Nghiên Cứu Công Tác Hoạch Định Tác Nghiệp Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông Fpt.pdf

Hoạch định nguồn nhân lực còn được hiểu là một “quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khai các chính

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ MÔN QU N TR NHÂN L Ả Ị ỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI

NGHIÊN C U CÔNG TÁC HOỨ ẠCH ĐỊNH TÁC NGHI P NHÂN LỆ ỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

2

MỤC L C Ụ

L I MỜ Ở ĐẦ 3 U PHẦN 1: LÝ THUY T V Ế Ề HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP NHÂN LỰC TẠI DOANH

NGHIỆP 4

1.1 M t s khái ni m liên quan ộ ố ệ 4

1.1.1 Hoạch định nhân l c ự 4

1.1.2 Hoạch định tác nghi p nhân l c ệ ự 4

1.2 N i dung hoộ ạch định tác nghi p nhân l c ệ ự 5

1.2.1 Dự báo nhu c u nhân l c ầ ự 5

1.2.2 Dự báo khả năng cung ứng nhân l c ự 6

1.2.3 Phân tích tương quan cung cầu nhân lực 7

1.2.4 Xây d ng kự ế hoạch tác nghi p nhân l c ệ ự 9

PHẦN 2: TH C TR NG HOỰ Ạ ẠCH ĐỊNH TÁC NGHI P NHÂN LỆ ỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VI N THÔNG FPT Ễ 10

2.1 Gi i thi u chung vớ ệ ề Công ty C ph n Vi n thông FPT ổ ầ ễ 10

2.1.1 L ch s hình thành ị ử 10

2.1.2 T m nhìn Sầ – ứ mệnh 12

2.1.3 Giá tr c t lõi ị ố 12

2.1.4 Ngu n l c tồ ự ổ chứ 13 c 2.2 Phân tích thực trạng hoạch định tác nghi p nhân lệ ực t i Công ty C ph n Viạ ổ ầ ễn thông FPT 13

2.2.1 Gi i thi u khái quát v k ho ch nhân l c cớ ệ ề ế ạ ự ủa Công ty giai đoạn 2023 đến 2025 13

2.2.2 Thực tr ng n i dung hoạ ộ ạch định tác nghi p nhân l c t i Công ty phệ ự ạ ần 16

Viễn thông FPT 16

2.2.3 Đánh giá chung 24

2.2.4 Đề xuất gi i pháp ả 26

KẾT LU N Ậ 28

TÀI LI U THAM KHỆ ẢO 29

3

L I CỜ ẢM ƠN 30

L I MỜ Ở ĐẦU Trong thời đại nền kinh tế tri thức, mặc dù khoa học kỹ thuật và công nghệ đã phát triển vượt bậc chi phối mọi lĩnh vực đời sống, kinh tế xã hội nhưng nó vẫn không thể thay - thế được vai trò của con người, vai trò nguồn nhân lực Nguồn nhân lực không chỉ là một trong những yếu tố phát triển kinh tế - xã hội mà nó còn là nhân tố sáng tạo ra công nghệ, thiết bị và sử dụng chúng vào quá trình phát triển kinh tế đất nước Nguồn nhân lực là tiềm năng, là nội lực quan trọng và là nhân tố quyết định việc tái tạo, sử dụng, phát triển các nguồn lực khác bao gồm cả tài nguyên thiên nhiên và vốn của tổ chức Phát triển nguồn nhân lực nhưng không sử dụng nó một cách hợp lý sẽ gây lãng phí và tổn thất rất lớn Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực là vấn đề quyết định đối với bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế xã hội hay một quốc gia nào Để đạt mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải có hoạch định phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ cả

tử và truyền hình cáp Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phải có hoạch định tác nghiệp nhân lực, đảm bảo cho kế hoạch phát triển của công ty trong tương lai Xuất phát từ lý do đó, nhóm 6 chúng em đã chọn đề tài: “Nghiên cứu công tác hoạch định tác nghiệp nhân lực tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT” để nghiên cứu

Theo tác giả Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich: “Hoạch định là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó” Hoạch định nguồn nhân lực còn được hiểu là một “quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó”

=> Do đó khái niệm hoạch định nguồn nhân lực được hiểu là quá trình dự báo nhu cầu

và khả năng cung cấp nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp, chính sách để đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho hiệu quả công việc của tổ chức

1.1.2 Hoạch định tác nghi p nhân l c ệ ự

Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp nhân lực, đây là những kế hoạch được sử dụng một lần Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mục tiêu, biện pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kì chiến lược và được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực

Mối liên hệ giữa chiến lược, chính sách và kế hoạch tác nghiệp nhân lực

5

1.2 N i dung hoộ ạch định tác nghi p nhân l c ệ ự

1.2.1 D báo nhu c u nhân l c ự ầ ự

a) Mục đích Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn ( thường là 1 năm) về :

số lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/ doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh

b) Căn cứ: Dự báo nhu cầu nhân lực là một khâu quan trọng trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp Để có thể dự báo nhân lực một cách hiệu quả nhất,doanh nghiệp cần xác định các căn cứ để có thông tin đầy đủ khi dự báo nhu cầu nhân lực

Một số căn cứ để dự báo nhu cầu nhân lực như:

- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

- Định mức lao động/năng suất lao động

- Thu nhập bình quân định mức chi phí nhân lực

- Tỷ lệ nghỉ việc

- Tỷ lệ luân chuyển

- Tỷ lệ thăng tiến để hạt Thông tin về nhân lực (nghỉ chế độ, nguyện vọng cá- nhân, lộ trình công danh, mức hoàn thành nhiệm vụ )

- Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi và nhu cầu nhân lực chủ chốt

Trên cơ sở các thông tin thu thập được, doanh nghiệp tiến hành dự báo nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

c) Phương pháp: Để dự báo nhu cầu nhân lực, thông thường doanh nghiệp có thể

sử dụng một số phương pháp định tính và định lượng để dự báo nhu cầu nhân lực như sau

• Phương pháp định lượng

- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

- Phương pháp tính theo năng suất lao động

6

- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

- Phương pháp quy hồi tuyến tính

• Phương pháp định tính

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp ước lượng trung bình

1.2.2 D báo khự ả năng cung ứng nhân lực

Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức về số lượng, chất lượng, cơ cấu

và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng gia nhập tổ chức khi có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý

a) Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

- Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực hiện có trong doanh

nghiệp, đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần

- Xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung cầu nhân lực từ bên ngoài

để sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực –

đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh

- Cơ sở xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…, thống

kê về tỉ lệ nghỉ việc hàng năm, về xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…

- Các tiêu thức xác định nhân lực hiện có và cơ cấu nhận lực: theo giới tính, trình

độ, xác định các xu hướng thay đổi nhân lực,v.v…

- Phương pháp xác định cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến

là phương pháp thống kê phân tích Một số phương pháp khác được nhắc đến như phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trận chuyển đổi xác suất (mô hình Markov)… Mức độ chính xác của xác định cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực

7

Các thông tin nhân lực cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực Trong đó việc thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý

b) Xác định cung nhân lực bên ngoài tổ chức

- Cung nhân lực từ bên ngoài là lực lượng lao động trên thị trường có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp hợp lý

- Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức

độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiến nhân sự, các chính sách

về lao động của chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đổi thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa của tổ chức…)

- Để phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, phải phân tích những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội như: phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội; phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh (trí và lực); phân tích tình hình chuyển dịch lao động giữa các vùng, địa phương và ngành kinh

1.2.3 Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

và mức độ sử dụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự xác định cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

a) Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn

dự báo nhu cầu nhân lực Có một số loại thiếu hụt như: thiếu hụt nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu

8

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ thiếu hụt

Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng laođộng thời vụ hay những hoạt động thiên

về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc (thúc đẩy hơn so với khả năng đã xác định), các hoạt động làm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan

hệ nhân lực, văn hóa tổ chức

b) Cung vượt quá cầu

“Cung vượt quá cầu” xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu cầu nhân lực Các trạng thái dư thừa thường xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các trường hợp: dư thừa về số lượng, dư thừa về chất lượng và dư thừa về cơ cấu

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho những người ở lại

Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên đối đầu với trạng thái

dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện

c) Cân đối cung cầu nhân lực

“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực

Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn

Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động

Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

9

1.2.4 Xây dựng kế hoạch tác nghi p nhân l ệ ực

- Xây dựng kế hoạch nhân lực: Là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực

Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ

- Để xây dựng được kế hoạch tác nghiệp nhân lực gồm các bước sau:

(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể

* Mục tiêu kế hoạch nhân lực: Là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể

* Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được Bên cạnh đó, mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân theo định hướng của chiến lược nhân lực

* Một số mục tiêu nhân lực tổng thể:

- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;

- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề ;

- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;

- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng );

- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn;

(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết

Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một chương trình phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự kiện, tổ chức/doanh nghiệp

có thể sử dụng công thức 5W và 2H với những nội dung sau:

Xác định mục tiêu (Why)

Xác định đối tượng tham gia (Who)

Xác định thời gian, địa điểm (When, Where)

Xác định hình thức, phương pháp (How)

Xác định kinh phí (How much)

(iii) Dự trù ngân sách nhân lực

Dự trù ngân sách nhân lực là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

- Dự trù chi phí trả công

- - Chi phí tuyển dụng

- Chi phí đào tạo bao gồm các khoản khác nhau như

- Chi phí bố trí lại nhân lực

* Dự trù nguồn thu: Dự trù nguồn thu là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể

có để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực Các nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhân lực bao gồm: Nguồn phân cấp của doanh nghiệp (quỹ lương, thưởng, phúc lợi…), nguồn thu từ hoạt động cho thuê ngoài lao động, nguồn thu từ hoạt động cho thuê nhân lực tạm thời…

* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy được tổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu

PHẦN 2: TH C TR NG HO Ự Ạ ẠCH ĐỊNH TÁC NGHI P NHÂN L C T I CÔNG Ệ Ự Ạ

- 31/07/1997: Thành l p Trung tâm Dậ ữ liệu Tr c tuy n FPT (FPT Exchange ự ế – FOX)

- 2001: Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên ở Việt Nam – VnExpress.net

- 2002: Tr thành nhà cung c p k t n i Internet IXP (Internet Exchange Provider) ở ấ ế ố

- 2005: Chuyển đổi thành Công ty C ph n Viổ ầ ễn thông FPT (FPT Telecom)

- 2007: FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên ph m vi toàn quạ ốc, được cấp gi y ấphép cung c p d ch vấ ị ụ viễn thông liên t nh và c ng kỉ ổ ết nối qu c tố ế Đ c bi t FPT ặ ệ

- 2014: Tham gia cung c p d ch vấ ị ụ truyền hình IPTV với thương hiệu truyền hình FPT

- 2015: FPT Telecom có m t trên cặ ả nước với gần 200 VPGD, chính thức được cấp phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là m t trong nhộ ững đơn vị ẫn đầ d u trong tri n khai chuyể ển đổi giao th c liên mứ ạng Ipv6

- 2016: Khai trương trung tâm dữ liệu FPT Telecom m r ng chu n Uptime TIER III ở ộ ẩ

v i quy mô l n nh t miớ ớ ấ ền Nam Được cấp phép triển khai th nghi m m ng 4G t i VN ử ệ ạ ạ

- 2017: Ra mắt gói Internet tốc độ nhanh nhất VN SOC 1Gbps –

- 2018: Hoàn thành quang hóa trên ph m vi toàn qu c Ra m t Voice Remote c a FPT ạ ố ắ ủPlay Box, đặt chân vào lĩnh vực thanh toán online

- 2019: Năm đầu tiên áp dụng OKRs đẩy mạnh năng suất làm việc và phát tri n con s ể ốkinh doanh Ra mắt hàng lo t các s n ph m d ch v n i b t: FPT Camera, iHome, HBO ạ ả ẩ ị ụ ổ ậ

GO, Foxy,

- 2020: Ra mắt hàng lo t s n ph m d ch v mạ ả ẩ ị ụ ới như ví điện tử Foxpay, F.Safe, F.Work,

Bộ giải mã truyền hình FPT TV 4K FX6, chương trình khách hàng thân thiết Fox.Gold cùng nhi u giề ải pháp online để ỗ trợ h mùa dịch Covid như đăng ký online, giới thiệu bạn bè, hỗ trợ bảo trì online,

Sau 25 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong nh ng nhà cung c p ữ ấ

12

dịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực

Ngu n: Công ty C ph n Vi n thông FPT Telecom ồ ổ ầ ễ

2.1.2 T m nhìn S mầ – ứ ệnh

- Tầm nhìn của FPT Telecom

FPT Telecom mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần

- Sứ mệnh của FPT Telecom

Với sứ mệnh tiên phong đưa Internet đến với người dân Việt Nam và mong muốn mỗi gia đình Việt Nam đều sử dụng ít nhất một dịch vụ của FPT Telecom, đồng hành cùng phương châm khách hàng là trọng tâm, không ngừng nỗ lực đầu tư hạ tầng, nâng cấp chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng công nghệ mới để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm dịch vụ vượt trội

FPT Telecom đặt ra sứ mệnh phát triển một nền tảng thống nhất các sản phẩm dịch vụ, chuyên trang cung cấp nhanh và chính xác nhất thông tin khuyến mãi đến khách hàng quan tâm sản phẩm dịch vụ Đồng thời, cung cấp thông tin hướng dẫn chi tiết nhất những hướng dẫn khách hàng xử lý nhanh những sự cố mạng, thủ thuật mạng đơn giản trong việc sử dụng mạng internet

- Tôn: là tôn trọng các nhân, tôn trọng đồng nghiệp

- Đổi: Tinh thần luôn đổi mới, sáng tạo

- Đồng : Tinh thần Đồng đội, Tập thể, Chân tình

13

- Chí gương sáng: Chí công Gương mẫu Sáng suốt

Giá trị tinh thần cốt lõi của FPT Telecom luôn là kim chỉ nang dẫn lối cho sự phát triển và đạt được những thành công to lớn trong tương lai

2.1.4 Ngu n l c tồ ự ổ chức

Thành lập ngày 31/01/1997, khởi nguồn từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam

Sau FPT Telecom đã Với gần Thuộc gần Tại

- Với truyền thống, “Thành công nối tiếp thành công”, FPT Telecom tiếp tục đặt

ra những mục tiêu cho giai đoạn tiếp theo như: đạt mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trên 20% mỗi năm và hướng tới mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu vào năm 2025 Để đạt được mục tiêu đó, Tập đoàn FPT nói chung và Công ty Cổ phần Viễn thông FPT nói riêng nhận thấy vai trò của nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng Vì vậy trước bối cảnh này, đặc biệt trong năm 2023, toàn thể lãnh đạo và cán bộ nhân viên FPT Telecom xác định mục tiêu tăng trưởng là mệnh lệnh và đề cao tinh thần: “Quyết chiến quyết thắng -

14

Ý thức tuân thủ kỷ luật Tinh thần chủ động sáng tạo.” và “Lấy con người làm trọng - tâm”

- Kế thừa tham vọng của cả Tập đoàn, đạt 1 triệu nhân sự chuyển đổi số vào năm

2035 Trong giai đoạn 2023 2025, FPT Telecom sẽ tiếp nối kế hoạch quản trị của 2 năm trước đó với 3 hoạt động chính bao gồm: (1) Gia tăng tính đa dạng của nhân lực, (2) Tạo điều kiện tốt nhất để phát triển tài năng, (3) Liên tục cải thiện các chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Gia tăng tính đa dạng c a ngu n nhân l c ủ ồ ự

Là doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên toàn cầu, FPT luôn tôn trọng và chào đón những nhân lực đa dạng về trình độ, tuổi tác, tôn giáo, vùng miền và dân tộc

- Cải thiện cân bằng giới: mặc dù ngành công nghệ có đặc thù tỉ lệ nhân viên nam cao hơn, nhưng Công ty luôn cố gắng tạo cơ hội bình đẳng, công bằng cho tất cả người lao động, không phân biệt giới tính Số liệu tính đến năm 2021, số nhân sự nữ trong cả Tập đoàn đã tăng 21.4% so với cùng kỳ năm trước, tỷ lệ này cũng tương đồng với mức tăng nhân sự nam là 21.3% Một con số đáng mừng là số cán bộ quản lý nữ giới tăng đến 17.5% so với tỷ lệ tăng 10.9% của cán bộ quản lý là nam giới

- Thu hút nhân sự từ nhiều nền văn hóa và sắc tộc khác nhau: là Công ty Viễn thông có quy mô toàn cầu, FPT Telecom không chỉ tập trung mở rộng quy mô hoạt động

mà còn chú trọng sử dụng đội ngũ nhân sự, chuyên gia bản địa để tăng lợi thế cạnh tranh

và hiểu rõ hơn về văn hóa thị trường tại từng vùng miền

- Thúc đẩy cơ hội nghề nghiệp cho nhân sự trẻ với những nền tảng giáo dục khác nhau: Tại FPT, tỷ lệ nhân sự có trình độ đào tạo dưới đại học lên đến 21% Đây là một con số không nhỏ, chứng tỏ Tập đoàn luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tất cả những bạn trẻ phù hợp được phát triển tài năng tại công ty

Tạo điều kiện tốt nhất để phát triển tài năng

- Xây dựng nguồn nhân lực công nghệ chất lượng cao:

Chiến lược phát triển của FPT Telecom đã xác định con người là tài sản quan trọng nhất trong chiến lược phát triển để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra Chính vì thế Công ty luôn chú trọng tìm kiếm và phát triển những tài năng trẻ tuổi thông qua đào tạo (tại Hệ thống Giáo dục FPT) cũng như tuyển chọn Đây chính là nguồn nhân tố mới, tạo ra động lực tích cực cho môi trường làm việc tại các bộ phận và đáp ứng nhu cầu công việc cho các bộ phận đang có kế hoạch mở rộng dự án tại Công ty; đồng thời cung cấp nguồn đầu vào có chất lượng cho đội ngũ quản lý tương lai Hàng năm, FPT đều tổ

15

chức các chương trình đào tạo fresher, sinh viên thực tập nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng và trải nghiệm làm việc thực tế, mang đến nhiều bài toán mới thú vị để thử thách người trẻ thỏa sức thể hiện năng lực Với quy mô nhân sự ngày càng lớn và tốc độ tăng trưởng chóng mặt, trong thời gian tới, Tập đoàn FPT đặc biệt là FPT Telecom sẽ tiếp tục đẩy mạnh việc ươm mầm và nuôi dưỡng những tài năng sẵn sàng đóng góp vào nền kinh tế nước nhà

- Xây dựng FPT thành tổ chức học hỏi, khuyến khích nâng cao năng lực bản thân: Công nghệ luôn đòi hỏi sự thay đổi và sáng tạo không ngừng, chính vì vậy để làm được điều đó FPT cũng phải xây dựng các thế hệ nhân viên không ngừng học hỏi và phấn đấu Tất cả các cán bộ nhân viên từ cấp 2.4 trở lên đều phải tham gia học tập hàng năm theo chương trình đào tạo của Tập đoàn, nâng tổng số giờ học của tất cả các thành viên trong năm vừa qua lên đến con số 3.4 triệu giờ, tức mỗi người đạt trung bình khoảng

81 giờ học Bên cạnh đó, trong năm 2023 FPT cũng tổ chức nhiều chương trình đào tạo chuyên sâu về mảng công nghệ, bao gồm các chuỗi hội thảo về công nghệ Tổng số tiền ngân sách chi cho đào tạo là trên 100 tỷ đồng

- Mở rộng vốn kinh nghiệm thông qua luân chuyển nội bộ cho cán bộ lãnh đạo:

Từ trước đến nay, hoạt động luân chuyển nội bộ đã trở thành huyết mạch lưu thông trong FPT Được triển khai từ năm 2014, hàng năm, lãnh đạo FPT các cấp sẽ được luân chuyển trong các mảng kinh doanh của Tập đoàn để tạo sự trải nghiệm đa dạng và nâng cao năng lực lãnh đạo, điều hành góp phần tại bước phát triển mới cho các đơn vị trong tương lai

Liên t c cụ ải cách chính sách đãi ngộ và phúc l i ợ

- Chính sách đãi ngộ cạnh tranh:

Hơn ai hết, FPT Telecom hiểu rằng, người lao động chính là nguồn sức mạnh đưa doanh nghiệp đạt đến những đỉnh cao mới Vì vậy trong thời gian tới, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT sẽ chú trọng đổi mới chính sách đãi ngộ, tăng cường trải nghiệm nhân viên và lấy người lao động làm trung tâm để chăm sóc toàn diện cho người lao động và gia đình họ FPT Telecom xây dựng chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, tiêu chí

“Làm nhiều Hưởng nhiều” nhưng vẫn hỗ trợ tối đa cho người lao động.-

- Ưu đãi đặc biệt cho các cán bộ có thành tích cao:

Nhằm tăng cường sự gắn bó giữa lợi ích của cán bộ quản lý cấp cao trẻ tuổi và những nhân viên có thành tích cao với lợi ích lâu dài của Công ty FPT Telecom cũng triển khai chương trình phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên có đóng góp lớn và