110 kV trở lên
- Sửa chữa lưới điện cao thế đang có điện, đi ca giao dịch thị trường điện
- Quản lý, vận hành, sửa chữa hệ thống viễn thông, hệ thống công nghệ thông tin trên hệ thống điện
- Lái xe phục vụ các bộ phận: Điều độ hệ thống điện, sửa chữa lưới điện có điện áp từ 110 kV trở lên; khắc phục sự cố do thiên tai, bão lũ
2 15% lương cấp - Quản lý kỹ thuật liên quan trực tiếp đến quá trình quản lý bậc, chức vụ vận hành hệ thông điện quốc gia
- Quản lý, vận hành hệ thống điện có điện áp dưới 110 kV
- Thành viên trong mạng lưới an toàn vệ sinh viên, NLĐ làm công tác an toàn lao động chuyên trách
- Lái xe phục vụ các bộ phận: Điều độ hệ thống điện, sửa chữa điện lưới điện có điện áp dưới 110 kV;
NLĐ nếu hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn trong tháng, đảm bảo an toàn con người về thiết bị, không vi phạm quy trình quy phạm, nội quy lao động và các quy định liên quan của ngành và Tập đoàn, chính sách ban hành của Nhà nước thì điểm chuẩn xét thưởng là 100 điểm bằng 100% quỹ lương tương đương với mức thưởng là 15% hoặc 20% quỹ tiền lương tùy theo chức danh công việc đang làm Nếu mắc sai lầm một trong những nội dung trên thì tùy theo mức độ sai phạm mà đơn vị và cá nhân sẽ bị trừ điểm theo khung điểm quy định
Thưởng hoàn thành kế hoạch 6 tháng, 1 năm
Căn cứ vào mức độ đóng góp của cá nhân đối với việc hoàn thành kế hoạch của Tập đoàn Tiền thưởng này xét theo kết quả làm việc của NLĐ và dựa vào tiền lương của họ để đưa ra mức thưởng Thông thường tùy vào kết quả công việc mà NLĐ được thưởng thêm từ 5-10% tiền lương họ được nhận
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ VÀ THÙ LAO NHÂN LỰC TẠI EVN
Phương hướng
3.1.1 Phương hướng kinh doanh của EVN đến năm 2025
Năm 2025, chuyển thành doanh nghiệp số
Tập đoàn Điện lực Việt Nam là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, là lực lượng vật chất quan trọng của kinh tế nhà nước, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và thực hiện tiến bộ, công bằng xã hội Mục tiêu phát triển của EVN là kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm có hiệu quả và có lãi; bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại EVN và vốn của EVN đầu tư vào các doanh nghiệp khác Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu nhỏ hơn 3 lần Tỷ lệ tự đầu tư lớn hơn 30% Khả năng thanh toán ngắn hạn lớn hơn hoặc bằng 1 lần Tốc độ tăng trưởng của ngành điện phải đảm bảo nhanh hơn và lớn hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân, đạt bình quân 11 – 12%/1 năm.
Về cung cấp điện, EVN chịu trách nhiệm chính trong việc đảm bảo đủ điện cho phát triển kinh tế và đời sống nhân dân; xây dựng hệ thống lưới điện thông minh, hiệu quả, đồng bộ với nguồn điện và cung cấp cho các phụ tải, có khả năng kết nối khu vực; bảo đảm cung cấp điện an toàn, ổn định, phấn đấu giảm tổn thất điện năng về mức ngang bằng với các nước tiên tiến trong khu vực ASEAN Tổng giám đốc EVN Trần Đình Nhân yêu cầu tiếp tục nâng cao độ tin cậy cung cấp điện, cải thiện chỉ số SAIDI. Cùng đó, việc chuyển đổi số trong lĩnh vực KD&DVKH cần được xúc tiến nhanh, gắn với phát triển và nâng cấp các trung tâm dữ liệu, số hoá dữ liệu và khai thác hiệu quả. Với các nền tảng, hệ sinh thái KD&DVKH cần có lộ trình xây dựng, phát triển cụ thể.
Tới năm 2025, tỷ lệ dịch vụ điện thực hiện theo phương thức trực tuyến cần đạt 90% trong tổng số các yêu cầu dịch vụ điện; với việc thanh toán tiền điện, sẽ không còn hình thức thu tiền mặt Đối với các trung tâm CSKH ngành Điện, Tổng giám đốc EVN cũng yêu cầu nâng cao mức độ tự động hoá trong phục vụ khách hàng; nghiên cứu nâng cao chất lượng CSKH theo phân khúc khách hàng
Nhận định về lĩnh vực truyền thông KD&DVKH ngành Điện còn rất nhiều không gian và tiềm năng, ông Trần Đình Nhân cũng yêu cầu Tập đoàn và các đơn vị cần đẩy mạnh truyền thông, để khách hàng biết đến và sử dụng các dịch vụ điện hiện đại của EVN Đồng thời Tập đoàn yêu cầu mỗi đơn vị điện lực cần nỗ lực vượt lên chính mình, thực hiện tốt kế hoạch KD&DVKH giai đoạn 2021 - 2025 và nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ điện tới khách hàng.
41 Đồng thời, nâng cao hiệu quả ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ của cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ 4; đến năm 2025, EVN hoàn thành chuyển đổi thành doanh nghiệp số Phát triển các hệ thống điều độ tiên tiến, ứng dụng rộng rãi công nghệ lưới điện thông minh Phấn đấu hoàn thành mục tiêu điều khiển xa, không người trực vận hành đối với 100% các trạm 110kV trong giai đoạn 2021 - 2025 và 100% các trạm 220 kV giai đoạn 2025 - 2030
3.1.2 Phương hướng QTNL tại DN đến năm 2025.
Phương hướng tổng quát trong công tác đào tạo PTNNL của EVN giai đoạn 2021-2025:
- Chuẩn hoá: Chuẩn hoá năng lực để xây dựng nền tảng nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Tập đoàn, tập trung xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao để hoàn thành tốt các nhiệm vụ SXKD của EVN giai đoạn 2021 – 2025;
- Số hoá: Đẩy mạnh ứng dụng khoa học, công nghệ mới trong đào tạo, xây dựng môi trường học tập hiện đại để hỗ trợ thúc đẩy văn hóa học hỏi chủ động trong toàn Tập đoàn; Xây dựng văn hoá học hỏi chủ động của người lao động hướng đến tự học tập và phát triển năng lực cá nhân;
- Hiện thực hoá: Xây dựng hệ thống tài sản tri thức hữu hình, từng bước phổ biến kiến thức chuyên gia thành kiến thức phổ thông nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
EVN đặt mục tiêu từ nay đến năm 2025, sẽ xây dựng kế hoạch phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, nắm bắt công nghệ; xây dựng nguồn nhân lực có phẩm chất phù hợp với giá trị cốt lõi của EVN; thúc đẩy năng lực sáng tạo phục vụ sự nghiệp phát triển bền vững, quá trình hiện đại hoá, hội nhập quốc tế Đến năm 2025, EVN phấn đấu có một nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, sẵn sàng nắm bắt cơ hội và chủ động trước các thách thức của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, hướng đến phát triển bền vững với các thành quả vượt bậc, trở thành đơn vị dẫn đầu các đơn vị phân phối điện năng của EVN về chất lượng nguồn nhân lực.
Thực hiện cải cách các chính sách về lương, thưởng, phụ cấp, đảm bảo tiền lương, tiền công gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ, linh hoạt và có cơ chế đặc thù đối với chuyên gia giỏi, để lương, thưởng trở thành những công cụ quan trọng phục vụ đắc lực cho tăng trưởng thông qua việc khuyến khích các nhân tố mới về thị trường,phương thức kinh doanh Hoàn thiện các chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
Bên cạnh đó cũng cần chú trọng chất lượng lao động đầu vào thông qua kiểm soát chất lượng tuyển dụng lao động, sửa đổi và ban hành quy định, quy trình tuyển dụng lao động Để nâng cao chất lượng đầu vào, kế hoạch tuyển dụng lao động phải được xây dựng trên cơ sở rà soát bố trí sắp xếp lại lực lượng lao động hiện có, tuyển dụng đối với các vị trí công việc còn thiếu cần bổ sung gấp, ưu tiên tuyển dụng lao động có trình độ đào tạo là ngành điện và bố trí công việc tại các đơn vị, hạn chế việc tuyển dụng lao động để bố trí vào bộ máy quản lý gián tiếp tại trụ sở công ty Hạn chế tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo, lao động có nghề đào tạo không phù hợp, ưu tiên tuyển dụng lao động có trình độ cao, đào tạo chuyên sâu đáp ứng được các yêu cầu hiện đại hóa lưới điện, có khả năng tiếp nhận và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào quản lý vận hành và kinh doanh bán điện.
