Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần đầu tƣ và thương mại tng

Để doanh nghiệp có thể được thành lập, duy trì và phát triển thì cần có nhiều các yếu tố về vật lực, nhân lực, tài lực… Và những người làm công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan

PHAN HOÀNG CƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN – 2021

PHAN HOÀNG CƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN VĂN CÔNG

THÁI NGUYÊN - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan, các thông tin trích dẫn trọng luận văn đều đã đƣợc chỉ rõ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, toàn thể các thầy, cô giáo trường Đ i học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đ i học Thái Nguyên đã nhiệt tình giảng d y, truyền đ t kiến thức trong suốt quá trình theo học t i trường và t o điều kiện thuận lợi nhất trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình cao học

Với tình cảm trân trọng nhất, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành, sâu sắc tới

TS Nguyễn Văn Công đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ trong quá trình thực hiện

luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các cơ quan nơi tôi công tác và nghiên cứu luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp, gia đình b n bè đã t o điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này

Xin trân trọng cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 04 năm 2021

Tác giả luận văn

Phan Hoàng Cương

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và ph m vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty 7

1.1.4 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.5 Nội dung của ho t động quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực 24

1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty may trong nước và bài học kinh nghiệm, cho công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 26

1.2.1 Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty may 10 26

1.2.2 Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần may Thăng Long [26] 27

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 28

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Các câu hỏi nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 29

2.2.2.Phương pháp phân tích số liệu 31

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 32

2.3.1 Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực 32

2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá về công tác đào t o và phát triển 32

2.3.3 Chỉ tiêu đánh giá về chế độ đãi ngộ 32

2.3.4 Chỉ tiêu đánh giá về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 33

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 35

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương

3.2.1 Công tác ho ch định nguồn nhân lực t i Công ty TNG 48

3.2.2 Công tác tuyển dụng của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 53

3.2.3 Công tác bố trí sử dụng lao động t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i

3.2.6 Công tác đãi ngộ nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG68 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 73

3.3.1 Các yếu tố bên ngoài công ty 73

3.3.2 Các yếu tố bên trong công ty 75

3.4 Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty 77

3.4.1 Những kết quả đ t được 77

3.4.2 Những h n chế 77

3.4.3 Những nguyên nhân của h n chế 78

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG 79

4.1 Quan điểm, mục tiêu tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 79

4.1.1 Chiến lược phát triển chung TNG giai đo n 2020 – 2025 79

4.1.2 Mục tiêu phát triển TNG đên 2025 80

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG 81

4.2.1 Hoàn thiện công tác ho ch định nguồn nhân lực 81

4.2.2 Hoàn thiện bổ sung hồ sơ nhân viên và công tác tuyển dụng lao động 85

4.2.3 Hoàn thiện công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực 86

4.2.4 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 89

KẾT LUẬN 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT 97

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nguyên nghĩa

ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Bảng

Bảng 2.1: Thang đo Likert 31

Bảng 3.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của TNG 44

Bảng 3.2: Biến động lao động của công ty TNG qua các năm 45

Bảng 3.3: Cơ cấu lực lƣợng lao động công ty TNG theo trình độ đào t o 46

Bảng 3.4: Cơ cấu lực lƣợng lao động công ty TNG theo độ tuổi 47

Bảng 3.5: Dự báo nhu cầu lao động theo trình độ đào t o của công ty giai đo n 2020 – 2025 51

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc t i TNG 53

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực TNG 57

Bảng 3.8 Kết quả khảo sát về công tác sử dụng lao động t i TNG 59

Bảng 3.9 Công tác triển khai đào t o t i TNG 62

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực t i TNG 63

Bảng 3.11: Kết quả phân lo i, đánh giá cán bộ lao động TNG năm 2020 66

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc 67

Sơ đồ Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức Công ty 38

Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực t i Công tyTNG 54

Biểu đồ Biểu đồ 3.1: Cơ cấu độ tuổi lao động của TNG năm 2020 47

Biểu đồ 3.2: Số lƣợng lao động của TNG đƣợc tuyển qua các năm 56

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài

Doanh nghiệp (DN) có vị trí đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế, là bộ phận chủ yếu t o ra tổng sản phẩm trong nước (GDP) Trong những năm gần đây, ho t động của các doanh nghiệp ở Việt Nam đã có bước phát triển đột phá, số lượng các doanh nghiệp ngày càng gia tăng và khả năng c nh tranh không ngừng được nâng cao là một tín hiệu đáng mừng cho nền kinh tế nước nhà Sản phẩm hàng hoá và dịch vụ do khối doanh nghiệp t o ra ngày càng phong phú, đa d ng về chủng lo i mặt hàng, chất lượng hàng hoá, dịch vụ được nâng lên Sách trắng DN 2020 ghi nhận, kết quả tăng trưởng kinh tế Việt Nam có sự đóng góp hơn 60% GDP từ khu

vực DN (Bộ kế ho ch và đầu tư, Sách trắng doanh nghiệp Việt nam năm 2020)

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các ho t động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn t i và phát triển của doanh nghiệp Xã hội ngày càng phát triển, ngày càng có nhiều tổ chức doanh nghiệp được thành lập Để doanh nghiệp có thể được thành lập, duy trì và phát triển thì cần có nhiều các yếu tố về vật lực, nhân lực, tài lực… Và những người làm công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp

Theo TS Cấn Văn Lực, Chuyên gia kinh tế trưởng Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) khuyến cáo: Với giai đo n 5 đến 10 năm tới, mục tiêu phát triển DN phải khác đi, không phải là số lượng mà là chất lượng, hiệu quả và tính bền vững Theo đó, cần xác định rõ hơn mục tiêu phát triển DN Quan trọng là mức độ tự chủ, mức độ tham gia vào chuỗi giá trị, năng lực c nh tranh - trong đó có năng lực, trình độ về quản trị, công nghệ, nguồn nhân lực và sản phẩm, dịch vụ [17]

Mục tiêu cơ bản của Quản trị nhân lực (QTNL) trong doanh nghiệp (DN) là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, t o điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN QTNL giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ

chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành b i của DN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi ho t động quản lý đều thực hiện bởi con người

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các DN như vậy nên hiện nay các DN đều chú trọng đến vấn đề này Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN ho t động có hiệu quả hơn Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG là một trong số những DN dẫn đầu ho t động trong lĩnh vực may mặc, trong lịch sử hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty đã gặt hái được những thành công nhất định Tuy nhiên bên c nh những thành công đó thì vấn đề QTNL t i công ty vẫn còn một số h n chế như: công tác phân tích công việc; công tác kiểm soát kế ho ch hóa nguồn nhân lực; công tác tuyển dụng và tuyển chọn nhân lực; công tác bố trí và sử dụng nhân lực; công tác đào t o và phát triển nhân lực, chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân sự Ngoài ra, công ty còn phải đối mặt với rất nhiều c nh tranh từ các công ty đối thủ ở cả trong và ngoài nước về sản phẩm và đội ngũ nhân lực Bởi vậy công tác QTNL cần phải được công ty quan tâm hơn để có thể giúp công ty tồn t i và phát triển một cách bền vững Sau khi tìm hiểu kỹ về công ty và nhận thức được tầm quan trọng

của công tác QTNL, học viên đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG” Để nghiên cứu, nhằm đề xuất các giải pháp

để hoàn thiện hơn nữa công tác QTNL cho công ty trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực tr ng công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG Từ đó đưa ra những giải pháp để giúp Công

ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty trong điều kiện mới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- Đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong giai đo n 2018-2020;

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Ph m vi về nội dung: trong ph m vi của luận văn này, tác giả đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá về các bước quản trị như ho ch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào t o, đánh giá và đãi ngộ nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến ho t động quản trị nguồn nhân lực Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

- Ph m vi về không gian: Luận văn nghiên cứu t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

- Ph m vi về thời gian: Thông tin, số liệu nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến năm 2020 Đề xuất các giải pháp cho Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG đến năm 2025

- Thời gian điều tra số liệu thứ cấp, sơ cấp từ tháng 1/2021

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu luận văn đã góp phần hệ thống hóa hệ thống lý luận và thực tiễn về vấn đề quản trị nhân lực t i các Công ty, doanh nghiệp

- Luận văn sẽ là tài liệu giúp Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG xây dựng kế ho ch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025 trên cơ sở các giải pháp đề xuất một cách khoa học

- Luận văn còn có ý nghĩa là tài liệu cho các đơn vị, cá nhân tham khảo

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu làm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

Chương 4: Một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Lê Anh Cường cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân” Như vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên c nh các lo i vốn vật chất khác: Tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên (Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, 2004)

Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế ILO thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động”

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v ) (Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị

Mai, 2004)

Có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đ o đức - tinh thần t o nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá

trình lao động sáng t o vì sự phát triển và tiến bộ xã hội

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ờ nhiều giác độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh,

bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình t o ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó T i một thời điểm nào đó trong quá trình ho t động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các ho t động trong tổ chức (Nguyễn Thanh Hội, 2012)

Về bản chất, một cách chung nhất thì quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong tổ chức, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên về cả số lượng và chất lượng

Đối với doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung tương tự song nó có sự bó hẹp hơn: ho ch định, tuyển dụng, đào t o, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhằm đ t được hiệu quả kinh tế và hiệu quả kinh doanh cao nhất đồng thời có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, phát huy lợi thế về nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng c nh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Không một doanh nghiệp nào l i không muốn trở lên lớn m nh, có tầm ảnh hưởng lớn trên thị trường, muốn đ t được điều đó không chỉ cần có nguồn tài chính lớn m nh mà cần phải có nguồn nhân lực có trình độ cao và được sử dụng hiệu quả Điều đó phụ thuộc vào công tác sử dụng nguồn nhân lực của từng Công ty

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để đ t mục tiêu đề ra Tìm kiếm và phát triển những mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng t o ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người (GS.TS Bùi Văn Nhơn, 2012)

Không một ho t động nào của tổ chức mang l i hiệu quả nếu thiếu “quản trị nguồn nhân lực” hay nói cách khác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn t i và phát triển trên thị

trường Quản trị nguồn nhân lực với chức năng cơ bản là kế ho ch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua l i giữa người với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra (Nguyễn Thanh Hội, 2012)

Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang l i kết quả tốt trong ho t động sản xuất kinh doanh nhưng nếu công tác nguồn nhân lực không được coi trọng sẽ giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu quả Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình và quản trị phải được hướng theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản lý

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trò đề ra các chính sách và phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu Ngoài ra, các cấp quản trị có đóng vai trò tư vấn cho các cấp quản trị khác, cung cấp các dịch vụ như: tuyển dụng, đào t o đồng thời đảm nhận các chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình kế ho ch thuộc về nguồn nhân lực đã đề ra hay không (GS.TS Bùi Văn Nhơn, 2012)

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong các công ty

Ho t động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đ t được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những ho t động này rất đa d ng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các ho t động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế ho ch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào t o, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các ho t động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

*Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy doanh nghiệp phải tiến hành:

kế ho ch hoá nhân sự; phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng các ho t động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và t o điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Nhóm chức năng đào t o, phát triển thường thực hiện các ho t động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào t o kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

*Nhóm chức năng duy trì nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này bao gồm 3 ho t động: đánh giá thực hiện công việc; thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa t o ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành m nh, vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình

1.1.4 Phương pháp quản trị nguồn nhân lực

* Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính là sự tác động trực tiếp của cơ quan quản lý hay người lãnh đ o đến cơ quan bị quản lý hay người chấp hành bằng các quy định, chỉ thị, mệnh lệnh nhằm mục đích bắt buộc họ thực hiện

Để quản lý tập trung thống nhất phải sử dụng phương pháp hành chính Không sử dụng đúng đắn phương pháp hành chính có thể dẫn tới tình tr ng lộn xộn vô chính phủ

Thứ nhất, phải thiết lập được hệ thống quan hệ phụ thuộc lẫn nhau Cấp dưới phải phục tùng cấp trên Tất nhiên, ở đây cũng có tác động ngược chiều để cấp trên kịp thời điều chỉnh quyết định của mình cho phù hợp với thực tiễn

Thứ hai, xác định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng của các bộ phận trong hệ thống tổ chức Xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của nó Không rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ thì sẽ bị ch y theo hoặc bỏ ngỏ công việc khi thực hiện Khi quy định chức năng, nhiệm vụ cần phải quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức

Thứ ba, tác động bằng hệ thống pháp chế Đó chính là hệ thống pháp luật, các quyết định, chỉ thị, mệnh lệnh, nội quy…

Phương pháp hành chính đặt ra yêu cầu chống tập trung quan liêu và hành chính quan liêu Mỗi cấp quản trị phải không ngừng hoàn thiện phương pháp và lề

lối làm việc Nó chống l i mọi biểu hiện của chủ nghĩa bè phái

Phương pháp hành chính trực tiếp tác động tới người bị quản lý Hiệu quả của nó rất rõ và có tính chất tức thời Phương pháp hành chính thể hiện quyền lực của cấp quản trị Vấn đề sử dụng đúng mức phương pháp hành chính có ý nghĩa lớn đối với thành công của doanh nghiệp (Ph m Đức Thành, 2006)

* Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là sự tác động bằng lợi ích vật chất tới tập thể hay cá nhân nhằm làm cho họ quan tâm đến kết quả ho t động và chịu trách nhiệm vật chất về hành động của mình

Phương pháp kinh tế lấy lợi ích vật chất làm động lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội Lợi ích cá nhân người lao động phải được coi là cơ bản và tác động lớn nhất đến ho t động của con người Vi ph m nguyên tắc khuyến khích lợi ích vật chất sẽ thủ tiêu động lực kích thích người lao động

Vai trò của lợi ích vật chất trong kinh tế thị trường đã được xác định là động cơ của mọi hành động P.Ăng-ghen đã nhấn m nh rằng lợi ích vật chất là cái làm chuyển động quảng đ i quần chúng nhân dân lao động, đồng thời lợi ích vật chất cũng là chất kết dính các ho t động riêng lẻ theo một mục đích chung Các nhà kinh điển của chủ nghĩa xã hội khoa học đã khẳng định rằng, ở đâu có sự thống nhất về

lợi ích thì ở đó có sự thống nhất về mục đích và hành động Trong nền kinh tế thị trường ở nước ta, do tồn t i nhiều thành phần kinh tế cho nên tồn t i nhiều hệ thống lợi ích khác nhau Thực chất của việc sử dụng các thành phần kinh tế chính là kết hợp hài hoà các lợi ích (Ph m Đức Thành, 2006)

Nguyên tắc các bên cùng có lợi chi phối sự kết hợp ho t động kinh doanh giữa các doanh nghiệp Sử dụng các đòn bẩy kinh tế là nội dung chủ yếu của phương pháp kinh tế Các đòn bẩy như tiền lương, tiền thưởng, giá cả, lợi nhuận, chi phí,… có tác động lớn tới người lao động Nó có tác dụng kích thích hay h n chế động lực làm việc của mỗi người Các đòn bẩy này phải được sử dụng đồng bộ Bên c nh sử dụng hệ thống đòn bẩy còn phải sử dụng cả đòn hăm dọa như ph t vật chất và trách nhiệm vật chất

* Phương pháp tuyên truyền, giáo dục

Phương pháp tuyên truyền, giáo dục là sự tác động bằng thuyết phục, giáo dục nhằm nâng cao tinh thần và năng lực chuyên môn của người lao động để đ t được hiệu quả công tác cao nhất (Ph m Đức Thành, 2006)

Phương pháp này bao hàm những nội dung chủ yếu sau:

- Tác động thông qua hệ thống thông tin đa chiều tới toàn bộ hệ thống quản lý và người lao động Hệ thống thông tin đa chiều có định hướng, chính xác và kịp thời sẽ có tác động kích thích chủ thể theo khuynh hướng đã dự kiến Qua hệ thống cung cấp thông tin cũng tác động tới tư tưởng người lao động, uốn nắn kịp thời những tư tưởng thiếu lành m nh, khơi dậy ý thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi con người

- Phương pháp giáo dục thể hiện ở sự khen chê rõ ràng Nêu gương là cách gây chú ý và thuyết phục người khác làm theo, xử ph t nghiêm minh để giữ vững kỷ cương và ngăn chặn các khuynh hướng xấu

- Bồi dưỡng, đào t o để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kết hợp chặt chẽ với cơ chế tuyển dụng, bố trí sử dụng và đào thải người lao động

- Giáo dục chuyên môn và năng lực công tác là vấn đề rất quan trọng trong hệ thống tuyên truyền vận động dân trí nâng cao không ngừng, con người được giải phóng và tự do tư tưởng là yếu tố quan trọng nhất để bảo đảm cho sự

thành công của mọi ho t động Đó là cơ sở để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác

- Giáo dục truyền thống ở mỗi doanh nghiệp là việc làm có ý nghĩa và hiệu quả cao, làm cho mỗi người có ý thức đầy đủ về vị trí của doanh nghiệp, tự hào về những đóng góp của doanh nghiệp, xác định rõ trách nhiệm của cá nhân mình là nguồn động lực tác động để nâng cao trách nhiệm đối với công việc

- Phải làm phong phú đời sống tinh thần, tăng niềm tin của người lao động vào doanh nghiệp

- Phương pháp kinh tế và phương pháp tuyên truyền, giáo dục là cách thức tác động gián tiếp đến người lao động, hiệu quả của nó không bộc lộ ngay mà nhiều khi mang tính chất của một quá trình

Tóm l i: mỗi phương pháp quản trị đều có những mặt ưu điểm và nhược điểm để phát huy sức m nh, h n chế những nhược điểm cần phải sử dụng tổng hợp

các phương pháp trong quản trị

1.1.5 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Ho ch định nguồn nhân lực (NNL) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, ho t động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Ph m Đức Thành, 2006)

Thông thường quá trình ho ch định NNL được thực hiện theo các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện t ng quản trị nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài h n, trung h n) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n)

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự (đối với các mục tiêu, kế ho ch dài h n, trung h n) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế ho ch ngắn h n)

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế ho ch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự

Công tác ho ch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh ho t đối phó với những thay đổi của thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Ho ch định NNL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp Ho ch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, ho t động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

* Phân tích công việc

Một nội dung quan trọng trong bước Ho ch định nguồn nhân lực là Phân tích công việc Đây là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2014)

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và t i sao; các lo i máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể t o ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vì vậy, công tác trả lương, kích thích lao động sẽ không kịp thời, chính xác làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014)

Có nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng lo i thông tin thu thập và tùy theo từng tổ chức Có một số phương pháp phổ biến:

- Bảng câu hỏi: Theo phương pháp bảng câu hỏi, nhà quản trị gửi cho tất cả nhân viên những bảng câu hỏi, trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, người nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ và mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm

- Quan sát: Các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất Đối với công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

- Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân và quản đốc Thông thường họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành Sau đó nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra l i xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không và làm sáng tỏ một điểm nào đó

- Ghi chép l i trong nhật ký: Nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi l i, mô tả l i các ho t động hằng ngày trong một cuốn sổ

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền h n của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo lo i hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra l i về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc lãnh đ o có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó

Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: - Nhận diện công việc

- Tóm tắt công việc - Các mối quan hệ

- Chức năng, trách nhiệm công việc - Quyền h n

- Tiêu chuẩn mẫu

- Điều kiện để thực hiện công tác

Từ Bản mô tả công việc đưa ra được Bản tiêu chuẩn công việc:

Bản tiêu chuẩn công việc: là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó Các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công

- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích, kỷ lục đã đ t được

- Trình độ ngo i ngữ: cần biết ngo i ngữ nào và mức độ

- Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngo i hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014)

1.1.5.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng lao động là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong tổ chức

Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có một ý nghĩa rất to lớn Về phía tổ chức: có được một nguồn nhân lực xứng đáng hoàn thành tốt mọi việc được giao, góp phần tích cực vào sự tồn t i và phát triển của tổ chức Về phía người lao động: bản thân những người được tuyển vào làm các công việc phù hợp với năng lực sở trường của mình sẽ hứng thú an tâm với công việc và nhanh chóng thực hiện các yêu cầu đề ra

* Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề b t, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

* Nội dung tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần phải tiến hành các công việc sau:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần, quyền h n của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các lo i văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở các khía c nh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đ i chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào t o thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả các hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ, có phân lo i chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hoá ho t động tuyển dụng, doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi l i các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm m nh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình tr ng sức khỏe của ứng viên nhằm lo i bớt số ứng viên không đ t tiêu chuẩn

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm lo i bỏ ngay những ứng viên không đ t tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 5: Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

Bước 6: Xác minh, điều tra

Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, b n bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đ o cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 7: Khám sức khỏe

Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, kỹ năng, tư cách tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng Nhận một người không đủ sức khoẻ vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 8: Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc lo i bỏ ứng viên Để các quyết định tuyển dụng được chính xác, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước các thức ra quyết định tuyển dụng

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ thể về yêu cầu công việc, thời gian làm việc, lương bổng… sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp đề người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh ho t, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm ho t động của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2014)

1.1.5.3 Bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí Sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đ t hiệu quả cao trong công việc Sử dụng nguồn lực là ho t động tiếp theo của quá trình đào t o và tuyển chọn nhân lực, do đó việc đào t o và tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực Nếu như nguồn nhân lực được đào t o tốt, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp thì công tác sử dụng nguồn nhân lực sẽ đ t hiệu quả cao và ngược l i

Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào t o nhân lực được chứng minh và phát huy một cách m nh mẽ nhất Để làm được điều đó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức bộ máy với hiệu năng ho t động cao, phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trường sẽ có nhiều cơ sở thuận lợi để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào t o, giúp hoàn thành tốt công việc giao Những thành tích khả quan ấy l i có tác động khích lệ ngược l i, giúp người lao động say mê hơn với công việc, vì vậy, tích cực tự tìm tòi, học hỏi Chất lượng nguồn nhân lực nhờ đó cũng dần dần được nâng cao

Ngày nay, bố trí sử dụng nhân lực không chỉ ở khía c nh riêng lẻ cho từng vị trí công tác, mà còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả Các thành viên trong cùng một êkip không nhất thiết phải được đào t o để thông th o tất cả mọi việc, mà có thể bổ khuyết tốt cho nhau Hơn nữa, thông qua quá trình làm việc chung, sẽ tự hình thành các cơ chế học hỏi lẫn nhau mà tổ chức gần như không mất thêm chi phí cho việc đào t o

Bên c nh đó, bố trí sử dụng nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng các lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn và quy ho ch nhân sự cấp chiến lược Hoàn thiện các quy trình điều động, đề b t, bổ nhiệm Chuẩn bị tốt cho thế hệ kế cận

