2 Hoạch định là một cách hữu ích để khiến các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức.. 4 Một kế hoạch có thể được sử dụng như một
HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
Hoạch định
Là quá trình nhà quản trị sử dụng để xác định và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành động phù hợp cho một tổ chức
Quá trình hoạch định giúp kế hoạch của tổ chức trình bày chi tiết các mục tiêu lược, cụ thể.
Chiến lược
Là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đó
Hoạch định vừa đề ra mục tiêu vừa đề ra chiến lược
3 Các bước trong hoạch định
Hoạch định là quá trình bao gồm 3 bước sau:
Hình 1: Ba bước trong hoạt định hoạt động của tổ chức
Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu
BẢN CHẤT CỦA QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH…
Tầm quan trọng của hoạch định
Hoạch định rất quan trọng vì bốn lý do chính:
(1)Hoạch định là cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích: Nếu không có phương thức và ý hướng và mục định một tổ chức đang theo đuổi nhiều mục tiêu sẽ thường mâu thuẫn với nhau, không hợp tác cũng như quá trình làm việc nhóm sẽ trở nên xấu đi Nêu rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức giúp nhà quản trị đi đúng hướng, sử dụng các nguồn lực trong tầm kiểm soát hiệu quả nhất
(2)Hoạch định là một cách hữu ích để khiến các nhà quản trị tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức
Ví dụ: Tại Intel, các nhà quản trị cấp cao trong quá trình hằng năm thường xuyên yêu cầu thông tin đầu vào từ các nhà quản trị cấp thấp hơn để xác định mục tiêu và chiến lược công ty nên có
(3)Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị ở các chức năng và bộ phận khác nhau của một tổ chức để đảm bảo tất cả đều đi cùng hướng và đạt được trạng thái tương lai mong muốn
Ví dụ: Trường hợp năm 2016, mùa đông ấm áp với lượng tuyết rơi ít hơn một nửa so với bình thường tại khu vực Đông Bắc đã dẫn đến các nhà bán lẻ lốp xe bị tồn kho số lượng lớn lốp xe mùa đông Đây là minh chứng cho việc không có hoạch định khi làm việc
(4)Một kế hoạch có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm soát các nhà quản trị trong tổ chức: Khi nhà quản trị biết họ sẽ phải chịu trách nhiệm cho việc đạt được một mục tiêu, họ sẽ có động lực để nỗ lực hết sức mình nhằm đảm bảo thành công cho mục tiêu đó.
Các cấp bậc trong hoạch định
Hình 3: Cấp bậc và loại hình hoạch định Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu
Kế hoạch cấp công ty: Quyết định của quản lý cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến lược tổng thể và cấu trúc của tổ chức
Chiến lược cấp công ty: Quy định cụ thể một kế hoạch trong đó ngành công nghiệp và thị trường quốc gia mà một tổ chức có ý định cạnh tranh và lý do tại sao
Ví dụ: Một trong những mục tiêu đã nêu trong kế hoạch cấp công ty của GE là GE phải là công ty đầu tiên hoặc thứ hai trong thị phần trong ngành công nghiệp mà nó cạnh tranh Một bộ phận không thể đạt được mục tiêu này có thể được bán cho một công ty khác GE Medical Systems đã được bán cho Thompson của Pháp vì lý do này.
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh: Quyết định của nhà quản trị bộ phận gắn liền với các mục tiêu dài hạn và cấu trúc tổng thể của bộ phận
Kế hoạch cấp chức năng: Quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng: Kế hoạch hành động để cải thiện khả năng của từng chức năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của từng nhiệm vụ cụ thể theo các phương thức giúp gia tăng giá trị hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức.
XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC
Xác định sứ mệnh của công ty
Mỗi tổ chức cần xác định một sứ mệnh cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích hoạt động của mình Sứ mệnh đó sẽ giúp chúng ta trả lời lại câu hỏi mà khi ta bắt đầu thành lập công ty, “Tại sao chúng ta kinh doanh? ”, việc xác định sứ mạng của tổ chức giúp chúng ta nhận ra mình có đang đi đúng hướng, buộc người làm quản trị doanh nghiệp định vị lại phạm vi sản phẩm, dịch vụ mà mình cung cấp Hoạt động xác định sứ mệnh hoạt động của tổ chức cũng là một bước quan trọng để đánh giá sức khoẻ doanh nghiệp, để xác định vấn đề doanh nghiệp đang vướng mắc ở đâu, nếu không phải là sứ mệnh của một tổ chức, thì có thể nó đến từ các khâu tổ chức, triển khai, kiểm soát của doanh nghiệp đó
Hình 4: Tuyên ngôn sứ mệnh của 3 công ty Internet Nguồn ảnh: Quản trị học đương đại thiết yếu Để xác định được sứ mệnh của tổ chức nhà quản trị phải trả lời được tám câu hỏi sau:
(1) Ai là khách hàng của tổ chức?
(2) Sản phẩm, dịch vụ chính của tổ chức là gì?
(3) Tổ chức tập trung vào khu vực địa lý nào?
(4) Công nghệ được áp dụng tổ chức?
(5) Tổ chức có cam kết đạt được tăng trưởng và ổn định tài chính?
(6) Triết lý kinh doanh của tổ chức là gì?
(7) Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của tổ chức?
(8) Tổ chức có đáp ứng các yêu cầu về môi trường, xã hội?
Định nghĩa bản chất của tổ chức
Để xác định được sứ mệnh của một tổ chức – lý do quan trọng mà nó tồn tại để cung cấp cho khách hàng hàng hoá dịch vụ mà họ đánh giá cao – các nhà quản trị trước tiên phải định nghĩa bản chất của tổ chức của mình để bạn có thể xác định được loại giá trị nào mà khách hàng đang nhận được Để định nghĩa bản chất của tổ chức, nhà quản trị phải đặt ba câu hỏi liên quan đến sản phẩm của công ty:
(1) Ai là khách hàng của tổ chức?
(2) Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?
(3) Làm thế nào tổ chức của bạn đang thoả mãn nhu cầu của khách hàng?
3 Thiết lập các mục tiêu chính
Khi bản chất của tổ chức được định nghĩa, nhà quản trị phải thiết lập một nhóm mục tiêu chính mà tổ chức cam kết Phát triển các mục tiêu này mang lại cho tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích
Mục tiêu cần được thiết lập có nguyên tắc, đảm bảo phù hợp với tổ chức của bạn Bạn có thể tham khảo áp dụng nguyên tắc SMART trong thiết lập mục tiêu
SMART là viết tắt của Specific (cụ thể) – Measurable (đo lường) – Achievable
(khả thi) – Relevant (liên quan) – Time bound (giới hạn thời gian):
• Specific (cụ thể): Mục tiêu cần phải cụ thể bởi lẽ nó sẽ giúp bạn và tổ chức của bạn hình dung ra việc mình cần làm là gì, mình nên bắt đầu từ đâu và sẽ không rơi vào trạng thái mông lung không biết phải làm gì trước tiên Hầu hết mọi người không thể thực hiện hết những điều mình muốn vì không biết mục tiêu của mình là gì hay xác định mục tiêu chung chung, không rõ ràng;
• Measurable (đo lường): Đó là “Mục tiêu đó phải đo lường được” – khi bạn đặt mục tiêu cho tổ chức, bạn phải biết được mục tiêu của mình có đo lường được hay không, có con số cụ thể nào để bạn có thể đánh giá được kết quả của nó trên những con số đo lường này nhằm giúp bạn đo lường được thực tế thực hiện mục tiêu với các chỉ số định lượng, khách quan;
• Achievable (khả thi): Mặc dù mục tiêu cần phải mang tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế Các mục tiêu mang tính thách thức mang lại cho các nhà quản trị ở tất cả các cấp động lực để tìm cách cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhưng một mục tiêu rõ ràng là phi thực tế và bất khả thi có thể khiến các nhà quản trị bỏ cuộc
Theo đó, khi đặt mục tiêu đầy thách thức là trở thành một trong hai công ty có thành tích tốt nhất trong mọi ngành mà công ty cạnh tranh, CEO của GE phải cẩn thận để không thiết lập những mục tiêu bán hàng phi thực tế cho các bộ phận khác nhau của công ty, những mục tiêu này có thể làm các nhà quản trị cấp cao của họ nản lòng;
• Relevant (liên quan): Mỗi mục tiêu nhỏ đều phải hướng tới 1 mục tiêu – mục đích chung – Liên quan đến tầm nhìn chung – đó là liên quan đến mục tiêu dài hạn của tổ chức của bạn;
• Time bound (giới hạn thời gian): Khoảng thời gian mà mục tiêu dự kiến sẽ đạt được phải được xác định rõ Hạn chế về thời gian rất quan trọng vì nó nhấn mạnh rằng một mục tiêu phải đạt được trong một khoảng thời gian hợp lý; nó tạo cảm giác cấp bách về việc đạt được mục tiêu và hoạt động như một động lực Chẳng hạn, năm
2014, đội ngũ quản trị của Panera đã hứa với thực khách rằng họ sẽ chỉ sử dụng các nguyên liệu “sạch” cho tất cả các món trong thực đơn trước cuối năm 2016 TheoCEO của Panera, Ron Shaich, chuỗi nhà hàng phục vụ nhanh này đã thực hiện tốt lời hứa, xác nhận vào năm 2017 rằng thực đơn thức ăn tại Hoa Kỳ của công ty hiện nay100% không chứa hương liệu nhân tạo, chất bảo quản, chất tạo ngọt, và phẩm màu.
Định nghĩa bản chất của tổ chức
Xây dựng chiến lược là phát triển tập hợp các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng, cho phép tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu Trong xây dựng chiến lược, các nhà quản trị làm việc để phát triển tập hợp các chiến lược (công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng) sẽ cho phép một tổ chức hoàn thành sứ mệnh và đạt được mục tiêu Xây dựng chiến lược bắt đầu bằng việc các nhà quản trị phân tích một cách có hệ thống các yếu tố hoặc lực lượng bên trong và bên ngoài trong môi trường toàn cầu có khả năng tác động đến khả năng đáp ứng mục tiêu hiện tại và trong tương lai của tổ chức Phân tích SWOT và mô hình năm lực lượng là hai kỹ thuật tiện dụng mà nhà quản trị có thể sử dụng để phân tích các yếu tố này
Phân tích SWOT là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O) và nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài Dựa trên phân tích SWOT, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau của tổ chức lựa chọn các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng để định vị tốt nhất tổ chức nhằm đạt được sứ mệnh và mục tiêu
1.1 Hướng dẫn xây dựng chiến lược SWOT
XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O) và nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài Dựa trên phân tích SWOT, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau của tổ chức lựa chọn các chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng để định vị tốt nhất tổ chức nhằm đạt được sứ mệnh và mục tiêu
1.1 Hướng dẫn xây dựng chiến lược SWOT
Hình 8.1: Điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và thách thức
Như bạn có thể đoán, yếu tố này giải quyết những điều mà doanh nghiệp đặc biệt làm tốt, chẳng hạn như môi trường làm việc tốt, hay ý tưởng bán hàng độc đáo, hay nguồn nhân lực tuyệt vời, bộ máy lãnh đạo xuất sắc, Đánh giá Điểm mạnh (Strengths) trong SWOT:
• Khách hàng yêu thích điều gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn?
• Doanh nghiệp bạn làm gì tốt hơn các doanh nghiệp khác trong ngành như thế nào?
• Đặc tính thương hiệu (brand attribute) thu hút nhất của doanh nghiệp bạn là gì?
• Những ý tưởng bán hàng độc đáo mà doanh nghiệp của bạn đang ấp ủ?
• Hay những tài nguyên nào chỉ bạn có mà đối thủ thì không?
Câu trả lời sẽ đem lại cái nhìn tổng thể giúp nhà quản trị xác định điểm mạnh cốt lõi của doanh nghiệp
Việc cân nhắc lợi thế từ góc nhìn cả trong cuộc lẫn khách hàng và những bạn cùng ngành cũng rất quan trọng Nếu bạn gặp khó khăn thì hãy cứ viết ra những lợi thế bán hàng độc nhất ( Unique Selling Proposition - USP) của công ty và có thể bạn sẽ tìm ra điểm mạnh từ những đặc điểm đó
Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần nghĩ tới đối thủ Chẳng hạn nếu tất cả đối thủ khác đều cung cấp sản phẩm chất lượng cao thì dù doanh nghiệp có sản phẩm tốt thì đó cũng chưa hẳn là lợi thế của bạn
Quá tự tin vào điểm mạnh của mình sẽ trở thành yếu điểm cho doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không thể nhìn ra những thiếu sót cần thay đổi Vì vậy cần phải đánh giá Điểm yếu (Weaknesses) :
• Khách hàng của bạn không thích gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của bạn?
• Những vấn đề hoặc khiếu nại thường được đề cập trong các đánh giá về doanh nghiệp bạn là gì?
• Tại sao khách hàng của bạn hủy đơn hoặc không thực hiện/không hoàn thành giao dịch?
• Thuộc tính thương hiệu tiêu cực nhất đang vướng phải là gì?
• Những trở ngại/thách thức lớn nhất trong kênh bán hàng hiện tại?
• Những tài nguyên nào mà đối thủ có mà bạn thì không? Đối với điểm yếu, nhà quản trị cũng phải có cái nhìn tổng quan về khách quan và chủ quan: Đối thủ có đang làm tốt hơn bạn không? Những điểm yếu người khác thấy mà bạn không nhận ra? Hãy thành thật và thẳng thắn đối diện với điểm yếu của mình
Tiếp theo trong các yếu tố phân tích SWOT là Opportunity – Cơ hội Doanh nghiệp bạn có đang sở hữu một khối lượng lớn khách hàng tiềm năng được tạo ra bởi đội ngũ marketing? Đó là một cơ hội Doanh nghiệp bạn đang phát triển một ý tưởng mới sáng tạo sẽ mở ra “đại dương” mới? Đó là một cơ hội khác nữa Cơ hội giúp doanh nghiệp tìm ra con đường phát triển
Doanh nghiệp có thể tận dụng những Cơ hội (Opportunities) đến từ:
• Xu hướng trong công nghệ và thị trường
• Thay đổi trong chính sách chính phủ liên quan đến lĩnh vực của bạn
• Thay đổi về mặt xã hội, dân số, lối sống …
• Xu hướng của khách hàng
Một số câu hỏi thường được gợi ý bao gồm:
• Làm thế nào để có thể cải thiện quy trình bán hàng/hỗ trợ khách hàng hiện có hay hỗ trợ khách hàng tiềm năng?
• Những kiểu truyền thông nào sẽ thúc đẩy chuyển đổi khách hàng?
• Phương pháp tối ưu quy trình làm việc liên phòng ban hiệu quả hơn là gì?
• Có ngân sách, công cụ hoặc tài nguyên nào khác mà doanh nghiệp chưa tận dụng hết mức hay không?
• Những kênh quảng cáo nào tiềm năng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa khai thác?
Giải pháp tốt nhất là nhìn vào thế mạnh và tự hỏi những thế mạnh này có thể mở ra bất cứ cơ hội nào không Ngoài ra, xem xét những điểm yếu và tự hỏi sau khi khắc phục và hạn chế những điểm này, bạn có thể tạo ra cơ hội mới nào không?
Yếu tố cuối cùng của phân tích SWOT là Threats – Thách thức, rủi ro hoặc các mối đe dọa, có nhiều tên gọi dành cho Threats, nhưng chung quy là mọi thứ có thể gây rủi ro đến khả năng thành công hoặc tăng trưởng của doanh nghiệp Đánh giá Rủi ro (Threats) trong SWOT:
Rủi ro này có thể bao gồm những yếu tố như đối thủ cạnh tranh mới nổi, thay đổi về luật pháp, rủi ro trong xoay chuyển tài chính và hầu như mọi thứ khác có khả năng tác động tiêu cực cho tương lai của doanh nghiệp hay kế hoạch kinh doanh
Dù vậy, tất nhiên sẽ có nhiều “Thách thức” hay “Rủi ro” tiềm tàng mà doanh nghiệp phải đối mặt, mà không thể lường trước được, như thay đổi môi trường pháp lý, biến động thị trường, hoặc thậm chí các rủi ro nội bộ như lương thưởng bất hợp lý gây cản trở sự phát triển của doanh nghiệp
1.2 Ưu nhược điểm của việc phân tích SWOT
Một lợi thế lớn của phân tích SWOT là nó không liên quan đến chi phí Đây là hành trình phân tích mà bất cứ ai làm kinh doanh cũng có thể làm được một cách hợp lý, và do đó không đòi hỏi sự tham gia của những người có chuyên môn hoặc tư vấn Đây là một phương pháp hiệu quả để phân tích các dự án và các đề nghị trong một công ty để phục vụ bất kỳ mục đích sử dụng hoặc ngành nào
Những tiền đề đằng sau phân tích SWOT là để nắm bắt rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa trong các phân tích khái niệm Kết quả này lý tưởng cho một công ty để tối đa hóa điểm mạnh và giảm các điểm yếu để các doanh nghiệp có thể tận dụng các cơ hội được liệt kê ở trên, vượt qua các rủi ro đã được xác định trước. Ý tưởng mới
Một lợi ích khác của phân tích SWOT là nó có thể giúp tạo ra những ý tưởng mới cho công ty Bằng việc xem xét các vấn đề xuất hiện trong các cột và phân tích SWOT, nó không chỉ giúp nâng cao nhận thức về những thuận lợi (và bất lợi) tiềm năng và các mối đe dọa mà có thể giúp chúng ta phản ứng với kết quả tốt hơn trong tương lai, có chiến lược để chuẩn bị trước khi gặp rủi ro
Kết quả phân tích không chuyên sâu
Thường thì phân tích SWOT khá đơn giản, nó thường không đưa ra đánh giá rõ ràng Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc lập dự án dựa trên phân tích SWOT thì chưa đủ toàn diện để đánh giá, định hướng mục đích nào cả
Ví dụ, một danh sách dài các vấn đề không thể được xử lý bởi các điểm mạnh, điểm yếu
Nghiên cứu bổ sung cần thiết Để phân tích SWOT thành công, bạn cần nhiều hơn một danh sách các ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và thách thức
Mô hình năm lực lượng…
Đây là một mô hình nổi tiếng giúp các nhà quản trị tập trung vào năm lực lượng cạnh tranh quan trọng nhất, hoặc các nguy cơ tiềm tàng, trong môi trường bên ngoài là mô hình năm lực lượng của Michael Porter Ông xác định năm yếu tố này là những nguy cơ chính vì chúng tác động đến con số lợi nhuận mà các tổ chức cạnh tranh trong cùng ngành có thể tạo ra:
Hình 2.1: Lực lượng trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: https://luanvan2s.com/mo - hinh - 5 - ap - luc - canh - tranh - cua - michael - porter - bid141.html
Mức độ cạnh tranh giữa các tổ chức trong một ngành: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại sản phẩm, đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành Khi nhu cầu của thị trường tăng cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi nhuận thấp Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:
• Có nhiều đối thủ cạnh tranh;
• Rào cản rút lui tăng;
• Sản phẩm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế;
• Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau; Lòng trung thành của khách hàng thấp
Tiềm năng gia nhập ngành: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội Đây cũng là một trong những mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó
“Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ tăng cao khi:
• Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp;
• Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không tạo được uy tín thương hiệu;
• Không có quy định của chính phủ;
• Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho một công ty chuyển sang các ngành khác);
• Lòng trung thành của khách hàng thấp; Sản phẩm gần giống nhau Để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, các doanh nghiệp trong ngành hiện tại thường có các rào cản cản trở sự gia nhập ngành như:
• Chiếm ưu thế về chi phí bao gồm chi phí công nghệ, nguồn nhân lực, nguyên vật liệu,…Khi doanh nghiệp chiếm ưu thế về chi phí thì giá thành sản phẩm cũng giảm Với một sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng, khi giá thành của công ty, doanh nghiệp mình thấp hơn thì mức độ cạnh tranh với đối thủ cũng sẽ cao hơn
• Khác biệt hóa sản phẩm: Đó có thể là sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm…
• Lợi dụng ưu thế về quy mô để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm
• Duy trì và củng cố các kênh phân phối hiện tại đồng thời mở rộng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường
Quyền lực của các nhà cung cấp lớn: Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ trên thị trường Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp, công ty khi:
• Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
• Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía trước”
• Không có (hoặc ít) nguyên liệu thay thế
• Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm
• Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao
Quyền lực của khách hàng lớn: Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp Chúng ta vẫn thường nghe rằng
“Khách hàng là Thượng Đế” Đúng vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn thành công họ luôn phải cố gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả” cao khi:
• Khách hàng mua với số lượng lớn
• Chỉ tồn tại vài người mua
• Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp
• Người mua nhạy cảm về giá
• Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn toàn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu được của ngành
Chính vì vậy, để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại, các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
VÍ DỤ: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA COCA-COLA Cạnh tranh trong ngành của Coca Cola
Hai “người chơi” chính trong ngành sản xuất nước ngọt có gas là Coca-Cola và Pepsi Lực lượng cạnh tranh trong ngành cũng chỉ tập trung vào hai thương hiệu này, ngoài ra vẫn tồn tại một số thương hiệu nhỏ khác nhưng họ không gây ra “mối đe dọa” cạnh tranh lớn Coca-Cola và Pepsi có quy mô gần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến lược tương tự nhau Mức độ khác biệt giữa hai thương hiệu cũng thấp Do đó
“cuộc chiến Cola” cạnh tranh về giá và thị phần giữa hai thương hiệu này rất gay gắt Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Coca-Cola
Trong ngành công nghiệp đồ uống có một số yếu tố ngăn cản các thương hiệu mới tham gia Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệu trong thời gian ngắn là không thể Hoạt động sản xuất đến tiếp thị đòi hỏi một khoản đầu tư lớn Để bắt đầu xâm nhập vào thị trường, các thương hiệu địa phương có thể bắt đầu với quy mô nhỏ hơn.Tuy nhiên, số chi phí đầu tư cho tiếp thị và tuyển dụng lao động chất lượng cao cũng rất cao Thứ hai, ngoài khó khăn về chi phí đầu tư, các đối thủ cạnh tranh cần phải tính toán đến thời gian để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của họ
Quyền thương lượng của nhà cung ứng đối với Coca-Cola
Sức mạnh của nhà cung ứng trong trường hợp này là rất yếu Bởi Coca-Cola có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thể chuyển đổi khỏi Coca-Cola một cách dễ dàng Điều đó có thể dẫn đến tổn thất cho bất kỳ nhà cung cấp nào Các yếu tố chính về sức mạnh của nhà cung ứng như sau:
• Có rất nhiều nhà cung cấp;
• Các nhà cung cấp khó có thể áp dụng “chiến lược hội nhập về phía trước” đối với Coca Cola;
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của Coca Cola không quá cao
Quyền thương lượng của khách hàng đối với Coca Cola
Sức mạnh khách hàng cá nhân trong trường hợp Coca Cola là thấp Khách hàng cá nhân thông thường sẽ mua sản phẩm với số lượng ít và không tập trung ở một thị trường cụ thể nào Tuy nhiên, mức độ khác biệt giữa sản phẩm của Pepsi và Coca Cola là thấp
Chi phí chuyển đổi không cao đối với khách hàng thông thường vẫn là giữa hai thương hiệu Pepsi và Coca Cola Các khách hàng của Coca Cola không nhạy cảm về giá “Chiến lược hội nhập về phía sau” của khách hàng với Coca Cola không “khả thi” dù là khách hàng cá nhân hay nhà bán lẻ lớn Sức mạnh khách hàng có chăng chỉ xuất hiện khi họ mua sản phẩm với số lượng lớn Tuy nhiên, nhìn chung sức mạnh của khách hàng với thương hiệu Coca Cola là yếu
Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế đối với Coca Cola
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa
2 Chiến lược khác biệt hoá
3 Chiến lược chi phí thấp tập trung
4 Chiến lược khác biệt hoá tập trung
1 Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoá
Bảng: So sánh 2 loại chiến lược cơ bản Chi phí thấp và Khác biệt hoá
Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Định nghĩa - Hướng vào giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của đối thủ
- Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối thủ trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chất lượng hoặc dịch vụ sau bán
- Những hãng hàng không cung cấp vé với giá rất thấp để thu hút khách hàng và những người lần đầu bay Điều này có thể thực hiện bằng cách bổ sung các chặng bay thường xuyên trong các đường bay và mang đến trải nghiệm bay không rườm rà và nhiều chỗ ngồi hơn trong một chuyến bay Điều này đã giúp nhiều hãng hàng không cắt giảm chi phí và nói chung việc giảm
- Vận dụng sự khác biệt hoá về giá, Samsung và Apple đã tạo được sự khác biệt nhắm vào phân khúc thu nhập của mỗi khách hàng giá vé dẫn đến nhiều người bay ở nhiều lĩnh vực khác nhau Ưu điểm
- Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của cả năm lực lượng canh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với các đối thủ canh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp
- Tạo ra sự khác biệt của sản phẩm nhằm thu hút khách hàng quan tâm đến nhãn hiệu sản phẩm của công ty thay vì các đối thủ cạnh tranh khác;
- Tạo ra lòng trung thành của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp;
- Sự khác biệt giúp hợp lý hóa cho giá thành cao
- Đòi hỏi phải đầu tư lớn khi doanh nghiệp; tìm cách khai thác hiệu ứng kinh nghiệm;
- Gây ra cuộc chiến về giá cả khi có nhiều doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi chiến lược này
- Tốn nhiều chi phí cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động truyền thông để tìm ra tính chất độc đáo của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh;
- Tạo ra nhiều áp lực cho nhà sản xuất để quyết định xem thuộc tính nào có thể trở thành điểm độc đáo của sản phẩm đó
Từ bảng so sánh trên cùng với học thuyết của Porter, các nhà quản trị không thể đồng thời theo đuổi cả chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoá Khác biệt hoá làm tăng chi phí do đó đòi hỏi giá cao để bù lại chi phí cao Ví dụ, nếu BIC đột nhiên bắt đầu quảng cáo rầm rộ để cố gắng xây dựng một hình ảnh thương hiệu toàn cầu mạnh mẽ cho các phẩm của mình, chi phí của BIC sẽ tăng BIC sau đó có thể không còn kiếm được lợi nhuận đơn giản bằng cách định giá lưỡi dao cạo của mình thấp hơn so với Gillette hoặc Cross Theo Porter, các nhà quản trị phải lựa chọn giữa chiến lược chi phi thấp và chiến lược khác biệt hóa Ông để cập đến các nhà quản trị và các tổ chức chưa thực hiện sự lựa chọn này là "Thế mắc kẹt ở giữa" Các tổ chức bị mắc kẹt ở giữa thường có hiệu quả hoạt động thấp hơn so với các tổ chức theo đuổi một chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Để tránh bị mắc kẹt ở giữa các nhà quản trị cấp trung, cấp cao phải hướng dẫn nhà quản trị cấp phòng ban thực hiện các hành động sẽ dẫn đến chi phí thấp hoặc sự khác biệt
2 Chiến lược chi phí thấp tập trung và chiến lược khác biệt hoá tập trung
Cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp đều nhằm phục vụ nhiều hoặc hầu hết các phân khúc của một thị trường cụ thể, chẳng hạn như ô tô, đồ chơi, thực phẩm, Porter đã xác định 2 chiến lược cấp đơn vị kinh doanh khác nhằm phục vụ khách hàng trong chỉ một hoặc một vài phân khúc thị trường, đó chính là chiến lược chi phí thấp tập trung và khác biệt hoá tập trung.
Chiến lược chi phí tập trung và chiến lược khác biệt hóa tập trung
cố gắng trở thành tổ chức chi phí thấp nhất phục vụ phân khúc đó
Chiến lược khác biệt hoá tập trung: Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Tập trung vào một ngành đơn lẻ…
2 Tích hợp thep chiều dọc
Khi theo đuổi bất kỳ chiến lược trên một tổ chức được hưởng lợi khi và chỉ khi chiến lược đó giúp tăng giá trị hàng hoá và dịch vụ ở khía cạnh giảm chi phí phát triển hoặc tăng sự khác biệt hoá sản phẩm, từ đó tăng được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
1 Tập trung vào một ngành đơn lẻ
Tập trung vào một ngành đơn lẻ: tái đầu tư lợi nhuận của công ty để củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành hiện tại
Ví dụ: McDonald’s tập trung vào lĩnh vực thức ăn nhanh, Coca-Cola tập trung vào nước giải khát, Sear tập trung vào bách hóa bán lẻ.
Mở rộng quốc tế
Khi theo đuổi bất kỳ chiến lược trên một tổ chức được hưởng lợi khi và chỉ khi chiến lược đó giúp tăng giá trị hàng hoá và dịch vụ ở khía cạnh giảm chi phí phát triển hoặc tăng sự khác biệt hoá sản phẩm, từ đó tăng được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
1 Tập trung vào một ngành đơn lẻ
Tập trung vào một ngành đơn lẻ: tái đầu tư lợi nhuận của công ty để củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành hiện tại
Ví dụ: McDonald’s tập trung vào lĩnh vực thức ăn nhanh, Coca-Cola tập trung vào nước giải khát, Sear tập trung vào bách hóa bán lẻ
2 Tích hợp theo chiều dọc
Tích hợp theo chiều dọc: Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau tới một ngành mới sản xuất đầu vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của công ty
Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Nhà cung Coca-Công ty Chuỗi cấp chất Cola đóng chai KHÁCH HÀNG siêu thị tạo ngọt địa phương
Nguồn: Quản trị học đương đại thiết yếu
Ví dụ: Năm 2012, Google mua lại Motorola Mobility Motorola đã tạo ra điện thoại di động đầu tiên và đã đầu tư vào công nghệ Android có giá trị đối với Google
3 Đa dạng hoá Đa dạng hoá là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản xuất các loại hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị
Có hai loại đa dạng hóa:
Nguyên li u thôệ S n xuấất ả trung gian Lắấp rắấp Phấn phôấi
S n xuấất ả chấất cô đ cặ Đóng chai Bán lẻ
• Đa dạng hoá có liên quan: Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức
Ví dụ: Sản phẩm Iphone 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, và Iphone X đều được Apple phát triển dựa trên “sản phẩm lõi” là Iphone nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của thị trường Tương tự với các sản phẩm Samsung A series, J series, Galaxy S series
• Đa dạng hoá không liên quan: Gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của công ty theo bất kỳ hình thức nào
Ví dụ: Thép Hòa Phát (công ty con của CTCP tập đoàn Hòa Phát) chủ yếu cung cấp các sản phẩm về Thép Nhưng đến năm 2016, 2017, Thép Hòa Phát mở rộng thêm sản phẩm Tôn mạ màu (vốn là sản phẩm chủ lực của Tôn Hoa Sen)
•Bán cùng một sản phẩm chuẩn hóa và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ bản ở mỗi thị trường quốc gia
•Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương
4.2 Chiến lược đa nội địa
•Tùy chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia cụ thể
•Giành được thị phần nội địa
•Tăng chi phí sản xuất
4.3 Lựa chọn phương thức mở rộng thế giới
Một môi trường cạnh tranh toàn cầu sẽ tạo ra cơ hội cho các nhà quản trị và tổ chức, họ có thể mở ra thị trường mới, tiếp cập nhiều khách hàng hơn, tiếp cận được nguồn nguyên liệu mới với nhà cung cấp với chi phí thấp Bên cạnh cơ hội, những nguy cơ là điều không thể tránh khỏi, mở rộng trên toàn cầu có khả năng gặp phải đối thủ cạnh tranh mới tại nước ngoài nơi mà họ thâm nhập và phải đối phó với các điều kiện chính trị, kinh tế và văn hoá mới
Có 4 phương thức mở rộng quốc tế
Cấp phép và Nhượng quyền
Liên minh chiến lược, Liên doanh
Công ty con 100% vốn nước ngoài
THẤP Mức độ tham gia và đầu tư nước ngoài và mức độ rủi ro CAO
Nguồn: Quan trị học đương đại thiết yếu
Nhập khẩu và xuất khẩu
• Xuất khẩu: Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài
• Nhập khẩu: Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài
Cấp phép và nhượng quyền
• Cấp phép: Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm
• Nhượng quyền: Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dụng thương hiệu của mình và bí quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận.
Liên minh chiến lược và liên doanh
Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ với một công ty nước ngoài
Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh mới
• Liên doanh: Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau thiết lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới
Công ty con 100% vốn nước ngoài: Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động sản xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.
HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Sau khi xác định các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty phù hợp để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, các nhà quản trị phải đối mặt với thách thức để đưa các chiến lược đó vào hoạt động Thực thi chiến lược là một quá trình gồm năm bước:
Bước 1: Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp
Bước 2: Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết xác định cách thức thực hiện chiến lược
Bước 3: Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường được liên quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành động
Bước 4: Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm
Bước 5: Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu cấp công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng
Tập đoàn THIÊN LONG: Ở đây chúng ta sẽ xem rõ các bước ra quyết định của THIÊN LONG:
Có lẽ trong chúng ta, ai cũng đã một lần sử dụng đến bút THIÊN LONG Một loại bút của tuổi thơ khi mà hầu như ai ai cũng có Thậm chí có câu nói đùa rằng, “Đi học có thể không mang sách vở, nhưng quên mang bút bi THIÊN LONG thì không” Vậy thì tại sao bút bi THIÊN LONG lại được ưa chuộng đến thế? Họ đã tìm ra cách để đưa ra chiến lược như thế nào? Đó chính là cách mà THIÊN LONG tiếp cận với thị trường Và thực hiện kế hoạch đưa giá của THIÊN LONG xuống thấp nhưng vẫn có lời để thu hút khách hàng tạo ra lợi nhuận Như những gì chúng ta đã học ở trên thì ta biết rằng các công ty khi thực thi chiến lược “Chi phí thấp” này là những công ty muốn tăng độ tiêu thụ sản phẩm, đem sản phẩm đến cho các tầng lớp, dù nghèo hay giàu Thật vậy, bạn thấy đấy dù bạn có nghèo cách mấy đi chăng nữa thì bạn vẫn có thể dễ dàng mua 1 cây bút bi của THIÊN LONG với giá chỉ từ 3 ngàn đồng, nhưng bút lại chất lượng, dù có rơi mấy lần nhưng vẫn xài tốt Chính điều này đã làm cho THIÊN LONG trụ vững trong suốt
40 năm qua và đó cũng là cách THIÊN LONG gia nhập vào thị trường.
Quay về lịch sử, vào những năm 1980 bút bi hầu hết được nhập từ Thái Lan, với số lượng khá ít ỏi và khan hiếm, đến nỗi một số người phải bơm mực vào dùng đi dùng lại Tuy nhiên, đến năm 1981 cây bút bi đầu tiên của Việt Nam đã ra đời trong một cơ sở sản xuất nhỏ đặt tại quận 6, Sài Gòn Với giá thành rẻ và độ ưu trội của sản phẩm, nhanh chóng THIÊN LONG đã dành được vị trí top đầu trong ngành dụng cụ văn phòng của Việt Nam.
Vây chúng ta sẽ cùng nhau phân tích 3 bước trong hoạch định chiến lược của Thiên Long
B1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
“Cam Kết mang đến những sản phẩm văn phòng phẩm dịch vụ chất lượng tốt nhất phục vụ cho việc học tập, làm việc, sáng tạo góp phần chinh phục đỉnh cao tri thức nhân loại.”
Ta thấy được rõ tất cả các câu trả lợi cho những câu hỏi ở phần trên mình đã đặt ra để tìm sứ mệnh của tổ chức như: Khách hàng ở đây là ai? Là những học sinh, nhân viên văn phòng, và mọi người sử dụng sản phẩm văn phòng; Lời cam kết? Câu cam kết khẳng định sự tăng trưởng ổn định khi dùng từ “tốt nhất” và “đỉnh cao”;…
B2: Xây dựng chiến lược a/ Phân tích SWOT: ĐIỂM MẠNH (S)
S1: Thương hiệu mạnh, uy tín lớn, đứng đầu trong ngành sản xuất bút ở Việt Nam.
S2:Công ty đã có tới 40 năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh ( thành lập năm 1981).
S3: Mạng lưới tiêu thụ rộng lớn trải đều khắp 63 tỉnh thành trên cả nước.
S4: Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, chuyên nghiệp, nhiều kinh nghiệm trong nghề.
S6: Lượng khách hàng ổn định;
S7: Nền tảng tài chính vững chắc, liên tục tăng qua các năm;
S8: Các mẫu mã sản phẩm phong phú, chất lượng cao đều do công ty tự thiết kế với mẫu mã đep, không ngừng được cải thiện.
S9: Là hàng Việt Nam chất lượng cao lần thứ 24 liên tiếp (1997 – 2017) ĐIỂM YẾU (W)
W1: Hụt nguồn nhân lực quản lý cấp cao khi mở rộng quy mô sản xuất.
W2: Marketing không có sự đổi mới giữa các phân khúc khách hàng.
O1: Là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất văn phòng phẩm ở Việt Nam
O2: Việt Nam có nền chính trị và nền kinh tế khá ổn định, đây là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp.
O3: Nước ta có khoảng 23 triệu học sinh, sinh viên, đây là thị trường tiềm năng bởi nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm nói chung và bút viết nói riêng ước tính tăng khoảng 10 - 15%/năm
O4: Quy mô thị trường tăng lên do dân số tăng.
T1: Giá nguyên liệu đầu vào tăng do giá xăng dầu trên thế giới tăng.
T2: Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt về mẫu mã và chất lượng sản phẩm, nhu cầu khách hàng càng đa dạng và khắt khe
T3: Trên thị trường hàng giả, hàng kém chất lượng rất nhiều và chưa được kiểm soát từ các cơ quan chức năng.
T4: Rủi ro phát sinh từ các hoạt động đầu tư thiếu hiệu quả sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy về vốn và kết quả kinh doanh
T5: Nước ta đang đi theo con đường bền vững – chú trọng đến bảo vệ môi trường Có thể tương lai chính phủ sẽ nâng cao mức phí thải hoặc giảm chuẩn thải làm tăng chi phí cho Thiên Long trong khâu xử lý chất thải Điều đó sẽ làm giá thành của sản phẩm tăng lên.
T6: Do đặc thù của THIÊN LONG còn phải nhập khẩu nhiều nguyên vật liệu từ nước ngoài nên gặp nhiều biến động tỷ giá trong năm. b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Ở cấp độ kinh doanh, THIÊN LONG đã theo đuổi “Chiến lược chi phí thấp” Giá của bút THIÊN LONG có thể nói là giá rẻ nhất của thị trường bút ở Việt Nam. Khi mà so với các mặt hàng khác thì bút THIÊN LONG vẫn có một chất lượng rất uy tín. c/ Chiến lược cấp công ty: Ở cấp độ công ty, THIÊN LONG chọn cách “Mở rộng quốc tế”:
Khi gia nhập nước ngoài ở tại các nhà sách thì các bạn sẽ khó thấy hình ảnh THIÊNLONG Nhưng sẽ dễ dàng hơn khi thấy FlexOffice Nhiều người nhầm lẫn rằngFlexoffice với THIÊN LONG là 2 nhãn hiệu khác nhau nhưng thật ra không phải.
Chính FlexOffice là thương hiệu của THIÊN LONG Hàng loạt các sản phẩm của Flexoffice hiện đang được xuất khẩu sang 60 quốc gia với các văn phòng đại diện được thành lập trên khắp Châu Âu, Châu Á.
Suốt 40 năm qua THIÊN LONG đã không ngừng thay đổi để được như ngày hôm nay, họ đã nghiêm khắc kỉ luật với bản thân, không ngừng đổi mới sáng tạo để phát triển mỗi ngày Họ thiết lập thời gian biểu cụ thể, phân bố nguồn lực sao cho thích hợp nhất đi từ mức độ quy mô nhỏ rồi chạm đến thị trường thế giới Bằng chứng là nay THIÊN LONG đã có những thương hiệu con được xuất khẩu khắp trên 60 quốc gia như “Flexoffice” “Điểm 10” “Colokit” “Bizner” Họ đã chịu trách nhiệm với tất cả những quyết định của mình để được như ngày hôm nay.
Làm việc có kế hoạch là biết xác định nhiệm vụ, sắp xếp những công việc hằng ngày, hằng tuần một cách hợp lý là nhiệm vụ của một nhà quản trị nhằm giúp mọi người trong tổ chức biết thực hiện công việc một cách đầy đủ, có hiệu quả, chất lượng. Muốn tiến hành công việc thuận lợi và đạt được mục tiêu, không thể không có kế hoạch Xây dựng kế hoạch làm việc và làm việc theo một kế hoạch định sẵn là nguyên tắc để đảm bảo được rằng tổ chức của bạn có thể đạt được kết quả mong muốn Làm theo kế hoạch không những giúp tổ chức chủ động hơn khi tiến hành mà còn tiết kiệm được thời gian, công sức, dễ dàng điều chỉnh và đạt hiệu quả cao trong công việc Một tổ chức hoạt động mà không có kế hoạch là làm việc mù quáng, bị động, rất dễ đi lạc hướng, làm hư hại và thường nhận lấy thất bại Trong quá trình tiến hành công việc, cần xem xét kĩ lưỡng, nếu cần điều chỉnh thì dũng cảm thực hiện Biết hợp tác, phân công và tuân thủ quy trình chung của tập thể để đưa công việc chung đến kết quả cao nhất Hãy lấy mục tiêu làm đích đến, còn kế hoạch có thể điều chỉnh sao cho phù hợp nhất, hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất Không có thành tựu nào được tạo nên bởi sự cẩu thả của con người Bởi thế, hãy luôn làm việc có kế hoạch để tránh được những thất bại đáng tiếc Tổng thống thứ 16 của Hoa Kỳ - Abraham Lincoln đã từng nói: “Nếu cho tôi 8 giờ để chặt một cái cây, tôi sẽ dành 6 tiếng để mài rìu” Ý nghĩa của câu nói ám chỉ rằng việc chuẩn bị cũng như việc lên kế hoạch có ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành công của bạn
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Trần Thị Hồng Liên (2020) Quản trị học đương đại thiết yếu, ĐHQG-HCM [2] VOER, “Tổng quan về hoạch định và chiến lược”, https://voer.edu.vn/m/tongquan- ve-hoach-dinh-va-chienluoc/4d29cd56? fbclid=IwAR2Ng59IO7DilCuNZqj0uxWoXdWLaO3DddB9agbEJTu mENUISqhDvhXY4ZE
[3] IVY PREP, “Xác định mục tiêu theo nguyên tắc SMART”, https://ivyprep.edu.vn/xac - dinh - muc - tieu - theo - nguyen - tac - smart/
[4] gtv, “Phân tích SWOT là gì? Hướng dẫn A-Z dành cho người mới – 2022”, https://gtvseo.com/marketing/swot-la-gi/
[5] Luanvan2S, “Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích, Ví dụ”,https://luanvan2s.com/mo - hinh - 5 - ap - luc - canh - tranh - cua - michael - porter - bid141.html