Giải pháp, kiến nghị
3.2.1 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thù lao nhân lực
3.2.1.1 Giải pháp về thù lao a) Thù lao tài chính
Trong nền kinh tế thị trường, cơ chế trả lương lao động chuyển sang phân phối theo quan hệ thị trường, gắn tiền lương, thu nhập với năng suất và hiệu quả công việc. Điều này có tác dụng khuyến khích, thu hút lao động có tay nghề cao, chuyên môn, kỹ thuật giỏi trên thị trường lao động vào DN Mặt khác, nó còn có ý nghĩa trong việc khuyến khích những lao động khác nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn một cách đồng bộ nhằm tăng năng suất lao động trong DN
Theo pháp luật lao động về tiền lương, Nhà nước quy định mức lương tối thiểu chung, mức lương tối thiểu vùng, ngành, đồng thời quy định các tiêu chuẩn về tiền lương để trả cho NLĐ trong một số trường hợp như làm thêm giờ, làm ca đêm, làm các công việc có yêu cầu kỹ thuật, làm các công việc trong điều kiện độc hại, nguy hiểm và khi ngừng việc, nghỉ việc Mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định được dùng để trả công lao động cho người làm công việc đơn giản nhất, trong điều kiện lao động bình thường, phù hợp với điều kiện kinh tế, chỉ số giá sinh hoạt của mỗi vùng. Tuy nhiên, các quy định của pháp luật lao động chỉ là những quy định khung và có giới hạn thấp nhất Vì vậy, để có một chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh, phát huy tốt vai trò của chính sách tiền lương trong phân phối và trả công lao động nhằm khuyến khích NLĐ, DN phải căn cứ vào năng lực sản xuất kinh doanh của mình xây dựng một chính sách tiền lương riêng trên cơ sở thương lượng, thỏa thuận với người đại diện lao động
Hiện nay, EVN đã xây dựng cơ chế trả lương với 02 thành phần như đã nêu trên phần nào khắc phục được tính cào bằng trong việc trả lương và hướng đến mục tiêu trả lương theo mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc và hiệu quả công việc
Nhà nước đã có chủ trương khuyến khích DN thực hiện trả lương theo thị trường (theo Điều 7, Nghị định số 49/2013/NĐ-CP), trên cơ sở đó tác giả đề xuất việc phân phối tiền lương tại Tập đoàn nên được xây dựng trên cơ sở đánh giá độ phức tạp công việc của lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh, lao động chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ và lao động quản lý.
Lý thuyết trả lương theo 3Ps
Trả lương 3P là phương pháp đưa ra cách tiếp cận chi trả thu nhập cho NLĐ theo ba yếu tố cơ bản: Position - Vị trí công việc; Person – Năng lực cá nhân; Performance
- Kết quả công việc Khi áp dụng phương pháp này, NLĐ sẽ được trả lương phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với DN; DN có thể thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc bằng việc trả lương tương xứng với năng lực, đóng góp của họ vào kết quả chung của DN
Trả lương theo 3Ps bao gồm 3 cầu phần:
- Theo chức danh/vị trí công việc (Pay for Position): Tiền lương theo chức danh công việc đảm bảo NLĐ đảm nhận công việc gì thì sẽ được hưởng mức lương tương xứng với công việc đó Việc thực hiện trả lương theo vị trí công việc dựa trên nền tảng đánh giá giá trị công việc, hình thành thang, bảng lương theo vị trí công việc và mức lương trên thị trường Việc xác định công việc được thực hiện thông qua nhiều phương pháp phổ biến như: Phương pháp HAY, Mercer, phương pháp chấm điểm các yếu tố công việc, Để thực hiện được phương pháp này đòi hỏi DN phải có hệ thống đánh giá giá trị công việc và phải phân loại, sắp xếp được các công việc trong DN theo vị trí, vai trò quan trọng từ thấp đến cao Công việc hay vị trí chức danh được định giá cao hơn thì phải được trả lương cao hơn và ngược lại Phương pháp trả lương này không quan tâm đến người thực hiện công việc đó là ai, trình độ bằng cấp như thế nào mà chỉ quan tâm đến giá trị của công việc đó được đánh giá là bao nhiêu trong hệ thống đánh giá giá trị công việc của các công việc khác nhau trong DN Các nhóm yếu tố được sử dụng để đánh giá giá trị công việc như: Kiến thức và kinh nghiệm, thể lực và trí lực, môi trường công việc, trách nhiệm công việc,
- Theo cá nhân người đảm nhận công việc (pay for Person): DN đánh giá năng lực của từng cá nhân khi sắp xếp NLĐ vào các vị trí chức danh công việc Thông qua đó, xếp lương NLĐ tương xứng với năng lực làm việc của họ
Cùng một vị trí chức danh công việc, nhưng hai NLĐ có năng lực khác nhau có thể được xếp vào hai bậc lương khác nhau, hoặc áp dụng chế độ phụ cấp tiền lương khác nhau Vì vậy phải có bản mô tả công việc và năng lực chuẩn từng vị trí Mức lương này có tác dụng khẳng định sự khác biệt về kỹ năng giữa các nhân viên Ngoài ra nếu ai không ngừng hoàn thiện năng lực, tay nghề đạt tiêu chuẩn cao hơn sẽ có nhiều cơ hội được bố trí vào công việc tốt hơn
- Theo thành tích/hiệu quả công việc (Performance): Thành tích/hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân là nhân tố quan trọng làm cơ sở quyết định lương của người đó Trả lương theo thành tích/hiệu quả khéo léo, hợp lý sẽ là nhân tố tạo động lực thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất Điều kiện cần là DN phải xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, khoa học, hiệu quả Nguyên tắc của phương pháp trả lương này là dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ; ai có kết quả làm việc được đánh giá cao thì tiền lương nhận được sẽ cao hơn bộ phận phòng ban nào có kết quả thực hiện công việc cao hơn thì tiền lương nhận được cũng sẽ cao hơn và ngược lại Công tác thực hiện chế độ chi trả tiền lương đối với người lao động phải được xem như là một công cụ hữu hiệu để thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực, nâng cao chất lượng công tác, nâng ngạch, nâng bậc lương cũng chính là nâng cao sự công bằng trong chi trả tiền lương Qua đó nhằm khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao và đồng thời không ngừng nâng cao thu nhập đời sống vật chất tinh thần cho người lao động Sử dụng tiền lương là đòn bẩy phát triển sản xuất duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật cao với ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm tốt.
Về tiền thưởng và đãi ngộ
- Cần có các chính sách thưởng sáng kiến đối với các sáng kiến tiết kiệm về thời gian, thao tác giảm hao phí nguyên liệu trên cơ sở định mức đã đề ra…
- Cần có các chính sách nâng cao mức thưởng khi vượt năng suất để người lao động thực sự cảm thấy giá trị vật chất mang lại khi hoàn thành xuất sắc công việc
- Xây dựng lại mức hỗ trợ cho người lao động, hỗ trợ tiền ăn, tiền đi lại dựa theo giá cả thị trường biến động hiện nay, cần căn cứ vào mức tăng của giá cả mà tính toán mức hỗ trợ phù hợp. b) Thù lao phi tài chính
- Nâng cao cơ hội phát triển bản thân cho người lao động Đó là trao quyền quản lý nhiều hơn và mở rộng cơ hội thăng tiến cho người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ cho công nhân viên.
- Tiếp tục hoàn thiện quá trình đánh giá cán bộ đạt tiêu chuẩn theo quy định, cử đội ngũ cán bộ đi học tập nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, mở rộng cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển cho người lao động.