Xây dựng chiến lược kinh doanh BĐS tại công ty cổ phần Địa ốc Fuji

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khiViệt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thếgiới WTO, việc xây dựng một chiến lượ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUÓC DÂN KHOA BAT DONG SAN & KINH TE TÀI NGUYEN

NGANH BAT DONG SAN

DE TAI:

XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH BAT DONG

SAN TAI CONG TY CO PHAN DIA OC FUJI

Sinh viên thực hiện : Đoàn Hà Trang

: 11195228

Lớp : Bat động sản 61B

Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Đức Kiên

Hà Nội - 2023

CHUONG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH BAT ĐỘNG SẢN -5-<5< 5< SsSsESsESsEsESEsEsEEsEEESEsEsersersersesee 4

1.1 Chiến lược, Chiến lược kinh doanh bất động sản essen 4

1.1.1 Khái niệm Chiến lược, chiến lược kinh doanh -: -cs+s+s+zszscsez 41.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh - 25c ©5£25S2c+eEEcSExcsrxerxeerxesree 5

1.13 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh

1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mệnh và tam nhìn của doanh nghiệp 15

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô bằng mô hình PEST -: ‹:-: 16

1.2.3 Phân tích môi trường vi mô bằng mô hình năm lực lượng cạnh tranh 21

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiỆD - -ccs«c<<<se+sx+ 23

1.2.5 Thiết lập các phương án chiến lược kinh doanh bắt động sản 26

1.3 Các yếu tô ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh Bat động sản :.29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÁT ĐỘNG

SAN TẠI CÔNG TY CO PHAN TAP DOAN DIA ÓC FUJI 30

2.1 Tổng quan về công ty cô phần Dia ốc FUJI v cecescsscesseseessssessessssessesessessessesees 30

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của FUUI 30

2.1.2 Tinh hình kinh đOAHÌ cv ng tr, 32

2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty . 34

2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị COt lÕi + + + ©s£EE+E++E££EerEerterserszes 34

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô bằng mô hình PEST -s- s+cce+ss 342.2.3 Phân tích môi trường vi mô bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 40

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiỆD sc<<<c<<<cc++ 44

2.3 Đánh giá SWOT và đưa ra các phương án phát triển kinh doanh tại công ty

cô phần Địa ốc FUJH -¿- ¿ s9EE+EE2EE+E£EEEEEEEEEE121121511717121121121E 111111, 41

2.3.1 Dinh Bid (0n ố Ố.ỐẦỐẦ.Ầ 47

2.3.2 Các phương án phát triển kinh doanh tai Công ty Cổ phan Dia ốc FUJI49

CHUONG 3: ĐỊNH HUONG VA ĐÈ XUẤT MOT SO GIẢI PHÁP XÂYDỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH BAT ĐỘNG SAN CHO CÔNG TY 51

3.1 Phương hướng và mục tiêu chiến lược của công ty giai đoạn 2023-2025 51

3.1.1 Mục tiêu của FUSI giai đoạn 2023-202Š c«+s<cc+skxsseessseresss 51

3.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh của FUJI giai đoạn 2023-2025 51

3.2 Một số đề xuất các phương án hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh 52

3.2.1 Giải pháp về cơ cầu tổ CNUC reccsscsccesssssessessssssessessesssssessessessessssssesseeseess 523.2.2 Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu -5-5s5s+52 52

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân LUC veeccecceccescsssesseescessessecsesseesessessessesssessesseeseess 54

3.2.4 Gidi phdp vé ti CIN 0nnnnn IỤŨỮ 543.2.5 Giải pháp về công tác lựa chọn CHIEN lưỢc - s- e+cs+eecerssrses 54

KET 000.00277 56

TÀI LIEU THAM KHẢO e2 22s s2 ss£SseEseEssEssessesserserssrssesse 57

DANH MUC VIET TAT

CLKD : Chiến lược kinh doanh

FUJI : Công ty Cổ phan Dia ốc Fuji

CL : Chiến lược

BĐS : Bất động sản

LỜI CAM ĐOAN

Sinh viên xin cam đoan chuyên đề về đề tài “ Xây dựng chiến lược kinhdoanh bất động sản tại Công ty Cổ phần Địa ốc Fuji ” là công trình nghiên cứu cánhân của em trong thời gian thực tập vừa qua Mọi số liệu sử dụng phân tích trong

chuyên đề cũng như kết quả nghiên cứu là do sinh viên tự tìm hiểu, thu thập vàphân tích một cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng từ công ty và chưađược công bố dưới bat kỳ hình thức nào Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có

sự không trung thực trong thông tin sử dung trong công trình nghiên cứu này.

Ký tên

Đoàn Hà Trang

LỜI CẢM ƠN

Chuyên đề được hoàn thành tại Trường đại học Kinh tế Quốc dân, trong quá

trình nghiên cứu thực hiện em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ dé hoàn thiện bài

chuyên đề này

Lời đầu tiên cho em xin phép gửi lời cam ơn đến quý thầy cô Khoa Bat Động

Sản và Kinh Tế Tài Nguyên, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, những người đã

truyền đạt kiến thức quý báu cũng như những kinh nghiệm thực tế cho em suốt

trong thời gian học tập vừa qua cũng như đã giúp đỡ và hỗ trợ em nhiệt tình thực

hiện các bước để hoàn thành chuyên đề thực tập này Và em xin gửi lời cảm ơnchân thành nhát đến giáo viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiên đã tận tình hướng

dẫn, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm cho em trong suốt quá trình thực hiện

chuyên đề tốt nghiệp này

Do thời gian đi thực tập còn có giới hạn, trình độ còn nhiều hạn chế và đây

cũng là lần đầu tiên đi thực tế nên còn gặp nhiều bỡ ngỡ nên bài chuyên đề của emcòn có nhiều sai sót Em rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của thầy cô để bài

chuyên đê của mình có thê được hoàn thiện và tôt hơn.

Một lân nữa, em xin chân thành cảm ơn !

DANH MUC BANGBang 1.1 Chiến lược cấp doanh nghigp c ccccccccsscesessesseessesessessessessessesseesesssesseeseess 7Bảng 1.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung -¿- s¿©2++2+++£xt2x++rxtzrxerrxerkesree 8Bảng 1.3 Chiến lược đa dạng h6a ccssccssssssessessesssessessecsessusssessessecsusssssseesecsessussseeseess 9Bang 1.4 Chiến lược hội nhập 2-2 2£ +E£SE+EE+EE£E££EEEEEEEEEEEEEEErEerkrrkrrkrer 10

Bang 1.5 Chiến lược liên kẾt -2-2-©5£+S2+EE+EE£EEEEE2EE2EE2E1E71711711211 221 ExxeeU 11

Bang 1.6 Chiến lược phòng tht c.ccccccccscsssesssesssscssessesssessusssscssecsusssecssecssessecasecsueeses 12Bang 1.7 Chiến lược cấp kinh doanh wi c.cceccccescesessessessessessessesessessessesseseseesesseeeeseas 13

Bang 2.1 : So sánh kế hoạch và thực hiện cua tình hình hoạt động sản xuất kinh

DANH MUC HINHHình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh -. - ¿52552 15

Hinh 1.2 : M6 hinh PEST oo 17

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M PoFfer s5 << << <>+<<+ 21 Hinh 1.4: /(0001ì108À0, 400118 27

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty FU]IH 2-2 2+E£2E£+EE+EE+EEeEEzEEzEErrxerkerreee 31

LOI MO DAU

Thị trường BDS là một trong những thi trường quan trọng của nền kinh tế vì

nó liên quan trực tiếp tới một lượng tài sản cực lớn trong nên kinh tế quốc dân Nó

còn là nhân tố có ảnh hưởng và đem lại một tác động mạnh mẽ đến tất cả các

ngành, góp phần đây mạnh huy động vốn dau tư, thúc day sản xuất phát triển, tăngthu ngân sách nhà nước, mở rộng các thị trường, góp phần ôn định kinh tế — xã hội

Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khiViệt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thếgiới WTO, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với nhữngđịnh hướng, mục tiêu cụ thể và cách thức tô chức phù hợp, hiệu quả là một trong

những yêu câu đặt ra có tính sông còn đôi với các doanh nghiệp Việt Nam.

Chính bởi vì những lí do đó, dé có thể tồn tại và phát triển được thì mỗi doanhnghiệp cần phải chuẩn bị cho mình một hành trang vững vàng, phải xây dựng chomình những định hướng, chiến lược kinh doanh thật phù hợp CLKD cần phù hợp

với mục tiêu, sứ mệnh của công ty dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp dé có thé tận dụng cơ hội, giảmthiểu nguy cơ từ môi trường kinh doanh, từ đó phát huy điểm mạnh và hạn chế

điêm yêu của công ty.

Mặt khác, hiện tại sinh viên đang thực tập tại cơ sở công ty Cô phần Dia ốcFuji — một doanh nghiệp vẫn còn rất non trẻ trên trị trường bat động sản nằm trênThành phó Vinh — miền Trung Một địa điểm đang trong quá trình day mình vào “

dòng nước mát “ của BĐS Trong quá trình thực tập em nhận thấy những ưu điểmcũng như một số hạn chế trong chiến lược của công ty, vì vậy bản thân em mong

muốn nghiên cứu những phương án cụ thể để có thể đóng góp một phần nào đótrong quá trình xây dựng phát triển công ty

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, em đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lượckinh doanh BĐS tại công ty cô phần Địa Ốc Fuji ”, là đơn vi em thực tập va làmchuyên đề tốt nghiệp của mình

1 Mục tiêu

Đưa ra những lý luận, lý thuyết cơ bản về CLKD làm cơ sở để phân tích các

nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Xây dựng CLKD BĐS

cho Công ty nhằm đưa ra những định hướng phát triển giúp ban lãnh đạo có thé có

những góc nhìn khác nhau dé lựa chọn và dé ra các giải pháp hữu hiệu thực hiện

CLKD cho doanh nghiệp của minh.

2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Công tác xây dựng CLKD BĐS tại Công ty cô phan Dia ốc Fuji

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty cô phần Địa ốc Fuji+ Về thời gian: Các thông tin, số liệu từ 2020 đến nay

3 Phương pháp nghiên cứu:

- Chuyên đề sử dụng phương pháp thu thập, tổng hợp thông tin để phân tích

môi trường hoạt động kinh doanh BĐS bên trong và bên ngoài của Công ty.

- Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập và phân tích các thông tin và số liệuđược thống kê từ các báo cáo thị trường BĐS, sách báo qua các hình thức online,offline Các nguồn thông tin nội bộ của công ty như báo cáo kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh, báo cáo tài chính được thu thập tại phòng kế toán, nhân sự và

phòng kinh doanh trong năm 2020-2022.

- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thu thập thông tin, dữ liệu định tính

- Phương pháp phân tích: phân tích các thông tin thu thấp được ở trên, phân

tích các tác động của các yêu tố môi trường và lập ra kế hoạch dự đoán xu hướng

phát triển của thị trường BĐS

4 Kết cấu chuyên đề

Tên đề tài: “Xây dựng Chiến lược kinh doanh Bat động sản tai công ty côphần Địa ốc Fuji”

Ngoài phân mở đâu, kêt luận, mục lục, tài liệu tham khảo, nội dung của

chuyên dé được kết cau theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh Bat động sản

Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh Bat động sản tại công ty Cổphần Địa ốc Fuji

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp xây dựng Chiến lược kinh doanhBat động sản cho công ty

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LƯỢC, CHIEN

LƯỢC KINH DOANH BAT ĐỘNG SAN1.1 Chiến lược, Chiến lược kinh doanh bat động sản

1.1.1 Khái niệm Chiến lược, chiến lược kinh doanh

Vệ mặt lịch sử, khái niệm chiên lược đâu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sông kinh tê và xã hội.

Hiện nay chiên lược được triên khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và

chiến lược đã thực sự khẳng định được như là một công cụ quản lý có hiệu quả

Một số quan niệm về Chiến lược:

Giáo sư Alfred Chandler cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc an định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trìnhhành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu dé thực hiện các mục tiêu đó.”

E.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ cácquyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo cáckết quả khai thác và sử dụng ngay được”

Còn theo tiến sĩ Ferd R David diễn tả trong sách “Khái luận về quản trị chiếnlược” : “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến

lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sởhữu hóa, phát triển sản phâm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lý và

liên doanh.”

Từ những kết luận trên về chiến lược, ta có thé rút ra một định nghĩa về chiếnlược kinh doanh : “CLKD là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giảipháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngườinhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao

thông các quan điêm cũng như là mục đích, mục tiêu cơ bản, đi kèm với đó là các

giải pháp và chính sách nham sử dung tot các nguôn lực, lợi thê va cơ hội của doanh

nghiệp.

Vậy Chiến lược kinh doanh BĐS là tập hợp những hoạt động nhằm đạt mụctiêu trong lĩnh vực BĐS, là những kế hoạch dài hạn doanh nghiệp bat động sản đã

đề ra, phù hợp với định hướng phát triển của ban lãnh đạo

1.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Đặc trưng cơ bản của chiến lược

Trong thực tê, có rat nhiêu kêt luận và cách tiép cận khác nhau vê phạm trù

chiến lược, tuy nhiên dù hiểu theo cách nao đi nữa thì nó van mang những đặc trưng

khá là thống nhất với nhau :

Đầu tiên, chiến lược là những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanhđược xác định rõ nhằm đạt tới trong từng thời kỳ và được quản lý trong toàn bộ cáchoạt động quản trị của công ty Môi trường kinh doanh luôn thường xuyên có biếnđộng, chính chiến lược sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững

của một doanh nghiệp.

CL chỉ là những phương hướng hoạt động, nó mang tính định hướng, còn hoạt

động như thế nào để đạt được mục tiêu đề ra thì còn phải kết hợp với cả mục tiêu

kinh tế Chính vì thế, CL phải xem xét được tính hợp lý và làm sao phù hợp với môitrường cũng như điều kiện kinh doanh dé đảm bao rằng kinh doanh có hiệu quá và

có thể khắc phụ được những sai lệch do tính định hướng nay gây ra

CL chính là được xây dựng, góp nhặt dựa trên sự kết hợp hài hòa giữa nhữngnhân tố bên ngoài và bên trong Nhân tố bên ngoài ở đây là những ảnh hưởng bênngoài doanh nghiệp đến phát triển kinh doanh Và nhân tổ bên trong chính là nhữngnguồn lực bên trong doanh nghiệp, là nhân lực, là tài san cả hữu hình lẫn vô hình.Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và từ có có thể tậndụng cơ hội để tạo ra những lợi thế trên thị trường

CL giúp chuẩn bị một tổ chức cho tương lai, không hăn là kế hoạch dài hạnhay kế hoạch chung Tuy nhiên, CL sẽ được hiéu là nó hướng tới tương lai và nó sẽgiúp doanh nghiệp hướng tới các mục tiêu không chỉ là hàng ngày hay là ngắn hạn

mà luôn hướng tới một mục đích dài hơn.

CL tạo ra tính khác biệt, phân biệt được tô chức này và tổ chức khác Một tổ

chức sẽ luôn tập trung vào thế mạnh và các tài sản của mình để khi mà nó có một

chiến lược nhất định Và chính sự khác biệt này cũng chính là “ mau chốt “ dé

khách hàng chọn lựa doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác.

CL cung cấp cho tổ chức một số ôn định nhất định Tại sao lại như vậy ? Sẽnhư thế nào nếu một tô chức luôn luôn thay đổi các mục tiêu và định hướng ? Tất

cả các vấn đề trong tô chức sẽ bị xáo trộn, liên tục dậm chân tại chỗ và sẽ khôngbao giờ phát huy được hết thế mạnh của mình Chính vì thế nên các tô chức cần

phải có một chiến lược ồn định, trong thời kì biến động hiện nay Một chiến lượcnhất định dẫn tới một định hướng nhất định, định hướng nhất định sẽ dẫn tới thắnglợi gần hơn

CL góp phần như một hệ quy chiếu chung Mặc dù hoàn cảnh sẽ thay đối,nhưng chiến lược vẫn cung cấp cho tổ chức một điểm tham chiếu chung Điều nàylàm cho nếu có thay đổi, những người trong và xung quanh tổ chức nói chung cóthể biết những giả định, ý tưởng hoặc kế hoạch mà họ sẽ đi chệch hướng

CL không phải được tạo ra vì lợi ích của nó, ma CL “ soi chiếu “ hành độngcủa tô chức Việc này có ý nghĩa quan trọng, bởi nó đưa ra định hướng cho nhữngviệc mà một tổ chức sẽ thực hiện theo đó.Một tô chức sẽ trở nên thiếu phối hợp và

rời rac nếu như không có những định hướng nhất định Và tệ hơn có thé nó sẽ điphản lại tác dụng mà chúng ta mong muốn

1.1.2.2 Mục tiêu của chiến lược

Dù có bắt đầu như thế nào đi nữa thì mục tiêu cuối cùng dẫn đến của chiếnlược ở bat kỳ tổ chức nào cũng chính là những phương hướng nhất định dé đạt đượcđiều mà mình mong muốn Nhưng để có thê đi được đúng hướng thì phải có sự rõràng và nhất định trong từng mục tiêu, chỉ khi như thế thì mới có thể đem lại hiệuquả tối đa Bao giờ mục tiêu chiến lược cũng sẽ đài hơn các mục tiêu trong oạt độngkhác Chiến lược mang trong mình một “ sứ mệnh” quan trọng đối với sự phát triển

và đi lên của công ty Chính vì thế nên việc đặt ra mục tiêu chiến lược là rất quantrọng và phải chính xác tuyệt đối Đây không phải là việc dễ dàng vì nó yêu cầukiến thức chuyên sâu cũng như tầm nhìn bao quát thì mới có thể nắm hết đượcnhiều khía cạnh khác nhau

Dé có thé giải quyết được các van đề mà CL yêu cầu thì mỗi tổ chức phải cóđược các giải pháp CL Những giải pháp này thê hiện được tổ chức day dang phân

bố nguồn lực có hiệu quả hay không Việc lựa chọn những giải pháp CL này rấtquan trọng vì nó quyết định được CL đấy có khả thi để thực hiện hay không, cácgiải pháp này thường liên quan đến các chức năng như nguồn lực, công nghệ, đầu

tư, sản phẩm, thị trường Tất cả đều đóng góp một vai trò rất quan trọng

1.1.2.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Bảng 1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng

hóa Đa dạng hóa liên quan theo

chuỗi

Chiến lược tăng Đa dạng hóa không liên quan

trưởng Hội nhập dọc về phía trước

Chiến lược hội nhập Hội nhập dọc về phía sau

Hội nhập ngang Liên doanh

Liên minh thông qua sở hữu

Chiên lược liên kêt cô phân

Liên minh không thông qua

sở hữu cô phân

Chiến lược cắt giảm

Chiên lược Chiến lược phòng thủ Chiến lược bán bớtphòng thủ

Đóng cửa doanh nghiệp

(N guồn: Sinh viên tự tổng hợp)

a) Chiến lược tăng trưởng tập trung

Bảng 1.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm

Mục ¬ oy Cac khu vuc dia Gia tăng lượng hàng

" Gia tăng thị phân ae oe

tiéu lý mới hóa tiêu thụ

Đối Sản phẩm và dịch vụ Sản phẩm và dịch Sản phẩm hoặc dịch

tượng hiện tại vụ hiện tại vụ hiện tại

Biện Tăng cường các nỗ Mo rộng kênh Thay đôi hoặc cải

pháp lực marketing phân phối tiễn

Thi trường chưa bão * Doanh nghiệp có | * Sản phẩm thànhhòa thể thiết lập kênh công đi vào giai

* Thị phần của đối thủ phân phôi mới đoạn bão hòa

cạnh tranh có xu hiệu quả s Ngành có tốc độ đổi

hướng giảm trong + T6n tại một đoạn mới và phát triển

khi thị trường mở thị trường chưa công nghệ cao

rong Khai thac / bao * Ngành có tốc độ tăng

` * Doanh số và chi phí hòa trưởng cao

Hiệu keti h nghiệp làquả marketing tương Doanh nghiệp làm |, Đối thủ cạnh tranh

nhất khi quan chặt chẽ ăn có hiệu quả và chính đưa ra sản

¢ Ngành có xu

hướng mở rộng toàn câu

phẩm có chất lượngtốt hơn so với giá

b) Chiến lược đa dạng hóa

Bang 1.3 Chiến lược da dạng hóa

Chiến lược đa dạng

hóa liên quan

Chiến lược đa

dạng hóa liên quan ràng

buộc

Đa dạng hóa liên

quan theo chuỗi

Đa dạng hóa không liên quan

tổ chức sảnxuất

Biện pháp :

Bằng cách chia

sẻ các hoạt động cơ bản :

lõi giữa các lĩnh vực

Sự liên hệ ở cấp

doanh nghiệp Năng

lực cạnh tranh cốtlõi : sự tổng hợpnguồn lực và khả

chuỗi giá trị hiện

tại của doanh

Thách thức : Sự

phức tap trong

quản lý và điều

hành một công ty

theo đuôi chiến

lược đa dạng hóa

(Nguồn: Trung tâm giáo dục từ xa NEU - Topica)

c) Chiến lược hội nhập

Bảng 1.4 Chiến lược hội nhập

Chiên lược hội nhập vê

gia tăng khả năng kiểm

soát đối với nhà phân phối

kiểm soát đối với nhàcung cấp

Hai xu hướng cơ bản

gân gũi và dài hạn

Mục đích : Nhằm sở

hữu hoặc gia tăng khả

năng kiểm soát đốivới đối thủ cạnh tranh

»® Ngày cảng được

sử dụng như là công cụ tăng

d) Chiến lược liên kết

hữu cô phân

Liên minh chiến lược

không thông qua sở hữu

cô phân

Khái niệm : Liên doanh

là hình thức liên minh

chiến lược trong đó các

bên tham gia liên doanh

thức liên minh chiến

lược trong đó các bên

đối tác sở hữu một tỷ lệ

phan trăm nhất định cổphần của doanh nghiệpnhằm kết hợp các

nguồn lực và năng lực

để tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp

và mang lại lợi ích cho

các bên tham gia liên minh.

Dạng phố biến : Đầu

tư trực tiếp nước ngoài

tại một sô nước Châu A

Khái niệm : Là hình

thức liên minh chiến

lược trong đó các bên

tham gia liên minh thiếtlập và phát triển các

mối quan hệ thông quacác hợp đồng hợp tác

dé chia sẻ các nguồnlực riêng biệt nhằm tạo

ra lợi thế cạnh tranh

Đặc điểm :

* Ít pho biến hơn;

* Doi hỏi sự cam kết

giữa các bên ít hơn;

e) Chiến lược phòng thủ

Bang 1.6 Chiến lược phòng thủ

Chiến lược cắt giảm Chiến lược bán bớt Chiên lược đóng cửa

Mục đích : Lật ngược

quá trình suy giảm

doanh thu — lợi nhuận.

Biện pháp : Cơ cấu lại

* Cat giảm nha

may/linh vuc kinh

kiêm soát chi phí

Khái niệm : Ban | đơn

vị kinh doanh, 1 bộ phận

hay 1 phần doanh

nghiệp.

Mục đích : Huy động

tài chính cho hoạt động

mua bán hay đầu tưchiến lược trong tương

lai.

Có thé là một phan củachiến lược cắt giảm (

Trường hợp : không phù

hợp hoặc đòi hỏi quá

nhiêu nguôn lực )

Khái niệm : Bán toàn

bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào tài sản hữu hình;

Có thể là thừa nhậnthất bại / khó khăn;

Đóng cửa các doanh

nghiệp mới thành lập

vừa và nhỏ;

Đóng cửa doanh

nghiệp do cô phần hóa

(Nguồn: Trung tâm giáo dục từ xa NEU - Topica)

Chiến lược cấp kinh doanh

13

Bảng 1.7 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược dẫn đầu

- Nang cao chất lượng

* - Đổi mới không ngừng

» Thich nghi với khách

hàng

Lợi thế : Lòng trung thành

của khách hàng, hàng rào

gia nhập đối với đối thủ

cạnh tranh tiềm ân và sảnphẩm thay thé

Bat lợi : Có thé bị bắtchước, chi phí sản xuất, chỉ

phí marketing

Mục đích : Định hướng phục vụ nhu

cầu của một nhóm

khách hàng hoặc đoạn thị trường.

tốc độ đổi mới nhanh

hơn

Bat lợi : Từ nhà cungứng, chỉ phí sản xuất ởquy mô nhỏ, sự biến

động ( biến mất ) của

nhu câu

(Nguồn: Trung tâm giáo dục từ xa NEU - Topica)

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp

CL của mỗi doanh nghiệp có thể nói rằng như là “ đường đi, nước bước “ và là

“ chia khóa vận hành “ giúp choa doanh nghiệp đạt được những mục tiêu, kế hoạch

thành công.

Nói một cách chỉ tiết hơn, CL nó thể hiện rõ vai trò của mình trong các điểm :

- CL là “ kim chỉ nam “ định hướng hoạt động cho doanh nghiệp

Một chiến lược đúng đắn sẽ đem đến một đường đi đúng đắn Có nghĩa là CL

sẽ giúp cho các doanh nghiệp có hướng đi và mục đích của mình trong tương lai.

Nếu như không có chiến lược nhất định sẽ có nhiều vấn đề này sinh, hoạt động của

donah nghiệp sẽ mất phương hướng, chỉ nhìn thấy những điều trước mắt là không

thê thấy được những vấn đề bao trùm cả doanh nghiệp

- Nắm bắt cơ hội kinh doanh

CL sẽ giúp chúng ta thay rõ được các cơ hội dé doanh nghiệp có thé dé dàng

tận dụng lợi thế trong tương lai CL có thé thay rõ những thay đổi của thị trường về

tất cả các mặt như xã hội, chính tri, công nghệ cũng như chính các khách hang

- Cải thiện giao tiếp và cam kết:

Nó nâng cao mức độ giao tiếp và cam kết tổng thé trong tổ chức bang cáchlàm rõ tầm nhìn và trách nhiệm giải trình Kế hoạch chiến lược phù hợp điều chỉnhmọi hoạt động của doanh nghiệp và thúc day cam kết ở mỗi cấp

- Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực

Một tổ chức lớn hay nhỏ thể hiện qua việc phân bố nguồn lực đúng cách.Nguồn lực là yếu tố có hạn, ta phải sử dụng ngu6n lực như thé nào dé không lãngphí CL sẽ là yếu tố giúp cho các sản phẩm, dịch vụ, thị trường trong tương lai sẽnhư thế nào, có là một phần của công ty hay không Qua việc này, các nguồn lực

không bị lãng phí và sẽ được tận dụng một cách hiệu quả và tối đa

- Lợi thế cạnh tranh:

Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ bằng cáchhình thành các chiến lược Doanh nghiệp có thể hiểu thêm về bản thân họ và biết rõràng họ đang đi đâu Bằng cách này, các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả

và mọi thứ diễn ra đúng quy trình, nhờ đó mang lại sản lượng tối đa cho doanh

nghiệp.

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bat động sản cho doanh nghiệp

Quy trình hình thành CL được diễn ta ở hình 1.1

Mục tiéu/ Sứ mệnh

của chiến lược

Phan tích mỗi trường bên trong doanh

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh

(N guồn: Sinh viên tự tổng hợp)

1.2.1 Xác định mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp

Sứ mệnh cho ta thấy được lý do tồn tại của doanh nghiệp cũng như những việc

mà doanh nghiệp theo đuổi Và khi đọc đến sứ mệnh của công ty, ta có thể thấy

được những lợi ích và giá trị mà công ty mang tới.

Việc xác định được sứ mệnh của mỗi doanh nghiệp là rất quan trọng qua sứ

mệnh moi doanh nghiệp cân phải chỉ ra các diém :

+ Những thông tin cơ bản từ thị trường kinh doanh, nắm bắt tâm lý nhu cầu

của khách hàng từ đó đưa ra các cách dé thu hút sự thích thú của khách hàng từ

những sản pham kinh doanh phù hợp.

+ Xác định những sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp đang nắm thế mạnh

của doanh nghiệp đề từ đó tập trung vào sứ mệnh của doanh nghiệp

+ Tìm hiểu xem khách hàng quan tâm đến công ty vì điều gì ?

+” Biết giặc biết ta, trăm trận trăm thắng ” Biết được đối thủ cạnh tranh củamình là ai, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

+ Tự đánh giá những ưu, nhược điểm của doanh nghiệp và đưa ra cách khắc phục+ Xây dựng phương hướng phát triển hình ảnh công ty

Tầm nhìn

Tầm nhìn là thông điệp cụ thé hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát hơn,

từ đó tạo niêm tin vào tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô bằng mô hình PEST

Mô hình PEST ( tên tiếng anh PEST Analysis) là một mô hình phân tích các

yếu tố bên ngoài, trong đó “P” (Politics) đại diện cho tình hình Chính trị, “E”(Economic) là kinh tế , “S” (Social) cho xã hội và “T” (Technology) là công nghệ

Phân tích PEST mô tả một bộ khung gồm các yếu tô thuộc môi trường vĩ mô có ảnhhưởng lớn đến việc quản lý chiến lược của một doanh nghiệp Nó xác định những

thay đối và tác động của môi trường vĩ mô bên ngoài đối với lợi thế cạnh tranh của

một công ty Môi trường kinh doanh thay đổi có thé tạo ra những cơ hội tuyệt vờicũng như những mối đe doa đáng ké tới công ty của bạn Do vậy, việc phân tích nàygiúp bạn xác định được các yếu tố bên ngoài Mà có khả năng là cơ hội hoặc tháchthức đối với doanh nghiệp của bạn

CHÍNH TRỊ KINH TẾ

Các yếu tố chính trị đo lường mức độ ổn định | Cac chính sách và yếu tố kinh tế có ảnh hưởng

chính trị và sự can thiệp của chính phủ vào nên mạnh mẽ tới doanh nghiệp và mở rộng kinh

kinh tê doanh

số yếu tô chính liên quan tới chính trị thuộc mô hình gồm:

Sự ồn định của chính trị: chủ yếu liên quan đến xung đột chính tri, ngoại giaocủa thé chế pháp luật Thể chế 6n định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sảnxuất kinh doanh va ngược lại

Mức độ can thiệp của Chính phủ: Chính phủ vừa là nhân tố kiểm soát, khuyếnkhích, tài trợ lại vừa là nhà cung cấp các dịch vụ công cho doanh nghiệp Nắm bắt

được mức độ can thiệp của chính phủ tới các lĩnh vực sẽ giúp doanh nghiệp hoạt

động thuận lợi Mặc dù hầu hết các nền kinh tế trên thế giới đã áp dụng mô hình thịtrường tự do, nhưng các biện pháp can thiệp đáng kế van được thực hiện bởi cácchính phủ quốc gia đối với những khu vực có sự không hoàn hảo của thị trường Cụthé những can thiệp chính trị vào thị trường rất có thé xảy ra ở những nhánh có ảnhhưởng đến các khía cạnh nhất định của nền kinh tế

Pháp luật: Các cáo buộc về thương mại, thuế, lao động và môi trường là

những yếu tô cần được xem xét Hạn chế thương mại và sự ôn định chính trị cũng lànhững yếu t6 cấp thiết có thể quyết định sự thành công hay thất bai của một doanh

nghiệp Doanh nghiệp hiểu rõ và chấp hành luật pháp sẽ tận dụng được các cơ hội

động sản ngày càng bị thắt chặt và bị hạn chế Các doanh nghiệp muốn kinh doanhbất động sản buộc phải có một lượng nguồn vốn lớn, đồng thời phải có đủ tiềm lực

về tat cả các khía cạnh để có thé đáp ứng những sự thay đổi của xã hội và pháp luật

liên quan.

1.2.2.2 Yếu tổ E- Kinh tế

Dù là trong ngành nào đi nữa thì các yếu tố kinh tế luôn đóng một vai trò quantrọng đến lợi nhuận hay là sức hấp dẫn của thị trường Điều này thường được thểhiện rõ qua việc đo lường theo sức mua tương đương dé có thé so sánh công bằng

giữa các quốc gia với nhau Tăng trưởng kinh tế GDP cao hơn thì có thé thúc đâynhu cầu đối với sản phẩm của một công ty Và một nền kinh tế tăng trưởng cao thìbao giờ nó cũng đem lại nhiều cơ hội hơn cho các doanh nghiệp so với nền kinh tếđang đi xuống

Lạm phát không chỉ làm “xói mòn” sức mua của người tiêu dùng mà còn có

tác động tiêu cực đến giá nguyên vật liệu thô và các yếu tố đầu vào khác mà doanhnghiệp cần sử dụng trong việc cung cấp sản pham hoặc dich vu Tai sao lại nhưvậy ? Bởi lạm phát ảnh hưởng đến nhu cầu về tiền lương của người lao động tăng,

từ đó chi phí doanh nghiệp cũng sẽ tăng, từ đó tạo rủi ro lớn cho nhà đầu tư

Ngược lại đó, sự dao động của tỷ giá hối đoái có thể khiến cho việc mua hoặc bán

sản phẩm và dịch vụ tăng lên hoặc giảm xuống đáng kể Thuế cao hơn có tác động

tiêu cực đến thu nhập khả dụng của người tiêu dùng Tỷ lệ thất nghiệp cao theoquan điểm của nhà đầu tư là con dao hai lưỡi, một mặt nó làm thâm hụt thu nhậpkhả dụng của các gia đình nhưng mặt khác, nó cung cấp khả năng tiếp cận thị

trường lao động rẻ hơn.

Không chỉ vậy, lãi suất và xu hướng lãi suất ngân hàng tăng có tác động đến

cả người tiêu dùng và nhà đầu tư Tưởng chừng nhưng vô can nhưng đây lại là yếu

tố có thé cản trở đầu tư vì doanh nghiệp phải chi phí nhiều hon cho việc vay vốn

Ngoài ra thì lãi suât cao còn ảnh hưởng đên cả người tiêu dùng vì như thê mọi

người có xu hướng tiêt kiệm nhiêu hon là chi tiêu, do vậy thì nhu câu tiêu dùng cũng sẽ giảm xuông.

Bước nhanh nhất dé đánh giá nền kinh tế chính là xem trình độ phát triển kinh

tế có cao hay không Trình độ phát triển kinh tế cao thì sẽ thúc day doanh nghiệpphát triển Và ngược lại, trình độ phát triển kinh tế lạc hậu làm thì sẽ làm cho doanhnghiệp gặp khó khăn trong việc tồn tại Điều này rất quan trọng vì nó tác động

chính vào nên kinh tê.

Tat ca các yêu tô kinh tê này chứng tỏ tâm quan trọng của nhu câu khảo sát liên tục các yêu tô kinh tê quan trọng có ảnh hưởng đên một ngành công nghiệp Trong bôi cảnh này, các công ty nêu muôn hạn chê ảnh hưởng tiêu cực thì nên

phân tích những yếu tổ kinh tế có anh hưởng đến hoạt động của họ

1.2.2.3 Yếu to S-Xã hội

Các yêu tô xuât phát từ môi trường văn hóa xã hội có thê thay đôi nhu câu đôi với sản phâm của công ty cũng như các quan điêm của cá nhân người lao động, điêu này ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.

Trong thế kỷ trước, du lịch bằng máy bay thường gắn liền với những người

tiêu dùng có thu nhập cao - những người coi trọng sự thoải mái và dich vu cao

cấp Ngày nay, hàng không đã trở thành một dịch vụ được mọi tầng lớp xã hội tiếpcận một cách thường xuyên Tốc dé đô thị hóa ngày càng cao, dẫn đến các yêu tốvăn hóa xã hội càng cao, và càng dé hòa nhập với thị trường quốc tế Điều này cóthể cho thấy răng xu hướng chấp nhận của người tiêu dùng đã ngày một nâng caohơn Nhận thức về sức khỏe được nâng cao của khách hàng trên khắp các quốc giaphát triển đã tạo ra một thị trường thực phẩm sạch đảm bảo an toàn tuyệt đối cho

sức khỏe.

Như chúng ta vẫn đang thấy hàng ngày thì dân số và tỉ lệ tăng dân số đangngày càng tăng lên, cơ cấu lứa tuôi cũng là van dé rất có ảnh hưởng Dân số già haytrẻ nó đều quyết định tới xu hướng tiêu dùng của xã hội Những thông tin này sẽgiúp cho doanh nghiệp biết được sản phẩm chiến lược mà mình nên hướng tới là gì.Chăng hạn như dân số già hóa thì nhu cầu về thuốc tăng cao, nhu cầu về đồ chơi có

thé giảm đi

Mặt khác, trình độ học vấn cao hơn đã khiến cho người quản lý sử dụng nguồnlao động tiềm năng hiệu quả hơn Các công ty viễn thông và ngân hàng đã nhận rarằng sở thích và nhu cầu của khách hàng đã trở nên đa dạng hơn Các hãng đã cơ

cấu lại mô hình kinh doanh từ định hướng sản pham sang định hướng tiêu dùng

Thật vậy, việc lấy khách hàng làm trung tâm đang dan lan tỏa trong nhiều ngành

công nghiệp Phân khúc thị trường dang dan rời bỏ xu hướng nhân khẩu học truyền

thống đề tập trung nhiều hơn vào phong cách sống

Việc đánh giá các yếu tố xã hội cho phép một công ty dự đoán những áp lực

có thé gây ra bởi các bên liên quan tới các quyết định chính sách của chính phủ, từ

đó sẽ có tác động không nhỏ đến công ty

và máy tính hỗ trợ thiết kế cải tiến môi trường kinh doanh Những phát triển này có

thé đem lại lợi ích cho người tiêu dùng cũng như đơn vị cung cấp sản pham Những

đột phá về công nghệ có thé đánh dấu sự sụp dé của một số ngành hoặc tạo cơ hội

cho những ngành khác.

Sự phát triển nhanh chóng của Internet và thương mại điện tử đã loại bỏ nhiềutrung gian Điều này đòi hỏi sức cạnh tranh và tạo áp lực cho các doanh nghiệp.Nhiều nhà bán lẻ nhận thấy cường độ cạnh tranh ngày càng gia tăng khi họ phải đối

mặt với sự cạnh tranh từ các cửa hàng trực tuyến Mặt khác, công nghệ đã khai sinh

ra các hình thức trung gian mới Đây được gọi là quá trình tái trung gian.

Tuy nhiên, đối với sản phẩm đặc thù là bất động sản, không phải là thứ hànghóa có thé di truyền được, những công nghệ sàn điện từ đóng góp một phan rat lớntrong việc cung cấp thông tin từ bất cứ nơi đâu Ngoài ra công nghệ đối với ngànhbất động sản đi theo một xu hướng khác, đó là những hình ảnh sản phẩm 3D, 4D,khách hàng có thé ngồi bat cứ đâu mà không cần đến dự án mới có thé hình dung rađược Chúng được xem xét và tham khảo bởi các khách hàng tiềm năng khác và ảnhhưởng đến quá trình ra quyết định của họ

Dé phát triển trong thời kỳ công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay, các

công ty phải có những thay đổi phù hợp để thích nghi với môi trường Điều nàylàm cho vòng quay công nghệ có xu hướng ngắn lại và nó làm tăng thêm áp lực từ

các doanh nghiệp hiện hữu Nó phải cập nhật liên tục và đổi mới công nghệ, ý

thức được chúng có khả năng ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận trong tương

lai của công ty.

Càng hiện đại thì càng phải có nhưng điều lưu ý đề phòng hơn Mỗi doanh

nghiệp cần phải bảo vệ bản quyền công nghệ giúp nắm vững bí quyết nghề nghiệp,tạo ra sự đột phát trong sản xuất dịch vụ, nắm được thành công cho doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường vỉ mô bằng mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter là mô hình xác định và phân

tích 5 áp lực cạnh tranh cho mọi ngành công nghiệp Từ đó, cách doanh nghiệp có

thể tìm hiểu sâu hơn về đặc điểm ngành Qua đó, các doanh nghiệp trong ngành cóthé xây dựng chiến lược hoạt động thích hợp Năm lực lượng cạnh tranh là mộtchiến lược để xác định các điểm yếu và điểm mạnh của một ngành bằng cách chỉ ranăm yếu tố mà mỗi doanh nghiệp kinh doanh bat động sản cần cạnh tranh trên thịtrường Đây là nền tảng để đưa ra các phương án cải thiện doanh thu và chỉ phí,đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung và trongthị trường bất động sản hiện nay nói riêng

De dọa của đối thủ tiềm năng

1 Quyền năng khách hang

Quyền năng nhà cung cấp >

De dọa của sản phẩm

thay thế Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

( Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp)

1.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Yếu tô đầu tiên trong mô hình là số lượng đối thủ cạnh tranh và năng lực của

họ trong ngành Đối thủ cạnh tranh có thé hiểu là những doanh nghiệp, cá nhân kinhdoanh sản phâm với cùng mức giá, chất lượng tương đương và cùng phân khúckhách hàng Càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cũng như số lượng sản phẩm và dịch

vụ tương tự mà họ cung cấp, thì một công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc

tìm kiếm khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng thực Nếu đối thủ của công ty

có thé đưa ra một thỏa thuận tốt hơn hoặc chi phí thấp hơn, các nhà cung cấp và

người mua sẽ tìm kiếm họ Mặt khác, khi mức độ cạnh tranh thấp, một công ty có

nhiều quyền hơn để tính giá cao hơn và đưa ra các điều khoản giao dịch nhằm tăngdoanh số và lợi nhuận

1.2.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm dn

Bên cạnh những đối thủ đã có mặt trên thị trường thì doanh nghiệp còn cầnphải quan tâm đến những đối thủ tiềm ân hay chính là những doanh nghiệp mớitham gia vào ngành Đối thủ càng mất ít thời gian và tiền bạc để tham gia thịtrường, có khả năng trở thành một đối thủ cạnh tranh, thì vị thế của một công ty đã

có uy tín càng trở nên dễ bị lung lay Một doanh nghiệp mới thì sẽ càng dễ đưa ra

những sản phâm độc đáo hoặc tối ưu chi phí hiệu quả hơn Chính vi thế nên mỗidoanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện và cải tiến thì mới có thể cạnh tranhđược với những đối thủ tiềm an

1.2.3.3 Khách hàng

Một trong năm lực lượng là khả năng khách hàng giảm giá hoặc nhu cầu của

họ Dé tổn tại và phát triển trên thị trường thì doanh nghiệp can chú ý dé đáp ứngcác chu cầu của khách hàng Khách hàng đóng vai trò rất quan trọng, càng nhiềudoanh nghiệp trong ngành thì khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn Vì thế nênviệc tối ưu sản phẩm và giá cả thu hút khách hàng rất nhiều Các doanh nghiệp cầnlưu ý các yêu tố khi nghiên cứu về khách hàng như là số lượng khách hàng, mức độtrung thành và chi phi dé tìm kiếm khách hàng mới Một doanh nghiệp có nhiều

người tiêu dùng độc lập, nhỏ hơn sẽ dễ tăng giá và tăng lợi nhuận hơn.

1.2.3.4 Nhà cung cấp

Yếu tố thứ tư đó là sự gia tăng chi phí đầu vào của các nhà cung cấp Số lượngnhà cung cấp càng ít thì mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp sẽ càng lớn hơn, từ đónhà cung cấp sẽ có quyền quyết định về giá cả nguyên vật liệu Doanh nghiệp lúc

này sẽ ở trong thé bị động và sẽ ảnh hưởng rất nhiều dén doanh thu và lợi nhuận của

doanh nghiệp Ví dụ công ty hướng tới sản phẩm biệt thự cao cấp hạng sang nhưng

chỉ có một số chủ đầu tư lớn có thể có quỹ đất đẹp và xây dựng đạt tiêu chuẩn thì sẽphụ thuộc vào chủ đầu tư rất nhiều, từ thời gian ra hàng, cho đến chính sách bán

hàng, hoặc thậm chí là giá bán Do đó, nhà cung cấp có nhiều ảnh hưởng hơn và có

thé tăng chi phí đầu vào va đòi hỏi các lợi thế thương mại khác Mặt khác, khi

doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp hơn, bản thân doanh nghiệp sẽ có quyền tự lựachọn đối tác phù hợp về chất lượng, số lượng và cả giá thành nguyên liệu Lúc nàythì doanh nghiệp đã có thể tối ưu được chi phí và gia tăng lợi nhuận

hoặc tương tự nhau sẽ dễ dàng được khách hàng lựa chọn theo sự ưu tiên của khách

hàng Đây là một áp lực lớn cho doanh nghiệp Vì vậy sản phẩm nào ít có sự thay

thế lẫn nhau có thể chiếm ưu thế hơn những sản phẩm có nhiều sự tương đồng.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo dé cải tiến sản phẩm

tuyển dụng đúng đối tượng để có thé phù hợp với nhu cau Tiếp đó cần phải phâncông lao động hợp lý để có thể sử dụng được tối đa nguồn nhân lực của doanh

nghiệp và cuối cùng đó là có các chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến khích người

lao động có động lực thực hiện công việc hơn.

1.2.4.2 Cơ sở vật chất và ứng dụng khoa học công nghệ

Kha năng nghiên cứu và phát triển của một tổ chức thé hiện ở: khả năng cảitiến kĩ thuật, khả năng ứng dụng khoa học, công nghệ mới dé nâng cao chất lượngsản phẩm và phát triển sản phẩm mới Nghiên cứu và phát triển là yếu tố đảm bảonâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp Đốivới doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, vật chất cần thiết là những chiếc bànvăn phòng, chỗ ngồi cho nhân viên xử lý vấn đề liên quan, phòng họp và những

phòng ban khác phía sau.

Những cơ sở vật chât này sẽ ảnh hưởng trực tiêp đên chât lượng kinh doanh

của doanh nghiệp bởi nó liên quan đến chất lượng làm việc của mỗi nhân viên Một

không gian tot sé tạo cho nhân viên nhiêu cảm hứng làm việc va đạt năng suât cao

hơn một nơi làm việc tù túng và thiêu thôn cơ sở vật chât.

Cùng với cơ sở vật chất là việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng là việc hếtsức quan trọng, đặc biệt trong thời đại số 4.0 Nhà phát triển bất động sản đã cónhững bước tiễn mới trong sự nghiệp của mình như tạo ra các sa bàn điện tử có gócnhìn 360 độ, hình ảnh 3D, kinh doanh bất động sản online thì một doanh nghiệpkinh doanh phân phối bất động sản cũng phải tiếp thu, học tập và tạo ra nền tảng

— Khai thác, thu hút vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Dé có thê hoạt động được, doanh nghiệp cân có sô von nhât định Nhu câu vê vôn của doanh nghiệp bao gôm cả vôn dài hạn và vôn ngăn hạn Vai trò của tài

chính doanh nghiệp được thể hiện từ việc xác định chính xác nhu cầu vốn cho hoạt