Yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổchức mô hình cơ cấu tổ chức ma trận(chương 6 –tổ chức)

Vì nó sẽ liên quan đến tất cả các hoạt động kinh doanh cũng như tất cả các bộ phận doanh nghiệp.Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cần phải được tính toán chi tiết có

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA DU LỊCH

SINH VIÊN THỰC HIỆN :

1, Nguyễn Lê Thái Bình MSSV:

(Chương 6 –Tổ chức)GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: Ths Trần Hải Minh Thư

TP.HCM, Tháng … năm …

Mục lục

Đánh giá 2

Tài liệu tham khảo 3

1 CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC 4

1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: 4

1.2 Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: 6

1.3 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 8

1.4 QUY MÔ HOẠT ĐỘNG 9

1.5 CÔNG NGHỆ 11

1.6 KHẢ NĂNG QUẢN TRỊ 12

a) Tầm hạn quản trị 12

b) Năng lực và nhân sự 13

2 MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC MA TRẬN 14

2.1 Khái niệm 14

2.2 Phân loại 15

- Mô hình ma trận yếu 16

- Mô hình ma trận cân bằng 16

- Mô hình ma trận mạnh 16

2.3 Đặc điểm 16

2.4 Ưu điểm: (Nguồn: _fastdo.vn_) 16

2.5 Nhược điểm:(Nguồn: _fastdo.vn_) 21

2.6 Ví dụ 26

Đánh giá

1 Nguyễn Lê Thái

Bình MSSV:

Soạn nội dung phần 1.4 +1.5+1.6 +Thuyết trình

5, Nguyễn Phạm Bảo

Ngọc MSSV:

Soạn nội dung1.1+1.2+1.3 + Thuyết trình

1 = ít hoặc không có kinh nghiệm, năng lực làm việc dưới mức trung bình.

2 = Có một số kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc dưới mức trung bình.

3 = Có kỹ năng, kinh nghiệm đáp ứng được công việc ở mức năng lực trung bình.

4 = Có kỹ năng, kinh nghiệm tốt, đáp ứng công việc ở mức năng lực khá.

5 = Có kỹ năng, kinh nghiệm vượt trội, đáp ứng công việc ở mức năng lực xuất sắc.

Tài liệu tham khảo:

1.Cảnh Chí Hoàng (2022) Giáo trình QUẢN TRỊ HỌC, nhà xuất bản

TPHCM

2. tran-mo-hinh-trien-vong-khi-thiet-ke-bo-may-quan-tri-

https://doanhnhansaigon.vn/goc-nha-quan-tri/co-cau-to-chuc-ma-1092245.html - Khái niệm cơ cấu ma trận

3. dan/quan-ly-hoc/vay-co-cau-to-chuc-ma-tran-la-gi - Đặc điểm cấu

https://www.studocu.com/vn/document/dai-hoc-kinh-te-quoc-tổ chức ma trận

4.https://fastdo.vn/mo-hinh-ma-tran/#ftoc-heading-10 - Phân loại -

Ưu - Nhược điểm ma trận

5.https://epub.wu.ac.at/3791/1/Nike WU-CaseSeries.pdf - Ma trận

doanh nghiệp Nike

6.https://fourweekmba.com/nike-organizational-structure/ - Tài liệu tham khảo ví dụ

1 CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp:

(Nguồn: tanthanhthinh.com )

Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ, nó quy định cách thức hoạt động, ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Là bộ máy điều hành công việc

(Nguồn: odclick.com)

- Chiến lược kinh doanh của công ty mang định hướng dài hạn và cótính ổn định theo thời gian Chiến lược chỉ thay đổi khi có biến độngquá lớn từ thị trường.

- Chiến lược kinh doanh được áp dụng thì phải được thông qua cả tập

thể Vì nó sẽ liên quan đến tất cả các hoạt động kinh doanh cũng như tất cả các bộ phận doanh nghiệp.Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cần phải được tính toán chi tiết có sự cân nhắc và thảo luận của các chuyên gia và lãnh đạo

(Nguồn: qmc-iso.com)

- Mục tiêu là đích đến, kết quả đạt được trong một khoảng thời giannhất định

-Mục tiêu doanh nghiệp (tên tiếng anh là Business Objective) được

hiểu là những đích đến, kết quả đạt được trong 1 khoảng thời gian xác định

98% (48)

48

QUẢN TRỊ HỌC CLC giáo trình trường…

- Chia nhỏ mục tiêu kinh doanh thành các mục tiêu nhỏ cho từng cá nhân, bộ phận.

- Đo lường tiến độ mục tiêu của từng cá nhân, bộ phận để có được giảipháp điều chỉnh xác định đúng hướng đi hoàn thành mục tiêu tốt nhất

- Xác định được số lượng công việc cho từng mục tiêu Mức độ đo lường càng cao thì hiệu quả càng cao

- Người thủ lĩnh, người đứng đầu cần đảm bảo rằng người được giao

nhiệm vụ phải nắm vững và thực hiện nhiệm vụ nghiêm túc (nguồn: tự động hóa doanh nghiệp 1Office BPA)

* Cách xây dựng mục tiêu dài hạn: được thực hiện theo năm trở lên

- Thiết lập và xác định mục tiêu kinh doanh dài hạn, người đứng đầu phải xây dựng được bảng kế hoạch chi tiết công việc cụ thể cho từng khoảng thời gian

- Chia nhỏ các đầu việc trong mục tiêu dài hạn Mục tiêu dài hạn đạt hiệu quả cao nhất khi các mục tiêu ngắn hạn hoàn thành tốt nhất

- Ưu tiên hoàn thành các mục tiêu nhỏ tốt nhất Tập trung thực hiện các công việc qtrong trước khi chuyển sang mục tiêu khác

1.2 Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp:

Shopee còn mộtchút

Quản trị học 100% (1)

33

Có tính tổ chức : doanh nghiệp nào cũng cần có tổ chức điều hành

Có hoạt động kinh doanh, cung cấp dơn vị: có chung mục đích là

tạo ra lợi nhuận thông qua mua bán, sản xuất cung ứng dịch vụ……

(Nguồn:chienluocsong.com )

- Có thể chia thành 2 loại môi trường: bên trong và bên ngoài:

Môi trường bên trong: toàn bộ những quan hệ kinh tế, tổ chức kĩ

thuật nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sx để tạo ra các sp đạt kết quả cao

Môi trường bên ngoài: tổng thể tất cả các quan hệ về kinh tế,

chính trị,xã hội có tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ( Nguồn:accgroup.vn)

- Môi trường kinh doanh còn có thể được phân chia trong cả môi trường vĩ mô và vi mô dựa trên quan điểm

Môi trường vĩ mô: là những yếu tố xã hội rộng lớn tác động đến

các yếu tố môi trường vi mô của doanh nghiệp Đó là các yếu tố như dân số, kinh tế tự nhiên, công nghệ, pháp luật và văn hóa

Môi trường vi mô: là môi trường có tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh Nói cách khác nó bao gồm tất cả các yếu tố ảnh

hưởng đặc biệt tới doanh nghiệp Có khả năng ảnh hưởng đên hiệu suấtchung của công ty Bao gồm các yếu tố khách hàng, nhà cung cấp, các cộng tác viên bán lẻ, đối thủ cạnh tranh và công chúng.

(Nguồn:tpos.vn)

1.4 QUY MÔ HOẠT ĐỘNG

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức Thường có 3 loại :

Quy mô hoạt động lớn: Số lượng nhân viên rất lớn Khối lượng

công việc nhiều, áp lực công việc rất lớn

Quy mô hoạt động vừa : Số lượng nhân viên đông hơn, yêu cầu

trình độ chuyên môn đối với từng vị trí công việc cao hơn

Quy mô hoạt động nhỏ: Số lượng nhân viên ít dễ kiểm soát và phân

bố công việc hơn Phù hợp với các kinh doanh vật tư, xăng, dầu, bánh kẹo, chăm sóc sức khỏe,…

Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường

có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp

(Nguồn:Pinterest.com)

Thực tế là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây ra

sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới Tương tự tính chất công việc cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Những tổ chức thực hiện những công việc mang tính thủ tục, tuân theo các bước thực hiện cụ thể, chuẩn hóa ít ngoại lệ thường xây dựng một cơ cấu tổ chức tập trung hóa và ít linh hoạt Ngược lại những tổ chức thực hiện những công việc ít mang tính thủ tục, không chuẩn hóa

ví dụ các tổ chức giới thiệu việc làm hay tổ chức nghiên cứu thường hướng đến cơ cấu phi tập trung, tăng cường sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân và bộ phận

a) Tầm hạn quản trị

Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực của đội ngũ lao động Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược

b) Năng lực và nhân sự

Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa vì những mô hình như vậy có sự phân định rõ nhiệm

vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng

(Nguồn: resources.base.vn)

- Là loại cơ cấu quản trị hiện đại, hiệu quả Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh hay xã hội thay đổi với nhiều yếu tố bất định Đây là

mô hình được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy quản trị

trong tay trưởng bộ phận Người quản lý dự án có rất ít quyền được raquyết định đối với chính dự án của mình.

- Mô hình ma trận cân bằng

Trong mô hình cơ cấu tổ chức ma trận cân bằng, trưởng bộ phận vàquản lý dự án có quyền hạn ngang nhau Do đó, các thành viên trong tổchức có thể báo cáo công việc cho cả hai bên Điều này giúp ích trongviệc mở rộng giao tiếp giữa tất cả mọi người trong vai trò lãnh đạo vàcho phép dự án tiến triển thuận lợi

2.3. Đặc điểm

- Về nhà quản trị: Nhiệm vụ của họ trong tổ chức sẽ được phân chiađồng thời theo chức năng quản trị và theo sản phẩm, dự án hoặcchương trình hoặc theo tuyến

và thông suất, nâng cao năng lực của nhà quản lý dự án và duy trì độingũ nhân sự

• Định hướng rõ ràng cho các mục tiêu dự án

Mô hình ma trận có thể giúp định hướng rõ ràng cho các mục tiêu của

dự án Khi các thành viên trong nhóm báo cáo tiến độ công việc cho cảquản lý trực tiếp lẫn quản lý dự án của mình, việc củng cố mục tiêu dự

án rất quan trọng Khi Project Manager nhận được sự hỗ trợ của cácthành viên khác (thuộc cơ cấu tổ chức), việc tổ chức dự án sẽ trở thành

sự ưu tiên hàng đầu

• Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả

Cơ cấu tổ chức ma trận cho phép bạn sử dụng hiệu quả các nguồn lực từcác nhóm, bao gồm các thành viên với những chuyên môn, đến từ cácphòng ban khác nhau Điều này sẽ giúp giảm chi phí chung và lượngthời gian cần thiết để hoàn thành một dự án

Ngược lại, trong cấu trúc phân cấp, mỗi nhóm chỉ báo cáo cho duy nhấtmột người quản lý thì sẽ có ít người quản lý hơn Những nhóm này sẽtốn nhiều thời gian hơn cho việc thực hiện dự án vì họ không có nhiềuthành viên với nhiều chuyên môn khác nhau

Một tổ chức với mô hình ma trận sẽ tạo ra một dòng chảy thông tinthông suốt giữa các phòng/ ban, đội nhóm bởi mọi người sẽ phải báo cáovới nhiều nhà lãnh đạo.

Trong khi ở hệ thống phân cấp, các thành viên phải tự ghi nhớ để chuyểntiếp thông tin; mô hình ma trận khiến luồng thông tin trở thành một nhucầu đối với họ Việc báo cáo đến nhiều nhà lãnh đạo có vẻ hơi phiềnphức, tuy nhiên bạn có thể ứng dụng các giải pháp công nghệ để giúpcho quy trình này trở nên đơn giản hơn

• Nâng cao năng lực của nhà quản lý dự án

Cấu trúc độc đáo của mô hình tổ chức ma trận mang lại cho nhà quản lý

dự án rất nhiều trách nhiệm Người quản lý dự án phải dẫn dắt nhóm của

họ trong suốt quá trình thực hiện dự án Vì vậy, khi làm việc trong cấutrúc ma trận, nhà quản lý dự án sẽ gặp rất nhiều thách thức

Từ những thách thức đó, các nhà quản lý dự án buộc phải học thêmnhiều chuyên môn mới, từ đó nâng cao năng lực đa ngành và trở thành

• Duy trì đội ngũ nhân sự

Khi làm việc trong mô hình tổ chức ma trận, các chuyên gia ở nhiều lĩnhvực khác nhau được làm việc cùng nhau, hỗ trợ để phát triển dự án mạnh

mẽ nhất Những thành viên này cùng phối hợp dưới quyền kiểm soát củacác trưởng phòng/ ban chức năng và sau đó là giám đốc dự án

Việc cùng nhau hợp tác sẽ tạo nên mối quan hệ khắng khít giữa họ, vềsau sẽ còn hợp tác cùng nhau lâu dài ở nhiều dự án khác

2.5. Nhược điểm:(Nguồn: _fastdo.vn_)

Cũng giống như các mô hình cấu trúc khác, mô hình tổ chức ma trậncũng có những nhược điểm Sự phức tạp trong mô hình là khởi nguồncủa hầu hết các điểm này Mặc dù các cấu trúc phức tạp có thể mang lạilợi ích khi hoạt động, nhưng chúng cũng có khả năng gây ra xung đột vàkhiến mọi thứ trở nên lộn xộn

• Quy trình báo cáo quá phức tạp

Quy trình báo cáo phức tạp của mô hình tổ chức ma trận có thể là mộtbất lợi trong quá trình lên dự án Bởi lẽ, các nhóm có thể gặp khó khănkhi không biết phải báo cáo cho ai và vào thời điểm nào Tuy có mụcđích là mang lại lợi ích cho các đội nhóm, cơ cấu tổ chức này có thể làmphức tạp và gây xáo trộn cho các quy trình trong dự án

Giải pháp: Bạn phải đảm bảo mọi thành viên của ma trận đều hiểu

rằng “Ai phải báo cáo cho ai?” và “Nên báo cáo như thế nào?”

• Tốc độ phản hồi chậm

Sự phức tạp của mô hình ma trận có thể dẫn đến thời gian phản hồichậm và làm trì hoãn tiến độ các dự án Thời gian phản hồi chậm xuấtphát từ nhu cầu báo cáo thông tin cho nhiều người Có nhiều thành viêntham gia là một điều tốt, nhưng việc truyền tải thông tin đến nhiều người

sẽ khiến bạn phải tốn nhiều thời gian hơn

Giải pháp: Ứng dụng các giải pháp phần mềm quản trị dự án có

thể giúp bạn khắc phục vấn đề này

• Châm ngòi xung đột

Xung đột sẽ xảy ra nếu người quản lý dự án và trưởng bộ phận không cóchung một lý tưởng Mặc dù cấu trúc ma trận được tạo ra nhằm khuyếnkhích mạnh mẽ tinh thần đồng đội, tuy nhiên, cơ cấu này đôi lúc cũng cóthể làm điều ngược lại tùy thuộc vào một số yếu tố liên quan đến tínhcách

Giải pháp: Vấn đề này có thể được giải quyết thông qua sự giaotiếp giữa trưởng bộ phận và quản lý hệ thống Việc trao đổi này sẽ giúphai bên có thể hiểu và thống nhất về quan điểm với nhau

• Mâu thuẫn thông tin

Sự khác biệt chính giữa mô hình ma trận và cấu trúc phân cấp là cácthành viên trong nhóm báo cáo cho hai người quản lý theo cấu trúc matrận Điều này làm cho tổ chức ma trận trở nên phức tạp hơn và đặtnhiều trách nhiệm hơn cho các thành viên trong nhóm Hai người quản

lý có thể cung cấp cho các thành viên trong nhóm nhiều phản hồi vàhướng dẫn hơn, nhưng cũng có thể dẫn đến mâu thuẫn

Giải pháp : Để ngăn ngừa những mâu thuẫn có thể xảy ra trong quá trình

hướng dẫn và cung cấp phản hồi cho nhân viên, hãy thiết lập một hệthống cho phép trưởng bộ phận và quản lý dự án có thể làm việc trựctiếp với nhau

• Xung đột về ưu tiên, lợi ích

Các thành viên trong nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc sắp xếp thứ tự ưutiên trong cấu trúc ma trận nếu các nhà quản lý không làm việc cùngnhau Bởi lẽ, khi trưởng bộ phận tin rằng nhiệm vụ của họ là quan trọngnhất và người quản lý dự án cũng nghĩ như vậy thì các thành viên trongnhóm có thể gặp khó khăn khi xác định nên ưu tiên và nghe hướng dẫn

từ người nào trước

Giải pháp: Trước khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, các nhà quản

lý cần phải làm việc với nhau để thống nhất về thứ tự công việc củanhóm dựa trên mục tiêu của nhóm Hầu hết, những vấn đề phát sinh từcấu trúc ma trận đều có thể giải quyết thông qua sự hợp tác mạnh mẽ,giao tiếp và trao đổi rõ ràng trong nhóm

2.6 Ví dụ

- Nhân viên của các bộ phận nói trên sẽ phải làm việc theo chỉ thị vàbáo cáo công việc định kì với người quản lí của bộ phận mình làm việc,

và đồng thời cũng phải chịu sự quản lí của những nhà quản trị cấp cao hơn

- Cơ cấu tổ chức của Nike gồm 4 thành phần:

+ Lãnh đạo công ty toàn cầu (global corporate leadership): quyết

định chiến lược của các nhà quản trị trong doanh nghiệp sẽ được áp dụng lên toàn bộ chi nhánh Nike trên phạm vi toàn cầu, nâng cao hiệu quả kết nối trong toàn bộ tổ chức, đồng thời cho phép công ty phát triểnmột thương hiệu toàn cầu

+ Trụ sở khu vực (regional headquaters): phân chia doanh nghiệp

thành nhiều công ty nhỏ lẻ ở các địa phương khác nhau, thành lập các trụ sở ở các khu vực khác nhau Điều này giúp giảm bớt áp lực cho người quản lí, bằng cách chia nhỏ thị trường khiến cho khối lượng côngviệc sẽ không bị quá tải, giúp nâng cao năng suất và giảm thiểu sai sót trong công việc

+ Cơ cấu ma trận khu vực (Regional matrix structure): cấu trúc

ma trận của Nike cũng được thể hiện ở cấp độ khu vực và tiểu khu vực;tương tự với cấu trúc của cơ cấu ma trận lớn, và nhân viên phải báo cáo