Truongthigiang quản lý nhân lục tại công ty cổ phần thọ hợp

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động khai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, và người lao động. Máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua và sao chép được nhưng con người thì không như vậy. Do đó, quản lý nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp. Việc khai thác và quản lý tốt nguồn lực này nhằm phục vụ cho sự phát triền của doanh nghiệp là vấn đề được các doanh nghiệp chú trọng. Quản lý nhân lực là một chức năng quan trọng giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

TRƯƠNG THỊ GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỌ HỢP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGHỆ AN - 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VINH

TRƯƠNG THỊ GIANG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỌ HỢP

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8.31.01.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS

NGHỆ AN - 2021

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạtđộng khai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vậtchất, khoa học kỹ thuật, và người lao động Máy móc thiết bị hay của cải vậtchất đều có thể mua và sao chép được nhưng con người thì không như vậy Do

đó, quản lý nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổchức, doanh nghiệp Việc khai thác và quản lý tốt nguồn lực này nhằm phục vụcho sự phát triền của doanh nghiệp là vấn đề được các doanh nghiệp chútrọng Quản lý nhân lực là một chức năng quan trọng giúp nhà quản lý chủ độngtrong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mọi sự biến động

về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnh đạo và sự ổn định của

tổ chức Quản lý nhân sự giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu một cách thườngxuyên bằng các phương tiện của việc phát triển thái độ tích cực giữa các nhânviên đồng thời giúp tiết giảm lãng phí cũng như tận dụng việc tối đa hoá thunhập ròng từ các nguồn lực Quản lý nhân sự hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệptránh được những sai lầm trong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằmnâng cao chất lượng công việc Nó giữ một vai trò trung tâm trong việc điềuhành hoạt động của doanh nghiệp Tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sựxuất phát từ việc con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Thọ Hợp được thành lập năm 2012, là sự kết hợp giữahợp tác xã (HTX) khai thác chế biến đá Thanh An - đơn vị dẫn đầu về khai thác

mỏ đá vôi tại Quỳ Hợp cùng công ty TNHH Phi Nhung - Đơn vị trong Top 10

công ty xuất khẩu đá tự nhiên của cả nước Với tôn chỉ "Gia tăng giá trị tài nguyên", Công ty cổ phần Thọ Hợp đã và đang đầu tư đồng bộ nhiều dây truyền,

máy móc trang thiết bị hiện đại của các hãng Hosokawa, Iva-Micron, Shengda,

có giá trị lên tới hàng triệu USD phục vụ sản xuất bột Calcium Carbonate cũngnhư sản xuất đá ốp lát, đá mỹ nghệ cho xây dựng công trình Công ty cũng đã

đầu tư nhiều dây chuyền, trang thiết bị hiện đại của Caterpillar, Atlas Copco,Tamrock, Volvo, Furukawa, phục vụ khai thác mỏ, bốc xúc đất đá, làm đườnggiao thông, Với mục tiêu luôn sáng tạo và đi đầu trong lĩnh vực khai thác vàchế biến khoáng sản trên cả nước, Công ty cổ phần Thọ Hợp đã có kế hoạch xâydựng nguồn nhân lực đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng Tuy nhiên trướcyêu cầu đòi hỏi lượng lớn hơn của chất lượng sản phẩm đòi hỏi phải có nguồnnhân lực có trình độ cao, trong khi đó lĩnh vực vày có tính đặc thù (nhất là đốitượng nhân lực trực tiếp khai thác và chế biến sản phẩm) nên chưa thực sự thuhút nguồn nhân lực này Mặt khác, không ít cán bộ có trình độ, sau một thờigian công tác tại công ty, lại có xu hướng chuyển sang các công ty khác do ảnhhưởng về sức khỏe, điều này đã gây nên không ít khó khăn cho công tác quản lý

và hoạt động chung của công ty Vì vậy, việc tìm hiểu, quản lý tốt nguồn nhânlực để từ đó đề xuất những ý kiến nhằm giúp ban lãnh đạo công ty chủ động,hoàn thiện đội ngũ lao động là một việc làm quan trọng và cần thiết Xuất phát

từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiến nói trên, em đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp” làm luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản

lý kinh tế của mình

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Thời gian qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu về đề tài quản lý nhânlực với các cách tiếp cận cũng như quy mô khác nhau dưới nhiều hình thức khácnhau như luận án, luận văn, giáo trình, sách tham khảo, Cụ thể một số cáccông trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài như sau:

Nguyễn Quang Thành (2015), Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại

công ty TNHH Tổng hợp Thành Uy, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thăng

Long Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp Đánh giá thực trạng sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH Tổng hợp Thành Uy, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân

lực Tuy nhiên các giải pháp của luận văn còn mang tính khái quát, chưa đề rađược lộ trình cụ thể, cũng như tương lai phát triển nguồn nhân lực của DN.

Nguyễn Thị Mai Anh (2015), “Yêu cầu và giải pháp xây dựng đội ngũ

cán bộ thời kỳ hội nhập quốc tế”, Tạp chí cộng sản, số tháng 11/2015 Bài báo

đã phân tích bối cảnh và yêu cầu của hội nhập đặt ra cho việc ây dựng đội ngũcán bộ, trong đó có cán bộ công chức trẻ Từ việc chỉ rõ thực trạng của đội ngũcán bộ hiện nay bài báo đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nưã côngtác xây dựng đội ngũ cán bộ phù hợp với thực tiễn đạt ra

Nguyễn Thị Mai Phương, Phát triển nhân lực tại Tập đoàn công nghiệp

Than – Khoáng sản Việt Nam, Luận án tiến sỹ, 2014 của Học viện chính trị quốc

gia Hồ Chí Minh Tác giả luận án đã hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận vềphát triển nhân lực tại một Tập đoàn kinh tế Luận án nghiên cứu kinh nghiệmphát triển nhân lực tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước từ đó rút rabài học cho Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam Luận án đưa ra các nhómgiải pháp cho Tập đoàn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty

Cokyvina, Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lựctrong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công tyCokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina

Từ đó, luận văn đưa ra được một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lựctại Công ty này giai đoạn 2014-2020

Nguyễn Thu Hương (2016), Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông bắc, Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh

tế, Trường Đại học Kinh tế và quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên Luậnvăn nghiên cứu khung lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

và kinh nghiệm thực tiễn trong công tác này ở một số doanh nghiệp và rút ra bàihọc kinh nghiệm cho Công ty cổ phần tàu thủy Đông Bắc Trên cơ sở đó luận

văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty

CP công nghiệp tàu thủy Đông Bắc

Hoàng Dương Khanh (2014), Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Thọ Hợp, Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội, năm 2014 Luận văn đã nghiên cứu lý luận về công tác hoạch định chiếnlược nguồn nhân lực và vận dụng quá trình đó để xây dựng chiến lược nguồnnhân lực cho Công ty cổ phần Thọ Hợp đến năm 2020

Đặng Hoài Nam (2016), Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xăng đâu

dầu khí Hà Nội, Luận văn thạc sỹ Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Đại

học quốc gia Hà Nội, năm 2016 Luận văn nghiên cứu cơ sở khoa học về quản

lý nhân lực trong doanh nghiệp và từ đó phân tích đánh giá thực trạng quản lýnhân lực tại công ty Công ty cổ phần xăng đâu dầu khí Hà Nội Luận văn đưa racác định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công

ty Công ty cổ phần xăng đâu dầu khí Hà Nội thời gian tới

Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân

lực của Học viện Tài chính, Nhà xuất bản Tài chính Giáo trình được biên soạn

để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu và học tập nhằm trang bị những kiếnthức cơ bản, rèn luyện kỹ năng thực hành về quản trị nguồn lực con người chosinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Tài chính Giáo trìnhgồm có 7 chương với các nội dung như tổng quan về quản trị nguồn nhân lực,hoạch định nhu cầu nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, đánh giá nguồn nhânlực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động và quan hệ lao động

Nhìn chung các nghiên cứu về đề tài quản lý nguồn nhân lực khá đa dạng

và phong phú Các tác giả đều đã phân tích một cách hệ thống và tương đối toàndiện về vấn đề quản lý nhân lực dưới góc độ lý luận cũng như sự vận dụng lýluận đó vào tình hình thực tiễn, đó đều là những công trình, sản phẩm của trí tuệ

có giá trị và ý nghĩa về mặt lý luận, thực tiễn, là cơ sở kế thừa cho việc nghiêncứu tiếp theo Tuy nhiên việc nghiên cứu quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

Thọ Hợp chưa có tác giả nghiên cứu theo quan điểm hệ thống dưới góc độ quản

lý kinh tế Cho nên, em mạnh dạn nghiên cứu vấn đề này, với mong muốn gópphần góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần ThọHợp thời gian tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanhnghiệp, mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp thời gian tới

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lựctại doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần ThọHợp giai đoạn 2018-2020

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công

ty cổ phần Thọ Hợp đến năm 2025

4 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp

- Phạm vi về nội dung: công tác quản lý nhân lực theo cách tiếp cận khoahọc quản lý kinh tế Nghiên cứu quản lý nhân lực với chiến lược, mục tiêu phát

triển doanh nghiệp, gắn với các công cụ và phương pháp quản lý nhân lực trongdoanh nghiệp.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Luận văn sử dụng phương pháp phương pháp phân tích và tổng hợp; đốichiếu và so sánh; phương pháp điều tra xã hội; thống kê mô tả; kết hợp sử dụngkiến thức các môn học thuộc chuyên ngành Quản lý Kinh tế cũng như phươngpháp nghiên cứu hệ thống

Phương pháp thu thập thông tin cả thứ cấp và sơ cấp Đối với thông tinthứ cấp luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập thứ cấp từ các báo cáo tổngkết, báo cáo đánh giá thực hiện mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cũngnhư quản lý nhân lực tại Công ty; các thông tin truy cập trên mạng Internet,sách, báo, tạp chí, Các thông tin này được kiểm định thực tế và khi sử dụng cótrích dẫn đầy đủ Đối với thông tin sơ cấp luận văn dự kiến sử dụng phiếu bảnghỏi cho các đối tượng như người lao động trong công ty (dự kiến 100 phiếu),Ban lãnh đạo công ty (dự kiến 10 phiếu) Ngoài ra luận văn có thể sử dụngphương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia trong và ngoài công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văngồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực trong

Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thọ Hợp

Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lựctại Công ty cổ phần Thọ Hợp

NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm và các yếu tố cơ bản về nhân lực

Nhân lực là một trong những nguồn lực của doanh nghiệp, là nguồn lựctrung tâm quan trọng nhất giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì và thực hiện cáchoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nhân lực khác với các nguồnlực khác trong doanh nghiệp, nó có các yếu tố cơ bản giúp phân biệt với cácnguồn lực khác

Tác giả Nguyễn Tiệp đã nhìn nhận NNL như sau: “Nhân lực bao gồm

những người từ giới hạn dưới của độ tuổi lao động trở lên và có khả năng lao động” [6,Tr.8] Khái niệm này chỉ NL với tư cách là nguồn cung cấp sức lao

động cho xã hội Dưới một góc độ khác “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp

hơn bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”

[6,Tr.10], khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.

Khi nói đến NL, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng NL

Số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao động Trong khi đó chất lượngnguồn nhân lực phản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, cơ cấu

và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Có thể hiểu NL là mộtphạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người và khả năng huy độngsức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xãhội ở hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được biểuhiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là sốlượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuấtchung của xã hội

theo quan điểm của tác giả, nhân lực được hiểu là một bộ phận của dân số

bao gồm: toàn bộ những người từ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động và tham

gia vào các hoạt động phát triển kinh tế - xã hội Thực tế, NL không chỉ đơnthuần là số lượng và cơ cấu lao động đã và sẽ có mà còn bao gồm cả chất lượnglao động (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp) và phẩm chất lao động (thái độ,tác phong, phong cách làm việc) nhằm đáp ứng yêu cầu của một vùng hoặc củamột quốc gia.

Nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức, nó có các yếu tố cơbản giúp phân biệt với các nguồn lực khác Nó bao gồm các yếu tố sau:

Số lượng nhân lực trong doanh nghiệp: Là tổng số người được doanhnghiệp thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của doanhnghiệp đó Trong số lượng nhân lực chính là số lượng nhân lực được doanhnghiệp huy động trên thực tế để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, nhằmduy trì và phát triển hoạt động của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực: là các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn

nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu:sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật Chất lượng nhân lựcđược đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:

+ Khả năng về sức khỏe của nhân lực: là trạng thái về thể chất cũng nhưtinh thần của con người

+ Trình độ văn hóa của nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức phổ thôngcủa nhân lực về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết chữ, số lượngnhân lực tham gia vào các lớp học…) Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực tạo

ra khả năng tiếp thu và vận dụng một cách sáng tạo trình độ khoa học kỹ thuậtvào các hoạt động của doanh nghiệp

+ Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nhân lực: Là sự hiểu biết

và khả năng thực hiện về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó trong doanhnghiệp, thể hiện ở cơ cấu lao động được đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp,trung cấp, cao cấp), cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấutrình độ đào tạo Đây là cơ cấu quan trọng nhất quyết định đến chất lượng nhân

lực của doanh nghiệp, khả năng áp dụng trình độ khoa học kỹ thuật vào doanhnghiệp.

- Cơ cấu tuổi của nhân lực: Được hiểu là số lượng lao động ở các độ tuổi

khác nhau Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả, kết quảcông việc của tổ chức và nó đồng nghĩa với sự ảnh hưởng đến mục tiêu cuốicùng của tổ chức Do vậy tùy từng công việc cụ thể trong tổ chức, cũng như mụctiêu của cả tổ chức mà có sự tuyển chọn và sắp xếp nhân lực có độ tuổi phù hợp

để có thể đáp ứng đòi hỏi của công việc

Cơ cấu giới tính và dân tộc: Hiện nay nữ giới đang ngày càng đóng nhữngvai trò quan trọng trong doanh nghiệp, và họ nắm giữ những cương vị nhất địnhtrong doanh nghiệp Trong giai đoạn hiện nay vai trò của nữ giới trong côngviệc càng được khẳng định và vì thế tỷ lệ nhân lực nữ trong doanh nghiệp ngàycàng tăng lên Ngoài ra chính sách ưu tiên lao động là con em các dân tộc thiểu

số của đảng và nhà nước trong các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệpchính quyền, nhằm nâng cao trình độ văn hóa và khả năng tiếp cận khoa học kỹthuật, nâng cao chất lượng cuộc sống và khả năng làm việc của họ trong doanhnghiệp

- Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: thể hiện vị trí thứ bậc, vai trò, trách nhiệm

của từng người trong tổ chức, bao gồm người lao động, nhân viên bậc thấp nhấtđến lãnh đạo, quản lý vị trí cao nhất

Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động củamột doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó lại từng bị chi phối bởinhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nhân lực Do đó sử dụng nhânlực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nhân lực trong cácdoanh nghiệp hiện nay

1.1.2 Khái niệm của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

QLNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, thểhiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với NLĐ QLNL được

hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cảcác vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chứcnào.

Quản lý nhân lực (QLNL) là công tác quản lý con người trong phạm vinội bộ một DN, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngườilao động

Như vậy có thể hiểu: QLNL là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân

lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.

QLNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý

và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họtrong bất cứ DN nào

QLNL đề ra mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảophù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù hợp lực lượnglao động làm việc theo từng vị trí, chức năng Bên cạnh đó, QLNL đề ra phươnghướng hoạt động cho tổ chức nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xácđịnh những vấn đề liên quan về NL, chiến lược NL Có thể thấy QLNL có liên hệchặt chẽ với chiến lược phát triển của tổ chức QLNL giúp tìm kiếm, phát hiện vàphát triển những hình thức hay những phương pháp tốt nhất để NLĐ có thể nhìnnhận được Từ đó tạo động lực thúc đẩy NLĐ phát huy hết tâm huyết của mình

cho tổ chức Như vậy có thể hiểu: “Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng,

lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp đó”.

1.1.3 Vai trò của quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Vai trò của công tác QLNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn rangày càng gay gắt và NL là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho cácdoanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra nhữngnhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh

nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanhnghiệp Tuy nhiên, đó cũng là một thách thức với doanh nghiệp khi doanhnghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để

họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách lâu dài nhất Công tác QLNL trongdoanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái,gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốntồn tại và phát triển buộc phải cải tiến doanh nghiệp của mình theo hướng tinhgiảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tácđộng vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quátrình này cũng được doanh nghiệp và điều khiển bởi con người Con ngườithiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm

ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung

và các mục tiêu cho doanh nghiệp Không có những con người làm việc hiệuquả thì mọi doanh nghiệp đều không đạt đến các mục tiêu của mình

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt độngkhai thác sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất,khoa học kỹ thuật, và NLĐ Các nhân viên trong doanh nghiệp, với sức sáng tạocủa mình là nguồn đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanhnghiệp muốn tồn tại phát triển phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm hơn,

và yếu tố con người chính là yếu tố mang tính quyết định Con người với kỹnăng cũng như trình độ của mình sẽ tận dụng các công cụ lao động cũng như tácđộng vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc cácnhà quản lý phải biết làm cho doanh nghiệp của mình thích ứng Do đó, việcthực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động

viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua doanh nghiệp,nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu Ba là, quản

lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua ngườikhác Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ doanhnghiệp rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, v.v… nhưng nhà quản lý đó vẫn

có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cáchkhuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biếtcách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm chomình

QLNL gồm công tác sàng lọc chọn lựa đúng nhân viên cho từng vị trí,cung cấp các chương trình đào tạo nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triểnchuyên môn, thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua quá trình đánhgiá năng lực QLNL hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những sai lầmtrong công tác tuyển dụng, sử dụng lao động, nhằm nâng cao chất lượng côngviệc Tất cả những công tác này là rất cần thiết để tổ chức có thể đạt được mụctiêu đã đề ra

1.2 Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Mục tiêu của quản lý nhân lực

- Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội, DN hoạtđộng vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tínhhiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

- Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộphận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn DN

- Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá

nhân của họ Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhâncủa nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ DN.Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN

QLNL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ tổ chức cóđược những người làm việc hiệu quả QLNL tự nó không phải là cứu cánh, nóchỉ là một phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu

1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định nhu cầu nhân lực

Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhânlực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.Đây là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năngcần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhân lực bao gồm:

Thứ nhất, Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các

bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xácđịnh cầu về nhân lực)

Thứ hai, Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung

về nhân lực)

Thứ ba, Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về

nhân lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định nhu cầu nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cáchgiữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ độngthấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhânlực Đồng thời, Hoạch định nhu cầu nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn

những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điềunày có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.

Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứngnhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,phát triển NL hợp lý, hiệu quả cho DN Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọngtâm trong QL NL, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của DN Công tácnày đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng NL với các mục tiêu DN cần đạtđược Hoạch định nhân lực luôn hướng tới việc DN có thể dựa vào các cá nhân

có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình mộtcách hiệu quả Hoạch định nhân lực được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạchhay Dự án phát triển NL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NLngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổicủa DN

Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đàotạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương hợp lý hơn, thu nhập ổn định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho DN đạt được năng suất lao động domọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả Nếu

không có kế hoạch, DN sẽ không thể biết được có đi đúng hướng không? Cácchi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN

Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có

ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề như: NL cóphù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của DN không?

* Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phântích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

- Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số

và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đốithủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể Sau khiphân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu củatoàn doanh nghiệp

- Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chínhsách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông,

và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuấtkinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ laođộng, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồnnhân lực rất khác nhau Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xemxét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấutrình độ lành nghề phù hợp

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểmmạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồnnhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuậnlợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tínhchất hệ thống, vừa có tính chất quá trình

Phân tích mức cung nội bộ

Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyêntắc đơn giản:

– Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.– Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ

cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏcông việc của mình và tổ chức đó

Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoạilai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nộidung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những côngviệc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.

Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xácđịnh để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ

đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những nănglực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết chomỗi công việc

Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai

Giai đoạn này bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữakết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thựchiện trước đó Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần,phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 7 loại chênhlệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:

– Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;

– Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực caohơn hiện tại;

– Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùngmức độ như những năng lực cần có hiện nay;

– Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;

– Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có

* Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn vànguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương

trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghivới các yêu cầu mới.

* Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhânlực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượngnhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăngtiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…); kể cả khi có những công việc mới,công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan trọng thườngđược sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệnhân công ở các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai)

Sự biến động và thay đổi nhân lực của doanh nghiệp đó được mô tả:

- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiếnXây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồnlực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản

lý dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phươngdiện lý thuyết) Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này Xâydựng chính sách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhânlực và nhu cầu tương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn chonhững năm trước mắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến

và đưa ra những điều chỉnh cụ thể

Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việcthực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quannhà nước

- Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụthể những nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếungười hay cần phải thay thế Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kếtquả phân tích công việc hiện tại, trên cơ sở nđánh giá nhân viên hàng năm cũng

như từ các nguyện vọng của họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từviệc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại

- So sánh giữa cung-cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự áncung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung vàcầu về lao động đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cungcấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cungcấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công

* Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc địnhnguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyênnhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp chodoanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất laođộng; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; sựhài lòng của nhân viên đối với công việc…

1.2.2.2 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm Để có hiệu quả, quá trìnhtuyển dụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch NL

Nguồn tuyển mộ

+ Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ DN: Bao gồm: Tuyển trực tiếp cáccán bộ, công nhân viên đang làm trực tiếp trong doanh nghiệp

Tuyển mộ (Tìm kiếm và thu hút)

Ra quyết định tuyển dụng

Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài DN: Cách thức tuyển dụng bên ngoài baogồm: thông báo qua tivi, báo, đài, dán thông báo trước cổng Công ty, thông quacác trung tâm cung ứng lao động,…

Các hình thức tuyển dụng

Hình thức tuyển dụng nhân lực của DN rất đa dạng Cụ thể: Thông quabản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong DN;Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việclàm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệphay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyểndụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Quy trình tuyển mộ

+ Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ bao gồm:

Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một DN cần xác địnhxem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển, từ đó đưa ra các tỷ

lệ sàng lọc chính xác và hợp lý Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơhội có việc làm công bằng cho NLĐ, không nên có biểu hiện thiên vị, định kiếnkhi tuyển mộ.

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng

và chất lượng NLĐ vào các vị trí việc làm còn thiếu người, DN cần cân nhắc,lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong, vị trí nào nên lấyngười từ bên ngoài DN và đi kèm với nó làm phương pháp tuyển dụng phù hợp.Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các DN cần phải lựa chọncác vùng để tuyển chọn tùy theo vị trí tuyển dụng cần NLĐ chất lượng thấp haychất lượng cao Đây là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyểndụng Khi địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định, DN cần xác định thời gian vàthời điểm tuyển mộ Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của

DN đã xây dựng tương ứng

+ Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành

+ Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau quá trình tuyển mộ thì DN phải đánh giá các quá trình của mình đểhoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình

có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc kháiniệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc điểm của côngnhân viên và những yêu cầu của công việc

Đối với DN, phát triển NL giúp DN thu hút và giữ được nhân tài; duy trì

và nâng cao chất lượng của NL; DN có điều kiện, khả năng vận dụng nhữngtiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mối quan

hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa DN và người lao động; phát triểnhình ảnh trong mắt các đối tác.

Đào tạo, bồi dưỡng NL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực,trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quả hơn,nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạocho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho DN Có rất nhiều phươngpháp để đào tạo bồi dưỡng NL và mỗi một phương pháp lại có những ưunhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều có phương pháp khácnhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng

Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong QLNL giúp Công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự giúp DN

Xác định

nhu cầu

đào tạo

Nội dung chương trình

Phương pháp đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

biết thực trạng nguồn nhân lực, phát hiện khoảng trống về năng lực trình độ vàyêu cầu công việc để đưa ra những biện pháp khắc phục kịp thời.

- Mục đích đánh giá:

Một là, Dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về

lương, thưởng cho nhân viên

Hai là, Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân

viên và kế hoạch tuyển dụng

Ba là, Cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công

việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp

Bốn là, Có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì

được ghi nhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý

Năm là, Tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp

quản lý qua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích củangười lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, kháchquan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt

kết quả tốt Nội dung, trình tự thực hiện như sau:

- Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Dựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yên cầu và bản tiêu chuẩncông việc DN dựa vào thực trạng thực hiện công việc, đo lường sự thực hiệncông việc và thông tin phản hồi

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

DN lựa chọn và sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá sau: Đánh giáthang đo đồ họa; Danh mục kiểm tra; Ghi chép sự kiện quan trọng; So sánh; bảntường thuật; Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi; Quản lý bằng mục tiêu;Đánh giá 3600

- Bước 3: Lựa chọn người và huyến luyện kỹ năng đánh giá

Người tham gia đánh giá có thể là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấpdưới, tự đánh giá, khách hàng hoặc máy tính sử dụng làm việc.

Người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năngđánh giá, cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các buổi huấn luyện

- Bước 4: Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá

Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhậnđược công việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ được đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên vớitiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả Dựa trênnhững tiêu chí đối chiếu kết quả thực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩncông việc

- Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kế hoạch đánh giá, tìm hiểuthêm những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá từ đó chỉ ra nhữngđiểm tốt và điểm cần khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Bước 7: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên

Trên cơ sở kết quả đánh giá, DN công bố kết quả cho nhân viên

hệ quản lý giữa người điều hành và người lao động, nó không chứa đựng quan

hệ bóc lột lao động làm thuê

Có thể hiểu “quan hệ lao động là quan hệ việc làm giữa một bên là ngườilao động với một bên là người chủ sử dụng lao động và quan hệ này liên quan

đến quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc đãđược giao kết thông qua hợp đồng lao động”.+ Quan hệ lao động chứa đồng bộcác yếu tố kinh tế và xã hội Biểu hiện của đặc điểm này đó là quan hệ lao độngkhông chỉ liên quan đến việc làm, giải quyết việc làm, hạn chế thất nghiệp, bảođảm đời sống của NLĐ, giảm thiểu các tình trạng tệ nạn xã hội…mà còn liênquan đến nguồn nhân lực, thu hút đầu tư, tăng trưởng và phát triển kinh tế.

Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, quan hệ làm công ăn lương làquan hệ lao động có tính đặc trưng nhất Nó được hình thành trong cácdoanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài Còn đối với các hình thức sở hữu nhỏ (những gia đình nôngdân làm nông nghiệp trên ruộng của mình, những người buôn bán tại gia, thợthủ công) tổ chức sản xuất kinh doanh theo cách sử dụng lao động củachính mình hoặc người trong gia đình thì không tồn tại quan hệ về lao động,

nó không chịu sự điều chỉnh của Bộ luật Lao động Quan hệ lao động chỉ xuấthiện khi có hai chủ thể: người lao động và người sử dụng lao động Người sửdụng lao động và người lao động có thể là những cá nhân, một nhóm người,hoặc một tập thể (sở hữu toàn dân hay tập thể)

Một số hình thức quan hệ lao động

- Hợp đồng lao động cá nhân

Hợp đồng lao động cá nhân là hình thức pháp lý để xác lập quan hệ giữangười có sức lao động và người muốn thuê lao động Nó là cơ sở để người laođộng thực hiện quyền làm việc và tự do lựa chọn công việc, đồng thời cũng là

cơ sở để người sử dụng lao động tuyển chọn lao động phù hợp với doanh nghiệpmình

Hợp đồng lao động phải nằm trong khuôn khổ các quy định của pháp luật

về hợp đồng lao động của mỗi nước

- Thỏa ước lao động tập thể

Thỏa ước lao động tập thể là phương tiện hữu hiệu để điều chỉnh và giảiquyết các mâu thuẫn phát sinh

1.2.2.6 Chính sách tạo động lực lao động

Tạo động lực cho lao động là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổchức, doanh nghiệp thực hiện đối với NLĐ của mình nhằm làm cho họ cóđộng lực trong công việc Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việctạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiềnlương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong côngviệc…và khi đó NLĐ sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tựnguyện, tích cực và sáng tạo

Trả công và tạo động lực cho người lao động: Trả công cho người lao động

đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân sẽ nhận được để đổi lấy sức laođộng của mình Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính

và trả công phi tài chính

- Thù lao tài chính bao gồm:

Tiền lương, tiền công: Tiền lương là số tiền trả cho người lao động mộtcách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng, năm) Tiền công

là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực

tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

- Các khuyến khích: Là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả chongười lao động thực hiện tốt công việc

Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp + Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong nhữngkhâu quan trọng Mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm thúc đẩy năngsuất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Cácchính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ, để họ cóđộng lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo Đồng thời mục tiêu củatạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi cácbiện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của NLĐ và tình hìnhthực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họcũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sángtạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt

+ Xác định nhu cầu của lao động

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức

độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòngcủa NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường

và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Hiểu được nhu cầu củaNLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽvới tâm tư, nguyện vọng của NLĐ Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thìmức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽtận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanhthu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

+ Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao

Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉtiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoànthành các nhiệm vụ, trách nhiệm của NLĐ - một cách rõ ràng, khoa học sẽgiúp cho nhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc củaNLĐ [2] Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạođộng lực cho NLĐ của mình NLĐ nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể,các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉtiêu được xác định một cách chính xác, khoa học đó NLĐ sẽ làm việc tíchcực, hiệu quả hơn.

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà NLĐ đã thực hiện

là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục vụ nhiều mụctiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức nói chung, trong đó cómục đích tạo động lực cho NLĐ

1.2.2.7 Bảo hộ lao động

Bảo hộ lao động là việc sử dụng các hoạt động, chính sách, thiết bị, đểđảm bảo sự an toàn cho người lao động trong quá trình tham gia lao động tạidoanh nghiệp

- Mục đích của công tác Bảo hộ lao động

- Đảm bảo an toàn thân thể người lao động, hạn chế đến mức thấp nhất,hoặc không để xảy ra tai nạn trong lao động

- Đảm bảo cho người lao động mạnh khỏe, không bị mắc bệnh nghề nghiệphoặc các bệnh tật khác do điều kiện lao động không tốt gây nên

- Bồi dưỡng phục hồi kịp thời và duy trì sức khỏe, khả năng lao động chongười lao động

Ý nghĩa của công tác bảo hộ lao động

Bảo hộ lao động thể hiện quan điểm coi con người vừa là động lực, vừa làmục tiêu của sự phát triển Một đất nước có tỷ lệ tai nạn lao động thấp, ngườilao động khỏe mạnh, không mắc bệnh nghề nghiệp là một xã hội luôn luôn coi

con người là vốn quý nhất, sức lao động, lực lượng lao động luôn được bảo vệ

và phát triển Công tác bảo hộ lao động làm tốt là góp phần tích cực chăm lo bảo

vệ sức khỏe, tính mạng và đời sống người lao động, biểu hiện quan điểm quầnchúng, quan điểm quý trọng con người của Đảng và Nhà nước, vai trò của conngười trong xã hội được tôn trọng Ngược lại, nếu công tác bảo hộ lao độngkhông tốt, điều kiện lao động không được cải thiện, để xảy ra nhiều tai nạn laođộng nghiêm trọng thì uy tín của chế độ, uy tín của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút

Bảo hộ lao động là chăm lo đời sống, hạnh phúc của người lao động Bảo

hộ lao động là yêu cầu thiết thực của các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồngthời là yêu cầu, là nguyện vọng chính đáng của người lao động Các thành viêntrong mỗi gia đình ai cũng mong muốn khỏe mạnh, trình độ văn hóa, nghềnghiệp được nâng cao để cùng chăm lo hạnh phúc gia đình và góp phần vàocông cuộc xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh và phát triển

1.2.3 Công cụ và phương pháp quản lý nguồn nhân lực

1.2.3.1 Công cụ quản lý nhân lực

Hệ thống văn bản quy phạm của doanh nghiệp

Hệ thống quy phạm của một doanh nghiệp bao gồm tổng thể các quy chế

quy trình, quy định và các văn bản mang tính bắt buộc chung trong từng doanhnghiệp, từng lĩnh vực hoạt động hoặc từng hành vi cụ thể Quy phạm nội bộđược xem là hành lang pháp lý rất quan trọng trong công tác quản lý điều hành,giúp các nhà lãnh đạo quản lý ở tầm vĩ mô mà không phải can thiệp quá sâu vàocông việc của từng người cụ thể Bởi chính hệ thống quy phạm nội bộ sẽ điềuphối hoặc giúp những con người trong doanh nghiệp tự động điều phối, điềuchỉnh bản thân, từ suy nghĩ, hành vi, quá trình thực hiện công việc Hệ thốngquy phạm nội bộ của một doanh nghiệp bao gồm Quy chế, Quy định và nguyêntắc do doanh nghiệp ban hành Việc ban hành hệ thống quy chế, quy phạm,nguyên tắc có ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý điều hành doanh nghiệp; tuy

nhiên để xây dựng và ban hành một văn bản quy phạm hợp pháp, phù hợp thực

tế, đảm bảo tính khoa học ứng dụng là điều không đơn giản

Một số những quy phạm có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp: Nội quylao động; Nội quy ra vào cơ quan; Nội quy ra vào kho vật tư; Nội quy Phòngcháy chữa cháy; Thỏa ước lao động tập thể; Quy định chức năng nhiệm vụ củacác bộ phận/đơn vị trực thuộc; Quy định thể thức trình bày văn bản; Quy địnhchế độ lưu trữ;…

- Các kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp

Kế hoạch của doanh nghiệp chính là các hoạt động dựa trên tình hình pháttriển của doanh nghiệp để hướng đến mục tiêu nhất định Kế hoạch của doanhnghiệp vận hành theo các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luậtkinh tế Như vậy kế hoạch của trong doanh nghiệp thể hiện khả năng dự báo xuhướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, mục tiêu mà doanh nghiệpcần đạt được, tổ chức triển khai các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Các

kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Theomỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xácđịnh các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, xác định các mục tiêu,chính sách giảipháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển… do những nhà quản lýcấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt

- Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằm phácthảo các chính sách, chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêu đượchoạch định trong chiến lược của tổ chức Kế hoạch trung hạn được lập bởi cácchuyên gia quản lý cấp cao, chuyên gia quản lý điều hành đồng thời nó ít tậptrung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn

- Kế hoạch ngắn hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, là sự cụ thểhoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết

quả nghiên cứu thị trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiệnnăm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thựchiện lập nên Kế hoạch này không mang tính chất tập trung và thường rất cứngnhắc, ít linh hoạt.

Tài sản của doanh nghiệp

Tài sản là nguồn lực do doanh nghiệp kiểm soát và có thể thu được lợi íchkinh tế trong tương lai Lợi ích kinh tế trong tương lai của một tài sản là tiềmnăng làm tăng nguồn tiền và các khoản tương đương tiền của doanh nghiệp hoặclàm giảm bớt các khoản tiền mà doanh nghiệp phải chi ra

- Tài sản được biểu hiện dưới hình thái

Văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển củadoanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nókhông đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng khôngphải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phònghọp Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên Nó là giá trị, niềm tin,chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viêndoanh nghiệp

1.2.3.2 Phương pháp quản lý nhân lực

Phương pháp QLNL là tổng thể cách thức tác động có hướng đích của chủthể quản lý nhân lực lên đối tượng quản lý trong DN nhằm đạt được mục tiêunhất định So với nguyên tắc quản lý thì phương pháp quản lý nhân lực là yếu tốlinh hoạt hơn, sẽ giúp hoạt động quản lý tuân thủ đúng các quy luật và nguyêntắc quản lý đồng thời phù hợp với điều kiện của đối tượng quản lý nhân lực Mỗiphương pháp quản lý đặc trưng cho một thủ pháp tạo động cơ, động lực thúc đẩyđối tượng quản lý Quản lý nhân lực có các phương pháp đó là phương pháphành chính, phương pháp kinh tế và phương pháp tâm lý giáo dục

- Phương pháp tổ chức hành chính

Nhóm phương pháp tổ chức hành chính là các phương pháp tác động dựavào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý Nhóm phương pháp này cóvai trò rất to lớn trong công tác quản lý nhân lực nhằm xác lập trật tự, kỷ cươngtrong tổ chức; giải quyết các vấn đề đặt ra trong quản lý một cách nhanh chóng

và là khâu nối các phương pháp khác thành một hệ thống Trong bất kỳ một tổchức nào cũng hình thành những mối quan hệ tổ chức trong hệ thống quản lý.Vềphương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phụctùng Người quản lý dử dụng quyền lực của mình để buộc đối tượng quản lýphải thực hiện nhiêm vụ

Phương pháp kinh tế

Đây là phương thức DN tác động gián tiếp đến hành vi của nhân viênthông qua việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như: tiền lương, thưởng, tiền phạt,giá cả, lãi suất… Trên cơ sở đó nhân viên tự xem xét, lựa chọn biện pháp hoạtđộng sao cho hiệu quả nhất Đây là việc quản lý dựa trên lợi ích và thông qua lợiích của con người để điều tiết hoạt động của nhân viên hướng tới mục tiêuchung của DN Phương pháp này tác động gián tiếp và không mang tính bắtbuộc, đây chính là điểm khác so với phương pháp hành chính mang tính tácđộng trực tiếp và bắt buộc tới nhân viên Có thể nói phương pháp này là phươngpháp chủ yếu tác động tới nhân viên thông qua lợi ích kinh tế, tạo ra sự quantâm vật chất thiết thực của cả cá nhân và tập thể, tạo động lực khơi dậy sứcmạnh tiềm năng trong nhân viên

- Phương pháp giáo dục

Nhóm phương pháp giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức vàtình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họtrong việc thực hiện nhiệm vụ

Ưu điểm:

 Bền vững

 Không gây sức ép tâm lý cho đối tượng, trái lại đói tượng cảm thấyđược quan tâm nên sẽ tạo ra được sự phấn khởi, hăng hái, không khílàm việc sôi nổi, đôi khi mang lại những kết quả vượt xa sự mongđợi.

Nhược điểm:

 Tác động chậm, cầu kỳ, không đảm bảo thực hiện chắc chắn, nên khi

sử dụng vẫn cần phải có kết hợp đi kèm các phương pháp khác

 Phương pháp này yêu cầu cho người quản lý phải là người có đủ uytín, có điều kiện và có thời gian quan tâm chăm sóc, động viên cấpdưới

1.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

1.2.4.1 Nhân tố bên trong

Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Có những tổ chức, các nhà quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồnnhân lực, coi đây là chiến lược trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổchức, DN khác Tuy nhiên, trong một số doanh nghiệp lãnh đạo vẫn chưa thựchiểu rõ vai trò cuả công tác QLNNL, dẫn đến việc chưa phát huy tối đa sứcmạnh NL của tổ chức mình và cũng chưa tạo động lực mạnh mẽ, khơi dậy niềmđam mê lao động của NL

Cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành có vai trò quantrọng trong việc hoạch định và tiến hành QL NL Một DN có bộ máy tổ chứccồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thôngtin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyến khích nhân viênnâng cao hiệu quả công việc Tổ chức bộ máy QL NL nhỏ gọn, năng động, phảnứng nhanh,có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ… là yêu cầu được đặt

ra để nâng tầm QLNL trong môi trường kinh tế hiện nay

Ngành nghề kinh doanh

Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động đào tạo nguồn nhân lựccủa DN Các sản phẩm và kỹ thuật đòi hỏi lao động phải qua đào tạo và giỏi vềtrình độ chuyên môn vì thế DN rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhânlực.

Hoạt động trong ngành sản xuất mà trang thiết bị, quy trình công nghệ sảnxuất tiên tiến hiện đại, những yếu tố này chỉ phát huy tác dụng khi người laođộng biết sử dụng nó Vì thế, lao động phải được trang bị kiến thức để sử dụngmáy móc, thiết bị này hiệu quả nhất và đảm bảo an toàn

Đội ngũ thực hiện công tác QL NL Đội ngũ này nếu được đào tạo đúngchuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về QL NL sẽ có cái nhìn tổng thể về côngtác này Họ sẽ đảm bảo việc QL NL hiệu quả, đáp ứng các kỳ vọng QL NLtrong hiện tại cũng như tương lai của DN

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Các nguồn lực tài chính có vai trò quan trọng cho công tác quản lý NNL

Nó thể hiện bằng việc khen thưởng, tiền lương cũng như việc đầu tư mua sắmtrang thiết bị, máy móc, cơ sở vật chất… phục vụ cho sản xuất, lao động cũngnhư phục vụ các nhu cầu thiết yếu của người lao động Tài chính là một trongnhững nhân tố hàng đầu để đánh giá thực lực của doanh nghiệp

truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN Một DN có uy tín,thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn là hy vọng, ước

mơ cho nhiều người lao động được học tập và lao động trong môi trường đó.Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của DN lớn sẽ đem lại cho người laođộng môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội để được đào tạo,phát triển, thăng tiến và được trả lương xứng đáng

1.2.4.2 Nhân tố bên ngoài

Môi trường kinh tế - xã hội

Môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinhdoanh nói chung và ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói riêng

Môi trường này là yếu tố quyết định DN có cần phải thường xuyên đào tạo nhânviên hay không Nếu doanh nghiệp hoạt động có môi trường mà ở đó có sự năngđộng và hiệu quả rất lớn thì doanh nghiệp không thể không liên tục nâng caokhả năng thích nghi của mình bằng cách đào tạo đội ngũ lao động của mình.Môi trường kinh tế xã hội đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự linh hoạt và năngđộng hơn các đối thủ của mình nến không muốn bị tụt hậu hoặc bị loại bỏ Điềunày thúc đẩy họ không ngừng phát triển hệ thống đào tạo nguồn nhân lực nhằmđáp ứng được nhu cầu của thị trường.

Môi trường pháp lý

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác QL NL của DN là cácyếu tố luật pháp của Nhà nước Sự ảnh hưởng của luật pháp đến QL NL ở đâychính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổchức như lập kế hoạch về NL, tuyển dụng lao động, điều kiện làm việc trong

tổ chức

Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đếnquyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái DN phải tuân theo cácquy định có liên quan đến NL như: hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảohiểm, điều kiện làm việc Ở Việt Nam hiện nay, Luật Lao động đã được banhành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chức trong quá trình sửdụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hưởng đếncông tác QL NL như Luật DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo

Thị trường lao động

Nhân lực công ty có khi biến động do một số người thuyên chuyển đi nơikhác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, kỷ luật, buộc thôi việc Vì vậy, nhu cầu bổsung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao độngbên ngoài Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chức cần

có thêm nhân lực để hoàn thiện nhiệm vụ Ngoài ra, nhu cầu lao động có ảnhhưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, cụ thể là khi thị trường

lao động khan hiếm, cung lao động thiếu, DN lại không tuyển dụng nhân lựcnên cần phải đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt độngsản xuất kinh doanh của DN.

Tiến bộ khoa học công nghệ

Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay thì các doanh nghiệp cầnphải thích ứng, áp dụng công nghệ trong sản xuất để có thể cạnh tranh Việc ápdụng công nghệ sẽ tạo điều kiện cho việc tăng năng suất lao động, nâng cao chấtlượng sản phẩm, chuyên môn hóa sản xuất,…

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt

Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt Tiền thân làmột đại lý bán buôn, cung cấp hàng cho một số quày hành trong thành phố vàonăm 1993 Năm 1998 thành lập Doanh nghiệp tư nhân Ngày 10/12/2001, công

ty trách nhiệm hữu hạn Thương mai Tổng hợp Tuấn Việt, còn gọi là Nhà phânphối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 1091 QĐ/UB của Ủy bannhân dân tỉnh Quảng Bình, và có giấy phép kinh doanh số 3112000150 ngày21/12/2001

Với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹphẩm và hình thức sở hữu là sở hữu tư nhân Trụ sở của công ty đặt tại ĐườngThống Nhất, TK Diêm Thượng, phường Đức Ninh Đông, thành phố Đồng Hới,tỉnh Quảng Bình.Với số vốn ban đầu là 1.3 tỷ đồng dưới hình thức sở hữu tưnhân với gần 20 nhân viên chủ yếu là lao động phổ thông Cơ sở vật chất chủyếu là thủ công, phương tiện vân chuyển hàng hóa là xích lô và xe máy Đếnnay, số vốn đã lên đến hàng chục tỷ đồng, lao động trực tiếp khoảng 500 ngườivới trình độ chuyên môn cao, cơ sở vật chất được trang bị hiện đại như hê thống

xe tải, hạ tầng IT, phần mềm ERP Mặt khác, với phong cách làm việc hiện đại,

rõ ràng và hiệu quả công ty đã đem đến cho khách hàng sự thoải mái và tin cậycũng như ngày càng tạo được niềm tin cho các đối tác khi hợp tác và tìm đến tạomối quan hệ Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinhdoanh có năng lực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùngmột thời điểm, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đốitác, khách hàng và người tiêu dùng Đến năm 2018, Tuấn Việt đã có 14 chinhánh trải dài khắp 12 tỉnh miền trung từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa.

công ty đã rất linh hoạt trong việc áp dụng nguồn và phương pháp tuyển dụngnhân lực.Các phương pháp tuyển dụng nhân lực mà công ty đang áp dụng đơngiản tiết kiệm được chi phí tuyển dụng song nó mang lại hiệu quả cao đối với vịtrí tuyển là nhân viên thị trường

Công ty xây dựng được quy trình rõ ràng đối với từng dối tượng laođộng Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà côngtác tuyển tuyển dụng nhân lực trở nên hiệu quả hơn.Cán bộ tuyển dụng dễ dàngtuyển chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhờ đó mà hoạt độngkinh doanh cảu công ty ngày càng phát triển

Công ty đã biết khai thác sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn tài chính,

tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém chi phí.Đây làđiều đáng quý, bởi lẽ mà không phải doanh nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lýnguồn tài chính cho công tác tuyển dụng, thường chi phí tuyển dụng rất cao, gâytốn kém cho tổ chức

Công việc hay quan hệ chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai yếu

tố cốt yếu mà nhà quản lý quan tâm về nhân sự của mình Tuy nhiên, mỗi nhânviên vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp Dù họ không thích ai đóthì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất Sự căng thẳng nếu có xảy

ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên Nếu có va chạm thì người quản lý

và phòng nhân sự đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm Bản thân mỗi ngườiđều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân

Tuy nhiên, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân tài không có mộttính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả côngviệc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế Mỗi nhânviên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt.

Nhân viên mới sau thời gian thử việc được đánh giá là 26% xuất sắc, 50% đượcđánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá, không có nhân viên nào yếukém hay trung bình Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực của công

ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc và đúngthời điểm

Qua hơn 15 năm hoạt động, Tuấn Việt đã xây dựng được năng lực cạnhtranh của mình dựa trên các chương trình đào tạo bán hàng chuyên nghiệp; nângcao trình độ năng lực nhân viên; đầu tư cơ sở vật chất, kho hàng văn phòn đẹp

và hiện đại Đặc biệt, Tuấn Việt đã mạnh dạn ứng dụng thành công CNTTtrong việc quản lý hệ thống phân phối, quản lý kinh doanh và quản lý nhân

sự Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinh doanh cónăng lực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùng một thờiđiểm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đối tác, kháchhàng và người tiêu dùng Đến năm 2011, Tuấn Việt đã có 10 chi nhánh trải dàikhắp 9 tỉnh miền trung từ Quảng Bình đến Khánh Hòa (Quảng Bình, QuảngTrị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa)Trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển, Công ty trách nhiệm hữu hạnthương mại tổng hợp Tuấn Việt đã không ngừng phát triển và lớn mạnh Với độingũ cán bộ công nhân viên lành nghề, chuyên sâu về nghiệp vụ Công ty đã gópphần thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế tỉnh nhà cũng như nền kinh tế đất nước

1.3.1.2 Trung Tâm Anh Ngữ ASEM VIỆT NAM

Tháng 9/2007: được thành lập và có trụ sở tại Số 104B, Hermann

Gmeiner, Phường Hưng Phúc, Thành phố Vinh, Tỉnh Nghệ An Từ những ngày

đầu thành lập, Trung tâm anh ngữ ASEM Vietnam chỉ có 12 giáo viên ngườiViệt và 02 tình nguyện viên đến từ Anh Quốc, cùng 07 phòng học.

Là trung tâm đào tạo Anh ngữ duy nhất tại Bắc Miền Trung đạt tiêu chuẩnquốc tế, từ cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên trong và ngòai nước, đến quy trìnhkiểm soát chất lượng đào tạo Trong những năm qua, Trung tâm anh ngữASEM Vietnam luôn là sự lựa chọn cho các bạn học sinh sinh viên, các quý vịphụ huynh cùng các Sở ban ngành và doanh nghiệp trên địa bàn cho dịch vụ tưvấn du học và đào tạo Anh ngữ Hiện nay Trung tâm anh ngữ ASEM Vietnam

đã xây dựng được một đội ngũ nhân lực hùng hậu với 50 người Việt nam, trong

đó có 2 tiến sỹ, 36 thạc sỹ, và 5 giáo viên người Mỹ, cùng 15 nhân viên vănphòng Số phòng học tại 2 cơ sở đào tạo là 25 phòng, và 02 phòng lab Trong 4năm trở lại đây, hàng năm Trung tâm anh ngữ ASEM Vietnam đào tạo gần

6000 lượt học viên

Một trong những giải pháp tốt nhất nhằm đảm bảo chất lượng giảng dạy

tại Trung tâm anh ngữ ASEM Vietnam là quy trình tuyển dụng, giám sát và

quản ly chặt chẽ đối với đội ngũ giáo viên Bên cạnh đó, hằng tuần trường đều

tổ chức các cuộc họp chuyên môn cho giáo viên, và hằng tháng là các buổiseminar cùng sự góp mặt của các chuyên gia trong và ngoài nước trên toàn quốctham dự

Kiểm tra rà xét lại lại toàn bộ hệ thống nhân sự để đảm bảo đáp ứng nhucầu phát triển kinh doanh trong hiện tại và tương lai Tìm ra tất cả các lỗ hổng từkhâu quản lý văn phòng , khắc phục, điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu trên

- Xác định năng lực làm việc hàng năm, từng quý, tháng để công tác cânđối chuẩn bị nhân sự phù hợp cho từng thời điểm

- Xác định lựa chọn và huấn luyện những người làm conng tác hoạch địnhnhân sự một cách công khai nghiêm túc và lựa chọn thời điểm , chu kỳ đánh giánăng lực nhân viên một cách khách quan