Nội dung lý luận về việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà
Khái niệm
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc
(2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương
Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá.
Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá
Nội dung quản lý nguồn nhân lực
Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc
Mô tả Tiêu chuẩn về Đánh giá Xếp loại
Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát cụ thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2 : Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nguồn nhân lực
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Ngoại hình, sở thích cá nhân,hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn
Bước 4 : Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công nhân bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Cú 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn cú một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận.
Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc.
Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện ở mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề hợp lý.
Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên.
Bước 5 : Xếp loại công việc.
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành công tác là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm
Thu thập thông tin Xử lý thông tin
Thông tin phản hồi với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nguồn nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình luân chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đó được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
Đặc điểm về lao động
Hiện tại Công ty có 33 người bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 4 kế toán, 3 nhân viên tiếp thị, 3 công nhân cưa đai, 3 công nhân sáp, 4 công nhân kim loại, 3 công nhân sứ, 3 công nhân ép nhựa, 3 công nhân lên răng,
3 công nhân biosoft, 2 nhân viên bếp Ngoài ra Công ty còn có các nhân viên tiếp thị tại các tỉnh.Đội ngũ công nhân viên của Công ty đều còn rất trẻ từ 22 đến 30 tuổi Đa số là nam với 22 nam và 11 nữ.
Năm Từ 18 đến 22 tuổi (người)
Bảng1: Bảng thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi Đối với trình độ của đội ngũ công nhân viên tương đối thấp, có 4 người tốt nghiệp đại học, 3 tốt nghiệp cao đẳng, 6 trung cấp, còn lại là học hết phổ thong sau đó đi học nghề Vì đây là một ngành nghề kinh doanh còn ít phổ biến ở Việt Nam nên số lượng công nhân trong ngành còn thiếu, và trình độ còn non trẻ về kinh nghiệm Tại Công ty, có 4 công nhân có trên 5 năm kinh nghiệm, 5 người nữa trên 3 năm kinh nghiệm còn lại đều dưới 3 năm kinh nghiệm Đa số là trên dưới một năm kinh nghiệm.
Cao Đằng (người) Đại học ( người)
Bảng2:Bảng thống kê cơ cấu lao động theo trình độ
Đặc điểm cơ sở vật chất kĩ thuật và máy móc thiết bị
Máy móc thiết bị của Công ty đều là những thiết bị nhập ngoại, mới hoàn toàn kể tư khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động Tuy nhiên sau một thời gian sử dụng cũng xuất hiện một số các vấn đế hỏng hóc, phải sửa chữa.
Việc bố trí nhà xưởng chưa hợp lý ngoài việc đã trình bày ở phòng cưa đai, còn có các vấn đề khác như kế toán thường xuyên phải leo tư tầng 1lên tầng 4 để đưa mẫu là không hợp lý, và công nhân tổ sáp, biosoft, kim loại cũng thường xuyên phải rời chỗ làm của mình để lên tầng 4 làm tiếp công việc của mình Nhà xưởng còn nghèo nàn, tính tự động hoá chưa cao.
Với vốn điều lệ là 600 triệu đồng, đây hoàn toàn là vốn tự có Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty còn sử dụng vốn vay từ nguồn khác gồm vay ngắn hạn ngân hàng, vay cá nhân nhằm mục đích đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
3.Chức năng và nhiệm vụ
Đặc điểm về nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu chính của Công ty hầu hết phải nhập ngoại thong qua các công ty thương mại, xuất nhập khẩu trong nước Ví dụ sứ Nori Take của Nhật, kim loại Verrabond của Đức, bột lấy dấu Dentply của Mỹ… Ngay cả thạch cao cũng phải lựa chọn của nước ngoài vì chất lượng thạch cao trong nước chưa đủ điều kiện đáp ứng nhu cầu kỹ thuật của quá trình gia công Số lượng nguyên vật liệu trong nước có thể cung cấp có thể nói là rất ít như: cồn, nước cất…
Nhà cung cấp của Công ty chính là các công ty xuất nhập khẩu Công ty thực hiện đánh giá một cách độc lập dựa trên các dữ liệu thực tế về năng lực, độ tin cậy của nhà cung cấp nhằm duy trì và cập nhật một cơ sở dữ liệu về các nhà cung cấp Việc đánh giá sẽ đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của nhà cung cấp để Công ty có thể đưa ra các quyết định thích hợp để chọn đối tác tốt nhất cho mình.
Đặc điểm về sản phẩm
Hiện tại sản phẩm của Công ty được chia thành hai dòng sản phẩm là răng tháo lắp và răng cố định, sản phẩm răng cố định mang lại doanh thu lớn hơn so với răng tháo lắp, quy trình sản xuất răng cố định dài hơn so với răng tháo lắp Dưới đây sẽ là chi tiết về các loại sản phẩm thuộc hai dòng sản phẩm này:
Bảng 3: Các loại sản phẩm và ký hiệu
Dòng sản phẩm Tên sản phẩm Mã hoá/kí hiệu
5 Răng kim loại có phủ nhựa bên ngoài
Răng tháo lắp Đệm mềm ĐM
Đặc điểm quy trình sản xuất
Quá trình sản xuất được chia làm 2 mảng, một về sản phẩm cố định, và một vể sản phẩm tháo lắp Quá trình sản xuất đối với sản phẩm tháo lắp được bắt đầu khi nha sĩ gửi mẫu đến mẫu sẽ được chuyển đến tổ lên răng. Tại đây tổ lên răng sẽ tạo những chiếc răng bằng sáp giống mẫu sau đó sẽ mang trở lại cho bệnh nhân thử Nếu sau khi bệnh nhân thử cảm thấy thoải mái thì răng mẫu đó sẽ chuyển đến bộ phận biosoft.Các răng được đúc sẵn bằng nhựa hay bằng sứ và công nhân chỉ việc chọn bộ răng đúng kích cỡ và xếp vào đúng vị trí hoàn thành hàm răng và chuyển đến nha sĩ Giá thành hơi cao do do vật liệu là nhựa mềm và bộ công cụ phải nhập từ nước ngoài. Đối với quá trình sản xuất răng cố định Răng Giả Cố Định là các loại răng giả được gắn cố định vào cung hàm người mang Chụp răng (crown, mão răng,…) là gì? Khi một cái răng bị nứt, hoặc có miếng 14ang lớn bị cũ đi, hoặc bị sâu răng nặng hoặc vì lí do thẩm mỹ, nha sĩ có thể đề nghị việc làm chụp răng Việc chụp răng củng cố và bảo vệ cơ cấu răng còn lại và có thể làm cho nụ cười đẹp hơn điều quan trọng là giúp ta tự tin hơn.
Có một số loại chụp (mão) răng khác nhau, bao gồm: chụp toàn sứ, chụp hỗn hợp giữa sứ và kim loại và chụp kim loại.
Việc chụp răng đòi hỏi phải đến nha sĩ ít nhất là hai lần
Có thể mô tả công việc đó như sau: Mẫu do Nha sĩ lấy, sẽ được chuyển đến Công ty.
Kế toán viên sẽ viết hoá đơn và chuyển hoá đơn cùng mẫu lên tổ cưa đai.Tại đây mẫu sẽ được mài khuôn cưa bỏ vòm mài rãnh xì hơi nước đắp mẫu vào khuôn chờ khô gỡ ra cưa tách rời lẩy răng mẫu phải làm mài răng mẫu,lấy đường hoàn tất bối sơn đỏ trên đường hoàn tất bôi keo rửa xếp lại vào khuôn chuyển xuống tổ sáp Tổ sáp sẽ tạo một lớp vở sáp bên ngoài bao răng mẫu vỏ sáp này sẽ được đem nung, bắn kim loại thành hình một chiếc loại, các công nhân kim loại sẽ mài, đánh bong chiếc răng kim loại Răng kim loại sau khi đã được mài nhẵn sẽ được chuyển sang tổ ép nhựa nếu làm răng nhựa hoặc làm răng sứ chuyển sang cho tổ sứ Tổ sứ và tổ nhựa sẽ hoàn thành nốt công đoạn cuối cùng và gửi chiếc răng hoàn thiện đến nha sĩ.
Quy trình sản xuất ra một chiểc răng giả thong thường có thể được mô tả theo sơ đồ sau dây:
Sơ đồ2: Quy trình sản xuất
Quá trình sản xuất ra một chiếc răng giả là một quá trình rất phức tạp, đòi hỏi tất cả các công đoạn từ khi lấy mẫu đến khi hoàn thiện đều phải tuyệt đối chính xác nếu không thì khi lắp răng cho bệnh nhân bệnh nhân sẽ cảm thấy đau và phải làm lại, chiếc răng hỏng đó đồng nghĩa với việc bị loại bỏ Việc làm sai làm hỏng sẽ gây ra những tổn thất về kinh tế không hề nhỏ cho Công ty Trung bình mỗi tháng Công ty sản xuất trên 620 chiếc răng sứ thì tỉ lệ sai hỏng trung bình ở mức 8,5%, trên 400 chiếc răng nhựa tỉ lệ sai hỏng trung bình là hơn 2%, trên 75 chiếc răng sứ titan có tỉ lệ làm
Tiếp thị lấy mẫu từ nha sĩ
Tổ Lên răng Tổ biosoft
Tổ cưa đai Tổ sáp Tổ kim loai
Tổ sứ Tổ ép dẻo
Răng nhựa lại khoảng 15%, các sản phẩm khác đều có tỉ lệ sai hỏng trung bình khoảng 2-3% Từ đó có thể thấy là sai hỏng chủ yếu là làm lại răng sứ Tỉ lệ sai hỏng răng sứ do vỡ sứ chiểm trên 25%.