1.1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào t o và phát triển là các ho t động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường c nh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2014)

Đào t o nguồn nhân lực là các ho t động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện t i và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai nguồn nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đ o đức (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

* Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

- Xác định nhu cầu đào t o - Xác định mục tiêu đào t o - Lựa chọn đối tượng đào t o - Xác định chương trình đào t o - Lựa chọn phương pháp đào t o - Lựa chọn giáo viên đào t o - Dự trù kinh phí đào t o

- Đánh giá chương trình và kết quả đào t o

* Các hình thức đào tạo:

Hiện nay đào t o nguồn nhân lực được chia thành 4 lo i chủ yếu sau đây:

- Đào tạo mới: là việc tiến hành đào t o cho những cá nhân chưa qua đào t o

với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào t o mới

- Đào tạo lại: là việc đào t o cho người lao động đã qua đào t o song chuyên

môn không phù hợp với công việc đảm nhận Công tác đào t o l i được tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí không phù hợp với chuyên môn được đào t o, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác Khi đó, họ cần phải được đào t o l i để có thể đảm đương được công việc mới

- Đào tạo bổ sung: là việc đào t o cho người lao động các kiến thức, kỹ năng

cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao

- Đào tạo nâng cao: là việc đào t o nhằm giúp cho người lao động có kiến

thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao với năng suất và hiệu quả cao hơn (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

1.1.5.5 Đánh giá thành tích công tác

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nguồn nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp ho ch định, tuyển mộ cũng như phát triển nguồn nhân lực và đãi ngộ nguồn nhân lực Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2014)

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào

t o, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm tho i về các cơ hội và ho ch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình

đánh giá, các nhà lãnh đ o cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều

phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

Huấn luyện các nhà lãnh đ o và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình tr ng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đ o và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà

quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, ph m vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo l i cho nhân viên về nội dung, ph m vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đ o ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đ o nên thảo luận

với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong

đánh giá thực hiện công việc là cần v ch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đ o cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong

từng khoảng thời gian nhất định (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

1.1.5.6 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là việc sử dụng các công cụ tài chính và phi tài chính nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

a Đãi ngộ vật chất

Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nh y cảm trong những chính sách có

liên quan tới con người t i xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công

việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính

chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

b Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn

tối đa nhu cầu đa d ng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, t o điều kiện để họ nâng cao trình độ

-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới T o điều kiện để cùng sinh ho t, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh gi nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và t o cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm tr ng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía c nh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và t o điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy m nh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng t o của người lao động

1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực

1.1.6.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới h n không gian mà doanh nghiệp đang tồn t i phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chất lượng và số lượng NNL, ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc phát triển NNL là khác nhau, những tác động này có thể t o ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

- Nhân tố về chính trị: Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách

Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào ho t động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác phát triển NNL phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách t i mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ t o điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

- Nhân tố hội nhập kinh tế quốc tế: việc hội nhập kinh tế thế giới giúp doanh

nghiệp có cơ hội phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, tuy vậy cũng đem l i nhiều thách thức về đổi mới công nghệ, kỹ năng tay nghề, chất lượng sản phẩm… Đây chính ảnh hưởng của khung cảnh kinh tế

- Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân

sự Giai đo n suy thoái kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên t m nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Đặc trưng ngành: thể hiện ở sự khác biệt về kỹ thuật – công nghệ, mức độ

phức t p của ngành nghề, các công việc trong ngành kinh tế khác nhau, đòi hỏi những nền tảng về kiến thức, kỹ năng nhất định đối với người lao động Các nhà quản trị phải đào t o nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào t o l i lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học – kỹ thuật đồng nghĩa cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Đặc trưng địa phương: thông thường những vùng có nền kinh tế phát triển,

tập trung nhiều doanh nghiệp sẽ thu hút nguồn lao động, từ đó chất lượng lao động tay nghề sẽ cao hơn so với những vùng kém phát triển (Nguyễn Ngọc Linh, 2017)

1.1.6.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới

quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn

mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng t o

- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc

trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng

biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số công ty may trong nước và bài học kinh nghiệm, cho công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

1.2.1 Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty may 10

Tổng công ty May 10 là doanh nghiệp luôn đứng trong Top đầu của ngành dệt may Việt Nam Hơn 70 năm xây dựng và phát triển, các sản phẩm thời trang do May 10 sản xuất đã xuất khẩu sang thị trường thời trang EU, Mỹ, Nhật Bản, Canada… với rất nhiều tên tuổi thương hiệu lớn của ngành thời trang thế giới như: GAP, Old Navy, Brandtex, John Lewis, Pierre Cardin, Camel, Tommy Hilfiger, Express, Với trên 18 nhà máy, xí nghiệp t i các tỉnh thành trên khắp mọi miền tổ quốc, đến nay May 10 đã khẳng định vị thế của mình trên toàn quốc với hệ thống phân phối gần 300 cửa hàng và đ i lý

Là một doanh nghiệp ho t động trong lĩnh vực dệt may Tổng công ty luôn xác định công tác quản trị nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty là:

Về công tác đào t o và phát triển nguồn nhân lực, t i Tổng công ty, mọi nhân viên đều có cơ hội ngang nhau trên bước đường thăng tiến Tổng công ty cam kết dành đủ nguồn lực cho chính sách đào t o và phát triển nhân viên, lộ trình phát triển nghề nghiệp, phát triển đội ngũ kế thừa

Xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khách quan; sự công nhận; chia sẻ kinh nghiệm; t o điều kiện tối đa cho việc nâng cao hiệu quả công việc và phát triển cá nhân

Tổng công ty luôn chủ động đầu tư hợp tác với những đơn vị đào t o, cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới để đào t o cho nhân viên đảm bảo đáp ứng chuẩn kỹ năng, năng lực trong tình hình mới chức

Về xây dựng kế ho ch, quy ho ch phát triển NNL: Tổng công ty đã ban hành văn bản quy định về việc xây dựng quy ho ch phát triển NNL ngắn h n, trung h n, dài h n Trách nhiệm xây dựng quy ho ch thuộc về phòng tổ chức hành chính phối hợp với các phòng chức năng, đơn vị Công tác đánh giá, rà soát đội ngũ NNL được quan tâm từ sàng lọc đến bố trí đúng người đúng việc và chủ động tuyển dụng, tinh giản nhân lực hợp lý (Lê Kim Liên, May 10); (Nguyễn Quốc Phong, Phát triển nhân lực quản trị ở một số địa phương và doanh nghiệp)

1.2.2 Kinh nghiệm công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần may Thăng Long [26]

Công ty cổ phần may Thăng Long được thành lập ngày 08/05/1958 tiền thân là Công ty May mặc xuất khẩu Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất các lo i mặt hàng may mặc giành cho việc xuất khẩu và đáp ứng nhu cầu may mặc trong nước gồm: áo sơ mi nam nữ, quần âu, comple, jacket, quần áo dệt kim và các lo i quần áo khác Với Công ty, một tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng c nh tranh là đội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được đảm bảo công việc ổn định Để đ t được những mục tiêu này, trong những năm qua Công ty đã thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực dưới các mặt như sau:

- Phân tích công việc: Công ty đã xác định thêm một số công việc mới: tổ

chức nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm… Những công việc này được mô tả rõ ràng, cụ thể

- Tuyển dụng lao động: Công ty thông báo trên các phương tiện thông tin

chính như báo đài, website công ty, dán thông báo ở các trường d y nghề Tuyển dụng người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh

nghiệm Đối với những kỹ thuật viên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thể tuyển dụng được người phù hợp với công việc

- Mở các lớp đào t o ngắn nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV trong

Công ty

- Chế độ lương bổng và đãi ngộ: được thực hiện một cách công bằng, được

kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CBCNV Chính sách này được công bố rõ ràng cho toàn thể CBCNV trong Công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thỏa đáng

- Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong Công ty: ngày nay các công ty

hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CBCNV đối với công ty

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

Từ bài học kinh nghiệm của 2 đơn vị có ngành nghề tương đồng công ty TNG rút ra các bài học cho công tác quản trị nhận sự như sau

- Xây dựng chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực để không ngừng nâng cao

chất lượng lao động và có một đội ngũ CBCNV có đủ năng lực, trình độ để hội nhập vào nền kinh tế thị trường

- Xác định nhu cầu đào t o và đưa ra kế ho ch đào t o cho người lao động

nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Trên cơ sở đó cần thiết phải tiến hành đào t o và đào t o l i lao động để đáp ứng công việc sản xuất

- Xây dựng đội ngũ quản lý cấp cao có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất; đội ngũ quản lý kỹ thuật am hiểu quy trình sản xuất, hệ thống vận hành trong công ty, tiếp cận được và tiếp thu tốt các phương cách quản lý hiện đ i

- Xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, năng động, sáng t o, có khả năng phối hợp, giải quyết, xử lý công việc

- Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong Công ty Xây dựng môi

trường làm việc tốt và đảm bảo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động hài hòa

- Thực hiện chế độ trả lương, thưởng ph t, trợ cấp cho CBCNV một cách

hợp lý, công bằng

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong giai đo n 2018-2020 như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG?

- Những giải pháp nào để tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong thời gian tới?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

Đề tài được nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin thông qua tài liệu và khảo sát thực tế ở t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG Số liệu khảo sát thực tế từ 2 nguồn: Thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp

a Thu thập thông tin thứ cấp

Thu thập thông tin thứ cấp qua các ấn phẩm đã được công bố như: Một số giáo trình, công trình nghiên cứu về lĩnh vực chất lượng nguồn nhân lực; các văn bản của Chính phủ, của các Bộ, Ban, ngành có liên quan; Các báo cáo thống kê; Báo cáo kết quả ho t động sản xuất kinh doanh; Báo cáo tài chính của công ty; Báo cáo thường niên của công ty giai đo n 2018-2020; Quy chế trả lương, thưởng số liệu tổng hợp của phòng nhân sự; Thông tin thu thập trên m ng internet, sách, báo về các vấn đề liên quan đến đề tài, các số liệu được đưa vào xử lý phân tích để từ đó rút ra những kết luận, đánh giá có căn cứ khoa học phục vụ nghiên cứu của luận văn

Các số liệu nghiên cứu được thu thập về ho t động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG trong thời gian từ 2018 - 2020

Thời gian thu thập các thông tin thứ cấp được thực hiện trong tháng 1,2 năm 2021

b Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

Số liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính người nghiên cứu thu thập Để thu thập được số liệu sơ cấp phục vụ quá trình tính toán, nghiên cứu, đánh giá thực tr ng công tác quản trị nguồn nhân lực t i Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG, tác giả tiến hành thu thập số liệu điều tra:

Mục đích điều tra: đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng như tuyển dụng, đào t o, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG

Đối tượng điều tra: tiến hành điều tra số lao động t i công ty

Mẫu điều tra: Đề tài dùng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản trên đối tượng điều tra Mẫu khảo sát được xác định thông qua công thức của Yamane (1967): n=N/(1+N*e2)

Trong đó: n là số phiếu cần điều tra; N là tổng số mẫu;

e là mức độ chính xác mong muốn, thường với sai số chọn mẫu e = 0,05, khi đó độ tin cậy là 95% (T Ngọc Hải “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực”)

Tính đến 31/12/2020, công ty hiện có 14.728 cán bộ công nhân viên Vậy số lượng mẫu sẽ lựa chọn để khảo sát (n) tính được là 389,4 người làm tròn là 390

Nội dung phiếu điều tra

Bảng câu hỏi điều tra sẽ được chia thành hai phần chính:

Phần I: Thông tin cá nhân (đơn vị) của người (đơn vị) tham gia trả lời bảng câu hỏi điều tra như: Tên, tuổi, giới tính, đơn vị công tác, chức vụ,

Phần II: Các câu hỏi điều tra cụ thể nhằm đánh giá thực tr ng ho t động quản trị nguồn nhân lực theo các chức năng như ho ch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào t o, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Thang đo của bảng hỏi: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu này Thang đo được tính như sau:

Bảng 2.1: Thang đo Likert

Thời gian thu thập các thông tin sơ cấp được thực hiện trong tháng 3 năm 2021 Cách thứ phát phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thực hiện một cách ngẫu nhiên Cụ thể: Công ty cổ phần Đầu tư và Thương m i TNG có 13 nhà máy may và 2 nhà máy phụ trợ, do vậy tác giả gửi mỗi nhà máy 24 phiếu với đối tượng là 4 phiếu dành cho cán bộ quản lý (giám đốc hoặc phó giám đốc, trưởng hoặc phó các phòng và phân xưởng, 20 phiếu dành cho các công nhân được phát ngẫu nhiên theo số thứ tự lẻ trong danh sách nhận lương 30 phiếu được khảo sát t i khối văn phòng của Công ty (gồm Ban giám đốc, các trưởng phòng, và các chuyên viên các phòng chức năng của công ty)

2.2.2.Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận

dụng các phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân; phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu quả qua các năm… được dùng để đánh giá chất lượng lao động, cùng với việc bố trí nguồn nhân lực, kết quả ho t động qua các năm 2018 -2020 để đưa ra các kết luận về mối liên hệ về các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả SXKD của Công ty

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: là các cán bộ am hiểu về công tác phát

triển nguồn nhân lực t i đơn vị Phương pháp này với mong muốn sẽ nhận được các ý kiến trả lời phỏng vấn có giá trị cao của các đề xuất trong những phiếu khảo sát của đối tượng là cán bộ quản lý trong công ty TNG

- Phương pháp so sánh: Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh số liệu

giữa các năm Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng