Đề cương ôn tập môn quản trị học

Tínhkhoa học và nghệ thuật của quản trị. 10 vai trò quản trị của Mintzberg là: - Vai trò quan hệ với con người+ Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện cá

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

-0 -0 -0 -0 -0 -Chương 1: 10 vai trò quản trị của Mintzberg (liệt kê và phân tích từng vai trò) Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị.

 10 vai trò quản trị của Mintzberg là:

- Vai trò quan hệ với con người

+ Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với tu cách

là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghỉ lễ trong tổ chức Ví dụ những công việc như dụ và phát biểu khai truong chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng

+ Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Một số công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị

+ Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ Ví dụ như tiếp xúc với khách hàng và những nhà cung cấp

- Vai trò thông tin

+ Thu thập và tiếp nhận thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức Công việc nay được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người…

+ Phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên quan, có thể

là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp

+ Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức

- Vai trò quyết định

+ Doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức Việc này có thể được thực hiện bằng cách áo dụng một kỹ thuật mới vào một tình hướng cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng

+ Giải quyết các xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi… nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

+ Phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người

+ Đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội

 Tình khoa học và nghệ thuật của quản trị

- Tính khoa học:

+ Nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong tổ chức

+ Tổng quát hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết

+ Tập trung nghiên cứu các hoạt dộng quản trị thực chất và cung cấp các khái niệm cơ bản

+ Có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu

+ Là khoa học liên ngành

- Tính nghệ thuật: Linh hoạt sử dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể sao cho đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Nghệ thuật sử dụng con người

+ Nghệ thuật đàm phán, giao tiếp trong kinh doanh

+ Nghệ thuật ra quyết định

+ Nghệ thuật quảng cáo

+ Nghệ thuật bán hàng…

Chương 3: Môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ (liệt kê và phân tích đầy đủ các yếu tố của từng môi trường)

 Môi trường bên ngoài :

- Môi trường vĩ mô ( MT tổng quát, MT chung ): MT vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài của tổ chức, chúng có ảnh hưởng một cách gián tiếp / khách quan đến hoạt động và kết quả của tổ chức + Yếu tố kinh tế

 Đây là nhân tố quan trọng thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị

 Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp, chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với doanh nghiệp

 Có ảnh hưởng đến nền tảng chiến lược của doanh nghiệp

+ Yếu tố văn hóa xã hội

 Những quan niêm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống

 Những phong tục, tập quán, truyền thống

 Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

 Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số

 Tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống

 Độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập

 Sự tác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết

 Xác định cách thức mà người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ + Yếu tố chính trị pháp luật

 Chính phủ: cơ quan giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật Vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và thuế

 Pháp luật: đưa ra những quy định ( cho phép / không cho phép ) hoặc những ràng buộc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo

 Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, và các quy định của chính phủ

 Thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện vận động hành lang khi cần thiết

+ Yếu tố tự nhiên

 Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển

và các nguồn tài nguyên

 MT tự nhiên của VN mang lại nhiều thuận lợi cho các ngành: khai thác khoáng sản, nông lâm, thủy hải sản…

 Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa

+ Yếu tố công nghệ

 Bùng nổ cách mạng về thông tin và truyền thông

 Xuất hiện nhiều máy móc và công nghệ mới

 Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn

 Phương tiện truyền thông, vận tải hiện đại và phù hợp túi tiền.

 Kết luận: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài Công ty khó khiểm soát Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành.Ảnh hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ

- Môi trường vi mô ( MT ngành )

+ Đối thủ cạnh tranh

 Là những doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho khách hàng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ với giá cả và chất lượng khác nhau

 Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào: số lượng doanh nghiệp tham gia, mức độ tăng trưởng của ngành và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

+ Đối thủ tiềm ẩn

 Là những đối thủ hiện nay chưa xuất hiện trong ngành, nhưng đang có ý định tham gia trong tương lai

 Cần lưu ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới

+ Nhà cung cấp

 Là các đơn vị, tổ chức cung ứng vật tư, nguyên liệu đầu vào cho doanh nghiệp

 Các nhà quản trị cần phải tìm nguồn cung ứng đầu vào ổn định với giá thấp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động thường xuyên, lợi nhuận cao

+ Sản phẩm thay thế

 Là sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm khác tương đương về công dụng / chức năng khi điều kiện thay đổi

 Các doanh nghiệp cần chú ý đến sản phẩm thay thế trong chiến lược phát triển của minh fđể tránh bị mất thị phần

+ Khách hàng

 Là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm

 Nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng quan trọng đến các hoạt động chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản trị

 Kết luận: Là một phần của môi trường vĩ mô Liên quan trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của tổ chức Tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của tổ chức

 Môi trường bên trong – Môi trường nội bộ

+ Tài chính

 Nguồn vốn và khả năng huy động vốn

 Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

 Kiểm soát các chi phí

 Quan hệ tài chính với các bên hữu quan…

+ Nhân sự

 Tổng nhân lực hiện có của tổ chức

 Cơ cấu nhân lực của tổ chức

 Trình độ chuyên môn và tay nghề của nhân lực

 Khả năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp

+ Nguyên vật liệu

+ Cơ cấu tổ chức

 Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và khoa học…

 Đảm bảo hoạt động hiệu quả…

+ Văn hóa tổ chức

 Văn hóa tổ chức là những chuẩn mực, khuôn mẫu, giá trị tuyền thống mà mọi thành viên trong

tổ chức tôn trọng và tuân theo

 Cần xây dựng một nền văn hóa vững mạnh, mang nét riêng và độc đáo của tổ chức…

Chương 5: Quy trình kinh doanh của doanh nghiệp (phân tích 4 giai đoạn) Quy trình M.B.O (quản trị theo mục tiêu).

 Quy trình kinh doanh của doanh nghiệp

- Giai đoạn 1: Mới hình thành

+ Thị trường chưa chắc chắn, mục tiêu có tính chất thăm dò, chưa xác định rõ Do vậy, kế hoạch thời kỳ này cần mềm dẻo, linh hoạt và mang tính định hướng Điều đó giúp nhà quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết

- Giai đoạn 2: Tăng trưởng

+ Lúc này, thị trường đang tiến triển, mục tiêu được xác định rõ hơn Vì vậy, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể

- Giai đoạn 3: Chín muồi

+ Đây là giai đoạn mà tính ổn định và tính dự đoán của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể là thích hợp nhất

- Giai đoạn 4: Suy thoái

+ Lúc này, cả doanh thu, doanh số và lợi nhuận đều giảm Do vậy, phải linh hoạt, mềm dẻo và nhanh chóng đánh giá lại mục tiêu, phân phối lại nguồn lực và có các điều chính khác cho phù hợp Chính trong giai đoạn này, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng

 Quy trình quản trị theo mục tiêu ( M.B.O)

- Bước 1: Xác định các mục tiêu tổng thể và chiến lược của tổ chức

- Bước 2: Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban

- Bước 3: Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của đơn vị

mình

- Bước 4: Các mục tiêu cụ thể được đưa xuống từng thành viên trong các phòng ban và cùng phối

hợp, thiết lập với các thành viên đó

- Bước 5: Các kế hoạch hành động được cụ thể hóa và được các nhà quản trị và cấp dưới cùng thông qua

- Bước 6: Các kế hoạch hành động được triển khai

- Bước 7: Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên thông qua việc cung cấp các thông tin phản hồi

- Bước 8: Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng trên kết quả thực hiện công việc

Chương 6: Phân loại cấu trúc của tổ chức (đặc điểm, ưu điểm, khuyết điểm) Cho ví dụ minh họa từng loại cấu trúc.

Cấu trúc tổ chức đơn

giản.

Cấu trúc tổ chức theo chức năng.

Cơ cấu quản trị

ma trận( xem qua)

Trực tuyến – chức

năng.

Đặc điểm Chỉ có 2 hay 3 cấp quản

trị

Quyền hành chỉ tập trung

vào 1 người

Áp dụng: cơ sở sx cá thể,

Nhân viên tập trung theo chức năng

Mỗi đơn vị có mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể

Mỗi đơn vị đều có một

Là sự kết hợp 2 hay nhiều cấu trúc tổ chức Mỗi khu vực hay phân ngành (trực tuyến) đều

có một bộ phận chức

quy mô nhỏ, DN mới

thành lập

nhà quản trị chịu trách nhiệm chung trước nhà quản trị cấp cao

Áp dụng: Đối với DN kinh doanh một vài sản phẩm DN vừa và nhỏ

năng

Áp dụng:DN có quy mô hoạt động rộng lớn, trong và ngoài nước

DN có nhiều đơn vị trực thuộc, cty con, chi nhánh…

Ưu điểm Bộ máy hoạt động nhanh

nhẹn, linh hoạt

Kiểm tra, điều chỉnh dễ

dàng

-Chuyên môn hóa công việc

-Sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả

-Thuận tiện trong đào tạo

-Dễ dàng trong kiểm tra

-Tổ chức linh động

-Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả

-Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

-Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng

-Phát huy những ưu điểm của mô hình kết hợp

- Xử lý được các tình huống phức tạp

- Chuyên môn hóa một

số cơ cấu tổ chức

Khuyết

điểm

Chỉ áp dụng được đối với

những DN có quy mô

nhỏ, có tính cách gia

đình

-Phức tạp khi phối hợp -Tư tưởng cục bộ -Thiếu hiểu biết tổng hợp

-Hoạt động kém linh hoạt

-Dễ xảy ra mâu thuẫn

-Dễ xảy ra tranh

chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo

và các bộ phận -Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn -Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định

-Cấu trúc tổ chức phức

tạp -Quyền hành quản trị cấp cao bị phân tán nhiều

-Suy giảm hiệu quả quản trị

-Tốn nhiều thời gian cho công tác kiểm tra, kiểm soát

Ví dụ

*** Cơ cấu tổ chức phân ngành (khách hàng, sản phẩm, vùng/lãnh thổ) ( học kỹ )

- Phân chia theo sản phẩm

+ Ưu điểm: Hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ cung ứng

Trách nhiệm về lợi nhuận đối với sản phẩm rõ ràng Hoạt động nhanh nhạy, thích ứng với sự thay đổi của thị trường

+ Nhược điểm: Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức

Dễ nảy sinh mâu thuẫn

+ Ví dụ:

- Phân chia theo vùng địa lý/ lãnh thổ

+ Ưu điểm: Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương

Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng

Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương

Giảm bớt được nhân viên nghiệp vụ bằng đào tạo nhân viên tại địa phương + Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung

Khó đạt được khả năng thống nhất cao ở cấp vi mô

Đề ra quyết định và kiểm tra khó thực hiện được một cách tập trung + Ví dụ

- Phân chia theo khách hàng:

+ Ưu điểm: Hiểu rõ nhu cầu khách hàng

Nhân viên có khả năng chuyên môn hóa cao Tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng

+ Nhược điểm: Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách

hàng

Dễ phát sinh mâu thuẫn, ganh đưa nội bộ

Các bộ phận khó tham gia giúp đỡ lẫn nhau

+ Ví dụ:

Chương 8: Định nghĩa, vai trò của kiểm tra Quy trình kiểm tra (phân tích 3 bước).

- Khái niệm: Kiểm tra là thực hiện một quy trình đo lường, đánh giá và điều chỉnh việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã dự kiến

- Vai trò: + Khắc phục được tính ngẫu nhiên trong hệ thống quản trị

+ Đảm bảo cho việc ủy quyền + Điều kiên không thể thiếu để tiến hành quản trị theo mục tiêu

- Quy trình kiểm tra:

+ Xác định các tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp đo lường

 Tiêu chuẩn là các yếu tố được chọn làm cơ sở để đo lường và xác định những thành quả đã đạt được có như mong đợi hay không?

 Là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện

 Nhà quản trị biết:

 Xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp,

 Đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào,

=> Đánh giá kết quả thực hiện công việc dễ dàng

+ Đo lường và đánh giá sai lệch

 Các nguồn thông tin được dùng để đo lường thành quả thực hiện:

 Kết quả quan sát cá nhân

 Các báo cáo thống kê

 Các báo cáo bằng miệng

 Các báo cáo bằng văn bản + Hành động điều chỉnh

 Mục đích: Thiết lập lại sự thống nhất và mục tiêu thực hiện trong tương lai

 Đặc điểm của điều chỉnh: Việc điều chỉnh có thể thực hiện theo 2 hướng:

 Nếu sai lệch trong khi thực hiện so với tiêu chuẩn là do hoạt động chủ quan cuả doanh nghiệp

=> Thay đổi chiến lược, cơ cấu tổ chức, lương bổng, đào đạo, NCKH, nhân sự, tăng cường vốn,

 Sự sai lệch là do các điều kiện khách quan không thể kiểm soát được

=> Chính sách bổ sung thích hợp

 Những yêu cầu đối với hoạt động điều chỉnh:

 Điều chỉnh nhanh

 Điều chỉnh đúng các yếu tố ảnh hưởng

 Điều chỉnh với mức độ thích hợp

Lưu ý:

Các bạn xem kỹ 50 câu hỏi trắc nghiệm (có đáp án) Phần trắc nghiệm sẽ cho ra trong đó.

Các chương Cô không đề cập đến sẽ không ra câu hỏi.

Bạn học kỹ những phần Cô lưu ý trong các chương trên Câu hỏi sẽ ra trong nội dung đó.

Xem kỹ slides bài giảng của Cô và sách Đừng trả lời nội dung xa slides bài giảng sẽ không được điểm cao.

Các bạn nhớ cho ví dụ min họa cụ thể nếu đề bài hỏi Trả lời đúng nội dung câu hỏi, đừng viết quá nhiều mà không bám theo đề.

-0 -0 -0 -0 -0 -GOOD LUCK