Theo như quá trình khảo sát tại Doanh nghiệp,ta nhận thấy những bất cập trong tổ chức sắp xếp tại Công ty Ví dụ như tại tổ cưa đai ngoài việc công nhân phải chịu nhiệt độ rất rét vào mùa đông, nóng vào mùa hè thì còn phải chịu việc các công nhân ở các tổ khác như sáp, kim loại, biosoft lên đó làm, rửa gây ra tiếng ồn, mất vế sinh, mùi sáp nung rất khó chịu. Ngoài ra còn việc tiếp thị liên tục hàng khi có hàng gấp.Làm việc trong một môi trường như vậy thì việc công nhân làm muốn chính xác các công việc của mình, có năng suất là rất khó
Hầu hết công nhân ở các tổ đều có tình trạng rất chung là chờ việc. Công việc là không đều, có những hôm làm nhiều việc, có hôm lại rảnh rỗi. Lúc thì đứng chơi, lúc thì làm cho nhanh Tuy nhiên đa số công nhân không làm việc hết thời gian lao động của mình Buổi sáng thưòng mất một tiếng đầu và một tiếng cuối là thời gian chết Thời gian chết đều rất phổ biến ở các tổ Công ty còn áp dụng việc làm thêm giờ Làm thế nào để có thể sử dụng đạt được hiệu quả thời gian lao động của công nhân, đó thực sự là một bài toán khó của ban giám đốc công ty, bởi lẽ công việc kinh doanh của công ty vừa có tính chất sản xuất vừa có tính dịch vụ vì việc sản xuất chỉ được diễn ra khi có nhu cầu của khách hàng và phải đáp ứng nhu cầu trong thời gian ngắn, không thể sản xuất hàng loạt hay dự trữ hàng hoá vì mỗi khách hàng đều có kích cỡ riêng biệt Điều đó có nghĩa là công nhân chỉ làm việc khi có đơn hàng, những đơn hàng nhỏ lẻ Như vậy không thể đổi lỗi cho công nhân không làm việc chăm chỉ mà còn hoàn toàn do vấn để tổ chức quản lý Vậy làm thế nào để gắn kết các bộ phận, các khâu lại với nhau để quá trình sản xuất là một dòng chảy liên tục đang là vấn đề mà ban giám đốc đang tìm hướng giải quyết.
Đặc điểm về khách hàng, thị trường
Khách hàng hiện tại của Công ty chủ yếu là các nha sĩ làm tại các phòng khám nha khoa, bệnh viện tại Hà Nội và các tỉnh lân cận do bộ phận tiếp thị tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ Khách hàng tương lai mà Công ty muốn hướng tới là các nha sĩ mới mở phòng khám, các nha sĩ đang là bạn hàng của các công ty khác, các nha sĩ ở tất cả các tỉnh thành trong cả nước.
Mặc dù hiện tại khách hàng của Công ty cũng tương đối lớn Tuy nhiên phần lớn lượng khách hàng đó là do nhân viên tiếp thị mang lại cho Công ty Theo số liệu kinh doanh của năm 2007 thì lượng khách hàng của Công ty chỉ khoảng 25% còn lại 75% khách hàng do tiếp thị mang lại Theo hình thức kinh doanh của Công ty thì nếu trong tháng tiếp thị có được bao nhiêu khách hàng và thu hết được tiền hàng thì sẽ nhận được tiền lương là 8% doanh thu mang lại cho công ty Các khách hàng do tiếp thị mang lại, khi cần thì các nha sĩ sẽ liên lạc trực tiếp với tiếp thị chứ không phải với công ty Nếu như vì một lý do nào đó mà các nhân viên tiếp thị này không làm việc tại công ty nữa thì họ sẽ mang đi một khoản doanh thu hàng tháng không nhỏ của Công ty.
Thị trường làm răng giả phát triển trước, và mạnh nhất trong thành phố
Hổ Chí Minh.Thị trường mà Công ty đang hoạt động là thị trường trong nước, chủ yếu là thị trường Hà Nội Hà Nội là thị trường còn nhiều tiềm năng đối với các đơn vị kinh doanh răng giả Là nơi tập trung đông dân cư, có thu nhập cao, nhờ đó mà nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ cao hơn hẳn so với các tỉnh lân cận và ngày một tăng.
Nếu xếp thị trường làm răng vào một trong năm giai đoạn thì nó đang nằm ở giai đoạn tăng trưởng Trước đây người tiêu dùng thường lắp những chiếc răng giả ngoại nhập mà nha sĩ lựa chọn để lắp vào cho bệnh nhân với giá thành rất đăt, nó gần như chỉ để lấp chiếc răng đă bị mất chứ không phục vụ cho việc nhai nhiều lắm Ngày nay người tiêu dung đang được sử dụng những sản phẩm giống hệt chiếc răng đã mất, với những chất liệu khác nhau và giá thành rẻ hơn và điều quan trọng tạo cảm giác thoái mái. Đối thủ cạnh tranh của Công ty là các Labo khác đang hoạt động trong ngành ở thời điểm hiện tại và tiềm ẩn Đặc biệt là các Labo đã thành lập từ lâu, có tiếng tăm.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm
Kết quả doanh thu, lợi nhuận của Công ty qua các năm được thể hiện ở bảng dưới đây:
Bảng 4: Doanh thu của Công ty qua các năm Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Nă m Doanh thu Số tăng tuyệt đối năm sau so với năm trước
Số tăng tương đối năm sau so với năm trước
Doanh thu của công ty kể từ khi đi vào hoạt động tăng lien tục, mức tăng khác nhau qua các năm Doanh thu của 4 tháng của năm đầu tiên 470 triệu, của năm 2006 là 2,10 tỷ, của năm 2007 là 2,56 tỷ tăng 0.55 tỷ tương ứng tăng 16,36% so với năm 2006, năm 2008 doanh thu là 3.31 tỷ tăng 0,66 tỷ tương ứng tăng 18,35% so với năm 2007.
Bảng 5 : Lợi nhuận của Công ty qua các năm
Năm Lợi nhuận( VNĐ) Ghi chú
Cũng giống nhiều công ty sản xuất khác, do chí phí cố định ban đầu lớn nên thường bị thua lỗ trong những năm đầu, công ty đã bị thua lỗ lien tục trong 3 năm đầu và đến năm thứ tư mới bắt đầu có lãi 4 tháng đầu tiên của năm 2005 công ty lỗ 80 triệu, năm 2006 là 140 triệu, năm 2007 là 20 triệu giảm 130 triệu so với năm 2005, năm 2008 lợi nhuận của công ty đạt 160 triệu.
4.2 Thu nhập bình quân của người lao động
Lương công nhân ở công ty thực sự có sự phân biệt Có những người công nhân lương chỉ 830 nghìn đồng /1tháng nhưng cũng có những người công nhân lương 6 triệu, 7 triệu thậm chí là chục triệu một tháng, đó là còn chưa kể đến lương làm thêm giờ (Tiền ăn trưa của công nhân không tính vào lương) Đối với những công nhân mới vào làm mức lương cơ bản là 800 nghìn đông/1 tháng, mức lương cơ bản thông thường sẽ tăng 200 nghìn cứ sau 6 tháng Những công nhân có tay nghề tốt thì mức lương có thể tăng từ 1đến 2triệu một tháng Em thực sự rất bất ngờ khi nhìn vào bảng lương của công ty bởi vì mức lương cơ bản của công nhân ở các công ty sản xuất khác thường chỉ dao động từ 1 đến 2.5 triệu/1tháng, và với những người công nhân có tay nghề cao, thâm niên có thể hàng chục năm kinh nghiệm cũng chỉ là 4 đến 5 triệu Nhưng ở công ty này lương cao nhất của công nhân mới trên 5 năm kinh nghiệm là chục triệu, đó là tổ trưởng tổ sứ Có lẽ do đặc thù của ngành sản xuất này, nó không chỉ yêu cầu độ chính xác cao, mà nó còn yêu cầuđộ thẩm mĩ cao Hơn nữa là côn do số lượng công nhân trong ngành biết nghề và có tay nghề cao còn thiếu.
Lương của nhân viên kinh doanh của công ty cũng khá ấn tượng Thông thường nếu nhân viên kinh doanh có thể thu hết tiền hàng trong tháng thì được hường 8% doanh thu do nhân viên đó mang lại cho công ty, và lương của họ dao động từ 6 đến 10 triệu/ tháng Nếu so sánh mức lương này với lương của nhân viên kinh doanh ở các công ty khác có quy mô tương tự thì đây thực sự là một mức lương khá cao.
Thu nhập bình quân của tất cả lao động trong công ty thì mức lương trung bình mà mỗi người lao động được hưởng trung bình khoảng 2 triệu/1tháng (chưa kể lương làm them giờ và tiền ăn trưa), cao hơn mức thu nhập bình quân của người dân Việt Nam
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRONG VIỆC
SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH TMDV VÀ SẢN XUẤT LÂM HÀ
1.Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên Công ty là: Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà.
Tên giao dịch: LAM HA COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: LAM HA CO.LTD
1.2 Trụ sở chính Địa chỉ : Phúc Tân - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại: 0439320709
1.3 Hình thức pháp lý – ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà hoạt động theo hình thức pháp lý là Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên Công ty hoạt động kinh doanh dưới hình thức Công ty tư nhân.
Ngành nghề kinh doanh của công ty: Sản xuất, gia công răng giả; Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; Xuất nhập khẩu các vật liệu, máy móc về răng. Tuy nhiên hiện nay do hạn chế về nguồn lực công ty mới chỉ tập trung vào sản xuất gia công răng giả Công ty có 2 dòng sản phẩm chính là răng tháo lắp và răng cố định Một số sản phẩm mà công ty thường sản xuất là răng sứ, sứ titan, sứ không kim loại, vàng, thép nhựa, kim loại, đai, tựa, cánh, hàm biosoft.
2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà cũng giống như nhiều công ty khác, trước khi chính thức đăng ký kinh doanh thành lập Công ty đã có một giai đoạn hình thành ban đầu đầy khó khăn và thách thức Công ty được thành lập bởi bà Nguyễn Thị Thu Hà
Với kinh nghiệm dày dặn cùng ý chí vươn lên muốn thử sức trong lĩnh vực kinh doanh, Bà Nguyễn Thị Thu Hà đã tự tách ra và thành lập một xưởng gia công riêng ở khu Định Công- quận Hoàng Mai- thành phố Hà Nội Lúc đầu khi mở Xưởng vừa quản lý, tìm kiếm khách hàng vừa trực tiếp gia công vừa tiến hành đào tạo nghề cho những công nhân mới vào nghề bởi công nhân trong nghề ở miền Bắc ít Cùng với sự chung sức của khoảng hơn 10 công nhân ban đầu đã cùng ban lãnh đạo công ty duy trì hoạt động của Xưởng Sản phẩm của Xưởng sản xuất ra được các nha sĩ đánh giá cao, hài lòng người tiêu dùng Từ không có khách hàng xưởng đã bắt đầu có được những khách hàng của riêng mình.
Sau gần một năm hoạt động sản phẩm do Xưởng sản xuất ra đã chiếm lĩnh được một phần thị trường Hà Nội, thậm chí đã mở rộng ra các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hải Phòng, Hưng Yên … Từ mong muốn phát triến Xưởng, muốn cho các sản phẩm mà Xưởng sản xuất ra có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, chiếm được lòng tin của người tiêu dung, muốn cho Xưởng sẽ phát triển lâu dài và bền vững, bà Nguyễn Thị Thu Hà đã đứng ra thành lập công ty Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà, mà tiền thân của nó là Xưởng Lâm Hà, được thành lập ngày 12 tháng 9 năm
2003 Hình thức pháp lý là Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, với vốn điều lệ là 600.000.000 ( Sáu trăm triệu đồng VN) Chị NguyễnThị Thu Hà với cương vị Giám đốc đóng góp 75% vốn điều lệ, tương ứng400.000.000 đồng Anh Nguyễn Văn Lâm góp 25% vốn điều lệ , tương ứng200.000.000 đồng
2.2.Quá trình phát triển của công ty Đi lên từ một Xưởng sản xuất gia công, ngày thành lập Công ty đã có một thị phần nhất định, tuy nhiên thị phần còn rất nhỏ Cùng với sự lỗ lực của toàn bộ công nhân viên của công ty Thị trường của Công ty đã không chịu dừng lại ở thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận, mà còn vươn xa hơn đến một số tỉnh ở miền Trung.
Sự phát triển ấy không dừng lại ở việc mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách cử các tiếp thị làm việc tại các tỉnh, đến tháng 9 năm 2007 công ty đã mở thêm chi nhánh tại 24/3 Nguyễn Du, Q12, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm phục vụ cho các thị trường ở Nam Trung Bộ Chi nhánh đã chính thức đi vào hoạt động vào năm cuối năm 2008 Việc mở thêm một chi nhánh nữa là một nỗ lực rất lớn của ban giám đốc cũng như của toàn bộ công nhân, nhân viên của công ty Việc mở them chi nhánh tại thành phố Huế hứa hẹn sẽ mang lại thị phần lớn hơn cho công ty, khẳng định tiềm lực của Công ty.
3 Thực trạng công tác sử dụng nhân lực
Có 3 loại định mức lao động là định mức thời gian, định mức sản lượng, và định mức phục vụ nhưng hiện tại Công ty chưa xây dựng được loại định mức nào trong 3 loại định mức trên Đó là do cách thức quản lý thiếu sự chặt chẽ của Công ty.Trong đó phó giám đốc vừa quản lý bộ phận kế toán văn phòng, bộ phận tiếp thị lại vừa trực tiếp quản lý bộ phận sản xuất Vốn là một người thợ lành nghề, có thể làm được tất cả công đoạn của quá trình làm răng Do vậy sau một thời gian học việc, khi nào cảm thấy người học việc có khả năng được việc thì xếp vào bộ phận đang thiếu Người thợ mới này sau khi vào một bộ phận nào đó sẽ được học thêm chừng một đến hai tháng thì phó giám đốc sẽ quyết định xem có tăng lương cho công nhân này không dựa vào kinh nghiệm của mình Nghĩa là mọi thứ chỉ dựa vào cảm nhận của một người
Không chỉ đối với công nhân mới học việc, ngay cả công nhân đã có c tay nghê cứng cũng vậy.Không có một yêu cầu gì dựa trên một cơ sở định lượng nào để xác định trình độ của người công nhân Ví dụ như số lượng sản phẩm hoàn thành trong một đơn vị thời gian, độ chuẩn xác, tính thẩm mĩ Tất cả các công nhân trong Công ty có việc thì làm, không có việc thì nghỉ, nên mới có hiện tượng lúc đứng chơi lúc phải làm vội vàng cho kịp để gửi hàng Tât cả hoàn toàn do tự ý thức của mỗi người công nhân Tính khắt khe trong công việc là không có, nghĩa là Công ty không có yêu cầu một cách cụ thể về định mức lao động nào đối với công nhân sẽ khiến công nhân không thật sự phát huy hết tay nghề của mình của mình một cách nhanh chóng cũng như sự nỗ lực vươn lên của người công nhân.
3.2.Phân công và hợp tác lao động
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRONG VIỆC SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TMDV VÀ SẢN XUẤT LÂM HÀ
Tên Công ty
Tên Công ty là: Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà.
Tên giao dịch: LAM HA COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: LAM HA CO.LTD
Trụ sở chính
Địa chỉ : Phúc Tân - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại: 0439320709
Hình thức pháp lý – ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà hoạt động theo hình thức pháp lý là Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên Công ty hoạt động kinh doanh dưới hình thức Công ty tư nhân.
Ngành nghề kinh doanh của công ty: Sản xuất, gia công răng giả; Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu; Xuất nhập khẩu các vật liệu, máy móc về răng. Tuy nhiên hiện nay do hạn chế về nguồn lực công ty mới chỉ tập trung vào sản xuất gia công răng giả Công ty có 2 dòng sản phẩm chính là răng tháo lắp và răng cố định Một số sản phẩm mà công ty thường sản xuất là răng sứ, sứ titan, sứ không kim loại, vàng, thép nhựa, kim loại, đai, tựa, cánh,hàm biosoft.
Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà cũng giống như nhiều công ty khác, trước khi chính thức đăng ký kinh doanh thành lập Công ty đã có một giai đoạn hình thành ban đầu đầy khó khăn và thách thức Công ty được thành lập bởi bà Nguyễn Thị Thu Hà
Với kinh nghiệm dày dặn cùng ý chí vươn lên muốn thử sức trong lĩnh vực kinh doanh, Bà Nguyễn Thị Thu Hà đã tự tách ra và thành lập một xưởng gia công riêng ở khu Định Công- quận Hoàng Mai- thành phố Hà Nội Lúc đầu khi mở Xưởng vừa quản lý, tìm kiếm khách hàng vừa trực tiếp gia công vừa tiến hành đào tạo nghề cho những công nhân mới vào nghề bởi công nhân trong nghề ở miền Bắc ít Cùng với sự chung sức của khoảng hơn 10 công nhân ban đầu đã cùng ban lãnh đạo công ty duy trì hoạt động của Xưởng Sản phẩm của Xưởng sản xuất ra được các nha sĩ đánh giá cao, hài lòng người tiêu dùng Từ không có khách hàng xưởng đã bắt đầu có được những khách hàng của riêng mình.
Sau gần một năm hoạt động sản phẩm do Xưởng sản xuất ra đã chiếm lĩnh được một phần thị trường Hà Nội, thậm chí đã mở rộng ra các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hải Phòng, Hưng Yên … Từ mong muốn phát triến Xưởng, muốn cho các sản phẩm mà Xưởng sản xuất ra có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, chiếm được lòng tin của người tiêu dung, muốn cho Xưởng sẽ phát triển lâu dài và bền vững, bà Nguyễn Thị Thu Hà đã đứng ra thành lập công ty Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà, mà tiền thân của nó là Xưởng Lâm Hà, được thành lập ngày 12 tháng 9 năm
2003 Hình thức pháp lý là Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, với vốn điều lệ là 600.000.000 ( Sáu trăm triệu đồng VN) Chị NguyễnThị Thu Hà với cương vị Giám đốc đóng góp 75% vốn điều lệ, tương ứng400.000.000 đồng Anh Nguyễn Văn Lâm góp 25% vốn điều lệ , tương ứng200.000.000 đồng
2.2.Quá trình phát triển của công ty Đi lên từ một Xưởng sản xuất gia công, ngày thành lập Công ty đã có một thị phần nhất định, tuy nhiên thị phần còn rất nhỏ Cùng với sự lỗ lực của toàn bộ công nhân viên của công ty Thị trường của Công ty đã không chịu dừng lại ở thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận, mà còn vươn xa hơn đến một số tỉnh ở miền Trung.
Sự phát triển ấy không dừng lại ở việc mở rộng thị trường tiêu thụ bằng cách cử các tiếp thị làm việc tại các tỉnh, đến tháng 9 năm 2007 công ty đã mở thêm chi nhánh tại 24/3 Nguyễn Du, Q12, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm phục vụ cho các thị trường ở Nam Trung Bộ Chi nhánh đã chính thức đi vào hoạt động vào năm cuối năm 2008 Việc mở thêm một chi nhánh nữa là một nỗ lực rất lớn của ban giám đốc cũng như của toàn bộ công nhân, nhân viên của công ty Việc mở them chi nhánh tại thành phốHuế hứa hẹn sẽ mang lại thị phần lớn hơn cho công ty, khẳng định tiềm lực của Công ty.
Thực trạng công tác sử dụng nhân lực
Có 3 loại định mức lao động là định mức thời gian, định mức sản lượng, và định mức phục vụ nhưng hiện tại Công ty chưa xây dựng được loại định mức nào trong 3 loại định mức trên Đó là do cách thức quản lý thiếu sự chặt chẽ của Công ty.Trong đó phó giám đốc vừa quản lý bộ phận kế toán văn phòng, bộ phận tiếp thị lại vừa trực tiếp quản lý bộ phận sản xuất Vốn là một người thợ lành nghề, có thể làm được tất cả công đoạn của quá trình làm răng Do vậy sau một thời gian học việc, khi nào cảm thấy người học việc có khả năng được việc thì xếp vào bộ phận đang thiếu Người thợ mới này sau khi vào một bộ phận nào đó sẽ được học thêm chừng một đến hai tháng thì phó giám đốc sẽ quyết định xem có tăng lương cho công nhân này không dựa vào kinh nghiệm của mình Nghĩa là mọi thứ chỉ dựa vào cảm nhận của một người
Không chỉ đối với công nhân mới học việc, ngay cả công nhân đã có c tay nghê cứng cũng vậy.Không có một yêu cầu gì dựa trên một cơ sở định lượng nào để xác định trình độ của người công nhân Ví dụ như số lượng sản phẩm hoàn thành trong một đơn vị thời gian, độ chuẩn xác, tính thẩm mĩ Tất cả các công nhân trong Công ty có việc thì làm, không có việc thì nghỉ, nên mới có hiện tượng lúc đứng chơi lúc phải làm vội vàng cho kịp để gửi hàng Tât cả hoàn toàn do tự ý thức của mỗi người công nhân Tính khắt khe trong công việc là không có, nghĩa là Công ty không có yêu cầu một cách cụ thể về định mức lao động nào đối với công nhân sẽ khiến công nhân không thật sự phát huy hết tay nghề của mình của mình một cách nhanh chóng cũng như sự nỗ lực vươn lên của người công nhân.
3.2.Phân công và hợp tác lao động
Có ba hình thức phân công lao động, hiện ở Doanh nghiệp đang áp dụng phân công lao động theo nghề và theo độ phức tạp của công việc Việc phân công lao động như vậy sẽ làm tăng tính chuyên môn hoá, điều đó tương đối phù hợp với những ngành nghề có tính chất đặc trưng riêng biệt như ngành làm răng giả Nếu trình độ tay nghề của công nhân càng chuyên sâu thì càng tốt cho công việc Cách phân công này phù hợp với môi trường kinh doanh, mọi hoạt động của doanh nghiệp là ổn định.
Bản chất việc phân công công việc chuyên sâu như vậy sẽ tỏ ra bất hợp lý khi: Thứ nhất có công nhân đột xuất nghỉ việc, và không có ai trong công ty có thể thay thế vị trí đó Nó sẽ khiến công việc tổ đó bị dồn lại dẫn hơn Có thể đã biết trước việc nghỉ việc của công nhân và Công ty đã chuẩn bị thuê người thay thế Nhưng do lượng công nhân có tay nghề trong ngành còn hạn chế, lại công việc tuyển người ở bộ phận đang thiếu lại càng khó, bởi quá trình làm một chiếc răng giả có nhiều khâu, ở các cơ sở trong ngành thì công nhân cũng chỉ chuyên ở một khâu nào đó và có rất ít người có thể làm được tất cả các khâu Việc tìm người mới gặp khó khăn khiến Doanh nghiệp phải tính đến phương án hai là đào tạo công nhân mới từ đầu Việc đào tạo công nhân mới tốn khá nhiều thời gian công sức và tiền của Vì thời gian đào tạo công nhân mới phải mất đến nửa năm công nhân mới có thể gọi là làm được một cách tương đối Thậm chí có những khâu công nhân phải mất đến hơn một năm mới có thể làm được trôi chảy công việc của khâu đó Ví dụ như ở khảu cưa đai công nhân một năm rưỡi vẫn chưa làm thuần thục được việc mài cùi răng, vẽ đường hoàn tất Hiện ở khâu cưa đai tổ trưởng là người đảm trách làm, cho dù công nhân một năm rưỡi trong nghề, sau khi làm xong vẫn phải để tổ trưởng kiểm tra sửa chữa lại
Ngoài ra trong thời gian học việc tại công ty nuôi ăn ở hoàn toàn Đó là còn chưa kể sau một thời gian đào tạo mới như vậy, sau khi làm được việc thì lại bỏ việc, để lại một khoảng trống cần phải bổ sung và gây ra tổn thất không nhỏ cho công ty. Điều đó nói lên một điều rằng việc phân công lao động theo ngành nghề làm cho công nhân có tính chuyên môn hóa cao nhưng lại khiến cho công ty gặp rất nhiều khó khăn khi có bất kì sự thay đổi nào về cơ cấu nhân sự Công ty không thể thuê được người ngay nghề làm răng giả còn rất mới, cũng như không thể thực hiện việc luân chuyển, việc đào tạo mới mất quá nhiều thời gian và tiền bạc Cách tốt nhất để tiết kiệm chi phí là thực hiện việc luân chuyển khi cần thiết, muốn vậy thì Công ty nên đào tạo thêm một chuyên môn nữa cho nguời công nhân ngay khi đào tạo mới.
Thứ hai là sự nhàm chán trong công việc Công việc của những người công nhân ở đây rất dễ gây dẫn đến việc nhàm chán Bởi lẽ công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, chính xác cao Ngoài ra nó còn đòi hỏi tính thẩm mĩ Một chiếc răng giả sẽ được đẹp hơn nếu người thợ hứng thú với công việc của mình.
Mặc dù đã sắp xếp theo hình thức về mặt không gian nhưng ở khâu cưa đai gần như lúc nào cũng có mặt công nhân ở tổ khác.Vì thực tế khu làm việc ở đó có bồn rửa Việc công nhân ở tổ khác lên đó làm việc khiến cho người công nhân phải di chuyển nhiều trong quá trình làm việc phân tán tư tưởng , đặc biệt là nó làm ảnh hưởng đến công nhân của tổ cưa đai, khiến họ mất tập trung khi làm việc Khâu cưa đai là khâu đầu tiên có thể nói là khâu quan trọng nhất trong quá trình làm răng cố định, nếu làm sai thì kéo theo các khâu khác cũng sai theo và chiếc răng sẽ bị loại bỏ, làm cái mới hoàn toàn, gây tổn thất về mặt kinh tế, uy tín của Công ty.
Trong hiệp tác lao động của Công ty kết hợp cả hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời gian Hiệp tác lao động về không gian thể hiện ở việc Công ty sắp xếp các tổ lao động chuyên môn vào một phòng Sự kết hợp về mặt thời gian thong qua việc công ty sử dụng hình thức trực đối với công nhân cứng tay nghề, và hình thức làm ca đối với bộ phận kế toán
Do cấu trúc của khu nhà Xưởng nên việc bố trí theo tổ chuyên môn là hợp lý Việc sắp xếp làm theo ca trực cũng phù hợp với Công ty Bởi vì theo ngành nghề kinh doanh của Công ty có một đặc điểm là làm theo đơn đặt hàng, nghĩa là chỉ khi nào có đơn hàng thì việc sản xuất mới thực hiện nhiều lúc ít phụ thuộc vào đơn đặt hàng.Hàng thường có nhiều vào các ngày nghỉ, ngày lễ Các đơn hàng tiếp thị mang về rải rác trong ngày chủ yếu tập trung vào khoảng từ 9h 30 phút đến 11 giờ sang và từ 3 đến 5 giờ chiều Các đơn hàng này đều phải giao trong ngày trong vòng 1 đến 3 ngày, thậm chí giao ngay trong hôm đó, tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy công nhân phải bố trí trực ca đến 9 giờ tối, trực ngày thứ 7 chủ nhật, luân phiên cho nhau
Tuy nhiên trong mỗi ca trực, mỗi tổ chỉ có một người Điều này sẽ khiến cho người trực phải làm tất cả mọi việc trong tổ, và nhiều khi không thể hoàn thiện hết và phải để đến ngày hôm sau Mức độ nhanh chậm ở khâu khác nhau, cũng như lượng hàng ở bên tháo lắp và bên cố định khác nhau Bộ phận cưa đai thong thường làm rất khá nhanh Nếu cùng lúc liền mấy chiếc thì sẽ nhanh hơn rất nhiều nếu làm từng chiếc đơn lẻ Thông thường nếu làm xong một cùi, một người làm sẽ mất khoảng 25 phút, nhưng nếu làm cùng lúc 3 chiếc thì chỉ mất 35 đến 40 phút Do vậy mà thông thường bộ phận không có hàng của ngày hôm trước còn để lại, công nhân cũng không phải làm việc bận rộn nữa,nghĩa là một người trực ở bộ phận cưa đai là phù hợp Nhưng bộ phận sáp lại làm lâu hơn, phức tạp hơn. Nếu chỉ làm sườn bằng cách nhúng sáp rồi tỉa thì nhanh mất khoảng 15 phút Còn nếu phải làm cầu, phải làm sườn cho một chiếc răng mới thì lâu hơn rất nhiều chừng 20 đến 25 phút, đó là còn chưa kể đến thời gian phải đổ bột đúc, nung sáp-.bột đúc, bắn kim loại Bộ phận sáp cũng có một đặc điểm là chỉ bắn kim loại cùng lúc 5,6,7 chiếc, nếu có ít quá sẽ không bắn để tiết kiệm kim loại trừ khi đó là hàng gấp Mỗi buổi sang chỉ bắn kim loại hai đến 3 lần Hàng của ngày hôm trước thường còn lại đến ngày hôm sau.Công nhân ở tổ này cũng phải làm việc bận rộn lien tục Nghĩa là một người công nhân là không đủ Tương tự tổ sáp là tổ lên răng, tổ kim loại, hàng lúc nào cũng nhiêu, công nhân bao giờ cũng phải làm việc liên tục, trong khi công nhân tổ cưa đai, tổ biosoft, tổ ép nhựa lại rảnh hơn.
3.3.3.Tổ chức phục vụ nơi làm việc
Các máy móc, trang thiết bị hiện tại của Công ty một phần được mua khi mở Xưởng, và một số khác được mua khi lập Công ty, tất cả đều là mua mới hoàn toàn Trong khi nhiều Xưởng còn đang phải sử dụng đèn dầu, đèn cồn để đốt thì ở công ty lắp đặt hệ thống đốt bằng ống dẫn ga Ống dẫn ga có ưu điểm hơn hẳn so với đèn cồn về tính vệ sinh, tính tiện lợi cho người công nhân điều quan trọng là an toàn Hệ thống ánh sáng, bàn ghế công nhân ngồi làm việc đều thuận tiện cho người lao động.
Tuy nhiên bên cạnh những gì đang có thì vẫn còn tồn tại một số vấn để Mặc dù máy móc là mua mới hoàn toàn nhưng sau bốn, năm năm nó đã xuất hiện những hư hỏng Do vấn đề quản lý công nghệ của Công ty làm không tốt, không có chế độ bảo dưỡng sửa chữa đối với máy móc thiết bị, mà chỉ thực hiện việc bảo dưỡng sửa chữa theo lệnh nghĩa là khi nào máy móc hỏng nặng hoặc có nhiều thứ cần phải sửa Công ty mới tiến hành sửa chữa Có thể trong mấy tháng liền không sửa chữa gì, dồn lại sửa một lần.
Ví dụ trong ba tháng 3, 4, 5 năm 2008 không có khoản chi phí sửa chữa gì, nhưng sang đến tháng 6 có sửa một lúc mấy thứ liền.
Bảng 6: Chi phí sửa chữa Máy móc & Thiết bị6/ 2008
F Phí sửa chữa ( nghìn đồng)
18/7 Sửa khoá phòng kim loại 28,000
Máy móc hỏng không sửa chữa kịp thời để trì hoãn sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, sức khoẻ của người lao động Ví dụ như khi chiếc máy sì bụi sứ bụi kim loại bị hỏng, các kẽ của nó bị hở sẽ dẫn đến việc bụi sứ bụi kim loại bị thổi ra ngoài người công nhân hít phải bụi này sẽ ảnh hưởng đến sức khoẻ của người lao động.
Do việc quản trị cung ứng nguyên vật liệu Công ty làm không tốt nên cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty Hoạt động mua sắm diễn ra một cách nhỏ lẻ, khi nào hết thì mua, mỗi lần mua chỉ có thể dùng cho 3 đến 5 ngày Thêm vào đó ở Công ty không có ai quản lý hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho các tổ Khi nào ở các tổ hết nguyên vật liệu công nhân của tổ đó phải chạy xuống bộ phận kế toán văn phòng để lấy, nếu nguyên vật liệu sắp hết mới thông báo cho bộ phận kế toán văn phòng để mua Chính vì vậy mà nhiều khi xảy ra tình trạng công nhân phải đứng chờ nguyên vật liệu Đó có thể xem là điều không được xảy ra, nó làm gián đoạn hoạt động sản xuất, ảnh hưởng đến thời gian giao hàng Việc mua nguyên vật liệu rải rác với giá trị nhỏ phục vụ cho hoạt động sản xuất trong một thời gian ngắn là một việc gây lãng phí thời gian, công sức và không cần thiết
Ngoài những vấn đề nổi cộm ở trên ở ra còn có một số vấn đề khác như hiện Công ty vẫn còn chưa trang bị quần áo bảo hộ lao động, gang tay cho công nhân, không có tủ để đồ cá nhân, nước uống, môi trường làm việc.
Công tác trả công
Công ty áp dụng mức lương cơ theo hình thức trả lương theo thời gian cho bộ phận sản xuất và kế toán, doanh thu cho bộ phận tiếp thị.Công ty trả lương căn cứ vào mức lương trên thị trường lao động của các đối thủ cạnh tranh, kinh nghiệm, thời gian Ưu điểm của cách trả lương hiện tại: khuyến khích được bộ phận nhân viên kinh doanh làm việc tốt hơn; khiến những người có kinh nghiệm gắn bó với Công ty hơn; đơn giản trong cách tính lương đối với bộ phận sản xuất và kế toán Tuy nhiên nhược điểm của cách thức trả lương này: Không tạo được động lực cho bộ phận sản xuất; thiếu tính công bằng.
Mức lương trung bình của người lao động trong Công ty là khá cao so với mức lương trung bình ở các công ty sản xuất khác như dệt may, da giày, nhưng lại ở mức trung bình so với các cơ sở sản xuất trong ngành. Mức lương này tăng đều qua các năm, mức tăng khác nhau Mặc dù, tăng nhưng số công nhân có mức lương dưới trung bình tăng nhiều hơn so với công nhân có mức lương trên trung bình Điều đó cho thấy khoảng cách giữa những người có mức lương thấp và người có mức lương cao ngày một tăng Và cũng có một thực tế là trong công ty có người lương chục triệu/ tháng nhưng cũng có người lương chưa đến 1.5 triệu/ tháng Dưới đây sẽ là bảng thống kê về mức lương trung bình của công nhân qua các năm:
Bảng 7: Lương trung bình của người lao động qua các năm
Biểu đổ 1: Mức tăng của lương trung bình qua các năm
Qua biểu đồ trên chúng ta có thể thấy lương trung bình của công nhân tăng đều qua các năm và tăng mạnh nhất vào năm 2007 Đây là một điều đáng mừng cho Công ty, nhưng mức tăng đó là không đồng đều, nó tăng mạnh ở một số bộ phận, khoảng cách giữa người lương cao và lương thấp ngày một xa, điều này sẽ được thể hiện ở biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2: Mức tăng của số công nhân có mức lương trên và dưới trung bình
Số công nhân có mức lương dưới trung bình tăng nhiều so với mức tăng số công nhân có mức lương trên trung bình của từng năm Với mức lương quá chênh lệch dễ khiến cho công nhân cảm thấy không công bằng mà bỏ việc sang các doanh nghiệp khác trả lương cao hơn, nhất là đối với trường hợp người công nhân có trên dưới hai năm kinh nghiệm, họ có thể làm được mọi việc như tổ trưởng nhưng mức lương của họ so với tổ trưởng cách xa nhau
Công ty trả thưởng cho người lao động một lẩn vào dịp cuối năm, áp dụng hình thức trả lương khuyến khích đối với bộ phận tiếp thị là trả 8% doanh thu thực mà người tiếp thị mang về cho doanh nghiệp trong tháng đó Với cách trả lương như vậy nên lương của bộ phận tiếp thị trong công ty rất cao khoảng từ 8 đến chục triệu/ tháng, thậm chí còn hơn Nhiều khi các công nhân còn cảm thấy đối kị đối với các nhân viên tiếp thị Đối với công nhân, thì thi thoảng Doanh nghiệp sẽ tăng lương cho một số người Việc tăng cho ai, khi nào, bao nhiêu hoàn toàn là do ý muốn chủ quan của giám đốc Đây cũng là đặc thù đối với Công ty tư nhân nhỏ nói nói chung Thông thường những đợt tăng lương là dành cho tổ trưởng cũng như là những người có thâm niên trong nghề Trong khi có những công nhân làm việc rất tốt, họ làm việc tốt không kém gì những người khác, thậm chí còn làm việc nhiều hơn nhưng lại không được khuyến khích kịp thời, từ đó mà làm nảy sinh sự ghen tỵ.
4.1.Công tác đảm bảo điều kiện an toàn lao động
Vấn đề an toàn cho ngưòi lao động đã được Công ty chú ý đến ngay từ khi Công ty mới đi vào hoạt động Ở tất cả các khâu, công nhân đều được trang bị khẩu trang để công nhân không hít phải bụi sứ, kim loại, thạch cao, có tấm kính che mắt cho công nhân ở bộ phận kim loại, có máy sì bụi để hạn chế bụi không bắn ra ngoài môi trường làm việc
Tuy nhiên do hạn chế về nguồn lực nên Công ty vẫn chưa quan tâm một cách đúng mức đến hoạt động này Quần áo lao động công nhân không có, do trong quá trình làm việc bụi bẩn thường bám vào quần áo nên nhiều người đã phải tự kiếm cho mình bộ quần áo để mặc trong khi làm việc.
Môi trường làm việc cũng chưa được quan tâm đúng mức Mỗi khi nung sáp với bột đúc làm cho không khí có một mùi rất khó chịu Cái lò nung này đặt ở tầng 6, cạnh tổ cưa đai nên mỗi lần nung sáp là công nhân ở tổ này phải hít cái khí này Tổ ép nhựa thì phải hít mùi của nước nhựa cứng.
Cả mùi của sáp nung hay nước nhựa cứng đều là mùi của hoá chất, nếu hít phải đều gây hại cho sức khoẻ vậy mà hàng ngày công nhân đều phải chấp nhận.
4.2 Kỉ luật lao động và phong trào thi đua tại Công ty
- Công ty thực hiện chính sách để cho công nhân khá tự do, thoải mái trong quá trình làm việc Không có ai quan sát kiểm tra nhắc nhở trong quá trình làm việc Việc để tự do thoái mái là cách quản lý vẫn được khuyến khích, nhưng nếu buông lỏng quá sẽ phản tác dụng và ngược lại
Nếu mở sổ theo dõi nhân viên ra để theo dõi sẽ thấy tình trạng công, nhân viên đi làm muộn là phổ biến, và không ngày nào là không có Thậm chí có người trong tháng đi làm muộn đến 19 ngày Công ty đã có quy định là nếu đi muộn dưới 3 lần sẽ bị nhắc nhở, trên 3 lần sẽ bị trừ lương Nhưng quy định đó lại không được áp dụng Chuyện người lao động đi muộn năm, mười phút là chuyện bình thường như cơm bữa Việc thiếu nghiêm túc trong quản lý giờ giấc làm việc của công nhân là lý do để xảy ra hiện tượng đó.
Công ty cũng không áp dụng hình thức phạt đối với những người làm sai làm hỏng, làm việc kém hiệu quả Hàng tháng số lượng hàng làm lại như đã trình bày ở phần 1 không phải là nhỏ Dưới đây là bảng mô tả sai sót trung bình qua các năm và biểu đồ mô tả sự biến động của nó:
Bảng 8: Tỉ lệ hàng làm lại qua các năm
Năm Tỉ lệ hàng làm lại trung bình(%)
Biểu đồ 3: Sự biến động của tỉ lệ hàng làm lại
Tỉ lệ hàng làm lại ở mức rất cao, cao nhất vào năm đầu tiên khi Công ty bắt đầu tiến hành hoạt động kinh doanh Những năm tiếp sau tuy tỉ lệ này có giảm xuống nhưng vẫn ở mức cao và sấp sỉ trên gần 12% Nghĩa là việc làm sai làm hỏng nhiều ở Công ty trong mấy năm nay và chưa có cách nào để giảm đi.
Khi người công nhân làm sai, hàng bị trả lại, khách hàng kêu ca về nhân nào mà cũng chỉ là nhắc nhở Nếu công nhân không thấy hết được hậu quả sẽ mang lại cho bản thân nếu họ không cố gắng không có tinh thần trách nhiệm trong công việc thì cũng không nghiêm túc, hết mình cho công việc. Không chỉ có vậy, mặc dù Công ty đã có quy định là công nhân không được hút thuốc tại nơi làm việc nhưng hiện tượng công nhân hút thuốc tại công ty trong giờ làm việc cũng là việc xảy ra thường ngày Do trong Công ty đa số công nhân là nam nên số lượng người hút thuốc cũng khá nhiều.
Do công ty không quản lý chặt chẽ vấn để này nên những công nhân này vẫn hút thuốc tại nơi làm việc.
Tính nghiêm túc của công nhân trong khi làm việc cũng không tốt khi trong giờ làm việc Công ty có nhiều thời gian công nhân đứng chơi, tụ tập, ra khỏi nơi làm việc để việc cho người khác làm Phần là do kỉ luật không tốt, phần vì cách bố trí nhân sự thời gian thiếu sự hợp lý Bình thường ở tổ cưa đai vào buổi sáng công nhân chỉ thực sự làm việc từ khoảng 9 giờ kém đến 10giờ 30 phút Còn thời gian sau đó là chơi Tình trạng Công nhân đứng chơi cũng xảy ra ở một số tổ khác Trong khi đó công nhân ở tổ kim loại, tổ sáp, tổ lên răng khá bận rộn.
Thực trạng công tác phát triển nhân lực
5.1.1 Chương trình và đối tượng đào tạo
Công việc đào tạo mới là việc làm thường xuyên cấp bách của doanh nghiệp, nhưng lại nó không phải theo một kế hoạch định sẵn mà khi nào có người đến xin học nghề hoặc Công ty đang thiếu người Công ty có ưu tiên hơn đối với công nhân là nam giới.
Quá trình đào tạo mới như đã nói ở trên trải qua 6 tháng Thông thường người lao động khi mới vào Công ty sẽ học khắc thạch cao trong vòng 3.5 tháng Sau đó người công nhân sẽ được chuyển đến bộ phận đang thiếu nhân sự để học chuyên môn của tổ đó trong vòng 3 tháng tiếp theo Và sẽ được chính thức tình lương sau 7 tháng nếu người công nhân đó có thể làm được tương đối một số công việc Quá trình học việc còn tiếp tục sau khi người công nhân đó chính thức được vào làm việc tại Công ty Nghĩa là trong quá trình làm việc ban đầu công nhân còn phải tiếp tục học nghề để hoàn thiện tay nghề của mình
Giai đoạn học khắc thạch cao, người học việc nếu ngồi ở một tổ nào đó thì được công nhân tổ đó cũng như các công nhân khác khi rảnh chỉ dạy cho Và khi nào được phân công về học chuyên môn ở một tổ nào đó thì được thành viên của tổ đó chỉ bảo Việc học việc của công nhân hoàn toàn do các công nhân cũ hướng dẫn, chứ không có một phòng bộ phận nào của Công ty đứng ra làm việc này Cách làm như vậy cũng có cái hay là chi phí thấp Nhưng bị một nhược điểm là nó làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của công ty do những người công nhân cũ vừa phải làm việc vừa phải hướng dẫn cho người công nhân đó Nếu việc đào tạo này diễn ra thành một hai đợt trong năm thì không sao Nhưng nó lại diễn ra rải rác, mỗi lần
1, 2 hoặc nhiều là 3người Dưới đây là bảng thống kê số công nhân đào tạo mới của công ty qua các năm.
Bảng 9: Số lượng người, và số đợt đào tạo mới qua các năm
Năm Số lượng người Số đợt
Hàng năm Công ty không có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, cứ khi nào có người chuyển đi mới tuyển mới, nếu không tuyển được mới tiến hành đào tạo mới Chính vì vậy cũng không có kế hoạch đào tạo.
Chi phí đào tạo có thể nói là thấp vì không phải trả công cho một đội ngũ chuyên tiến hành đào tạo Nhưng thực sự lại là cao vì ngoài việc nó làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty, còn sau một thời gian học được việc thì người công nhân đó bỏ Công ty đi làm chỗ khác Công ty mất công sức đào tạo, các khoản chi phí như nuôi ăn trong suốt thời gian học việc ,các chi phí phát sinh khác phục vụ cho quá trình đào tạo, Công ty phải bỏ ra hết Nếu chỉ tính chi phí nuôi ăn và chi phí cho nguyên vật liệu cho quá trình học việc khoảng trên dưới 7 triệu/ người / 6tháng Trong những người đào tạo mới sẽ có một số người bỏ việc trong vòng vài tháng sau khi học xong việc trong khi đó Công ty có quy định là người công nhân đó phải làm việc cho Công ty ít nhất là 1 năm sau khi học nghề Bảng tổng hợp thống kê sau sẽ nói lên điều đó.
Bảng 10: Bảng thống kê số công nhân bỏ việc và ở lại trong vòng một năm qua các năm
Số đạt yêu cầu (người)
Biểu đồ 4: Sự thay đổi tỉ lệ công nhân đạt yêu cầu qua các năm
Nhìn biểu đổ ta thấy tỉ lệ công nhân đạt yêu cầu, tức công nhân ở lại làm việc từ 1 năm trở lên đều có tỉ lể thấp chỉ hơn 60%, cao nhất vào năm
2007, thấp nhất vào năm 2008 Tức là hàng năm Công ty mất đi gần 40% chi phí cho đào tạo là vô ích, đó là con số không hề nhỏ. Để đánh giá kết quả của đợt đào tạo này, không có một chỉ tiêu đánh giá nào cả mà nó chỉ được đánh giá thông qua sự nhận xét của anh phó giám đốc.
Hoạt động đào tạo lại ở Công ty là việc không được chú ý đến Trong quá trình làm việc công nhân tự học hỏi lẫn nhau Công ty không bao giờ tổ chức đào tạo lại cho công nhân viên ở trong doanh nghiệp Công việc đào tạo lại cho công nhân tiến hành dựa trên cơ sở đánh giá tay nghề hiện tại của công nhân mà thực hiện nhưng việc đó công ty lại không làm thường xuyên Phó giám đốc chỉ đánh giá tay nghề công nhân trong giai đoạn đầu học việc, thực hiện việc tăng lương cho một công nhân ở những tổ có thành tích tổ có thành tích tốt mà quên mất một việc là xem tổ nào làm có nhiều sai xót mà tiến hành đào tạo lại cho công nhân
5.2.Bồi dưỡng cho người lao động
Bồi dưỡng cho người lao động là việc cần thiết để nâng cao tay nghề cho công nhân Do chi phí để thuê người về bồi dưỡng còn tốn kém nên Công ty phải dụng hình thức là thuê những người có tay nghề cao vể làm việc trong thời gian ngắn với mức lương rất cao Mục đích là vừa làm việc vừa để cho công nhân ở tổ đó học tập,nhưng trong thực tế người thợ đó về làm cho công ty nhiều hơn là chỉ bảo bồi dưỡng cho các công nhân Trong quá trình làm việc có vấn để gì thì công nhân trong tổ có thể hỏi người thợ đó. Nhưng do mục đích nâng cao tay nghề cho công nhân không được chú trọng nên sau vai tháng người thợ đó kết thúc hợp đồng thì trình độ người công nhân cũng không cải thiện là bao, thay vào đó Công ty lại phải vội vàng đi tìm một ngưòi mới về làm.
Công ty cũng không phải là không có người giỏi Bản thân giám đốc, phó giám đốc xuất thân là những thợ lành nghề, có thâm niên trên 10 năm kinh nghiệm và một số công nhân khác có thể làm chuẩn, làm tốt tất cả các khâu của quá trình làm răng nhưng Công ty lại không tổ chức những buổi đào tạo, đào tạo lại hoặc tổ chức những đợt thi đua tay nghề giỏi, thi thợ giỏi để nhằm củng cố, nâng cao tay nghề cho công nhân.
5.3.Để bạt và thăng tiến
Cơ cấu tổ chức của Công ty dường như cũng không thay đổi gì kể từ ngày Công ty thành lập cho đến nay Những người tổ trưởng ở các tổ hầu như giữ nguyên, người có tuổi nghề lâu nhất so với người khác trong tổ. chỉ khi người này chuyển đi không làm cho Công ty nữa thì Công ty tìm được người khác tốt hơn với người khác còn lại trong tổ thì người công nhân có tuồi nghề cao nhất còn lại sẽ thay vị trí làm tổ trưởng Nghĩa là ai đã làm trưởng của một bộ phận là sẽ làm mãi cho đến khi không còn làm ở công ty nữa mới thôi Lương của các tổ trưởng bao giờ cũng có khoảng cách đối với những người khác trong tổ, có khi khoảng cách đó là rất xa, chính vì vậy mà ai chẳng muốn được làm nhóm trưởng.
Không chỉ có việc được làm nhóm trưởng, mà còn cơ hội để được tăng lương nhiều trong một lần cũng rất khó đã khiến cho nhiều người bỏ việc. Công ty có hai hình thức tăng lương là tăng lương hàng loạt cho tất cả mọi người và tăng cho cá nhân Tăng hàng loạt thường chỉ khoảng ba trăm nghìn đồng còn tăng cá nhân dao động từ năm trăm nghìn đồng đến 2 triệu. Việc tăng lương cho cá nhân là do ban giám đốc quyết định, nhưng mỗi năm cũng chỉ được một vài trường hợp Và những trường hợp ấy lại tập trung vào nhóm trưởng, hoặc những người có thâm niên làm việc ở công ty, còn những người trẻ có tay nghề tốt lại không được chú ý đến cũng như bản thân họ cũng không có cơ hội để thể hiện cho ban giám đốc biết được điều đó Bởi vì các sản phẩm làm ra là do công sức của cả tổ làm ra, trong quá trình sản xuất không có người giám sát cũng không có đợt thi tay nghề nào trong Công ty Nên sản phẩm làm ra tốt công đầu thuộc về tổ trưởng. Việc Công ty quá chú trọng đến tuổi nghề trong việc , tăng lương hơn là trình độ tay nghề sẽ khiến cho người lao động nghĩ rằng: Ở Công ty này họ có rất ít cơ hội, và chỉ cần làm ở đây một thời gian đến khi nào tay nghể vững thì họ sẽ chuyển đi một đến một nơi khác, nơi mà có những cơ hội tốt đến với họ nhiều hơn Nó khiến cho người lao động mất đi mục đích để phấn đấu trong công việc, gắn bó với công ty.
5.3.Thuyên chuyển và thôi việc
Nói về vấn đề thuyên chuyển và cho thôi việc thì không xảy ra ở Công ty này Nhưng từ trước đến nay nếu có ai đó thôi việc đều là do nhân viên tự ý thôi việc chứ công ty không áp dụng hình thức này cho bất cứ ai trongCông ty Như đã trình bày ở trên thì có thể thấy kỉ luật ở công ty không nghiệp cũng để cho công nhân hết sức thoải mái, mức lương cũng không phải thấp so với các công ty khác vậy mà vẫn có nhiều công nhân tự bỏ Công ty đi Dưới đây là bảng số lượng công nhân tự thôi việc qua các năm:
Bảng 11: Số công nhân tự thôi việc qua các nă m
Năm Số công nhân ( người) Tỷ lệ % so với tổng số công nhân
5, 6 người công nhân nghỉ việc trong một năm đối với công ty lớn là việc chẳng đáng kể gì , nhưng đối với các công ty nhỏ thì nó lại chiếm tỉ lệ lớn so với số lượng công nhân Mặt khác lao động ở bộ phận sản xuất bỏ việc là chủ yếu, chỉ có một, hai trường hợp là lao động ở bộ phận khác.
Cũng do vấn đề đào tạo chỉ tập trung vào một lĩnh vực nên người công nhân đó chỉ có thể làm được chuyên môn, còn một vài công nhân biết tất cả các khâu thì đang làm tổ trưởng của một tổ , nếu bị chuyển sang tổ khác thì hoặc họ không đồng ý, hoặc Công ty lại không tìm ra ai thay họ ngay được.Chính vì vậy mà Công ty không thể thực hiện được việc thuyên chuyển khi cần thiết.
Đánh giá tổng quát công tác sử dụng và phát triển nhân lực của Công ty TNHH TMDV và sản xuất Lâm Hà
Với sự nỗ lực của mình, trong vài năm qua Công ty đã có cho mình một số những công nhân lành nghề đặc biệt là đa số những công nhân đã từng làm việc cho Công ty từ trước khi thành lập thì đến nay vẫn còn gắn bó
Số lượng công nhân, cũng như mức lương trung bình của công nhân không ngừng tăng qua các năm thậm chí còn được cao so với các đơn vị cùng ngành.
Sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm của Công ty không ngừng tăng, điều đó cho thấy trình độ tay nghề của công nhân ở Công ty đang ngày càng được cải thiện.
Số lượng công nhân tuy không ngừng tăng qua các năm, nhưng số công nhân tự ý thôi việc bỏ việc cũng tăng qua các năm Có hai nguyên nhân chính là do họ tìm thấy một nơi làm việc khác trả cho họ mức lương cao hơn, thứ hai là không thích môi trường làm việc ở đây và muốn tìm một nơi làm việc ở nơi khác.
Mức lương trung bình của công nhân tuy có tăng qua các năm nhưng khoảng cách giữa mức lương cao và mức lương thấp cũng ngày một lớn hơn Từ đó làm nảy sinh các mâu thuẫn ghen tị của những người có mức lương thấp, đặc biệt là những người công nhân tuy đã có thâm niên còn ít, nhưng có tay nghề tốt, làm việc chăm chỉ Đó là vì Công ty đã có phần thiên vị cho những công nhân có thâm niên nhiều hơn, mà còn chưa thật sự quan tâm đồng đều tới tất cả công nhân mới khác.
Công ty luôn bối rối mỗi khi có người nghỉ việc trong việc tìm người thay thế.Là do Công ty không có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo, cũng như là không thể thực hiện việc thuyên chuyển công việc do số công nhân có thể đảm nhiệm công việc của tổ khác chỉ đếm trên đầu ngón tay, và họ cũng không thể rời vị trí hiện tại của họ để đi làm ở tổ khác được, mặt khác trong quá trình đào tạo mới Công ty cũng chỉ đào tạo cho họ một công đoạn nào đó mà không dạy cho họ biết các công đoạn khác.
Tính kỉ luật trong lao động trong Công ty không được thực hiện tốt đó là sự quản lý thiếu tính chặt chẽ cũng như Công ty cũng không nghiêm túc thực hiện công việc kỉ luật lao động.
Tuy số lượng, chất lượng sản phẩm có được cải thiện nhưng tỷ lệ hàng sai hỏng còn cao là do khâu sắp xếp tổ chức nơi làm việc còn thiếu tính hợp lý, việc quản lý hoạt động sản xuất làm chưa tốt cũng như là hoạt động tuyển dụng, đào tạo cũng làm được tốt.
Môi trường làm việc tại Công ty chưa thực sự hấp dẫn Mặc dù ban giám đốc đã rất gần gũi, thân thiện với công nhân, Công ty cũng đã xây dựng được nhà ăn tập thể để cả ban giám đốc cùng ăn cơm với tất cả nhân viên gũi than thiện giống như ở nhà vậy Nhưng tại sao tình hình công nhân bỏ việc vẫn không được cải thiện dù nơi họ sắp đến trả cho họ mức lương cũng không khá hơn Đó là bởi vì do mức lương không cân đối, thứ hai là hoạt động phục vụ nơi làm việc chưa tốt, thứ ba là Công ty không thực hiện giáo dục nhận thức đạo đức cho nhân viên cũng như là không có nổi một phong trào hoạt động nào, thứ tư là việc phân công lao động ở các tổ là không đều nhau nên có tình trạng là công nhân tổ này làm không hết việc,công nhân tổ khác toàn đứng chơi.
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC SỬ DỤNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
Nâng cao chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc
2.1.1 Cơ sở lý luận, thực tiễn
- Cơ sở lý luận Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Trong trường hợp người lao động làm việc theo tổ, nhóm thì cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm hoặc một tổ một đội và mức độ đóng góp của từng người Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công
Các mục tiêu mà ĐGTHCV còn phục vụ có thể quy vể hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những ngời quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Quá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung Đồng thời mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động.
Hiện tại ở công ty chưa thực hiện đánh giá công việc theo một cách cụ thể nào đó mà chỉ được đánh giá chủ quan của ban giám đốc.Việc đánh giá một cách thiếu tính khách quan không sát đáng sẽ làm nảy sinh những mâu thuẫn đối với người công nhân.
Việc thực hiện đánh giá công việc một cách khách quan là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành trả lương tăng lương thưởng cũng như là bố trí công việc, cho thôi việc.
2.1.2 Nội dung của giải pháp Để thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp thàng đo đánh giá đồ hoạ kết hợp phương pháp quản lý bằng mục tiêu
- Phương pháp thàng đo đánh giá đồ hoạ. Đây là phương pháp truyển thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một tháng đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức lien quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng ( các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng Sử dụng thàng đo rời rạc. Người đánh giá sẽ thể hiện các đặc trưng và đo lường lên một phiếu đánh giá Có thể dựa vào phương pháp này để xây dựng phiếu đánh giá công việc cho công nhân ở công ty TMDV và sản xuất Lâm Hà như sau:
Tiều thức Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu
Tính chính xác của sản phẩm làm được
Tính thẩm mĩ của sản phẩm làm được
Tinh thần làm việc tập thể 5 4 3 2 1
Sự nỗ lực trong công việc 5 4 3 2 1
Trách nhiệm trong công việc 5 4 3 2 1
Sự nhiệt tình tham gia các hoạt động phong trào của công ty
Thời gian gắn bó với công ty 5 4 3 2 1
Người đánh giá tổng hợp số điểm và xếp thứ tự từ cao xuống thấp
- Phương pháp “Quản lý mục tiêu”
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thong tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó nó có tách dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc Để thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận đê thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước( thường là 6 tháng hoặc 1 năm); Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
2.1.3 Điều kiện thực hiện Để thực hiện đánh giá công việc Công ty cần thực hiện tốt những công việc sau:
Thứ nhất: Lựa chọn người đánh giá Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản than người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn hàng của người lao động Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định các ý kiến khác là để tham khảo.
Thứ hai: Xác định chu kì đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định thời gian dài hơn 1 năm, cũng như không nên quá ngắn.
Thứ 3: Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn; Tổ chức các lớp đào tạo
Thứ 4: Phỏng vấn đánh giá Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thong tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tìêm năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.
Bảng đánh giá công việc sát với tình hình của công ty
Dựa vào bảng đánh giá công ty sẽ có cơ sở trả lương, tăng lương phù hợp, công bằng hơn từ đó mà tạo cơ hội cho những người mới vào nghề cũng như mới vào công ty thể hiện khả năng của mình
Động viên kịp thời những ai có trình độ cũng như có biện pháp điều chỉnh đối với những lao động không đạt yêu cầu.
Đổi mới cách thức đào tạo
2.2.1Cơ sở lý luận, thực tiễn
- Cơ sở lý luận Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giảm sát người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc.
Hiện tại Công ty không tổ chức lớp đào tạo lại bồi dưỡng cho công nhân. Áp dụng đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là hình thức thường hay áp dụng đối với các cơ sở sản xuất ở Việt Nam, nhưng thực tế cho thấy phương pháp này không cho hiệu quả cao Thứ nữa là cách đào tạo này chỉ cho công nhân biết một làm công đoạn của quá trình làm răng giả.
- Đào tạo từ 2 đên 3 khâu cho công nhân, đồng thời thực hiện việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đối với mỗi công nhân dù công ty có đào tạo cho khâu nào cũng đều phải học khắc thạch cao 3.5 tháng, sau đó học thêm 3 tháng chuyên môn. Để khắc phục tình trạng nếu có người nghỉ đột xuất mà không thể tìm được người thay thế ngay, cũng như tránh tạo ra sự nhàm chán trong công việc. Vậy tại sao không phải là đào tạo toàn bộ mà chỉ đào tạo 2 đến 3 khâu, bởi Công ty đào tạo để làm việc tại công ty, nếu đào tạo quá lâu sẽ vô cùng tốn kém Thứ hai là Công ty cần người thợ đó nhanh chóng làm việc cho công ty, thứ ba là nếu học dàn trải quá thì kĩ năng chuyên môn của người đó vào một khâu nào đó lâu được hình thành Sau quá trình làm việc một năm rưỡi công ty có thể tạo điều kiện cho người công nhân đó học tiếp những khâu còn lại nếu người đó có nhu cầu Đó cũng là cách để giữ chân người lao động.
Việc học 2, 3 khâu này ở mỗi đợt là khác nhau để đảm bảo rằng trong công ty lúc nào cũng có người có thể đảm nhận vị trí nếu bị thiếu.
Đa dạng hóa các hình thức thưởng
Việc luân chuyển lao động này sẽ tiến hành đối với những người đã biết làm thêm khâu khác, được tiến hành định kì với tần suất từ 2 đến 3 lần là hợp lý.
2.2.3 Điều kiện để thực hiện có hiểu quả là:
- Công ty phải có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng năm, nên chia thành từng đợt với số lượng lớn, mỗi năm chỉ cần đào tạo 1 hoặc 2 đợt thành một lớp nhỏ Công ty có thể mời chuyên gia ở bên ngoài doanh nghiệp về hoặc công nhân lành nghề của công ty đứng ra đào tạo công nhân
- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch
- Xây dựng kế hoạch luân chuyển sao cho tránh bị rối cơ cấu tổ chức, mà vẫn đảm bảo tính hiệu quả của việc luân chuyển mang lại.
Tình trạng phải vội vàng tìm người mới thay thế hoặc đào tạo mới sẽ không còn nữa
Trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân được tăng lên
Công nhân ở các khâu hiểu công việc có thể trợ giúp nhau
Khiến công nhân gắn bó với Công ty hơn.
2.2 Đa dạng hóa các hình thức thưởng
2.3.1.Cơ sỏ lý luận, thực tiễn
Khuyến khích tài chính là những khoản phụ them ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của lao động
Mục đích của khuyến khích tài chính là tác động tưói hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động của họ.
Các khuyến khích tài chính ở Công ty vẫn còn nghèo nàn về hình thức thể hiện cũng như ít về giá trị Nó chỉ thể hiện ở việc tăng lương cho một số ít người, thưởng cuối năm Chính vì vậy đa dạng hình thức thể hiện của khuyến khích tài chính là việc cần thiết.
2.3.2 Nội dung của giải pháp
Thực hiện thưởng cho các cá nhân có thành tích suất sắc trong công việc.
Tổ chức những đợt thi viết sang kiến trong công việc hoặc tổ chức thi tay nghề trong toàn công ty để trao thưởng khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân
Thưởng cho công nhân đối với những tháng có doanh thu vượt trội so với tháng trước
Có phần thưởng cho nhóm hoàn thành tốt mục tiêu để ra
2.3.3 Điều kiện thực hiện thành công giải pháp
- Thưởng phạt phải công bằng
- Xây dựng quỹ để có kinh phí cho các lần chi thưởng
- Duy trì các đợt thi đua một cách thường xuyên có kế hoạch.
- Kích thích tinh thần làm việc của công nhân nhiều hơn từ đó mà hiệu quả làm việc của công nhân sẽ tăng lên.
Thực hiện các phong trào thi đua trong Công ty
2.3 Thực hiện các phong trào thi đua trong Công ty
2.4.1.Cơ sở lý luận, thực tiễn
Thực hiện các phong trào thi đua là cách thức tạo động lực cho người lao động, là hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động. Đối với mỗi tổ chức nào các phong trào thi đua cũng rất cần thiết, không thể thiếu, nó là sợi dây vô hình để gắn kết người lao động với doanh nghiệp Nó góp phần hình thành văn hoá doanh nghiệp, khiến cho người lao động có một lúc nào đó họ cảm thấy giá trị về tinh thần còn lớn hơn giá trị về vật chất.
Việc thực hiện các phong trào thi đua ở Công ty hiện nay còn chưa được chú trọng Đây là có thể cho là một thiếu xót, là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc công nhân hay bỏ việc đến một nơi khác.
Công ty có thể đưa một số phong trào thi đua để nhân viên cho Công ty tham gia như: nhân viên xuất sắc nhất, thợ giỏi, tổ làm việc tốt, viết sang kiến cải tiến công việc, hoặc một số giải thể thao Ở Công ty hiện nay như em được biết là mọi người rất thích đánh cờ, và thường tập trung đánh cờ khi giải lao, vậy Công ty có thể tổ chức một giải cờ vua.
Việc thực hiện các phong trào phải duy trì định kì có thể theo tháng, quý, năm.
Công ty có thể mời các chuyên gia hoặc là chính ban giám đốc đứng ra làm giám khảo cho các cuộc thi này Việc đánh giá phải thực hiện một cách hết sức công bằng.
Tuyên truyền, cổ vũ để tất cả các thành viên của Công ty tham gia.
Công ty cũng cần trích ra một quỹ để làm giải thưởng cho các đợt thi đua này, các phần thưởng này phải đủ lớn để có tính kích thích.
Nếu làm tốt công việc này nó sẽ có tác dụng rất lớn trong việc động viên khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Đây cũng có thể là cơ sở để những người có tay nghề thể hiện với toàn Công ty, có tính công bằng, để Công ty tăng lương phù hợp. Đối với cuộc thi viết sang kiến trong lao động, là cách thức để cải tiến lao động, tiết kiệm tiền bạc, mang lại hiệu quả lao động cho Công ty.
Các phong trào thi đua này khiến cho người lao động ở Công ty thấy rằng: họ đến Công ty không chỉ để làm việc, mà còn để giao lưu, học hỏi,được thể hiện khả năng, được cống hiến cho sự phát triển của Công ty.
Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc
2.5.1.Cơ sở lý luận, thực tiễn
Phục vụ nơi làm việc là việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cần thiết cho người lao động tại nơi làm việc để người lao động làm việc một cách thuận tiện và đạt hiệu quả cao nhất.
Nó bao gồm các công việc: Đảm bảo an toàn lao động, cung cấp đầy đủ các nguyên liệu đầu vào một cách kịp thời, các trang thiết bị cũng cần sẵn sang hoạt động tốt khi làm việc, điều kiện môi trường làm việc, ngoài ra còn đáp ứng các nhu cầu cá nhân khác cho người lao động.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc hiện Công ty làm chưa được tốt, đó một phần là do sự giới hạn về mặt tài chính, một phần do cách thức quản lý.
Lên kế hoạch cho việc nhập nguyên vật liệu, giao nhiệm vụ cụ thể cho một bộ phận nào đó có thể là bên văn phòng thực hiện việc giám sát lượng
Cũng cần thiết phải lên kế hoạch cho việc bảo trì, sửa chữa máy móc thiết bị, tránh để trường hợp đang làm thì máy hỏng hoặc máy đã hỏng nhưng vẫn cố làm.
Trang bị đồng phục bảo hộ lao động cho công nhân Đáp ứng các nhu cầu cá nhân như tủ đựng đồ, nước uống,… tại nơi làm việc
Nhắc nhở công nhân, cũng như bộ phận dọn vệ sinh lúc nào cũng giữ cho nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ.
Có nguồn kinh phí để thực hiện.
Việc thực hiện việc lên kế hoạch nhập nguyên vật liệu phải thường xuyên
Có một bộ phận riêng thực hiện việc quản lý nhập, phục vụ nguyên vật liệu đầu vào cho các tổ hoặc bộ phận kế toán văn phòng phải làm việc tích cực hơn với các công nhân trong việc quan sát lượng nguyên vật liệu sử dụng để kịp thời cung cấp. Ý thức trong việc giữ gìn vệ sinh nơi làm việc không chỉ bộ phận dọn vệ sinh, mà cần phải có sự tham gia của tất cả các thành viên của Công ty.
2.5.4.Hiệu quả mang lại Đồng phục là một trong những yếu tố tạo nên văn hoá của doanh nghiệp, nó sẽ khiến cho người công nhân khi khoác lên bộ quần áo đó họ sẽ làm việc một cách nghiêm túc hơn, tự hào là được làm việc tại Công ty Mặt khác đồng phục quần áo bảo hộ lao động là thứ thực sự cần thiết đối với công nhân ở đây.
Việc phục vụ tốt nơi làm việc nó thể hiện một phong cách làm việc, quản lý chuyên nghiệp, quá trình làm việc sẽ được thong suốt, người công nhân được làm việc một cách thuận lợi từ đó mà hiệu quả công việc cũng tăng lên.
Nó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến người lao động, từ đó mà người công nhân sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Một số kiến nghị
Ngành phục hình răng là một ngành còn mới mẻ ở Việt Nam, nó thậm chí còn chưa biết được xếp vào ngành y tế hay thẩm mỹ Khi nền kinh tế phát triển thì ngành này sẽ còn phát triển mạnh trong thời gian tới Chính vì vậy các cơ quan có thẩm quyền cần có sự quan tâm nhiều hơn nữa dành cho ngành này như giảm thuế nhập khẩu các nguyên vật liệu phục vụ cho ngành này, khuyến khích tự sản xuất nguyên vật liệu trong nước, khuyến khích xuất khẩu cũng như có sự quan tâm đối với đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho ngành này.
