GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CAFÉ TERRACE TRONG KHÁCH SẠN MERPERLE CRYSTAL PALACE

Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong nhà hàng tác giả đã nhận thấy những ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo tại nhà hàng. Vì vậy tác giả đã tiến hành triển khai đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace” nhằm góp phần hoàn thiện những thiếu sót còn tồn đọng trong công tác đào tạo. Bài báo cáo được thực hiện dựa trên phương pháp định tính từ việc thông qua các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực hay về đào tạo nhân viên để tiến hành phân tích, đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace. Từ đó rút ra những ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng.

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG

CAFÉ TERRACE TRONG KHÁCH SẠN

MERPERLE CRYSTAL PALACE

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS NGUYỄN VĂN BÌNH

TP.HCM, Tháng 12 năm 2022

KHOA DU LỊCH

SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HỒNG THẮM

BÁO CÁO KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG

CAFÉ TERRACE TRONG KHÁCH SẠN

MERPERLE CRYSTAL PALACE

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS NGUYỄN VĂN BÌNH

TP.HCM, Tháng 12 năm 2022

thầy, cô giáo trong Khoa Du Lịch Trường Đại Học Tài Chính - Marketing lời cám

Em cũng hết lòng biết ơn sự quan tâm và ủng hộ của gia đình và bạn bè Đó chính là nguồn động viên tinh thần rất lớn để tôi theo đuổi và hoàn thành báo cáo này

Vì kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế trong quá trình hoàn thiện chuyên

đề này em không tránh khỏi những sai sót kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý thầy cô

Em xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2022 Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Hồng Thắm

công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace” là một công trình nghiên cứu độc lập dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn ThS Nguyễn Văn Bình Ngoài ra không có bất cứ sự sao chép của người khác Đề tài nội dung báo cáo kết thúc môn học là sản phẩm mà em

đã nỗ lực nghiên cứu trong quá trình học tập tại Trường Đại học Tài chính - Marketing Các số liệu, kết quả trình bày trong báo cáo là hoàn toàn trung thực, em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm, kỷ luật của bộ môn và nhà trường đề ra nếu như có vấn đề xảy ra

Sinh viên thực hiện Phạm Thị Hồng Thắm

chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực cả bởi sản phẩm kinh doanh của các doanh nghiệp này dựa trên các hành động trực tiếp của nhân viên đối với khách hàng Vì thế, các khách sạn, nhà hàng hiện nay luôn đặt vấn đề đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu, trong đó có nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace Là khách sạn được xếp hạng chuẩn 4 sao quốc tế, toạ lạc ngay trung tâm khu đô thị cao cấp bậc nhất Phú Mỹ Hưng, khách sạn Merperle Crystal Palace tích hợp 4 loại hình Khách sạn – Hội nghị – Nhà hàng – Tiệc cưới đã thu hút được một lượng lớn khách hàng sử dụng dịch vụ của khách sạn Nhà hàng Café Terrace nằm tại tầng 1 của khách sạn, được thiết kế theo phong cách Châu Âu Không gian rộng rãi phục vụ nhiều loại đồ ăn, thức uống với hương vị riêng biệt đã thu hút lượng lớn khách hàng tới đây Dịch vụ room service, cũng đã để lại ấn tượng rất tốt đối với khách lưu trú tại khách sạn

Qua quá trình thực tập và tìm hiểu về tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong nhà hàng em đã nhận thấy những ưu điểm và hạn chế trong công tác đào tạo tại nhà hàng Vì vậy em đã tiến hành triển khai đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace” nhằm góp phần hoàn thiện những thiếu sót còn tồn đọng trong công tác đào tạo Bài báo cáo được thực hiện dựa trên phương pháp định tính từ việc thông qua các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực hay về đào tạo nhân viên để tiến hành phân tích, đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace Từ đó rút ra những ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng

Có thể thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng có một số ưu điểm như sau: Nhà hàng đã tổ chức được nhiều khóa đào tạo trong những năm qua; Chương trình đào tạo được chuẩn bị kỹ lưỡng và tổ chức khoa học; Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và nhiệt huyết; Chi phí đầu tư cho việc đào tạo tăng

tại nhà hàng cũng không tránh khỏi những hạn chế phải kể đến như: Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên ý kiến chủ quan của Ban quản lý chứ chưa thật sự xuất phát từ nhu cầu của nhân viên, mục tiêu đào tạo chưa được rõ ràng, còn nhiều mơ

hồ, nội dung đào tao chủ yếu là lý thuyết chứ chưa chú trọng vào các kỹ năng, công tác đánh giá sau đào tạo chưa thật sự đạt hiệu quả

Qua những ưu điểm và hạn chế được nêu trên em đã đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng như sau: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên ý kiến của Ban quản lý và nhu cầu của đội ngũ nhân viên, xây dựng mục tiêu, chương trình, đề ra phương pháp đào tạo hợp lý, đồng thời tiến hành đánh giá chương trình và kết quả đào tạo một cách khách quan, có hiệu quả

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN ii

CAM ĐOAN iii

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN v

TÓM TẮT ĐỀ TÀI vi

MỤC LỤC viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT xi

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC SƠ ĐỒ xii

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI 2

3 PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 3

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 4

6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 4

7 THỜI GIAN THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN 5

1.1 Tổng quan về khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm khách sạn 5

1.1.3 Đặc điểm về kinh doanh khách sạn 8

1.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự trong khách sạn 11

1.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà hàng 13

1.2.1 Khái quát về nhà hàng 13

1.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CAFÉ TERRACE TRONG KHÁCH SẠN MERPERLE CRYSTAL PALACE 32

2.1 Giới thiệu khách sạn Merperle Crystal Palace 32

2.1.1 Giới thiệu chung 32

2.1.2 Cơ sở vật chất 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Kết quả kinh doanh 41

2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace 43

2.2.1 Giới thiệu nhà hàng Café Terrace 43

2.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 53

2.3 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace 65

2.3.1 Ưu điểm 65

2.3.2 Hạn chế 66

2.4 Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG CAFÉ TERRACE TRONG KHÁCH SẠN MERPERLE CRYSTAL 72

3.1 Định hướng kinh doanh của khách sạn đến năm 2025 72

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 72

3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 72

3.2 Phân tích các điều kiện để giải pháp mang tính khả thi 73

3.3 Một số giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace 75

3.3.1 Giải pháp về công tác phân tích nhu cầu đào tạo 75

3.3.2 Giải pháp về mục tiêu đào tạo cụ thể, chi tiết 78

3.3.3 Giải pháp về chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 79

3.3.4 Giải pháp về công tác đánh giá chương trình đào tạo 81

3.3.5 Một số giải pháp khác 84

3.4 Kiến nghị 85

3.4.1 Kiến nghị với ban giám đốc 85

3.4.2 Kiến nghị với trưởng bộ phận nhà hàng 86

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 93

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 CL Casual: vị trí nhân viên thời vụ trong nhà hàng, khách sạn

3 F&B Food and Beverage Service: Dịch vụ cung cấp đồ ăn và

thức uống

4 GDP Gross domestic product: Tổng sản phẩm nội địa

5 HRM Human Resource Management: Quản trị Tài nguyên Con

người gọi tắt là Quản trị nhân sự hay Quản trị Nhân lực

6 OTA Online Travel Agent: Đại lý du lịch trực tuyến

7 TA Travel Agency: Đại lý du lịch/ lữ hành

8 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

9 USAID United States Agency for International Development: Cơ

quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ

10 VTOS Vietnam Tourism Occupational Skills Standards: Bộ tiêu

chuẩn về các kỹ năng nghề Du lịch Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

Bảng 2-1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn 41

Bảng 2-2 Tình hình nhân sự tại nhà hàng Café Terrace 45

Bảng 2-3 Bảng mô tả công việc của Nhân viên phục vụ 46

Bảng 2-4 Bảng mô tả công việc của Nhân viên tiếp thực 48

Bảng 2-5 Bảng mô tả công việc của Nhân viên pha chế 50

Bảng 2-6 Mục tiêu đào tạo của nhà hàng Café Terrace 56

Bảng 2-7 Chi phí đào tạo nguồn nhân lực qua các năm 62

Bảng 3-1 Một số phương pháp đào tạo thường được sử dụng 81

Bảng 3-2 Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 83

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1-1 Sơ đồ tổ chức của khách sạn nhỏ 11

Sơ đồ 1-2 Sơ đồ tổ chức của khách sạn vừa 12

Sơ đồ 1-3 Sơ đồ tổ chức của khách sạn lớn 13

Sơ đồ 1-4 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô nhỏ 15

Sơ đồ 1-5 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô vừa 16

Sơ đồ 1-6 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô lớn 17

Sơ đồ 1-7 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 30

Sơ đồ 1-8 Đào tạo hiệu quả 30

Sơ đồ 2-1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Merperle Crystal Palace 39

Sơ đồ 2-2 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Café Terrace 41

Sơ đồ 2-3 Quy trình xây dựng nội dung đào tạo 53

Theo hai tờ báo Tạp chí điện tử về “Thành phố Hồ Chí Minh: Thị trường du

lịch cuối năm, cơ hội “vàng” hút khách” và Trang tin điện tử Đảng Bộ TP.HCM về

Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh năm 2022: Thành phố Hồ Chí Minh là đầu tàu kinh tế, là trung tâm văn hóa, xã hội, du lịch lớn nhất của cả nước Với vị thế đó Thành phố nói chung và ngành Du lịch nói riêng luôn chủ động nắm bắt tình hình, chủ động thích ứng, chủ động khôi phục và chủ động phát triển trong tình hình dịch Covid – 19 với phương châm biến nguy thành cơ để thực hiện các trọng trách đối với sự phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành du lịch Số liệu thống kê của

Sở Du lịch TP.HCM cho biết, đến hết tháng 9/2022, TP.HCM đã đón trên 23,7 triệu lượt du khách, gồm 21,6 triệu lượt khách nội địa, hơn 2,1 triệu lượt khách quốc tế

và là địa phương dẫn đầu cả nước về thu hút khách du lịch Tổng thu hơn 92.300 tỷ đồng, vượt 15,5% kế hoạch đề ra Các chuyên gia dự đoán, thị trường du lịch sẽ bùng nổ vào cuối năm 2022, đầu năm 2023, vì nhiều nguyên nhân Trước tiên, tình hình dịch bệnh đã được kiểm soát trên phạm vi cả nước, các hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ, du lịch,… đã từng bước phục hồi và đang vào giai đoạn tăng trưởng trở lại Tiếp đó, các doanh nghiệp ngành du lịch, từ sau thời điểm mở cửa du lịch (cuối tháng 3/2022) đến nay, đã phục hồi và có những bước tiến, đổi mới đáng

kể thích ứng trong tình hình mới Trong đó phải kể đến việc làm mới nhiều sản phẩm du lịch, xây dựng thêm nhiều sản phẩm độc đáo, mới lạ, thu hút du khách Chẳng hạn như các sản phẩm ngắm Sài Gòn từ trên cao bằng trực thăng, ngắm Sài Gòn bằng du thuyền,… Không chỉ ngành du lịch, các doanh nghiệp du lịch mà chính quyền TP.HCM cũng đồng hành cùng ngành du lịch để phát triển và làm mới sản phẩm du lịch của Thành phố, góp phần nâng cao vị thế của TP.HCM trên bản

đồ du lịch khu vực và quốc tế

Là khách sạn duy nhất được chứng nhận 4 sao tại và tọa lạc ngay trung tâm khu đô thị cao cấp bậc nhất Phú Mỹ Hưng, MerPerle Crystal Palace thuộc hệ thống MerPerle Resorts & Hotels, nổi bật như một cung điện nguy nga được tin chọn cho

chất lượng dịch vụ hàng đầu về Khách sạn – Hội nghị – Nhà hàng – Tiệc cưới Phong cách thiết kế chủ đạo là sự kết hợp tinh tế và hài hòa giữa hai nền văn hóa Á – Âu sang trọng Tại MerPerle Crystal Palace hệ thống nhà hàng được tạo dựng bởi

3 yếu tố chính: ẩm thực tinh tế đỉnh cao được chuẩn bị kỹ lưỡng bởi các đầu bếp giàu kinh nghiệm – không gian thanh lịch và sang trọng – phục vụ thân thiện, tận tâm và chuyên nghiệp Nhà hàng Café Terrace nằm tại tầng 1, mặt tiền khách sạn, mang phong cách Châu Âu phục vụ thực đơn đa dạng với nhiều loại thức uống, bánh ngọt và các món ăn nhẹ thích hợp cho các buổi hẹn gặp gỡ, trao đổi công việc vào bất cứ thời gian nào trong ngày

Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống, có đam mê trong lĩnh vực F&B cũng như mong muốn thể học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong công việc như lập kế hoạch, điều phối, sắp xếp và phát triển các dịch

vụ thực phẩm và đồ uống để đáp ứng các mong đợi của khách hàng và các tiêu chuẩn vệ sinh thực phẩm nên em quyết định thực tập tại nhà hàng Café Terrace Dựa trên những kiến thức đã học và quá trình làm việc tại nhà hàng em nhận thấy nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc duy trì, phát triển của nhà hàng nói riêng và khách sạn nói chung Khi chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao sẽ kéo theo hoạt động kinh doanh tại nhà hàng đạt hiệu quả và phát triển hơn Sau một thời gian thực tập tại nhà hàng Café Terrace em nhận thấy chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như công tác đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế,… Xuất phát từ thực tiễn đó, em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace, chỉ ra những ưu điểm

và hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, trên cơ sở đó đề xuất một số giải

Mục tiêu cụ thể: Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace, nghiên cứu các lý do chính dẫn tới công tác đào tạo chưa tốt, dựa vào đó tiến hành đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và làm hài lòng khách hàng Để làm được điều này, đề tài cần phải giải quyết một số câu hỏi sau:

Xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong nhà hàng cũng như các khái niệm chung về khách sạn, nhà hàng và quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực trong nhà hàng đồng thời phân tích các ưu điểm cũng như hạn chế trong quá trình đạo tạo

Đề ra cái giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace

3 PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng kết hợp một số phương pháp nghiên cứu, cụ thể như sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận: thu thập, tổng hợp thông tin qua các tài

liệu, văn bản liên quan từ đó xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: tác động trực tiếp vào đối tượng có trong

thực tiễn để làm rõ bản chất và các quy luật của đối tượng Trong đề tài này, phương pháp khảo sát được sử dụng chủ yếu nhằm khảo sát nhu cầu của nhân viên

về công tác đào tạo Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp quan sát nhằm thu thập thông tin về hiệu quả công việc cũng như thái độ của nhân viên sau đào tạo thông qua việc quan sát

Phương pháp nghiên cứu định tính: hướng tiếp cận nhằm thăm dò, mô tả và

giải thích dựa vào các phương tiện khảo sát kinh nghiệm, nhận thức, động cơ thúc đẩy, dự định, hành vi, thái độ

4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace Còn phạm vi được giới hạn như sau:

Về không gian: Do điều kiện cho phép, nghiên cứu được giới hạn ở nhà hàng Café

Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace tại số 13 Nguyễn Lương Bằng,

Phú Mỹ Hưng, Quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh

Về thời gian: Định hướng của nghiên cứu này được giới hạn đến năm 2025

5 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện như một tài liệu tham khảo nhằm hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực, đưa ra các quan điểm lý luận vận dụng vào thực tiễn tại nhà hàng Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong những năm qua, đưa ra những đánh giá, nhận xét về ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo Từ đó

đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace

6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài trang phụ bìa, lời cam đoan, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng biểu, danh mục các hình vẽ, danh mục các đồ thị, phần mở đầu, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng trong khách sạn

Chương 2 Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng Café Terrace trong khách sạn Merperle Crystal Palace

7 THỜI GIAN THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Từ ngày 14/10/2022 đến ngày 30/12/2022

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN

1.1 Tổng quan về khách sạn

1.1.1 Khái niệm khách sạn

Theo TS Nguyễn Quyết Thắng (2014): Thuật ngữ “hotel” – khách sạn có

nguồn gốc từ tiếng Pháp Từ khách sạn theo nghĩa hiện đại được dùng ở Pháp vào cuối thế kỷ XVII, mãi đến cuối thế kỷ XIX, nó mới được phổ biến ở các nước khác

Cơ sở chính để phân biệt khách sạn là sự hiện diện của các buồng ngủ với đầy đủ tiện nghi bên trong so với các nhà trọ thời bấy giờ

Từ giữa thế kỷ XIX đến đầu thế kỷ XX sự phát triển của khách sạn thay đổi

cả về số lượng và chất lượng Tại các thành phố lớn ở châu Âu, châu Mỹ, cùng với các khách sạn sang trọng được xây dựng thì một hệ thống các khách sạn nhỏ được trang bị rất khiêm tốn cũng hình thành Ở mỗi quốc gia, ngoài sự khác nhau trong phong cách phục vụ và mức độ dịch vụ còn có sự khác biệt tùy theo mức độ phát triển của ngành kinh doanh khách sạn ở quốc gia đó Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn tại một nước [6,12]

Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch là khách sạn” của tập thể tác giả Khoa

Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam:

Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch

vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch [6,13]

Thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30 tháng 12 năm 2008 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 92/2007/NĐ-CP về

Tiêu chí phân loại cơ sở lưu trú du lịch: “Khách sạn (hotel) là cơ sở lưu trú du lịch,

có quy mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ.”

Theo TS Đoàn Liêng Diễm “Khách sạn du lịch (Hotel): khách sạn du lịch là

cơ sở kinh doanh dịch vụ, phục vụ khách hàng về các mặt như ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác và là cơ sở vật chất quan trọng để phát triển ngành dịch vụ.” [1,86]

Theo TS Nguyễn Văn Mạnh và Th.S Hoàng Thị Lan Hương (2013) Khái niệm “kinh doanh khách sạn” ngày càng “giàu có” hơn theo quá trình hình thành và phát triển lĩnh vực kinh doanh này Khi nghiên cứu bản chất của khái niệm “kinh doanh khách sạn” để có cái nhìn đầy đủ và toàn diện, cần hiểu được quá trình hình thành và phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn và sự ra đời của các loại hình doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn

Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ cho thuê buồng trọ qua đêm cho khách vãng lai phải trả tiền của các hộ gia đình Những buồng trọ cho thuê lúc đầu chỉ mang tính tự phát, với số lượng nhỏ Vì thế, “kinh doanh khách sạn” lúc đầu chỉ là hoạt động cho thuê buồng ngủ phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách vãng lai

Sau đó, số lượng khách từ thập phương tới các điểm đến du lịch với nhu cầu lưu lại lâu hơn đã tăng lên Để giữ chân khách và nhằm tăng doanh thu cũng như lợi nhuận, ngoài dịch vụ cho thuê buồng ngủ, các chủ nhà trọ đã tổ chức cung cấp thêm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách Khi đó khái niệm “Kinh doanh khách sạn” đã được mở rộng và được hiểu là hoạt động kinh doanh các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách từ nơi khác đến [5,12]

Vậy, kinh doanh khách sạn được hiểu là hoạt động kinh doanh của các cơ sở lưu trú du lịch dựa trên việc cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ

bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu lưu lại tạm thời của khách du lịch [5,14]

1.1.2 Phân loại khách sạn

Theo TS Đoàn Liêng Diễm có 6 cách phân loại khách sạn:

Khách sạn thương mại (Commercial Hotel);

Khách sạn hội nghị (Convention Hotel);

Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel);

Khách sạn chuyên phục vụ khách đoàn (Group Hotel);

Khách sạn dành cho gia đình (Family Hotel);

Khách sạn sòng bạc (Casino Hotel)

Phân loại theo vị trí phân bố:

Khách sạn ở trung tâm thành phố (City Center Hotel);

Khách sạn sân bay (Airport Hotel);

Khách sạn ở ngoại ô (Suburban Hotel);

Khách sạn nằm dọc quốc lộ (Highway Hotel);

Khách sạn dưới đáy biển (Submarine Hotel);

Khách sạn trên cây (Hotel on tree);

Khách sạn trong hang động (Cave Hotel);

Khách sạn nhà tù (Prison Hotel)

Phân loại theo thương hiệu: Các khách sạn mang tên thương hiệu của một

tập đoàn khách sạn, ví dụ như:

Sheraton: Sheraton Tower, Sheraton Hotel, Sheraton Inn

Hyatt: Grand Hyatt, Hyatt Regency, Park Hyatt

Holiday Inn: Holiday Inn Crowne Plaza

Ramada: Ramada Hotel, Ramada Inn

Phân loại theo hình thức sở hữu:

Khách sạn kinh doanh độc lập;

Kinh doanh của công ty trực thuộc công ty (Chain - Owned - Chain - Managed);

Kinh doanh hợp đồng (Management Contract);

Kinh doanh thuê (Lease);

Đặc quyền kinh doanh (Franchised Operations);

Kinh doanh hợp tác c (Referral System);

Phân loại theo cấp hạng của khách sạn:

Cấp hạng của khách sạn chỉ mức độ sang trọng, mức độ trang thiết bị, phạm

vi dịch vụ và chất lượng dịch vụ của khách, với mục đích là để hãng môi giới khách sạn và các tổ chức du lịch tiến hành chào hàng, giúp cho du khách lựa chọn khách sạn phù hợp với nhu cầu của mình

Khách sạn ô tô (Motel - Hotel and Motor):

Motel xuất hiện đầu tiên ở Mỹ cách đây 77 năm (1925 ở vùng San Luis bang California xuất hiện Motel “Marton”) Viện du lịch quốc tế đưa ra định nghĩa về Motel như sau:

Theo nghĩa hẹp: “Motel là cơ sở lưu trú được xây dựng với kết cấu đơn giản, gọn nhẹ, cạnh các đường quốc lộ, tại đây giá trị dịch vụ có phần thấp hơn so với khách sạn và phòng ngủ của du khách đặt cạnh gara ôtô”

Theo nghĩa rộng: “Motel là loại hình khách sạn mới phục vụ du khách lưu trú ngắn hạn, Motel có loại hạng thường và cũng có hạng sang trọng, nhưng đặc điểm nổi bật của nó là nơi để xe riêng đặt cạnh hoặc dưới buồng ngủ của du khách” [1,89]

1.1.3 Đặc điểm về kinh doanh khách sạn

Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh khách sạn đứng trên khía cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động v.v Xét trên khía cạnh tính chất hoạt động, giáo trình này tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau:

Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ:

Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường khách sạn nhắm đến v.v Ví dụ như : Những khách sạn phục vụ công vụ, thương gia sẽ có tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối tuần hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biển miền Trung sẽ đông khách vào mùa hè (mùa nắng)

và ít khách vào mùa mưa v.v Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạn rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở nhiều trường

đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách

Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục:

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ liên tục Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ) Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc của họ là : “công việc suốt ngày” và “đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng cửa” (Nebel, 1991 : 11) Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn:

Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu

đa dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại Do đó, khách sạn

du lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, những tiện nghi cần thiết để phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn xây dựng cơ bản lớn Hơn nữa do tính chất thời

vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một số tiền lớn cho việc xây dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm Ngoài ra chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều giải pháp để khắc phục nhược điểm trên

Kinh doanh sách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công:

Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “sống” (trực tiếp phục vụ khách), ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật như cơ giới hóa, tự động hóa Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao động và đảm bảo chất lượng phục vụ

Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọn lọc đối tượng khách:

Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh v.v mà mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài phân khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khai thác đối tượng đó Ví dụ như:

Có những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên khai thác khách du lịch theo đoàn v.v sẽ là điều “không tưởng” nếu chúng ta cho rằng trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ hét mọi đối tượng khách từ khách bình dân đến du khách hạng sang Điều này giải thích một phần vì sao các tập đoàn khách sạn như Marriott, Accor v.v phải thành lập các hệ thống khác nhau để hướng tới các đối tượng khách khác nhau (xem marketing tier) Việc chọn lọc đối tượng khách của khách sạn thường thông qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và dịch vụ của khách sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua cách thức tiếp cận nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp đối tượng phù hợp, các chương trình tiếp thị, quảng cáo v.v

Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ của khách sạn:

Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân v.v có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hạch toán ở từng khâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng

bộ phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ

Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách:

Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách Tuy nhiên, đối tượng phục

vụ của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (giới tính, tuổi tác, vị trí xã hội ) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau Do vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa mãn các nhu cầu của họ Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh [5,17]

1.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự trong khách sạn

Cơ cấu tổ chức có nghĩa là sự sắp xếp nhân sự làm việc, giao các nhiệm vụ

và trách nhiệm cho họ để đảm bảo sự hoạt động hiệu quả, thống nhất của công ty

Cơ cấu tổ chức của một khách sạn sẽ phụ thuộc vào quy mô và loại hình của khách sạn [4,5]

Khách sạn nhỏ là khách sạn có 10 đến 40 buồng nhưng nguyên tắc hoạt

động thì tương tự nhau Cơ cấu tổ chức khách sạn rất đơn giản và thường có một Giám đốc điều hành mọi bộ phận và đội ngũ nhân viên phải làm nhiều công việc khác nhau. [4,6]

Sau đây là sơ đồ tổ chức của khách sạn nhỏ

Giám đốc

Quản lý phục vụ ăn

uống

Quản lý lễ tân

Quản lý nhà buồng

Trưởng nhóm phục

vụ bàn Trưởng bếp

phục vụ

Đặt phòng/

Sơ đồ 1-1 Sơ đồ tổ chức của khách sạn nhỏ Nguồn Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch (2005) Giáo trình Nghiệp vụ nhà

hàng

Khách sạn loại vừa là khách sạn có từ 41 đến 150 buồng Quy mô của

khách sạn vừa chất lượng dịch vụ đòi hỏi sự chuyên môn hóa do vậy cần có sự giám sát và điều hành hiệu quả Cơ cấu tổ chức khách sạn có thể phân thành các phòng ban, bộ phận rõ ràng; các công việc được chia thành các khu cụ thể và tất cả được

quản lý và giám sát bởi quản lý/giám sát viên của bộ phận/tổ nghiệp vụ Mức độ biên chế nhân sự tăng lên theo quy mô và các loại dịch vụ hiện có ở khách sạn [4,7]Sau đây là sơ đồ tổ chức của khách sạn loại vừa

Giám đốc khách sạn

Quản lý

Phục vụ

ăn uống

Trưởng phòng an ninh

Quản lý

Lễ tân

Trưởng phòng Thị Trường

Quản lý Nhà buồng

Trưởng phòng Nhân sự

Kế toán trưởng

Khách sạn lớn là khách sạn có trên 150 buồng Tại các khách sạn lớn để

đảm bảo việc điều hành một cách có hiệu quả, điều cần thiết nhất là phải tiến hành việc chuyên môn hóa ở mức cao hơn Trong các khách sạn này, công tác kế toán và nhân sự được đề cao, vì vậy bạn phải có chuyên môn tốt nhất để có thể làm việc tại các bộ phận này Hai khu vực tạo doanh thu trong khách sạn là: khối lưu trú và khối phục vụ ăn uống Nhà bếp được đặt trong khối phục vụ ăn uống

Sau đây là mẫu sơ đồ cơ cấu tổ chức cho một khách sạn tương đối lớn đại diện cho

cơ cấu tổ chức khá phổ biến ở các khách sạn với 7 phòng ban – mỗi phòng ban đều

có người đứng đầu và nhân viên giúp việc [4,8]

Tổng Giám đốc khách sạn

Trơ lý Giám đốc Phó Tổng Giám đốc

Giám đốc

Phục vụ

ăn uống

Giám đốc Kinh doanh và Tiếp thị

Giám đốc Tài chính

Giám đốc

Kỹ thuật

và Bảo dưỡng

Giám đốc Lưu trú

Giám đốc

An ninh

Giám đốc Nguồn nhân lực

Bếp

trưởng

Quản lý Nhà hàng

Kế toán trưởng

Quản lý

Lễ tân

Quản lý Nhân sự

Quản lý Nhà buồng

Theo thông tư số 18/1999/TT-BTM ngày 19/05/1999 của Bộ Thương Mại về

hướng dẫn điều kiện kinh doanh nhà hàng ăn uống bình dân thì: “Nhà hàng ăn uống

là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn uống có chất lượng cao, cơ sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng được nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng.”

Nhà hàng phục vụ các bữa ăn cho những người dân lao động ở khu vực xung quanh, từ thực đơn đơn giản, cố định và giá cả thấp trong khung cảnh bình dị cho đến những món ăn được chế biến cẩn thận, chọn lọc, phục vụ chuyên nghiệp và

trang trí đẹp mắt trong khung cảnh xa hoa và lộng lẫy Trước đây, thực khách vào quán thường mặc thường phục, sau này tùy theo đặc điểm văn hóa, truyền thống của địa phương hay quy định của nhà hàng mà thực khách phải ăn mặc chỉnh tề hay trịnh trọng hơn (một số nhà hàng sang trọng không chấp nhận khách nam mặc áo thun ba lỗ hay mang dép lê khách nữ mặc áo dây, váy quá ngắn, vào nhà hàng)

Thông thường, khách hàng đến và thưởng thức các món ăn tại nhà hàng, họ

sẽ được chào đón, chọn chỗ ngồi tại bàn, nhân viên phục vụ sẽ là yêu cầu món ăn từ khách, mang thức ăn đến phục vụ, sau cùng là khác thanh toán trước khi rời nhà hàng, nhân viên tiếp tân nhà hàng (có thể host/hostess hoặc Maître d'hôtel) đảm trách công việc chào đón và tiếp khách [3,22]

Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và các cơ sở ăn uống khác

[6,219]

Phân loại nhà hàng

Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food Restaurant): Các nhà hàng phục vụ nhanh cung cấp thực đơn hạn chế nhưng có điểm là tốc độ phục vụ nhanh, thực khách có thể thưởng thức các món ăn chỗ theo phong cách tự phục vụ, mua mang đi (take away) hoặc theo kiểu drive-in (Drive – in Restaurant: Nhà hàng đủ điều kiện

cơ sở vật chất để cho phép bạn lái thẳng xe một mạch vào trong, bạn có thể thưởng thức bữa ăn trong xe mà không cần mất công xuống xe tìm bến đỗ

Nhà hàng trung cấp (MidScale Restaurants): Cung cấp đầy đủ các bữa ăn ở mức giá vừa phải, tại các nhà hầu hết các thực khách cảm nhận rằng “món ăn xứng đáng với đi bỏ ra”, hình thức phục vụ cũng đa dạng: dịch vụ tại bàn đầy đủ, hoặc gọi món tại quầy sau đó nhân viên phục vụ mang món ăn đến bàn cho khách

Nhà hàng cao cấp (Fine Dining Restaurants): Cung cấp các món ăn chọn lọc, chất lượng với mức giá cao, phục vụ tại bàn đầy đủ trong một khung cảnh sang trọng và tiện nghi [3,23]

Cơ cấu tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn

Cơ cấu tổ chức của bộ phận ẩm thực tùy thuộc vào quy mô khách sạn, vị trí

và các mối quan hệ nhân sự, công việc được ủy quyền, phạm vi trách nhiệm Sơ đồ giúp chỉ rõ tầm hạn kiểm soát, cấp độ quản lý, quyền lực và trách nhiệm của mỗi nhân sự [3,28]

Mô hình tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô nhỏ: Hoạt

động với quy mô nhỏ với số lượng nhân viên và dịch vụ cũng khá khiêm tốn nên cơ cấu bộ phận ẩm thực thường là trực tuyến đơn giản và không có phục vụ tại phòng

[3,29]

CHỦ SỞ HỮU/QUẢN LÝ

(Owner/Manager)

Đầu bếp (Cook)

Nhân viên pha chế (Bartender)

Thu ngân (Cashier)

Nhân viên phục vụ (F&B Servers)

Nhân viên tạp vụ bếp

(Steward)

Nhân viên tiếp tân

(Host/Hostess)

Sơ đồ 1-4 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô nhỏ

Nguồn Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Bình (2014), Giáo trình Nghiệp vụ nhà

hàng

Mô hình tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô vừa: Bộ phận

có quy mô và số lượng nhân viên vừa phải, hoạt động chuyên nghiệp nhưng không rộng lớn nên không thể sử dụng cơ cấu trực tuyến được, vì vậy, sử dụng cơ cấu trực tuyến chức năng là phù hợp, tuy nhiên, các khu vực có công việc tương tự nhau như nhà hàng và bếp thường được xác nhập lại chung thành một bộ phận Một mặt để

tiết kiệm chi phí quản lý, mặt khác là để dễ quản lý và điều hành công việc

Tùy theo quy mô và tính chuyên nghiệp của mỗi cơ sở, bếp có thể chỉ là một khu vực trực thuộc bộ phận ẩm thực hoặc tách hẳn ra thành một bộ phận hoạt động riêng biệt nhưng có mối liên kết chặt chẽ với bộ phận ẩm thực [3,29]

TRƯỞNG BỘ PHẬN

(F&B Manager)

Thủ kho (Storeman)

Nhân viên

Bar

(Bartender)

Giám sát bếp (Kitchen Supervisor)

Giám sát Nhà hàng (Restaurant Supervisor)

Nhân viên tạp

vụ bếp (Steward)

Giám sát Bar

(Bar

Supervisor)

Trợ lý Tưởng bộ phận (Assistant Manager) Thư ký (Secretary)

Giám sát tiệc (Banquet Supervisor)

(Trưởng tạp vụ bếp Chief Steward)

Đầu bếp (Cook)

Khu vực nhà hàng

(Restaurant)

Trưởng khu vực (Captain)

Phục vụ tại phòng (Room Service)

Trưởng khu vực (Captain)

Sơ đồ 1-5 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô vừa

Nguồn Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Bình (2014), Giáo trình Nghiệp vụ nhà

hàng

Mô hình tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô lớn: Quy mô

bộ phận lớn và hoạt động chuyên nghiệp với tiêu chuẩn chất lượng cao nên thường

là cơ cấu trực tuyến chức năng với đầy đủ các khu vực được chuyên môn hóa rõ rệt

Ở các khách sạn lớn, đặc biệt là tại các khách sạn 5 sao, bếp thường được tách hẳn

ra thành một bộ phận độc lập, tuy nhiên, bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với

bộ phận ẩm thực vì khâu lên thực đơn và chế biến món ăn do bên bếp phụ trách Tạp vụ bếp được tách hẳn ra và thường trực thuộc bộ phận bếp, trên thực tế, khu vực này có liên quan mật thiết với cả hai bộ phận bếp và ẩm thực nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu hai bộ phận trên chỉ đạo không đồng bộ và thống nhất nhau

[3,30]

TRƯỞNG BỘ PHẬN

(F&B Manager)

Thủ kho (Store Room Clerk)

Bar hồ

bơi

Khu vực Nhà hàng (Restaurant Section)

Nhân viên phục vụ

Khu vực Bar

(Bar Section)

Trợ lý Tưởng bộ phận

Khu vực tiệc, hội nghị (Banquet Section)

Cửa hàng (Shop Section)

Phòng

Âm thanh, Hình ảnh Nhà hàng Âu

Nhà hàng

ăn tự chọn

Phục vụ tại phòng

Phục vụ

Phục

vụ Bar

Sơ đồ 1-6 Tổ chức bộ phận ẩm thực trong khách sạn có quy mô lớn

Nguồn Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Bình (2014), Giáo trình Nghiệp vụ nhà

hàng

1.2.2 Công tác đào tạo nguồn nhân lực

Một số khái niệm liên quan

Theo Susan L.Verhulst (2016) Fundamentals of Human Resource

Management: Quản trị nguồn nhân lực là một phần của tổ chức liên quan đến khía cạnh “con người” Quản trị nguồn nhân lực có thể được nhìn nhận theo một trong hai cách Đầu tiên, quản trị nguồn nhân lực là nhân viên hoặc chức năng hỗ trợ trong tổ chức, cung cấp các dịch vụ nhân sự chiến lược, chiến thuật và giao dịch cho mọi người trong tổ chức Thứ hai, quản lý nhân sự là công việc của mọi nhà quản lý, cho dù bạn làm việc ở phòng nhân sự hay giám sát một nhóm nhân viên trẻ làm việc bán thời gian Tất cả các nhà quản lý đều có trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành bốn chức năng cơ bản: (1) bố trí nhân sự, (2) đào tạo và phát triển, (3) tạo động lực và (4) duy trì Nói cách khác, chúng ta có thể nói rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm bốn hoạt

động: (1) tuyển dụng, (2) chuẩn bị cho họ, (3) khuyến khích họ và (4) giữ chân họ

[7,36]

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, theo Heery and Noon (2001 : 161) thì “vẫn chưa có sự thống nhất trong định nghĩa về quản trị nhân lực” Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng quản trị nguồn nhân lực thực chất là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Đứng ở quan điểm sử dụng con người của tổ chức chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức phải đạt được cả hai (02) mục tiêu:

Xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân lực có chất lượng Sử dụng có

hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác được tốt nhất nguồn lực con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đó

Góp phần vào việc bồi dưỡng, phát huy tiềm năng của nhân viên, điều kiện

cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, tao được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn cũng không tách rời các mục tiêu nêu trên Nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của

họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của khách sạn Bên cạnh đó, qua quá trình làm việc họ cũng được bồi dưỡng để phát triển và hoàn thiện bản thân Vì vậy, có thể định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực khách sạn như sau :

“Quản trị nguồn nhân lực khách sạn là hệ thống các quan điểm, chính sách, biện pháp và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho đơn vị, đồng thời bồi dưỡng, phát huy của nhân viên” [6,274]

Các nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn:

Thứ nhất: Nguyên tắc đảm bảo về tính thang bậc trong quản lý: Nguyên tắc

này đòi hỏi một mô hình quản lý sao cho hệ thống thông tin liên tục và xuyên suốt

nhân viên một cách thông suốt nhanh chóng và do vậy sẽ không có sự lỗi thời của thông tin Bên cạnh đó tính thang bậc trong quản lý giúp viên xác định rõ vị trí của mình chịu sự quản lý trực tiếp của ai Với nguyên tắc thang bậc đảm bảo mọi vấn đề đều được giải quyết theo nấc thang Tất cả mọi thông tin từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên đều qua từng nấc chức năng Tuy nhiên, để thực hiện tốt nguyên tắc này, đòi hỏi khách sạn phải tổ chức bộ máy hợp lý, có cơ chế báo cáo, thu thập xử lý và

phản hồi thông tin nhanh chóng hợp lý

Thứ hai: Nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành: Đây là một

trong những nguyên tắc mà nó đề cao vai trò của người lãnh đạo Sự thống nhất trong mệnh lệnh quản lý là điều rất quan trọng đảm bảo cho hoạt động của khách sạn được thực hiện nhanh chóng nhịp nhàng Sẽ thật tai họa nếu trong mệnh lệnh quản lý có sự mâu thuẫn và chồng chéo Điều này sẽ tạo ra cho cấp dưới sự khó khăn, họ không biết phải thực hiện theo mệnh lệnh nào Do vậy trong quản lý và điều hành phải đảm bảo sự thống nhất Có như vậy bộ máy quản lý mới hoạt động

một cách hiệu quả và liên tục

Thứ ba: Nguyên tắc ủy quyền: Một nhà quản lý cao nhất không thể làm tất cả

mọi việc một cách hoàn hảo Mà muốn cho công việc được suôn sẻ anh ta phải biết

ủy quyền cho cấp dưới trong phạm vi cho phép Sự ủy quyền cao sẽ tạo ra sự năng động nhanh nhạy trong bộ máy quản lý Căn cứ vào khả năng và kinh nghiệm của cấp dưới mà cấp trên tiến hành giao quyền cho cấp dưới Có thể nói nếu không có nguyên tắc giao quyền này thì có thể dẫn tới sự trì trệ thiếu linh hoạt của bộ máy Song nếu sự ủy quyền không rõ ràng thì sẽ gây ra sự nhập nhằng trong quản lý và trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Do vậy cấp trên cần có sự cân nhắc

trong việc ủy quyền

Thứ tư: Tạo cơ hội bình đẳng: Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn phải

tạo được cơ hội bình đẳng cho mọi người trong thực hiện công việc, đào tạo, phát triển, kỷ luật và khen thưởng Việc tạo cơ hội bình đẳng không phải là “cào bằng”

mà nó phụ thuộc vào khả năng, nghiệp vụ chuyên môn, sở trường, yêu cầu của công việc để bố trí, sử dụng và đào tạo nhân viên phù hợp Bên cạnh đó, phải có hệ thống

đánh giá, khen thưởng, kỷ luật rõ ràng, công minh Điều này sẽ động viên, tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và phát huy khả năng cũng như giúp nhân

viên hoàn thiện bản thân

Thứ năm: Nguyên tắc đào thải: Quản trị nguồn nhân lực khách sạn luôn

hướng đến sự hoàn thiện, phải đổi mới và thích ứng với hoàn phải cảnh mới Những chính sách, văn bản, mệnh lệnh, cơ chế quản trị nguồn nhân lực không phù hợp sẽ

bị đào thải Nguyên tắc này cũng đòi hỏi mỗi nhân viên trong khách sạn phải phấn đấu, nâng cao khả năng, hoàn thiện bản thân cho phù hợp với tình hình tại khách sạn [6,279]

Đào tạo – Phát triển nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp khách sạn Nó có thể được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi về kiến thức và

kỹ năng của nguồn nhân lực Xét về nội dung nó có ba hoạt động:

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể

cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho con người lao động có thể

thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo chính là quá trình

có hệ thống nhằm tích lũy những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm, hành vi để nâng cao khả năng thực hiện tốt công việc hiện tại của cá nhân Đào tạo là một thành tố của quá trình phát triển

Phát triển: Là các hoạt động học tập nhằm hướng đến hoàn thành tốt các

công việc trong tương lai Phát triển là quá trình học tập nhằm nâng cao trình độ, năng lực, và động cơ của cá nhân để thực hiện công việc trong tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp [6,293]

Trong thực tế, hiện tồn tại khá nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo, phát triển cũng như việc phân biệt giữa đào tạo và phát triển Tuy nhiên có thể so sánh sự

Bảng 1-1 Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tập trung vào Công việc hiện tại Công việc tương lai

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức, kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng (2014), Quản trị kinh doanh khách sạn)

Chức năng Đào tạo và Phát triển:

Bất cứ khi nào đội ngũ quản trị nguồn nhân lực – HRM bắt tay vào quá trình tuyển dụng, họ sẽ cố gắng tìm kiếm và đảm bảo ứng viên “tốt nhất” có thể Và trong khi các chuyên gia HRM tự hào về khả năng xác định của mình những người đủ tiêu chuẩn so với những người không đủ tiêu chuẩn, thì thực tế vẫn là rất ít, nếu có, nhân viên mới có thể thực sự gia nhập một tổ chức và ngay lập tức trở thành người hoạt động đầy đủ, hiệu quả 100% Đầu tiên, nhân viên cần thích nghi với môi trường xung quanh mới

Nhân viên thường mất nhiều tháng để thích nghi với tổ chức và vị trí mới của

họ Quá trình giới thiệu giúp nhân viên tìm hiểu văn hóa của tổ chức, cách thông tin được truyền đạt và vị trí của họ phù hợp với cấu trúc và chiến lược của tổ chức như thế nào HRM đóng một vai trò quan trọng trong việc đồng hóa nhân viên để họ có thể làm việc hiệu quả Để thực hiện điều này, HRM thường bắt tay vào bốn lĩnh vực trong giai đoạn đào tạo và phát triển: đào tạo nhân viên, phát triển nhân viên, phát triển tổ chức và phát triển nghề nghiệp Điều quan trọng cần lưu ý là sự phát triển nghề nghiệp và nhân viên tập trung nhiều hơn vào nhân viên, trong khi đào tạo nhân viên được thiết kế để thúc đẩy năng lực trong công việc mới Mặt khác, phát triển tổ chức tập trung vào những thay đổi của tổ chức Mặc dù mỗi lĩnh vực có một trọng tâm riêng, nhưng cả bốn lĩnh vực đều rất quan trọng đối với sự thành công của giai đoạn đào tạo và phát triển

Chức năng đào tạo và phát triển có xu hướng là một quá trình liên tục Mục tiêu của đào tạo và phát triển là để có được những nhân viên có năng lực, thích

nghi, sở hữu các kỹ năng, kiến thức và khả năng cập nhật cần thiết để thực hiện công việc hiện tại của họ thành công hơn Nếu đạt được điều đó, HRM chuyển sự chú ý của mình sang việc tìm cách thúc đẩy những cá nhân này sử dụng mức năng lượng cao [7,38]

Mục đích của đào tạo và phát triển trong kinh doanh khách sạn:

Đào tạo và phát triển trong kinh doanh khách sạn nhằm:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

Trau dồi nghiệp vụ, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp

họ có thể áp dụng thành công những thay đổi cơ cấu, chính sách, công nghệ, kỹ

thuật trong khách sạn

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận để chuẩn bị và bù đắp vào những

chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm

cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

Mục tiêu đào tạo trong một doanh nghiệp nói chung và khách riêng là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà người lao động cần đạt tới Kinh nghiệm của nhiều khách sạn, khi xây dựng mục tiêu đào tạo người ta bám vào tiêu chí

“SMART” – là chữ viết tắt của Specific 1510 (Cụ thế); Measurable (Đo lường được); Achievable (Đạt đến được); Relevant (Liên quan); Time limited (Thời gian hữu hạn) [6,294]

Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo nhân lực chủ yếu đang

được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta

Thứ nhất, đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại

cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương

pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho Hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; Được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân Các phương pháp này thực chất là sự kiềm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ

quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bởi một cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người

quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ; Người

quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài vực chuyên môn của họ; Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong ph nội bộ một nghề chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù;

Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học;

Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo);

Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ rông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc;

Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ; và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống;

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiên tiến của người dạy

Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Thứ hai, đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp,

hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các

pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người

lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội

nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy

Đào tạo từ xa: Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và

người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing) Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dang Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học

ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi

các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội

thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày này nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày [2,155]

Đào tạo nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân giới thiệu trong Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực: Việc xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân lực

có thể thực hiện theo 7 bước:

BƯỚC 1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét,

thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó

là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng

Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

Phương pháp thu nhập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều phương pháp thu nhập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn

cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có

Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện

nay Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp )

Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu nhập

thông tin về nhu cầu đào tạo Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo