Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần sonadezi long thành

Ban Giám đốc, cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần SONADEZI Long Thành đã giúp đỡ, tạo điều kiện để tác giả được tiếp cận và thu thập các số liệu phục vụ cho việc hoàn thành luân văn Đồng Na

Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Vì vậy đây là vấn đề gây được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều những nhà khoa học

Nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của các học giả danh tiếng đã được xuất bản trên khắp thế giới:

- Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã thực hiện một cuộc khảo sát để phân tích các yếu tố động lực của giáo viên trong khoa đào tạo trợ lý y tế của trường đại học Y ở Mỹ Nghiên cứu của Boeve dựa trên lý thuyết hệ thống lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg, và để bổ sung cho lý thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài, chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) được sử dụng trong nghiên cứu Theo đó, sự hài lòng trong công việc có thể được chia thành hai yếu tố: yếu tố bên ngoài như tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên, và yếu tố bên trong như cơ hội thăng tiến và loại công việc

- Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M Brooks đã thực hiện một nghiên cứu phân tích phỏng vấn 181 nhân viên toàn thời gian hoặc cựu nhân viên toàn thời gian ở Hoa Kỳ Các nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp hai yếu tố thỏa mãn công việc và thiết lập mục tiêu là cách tốt nhất để đánh giá các yếu tố có tác động mạnh mẽ đến động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng của nhân viên là đánh giá hiệu suất, giám sát, đào tạo và đóng góp cho tổ chức

- Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan (2011) với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tiến hành nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo và cơ hội thăng tiến để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, chi tiết hơn là sự khác nhau giữa phong cách lãnh đạo và cơ hội thăng tiến trong công tác tạo động lực lao động

Các nỗ lực tạo động lực làm việc cũng đang thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học trong nước Trong đó, có nhiều đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc Một số chủ đề này là:

- Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị

Uyên Trong đó, tác giả đã trình bày một cách tổng quan lý thuyết về động lực làm việc Qua tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực của người lao động trong quản lý doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã phát hiện ra những thành tựu và hạn chế của doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2016) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém

- Đề tài nghiên cứu của Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam (2017): “Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao động tại các

KCN, KCX” do Ths Trương Thanh Cần làm chủ nhiệm Trong đề tài này, tác giả phân tích thực trạng đời sống văn hóa tinh thần của người lao động dưới góc độ nhận thức và tham gia các hoạt động văn hóa trong khu công nghiệp

- Đề tài nghiên cứu tại Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động tại Việt Nam (2016): “Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” do TS Dương Văn Sao làm chủ nhiệm

Chủ đề đã phân tích các vấn đề việc làm và điều kiện làm việc của lao động nữ Nó phản ánh thực trạng đời sống vật chất và trí tuệ của người lao động Tuy nhiên, khi đánh giá cụ thể mức sống của người lao động, nhất là lao động nhập cư thì đề tài này còn nhiều hạn chế

Các nghiên cứu liên quan là các đề tài, công trình nghiên cứu về thu hút, tạo động lực lao động làm việc cho doanh nghiệp, phân tích trên các tiêu chí cụ thể và tiếp cận từ nhiều khía cạnh khác nhau Mặc dù vậy trong bối cảnh doanh nghiệp tại tỉnh Đồng Nai đặc biệt là ngành xây dựng, lĩnh vực bất động sản đang phải đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực, việc nghiên cứu công tác thu hút và tạo động lực cho người lao động ngành, tiêu biểu tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành chưa nhận được nhiều sự quan tâm của các tác giả.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chung

Nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp, Từ đó tìm ra những đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành theo định hướng phát triển

Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành trong thời gian từ năm 2020 đến năm 2022;

Trên cơ sở đó tìm ra những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm khắc phục những hạn chế, hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành đến năm 2030.

Phương pháp nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu tác giả đã sử dụng một số các phương pháp như sau:

 Thống kê số liệu: Để có cơ sở tiến hành nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành, trước tiên tác giả nghiên cứu khái niệm, ý nghĩa các nội dung liên quan tới động lực, tạo động lực lao động Sau đó nghiên cứu các số liệu, các bảng biểu của phòng Hành chính thông qua phòng tổ chức hành chính nhân sự, phòng kế toán, thư viện và các tài liệu tại phòng

 Phân tích số liệu: Sau khi thu thập, xử lý và phân tích số liệu sẽ xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến việc tạo đông lực cho người lao động Xuyên suốt đề tài là phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi, phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích số liệu trên nguyên tắc khách quan, toàn diện, thống nhất và logic

 Phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi:

Sử dụng bảng hỏi để khảo sát mức độ hải lòng của các cá nhân trong Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành về các hình thức tạo động lực cho người lao động mà

Công ty đang áp dụng Đối tượng khảo sát là toàn bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành, bao gồm cả Ban lãnh đạo, nhân viên gián tiếp, nhân viên trực tiếp Nội dung bảng hỏi: gồm một số câu hỏi xoay quanh chủ đề nghiên cứu của luận văn

Cách thức điều tra: phát trực tiếp, gửi email bảng hỏi cho từng nhân viên cần hỏi

Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 210 phiếu, số phiếu thu về là 180 phiếu hợp lệ đại diện cho số đông nhân viên trong Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành.

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được các giải pháp khả thi nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về Động lực

“Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Theo Bedeian (1993), "động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân" Theo Higgins (1994), "động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn" Theo Kreitner (1995), "động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định"

Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất Động cơ là lý do tại sao chúng ta muốn làm một việc nào đó, còn động lực nằm ngoài cả lý do mà bạn muốn làm Cũng chính vì lẽ này, động cơ là cụ thể, còn động lực là tổng quát (khó hình dung, không thể cảm nhận ngay) Động cơ là cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại vi trong khi Động lực tồn tại từ bên trong, do sức mạnh hay năng lượng nội tại tạo ra mà không cần đến yếu tố ngoại vi Động cơ là ngắn hạn còn động lực là lâu dài Nếu động cơ là “thích/muốn” thì Động lực là đam mê/nên (Xuân Lượng, 2015)

Có một tác giả đã ví như sau: Động cơ là chiếc máy bay, và Động lực là nhiên liệu (Xuân Lượng, 2015) Chiếc máy bay không thể bay, nếu không có đủ nhiên liệu cần thiết Cũng tương tự, chúng ta không nhớ đến cái đèn vì vị trí hay kiểu dáng của nó – Động cơ, mà là ánh sáng – Động lực mà nó phát ra Chúng ta có thể không thể duy trì một ngọn nến bằng cách bỏ nó vào trong góc tủ, mà nó chỉ hữu ích khi chúng ta thắp sáng nó Khi thắp sáng nó, nó sẽ tàn, nhưng điều chúng ta vẫn nhớ, đó chính là ánh lửa mà ngọn nến đó mang lại

Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

1.1.2 Tạo động lực lao động Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp

Tạo động lực là: “sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được góp cho tổ chức, doanh nghiệp” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ khiến cho người lao động có động lực làm việc, họ sẽ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đạt mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng làm thỏa mãn nhu cầu, gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao đông sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn,

1.1.3 Tác động của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.3.1 Đối với người lao động Động lực là chìa khóa cho nhân viên thành công, nó có thể thúc đẩy mạnh mẽ sự gắn kết của họ, hiệu suất làm việc và sự sáng tạo trong công việc

Thứ nhất việc tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp nâng cao năng suất lao động: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động (Trần Xuân Cầu, 2018)

Thứ hai, tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Cuối cùng, động lực lao động còn giúp cho người lao động trong các doanh nghiệp có thể tự nâng cao kỹ năng, tay nghề và tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Các học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Bậc 1- Những nhu cầu về sinh học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

Bậc 2- Những nhu cầu về an ninh và an toàn : là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình… Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm

Bậc 3- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Bậc 4- Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh

Bậc 5- Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale) và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ khi thực hiện những điều này, động lực lao động của NLĐ sẽ tạo ra.

Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định mục tiêu tạo động lực lao động

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao động làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt Mục tiêu của tạo động lực giúp NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất

1.3.2 Xác định nhu cầu của lao động

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của NLĐ Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn Sự thấu hiểu NLĐ có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài long của nhân viên Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó Do đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của NLĐ, mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại sự hài lòng cho NLĐ

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ

Từ đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

1.3.3 Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động

Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới mục tiêu của tổ chức Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

1.3.3.1 Tạo động lực thông qua công việc

 Xác định nhiệm vụ cụ thể cho người lao động

Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình Và mỗi cá nhân trong tổ chức cũng cần xác định được nhiệm vụ cụ thể phải thực hiện và trách nhiệm của mình trong công việc Điều này sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình Bởi có xác định chính xác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới có cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó Từ đó mới có những biện pháp, chính sách khen thưởng, phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nắm bắt được nhiệm vụ thực hiện do doanh nghiệp đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng Đây là cơ sở quan trọng để người lao động hiểu, nắm rõ niệm vụ được giao để triển khai công việc và doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động

 Bố trí người lao động phù hợp với công việc Đây là mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức trong công tác quản trị nhân lực

Sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với việc, phát huy khả năng của mình đem lại hiệu quả trong công việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí trong tập thể Việc thường xuyên và công bằng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn là một trong những giải pháp tạo động lực

1.3.3.2 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Từ đó họ sẽ được mức thù lao cao, do đó sẽ tạo ra động lực cho họ làm việc Doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho người lao động Khi có việc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có được thu nhập ổn định, tạo ra niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động Nếu công việc không ổn định lại thiếu việc làm thì thu nhập cũng không ổn định làm cho người lao động không yên tâm với công việc, không hứng thú với công việc như vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lực lao động Tổ chức cần xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại… tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm người khác, chia sẻ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức, với đồng nghiệp, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, do đó sẽ có tác động làm việc Các điều kiện sống của người lao động bao gồm chế độ làm việc và nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động và tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ tác động đến động lực lao động

Các phong trào thi đua, đoàn thể: Thi đua trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức vì người lao động sẽ so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kích thích người lao động ganh đua và kích thích trí lực của họ Từ đó, người lao động nâng cao năng suất lao động nâng cao năng lực cho bản thân Ngoài ra, các phong trào thi đua giúp cho người lao động có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác, tạo ra sự gần gũi và hiểu nhau hơn

Mối quan hệ trong tập thể: Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động, giữa người lao động với người lao đông…Đây là thái độ của những người cùng làm việc trong một môi trường với nhau Nếu bầu không khí làm việc thỏa mái thân thiện thì tinh thần làm việc của người lao động sẽ hứng thú và gắn bó hơn với công việc Còn ngược lại họ sẽ cảm thấy bị áp lực không hòa đồng được với môi trường dẫn đến chán nản và kết quả thực hiện công việc không được tốt như mong muốn

Nên có các biện pháp tạo động lực cho người lao động như tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, tạo môi trường làm việc thỏa mái chuyên nghiệp, xây dựng văn hóa lành mạnh

1.3.3.3 Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập

Nhu cầu về vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vật chất là việc dùng lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác Kích thích về vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi dịch vụ khác

Theo giáo trình quản trị nhân lực-Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ta có thể hiểu: “Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một các cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian” Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất của tiền lương trả cho NLĐ trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động NLĐ bán sức lao động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc… cũng như kết quả thực hiện công việc của NLĐ Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích NLĐ hang hái, say mê làm việc Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương: Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của NLĐ, làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương

Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực của người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Tiêu chí đánh giá Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.4.1.1 Kết quả thực hiện công việc Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động và từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả và kết quả của công việc Việc tạo động lực tốt giúp người lao động có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành công việc của cá nhân NLĐ; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của NLĐ, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến…

1.4.1.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo động lực; sự thay đổi thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động

Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới

Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu

1.4.1.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức

1.4.1.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hàng năm số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu

1.4.1.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của NLĐ có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh

1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc

1.4.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân NLĐ và là động cơ, động lực thôi thúc NLĐ làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:

Mục tiêu của cá nhân: là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân

Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc NLĐ làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vào cấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của NLĐ phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy, người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến NLĐ của mình

Hệ thống nhu cầu của cá nhân: Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:

- Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho NLĐ có thể sống và tạo ra của cải vật chất;

- Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầu tinh thần, như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng về cái đẹp, nhu cầu giao tiếp…được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái, yêu đời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc;

Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp

1.5.1 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Tín Nghĩa

Thành lập vào năm 1989, qua hơn ba thập kỷ hình thành và phát triển, Công ty cổ phần Tổng Công ty Tín Nghĩa (Tổng Công ty Tín Nghĩa) đã trở thành một trong các Tổng Công ty lớn của tỉnh Đồng Nai với 11 Công ty con (vốn góp trên 50%), 2 Đơn vị trực thuộc và 4 Công ty liên doanh liên kết (vốn góp dưới 50%) Tổng Công ty Tín Nghĩa được VNR bình chọn là một trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính như kinh doanh hạ tầng Khu công nghiệp; kinh doanh xăng dầu; kinh doanh Chế biến và XNK nông sản, cà phê; kinh doanh dịch vụ kho, cảng, logistics

Giai đoạn 2022 – 2027, với định hướng “Ưu tiên phát triển nhanh, bền vững và có hiệu quả” ở các lĩnh vực hoạt động chính ở Công ty Mẹ và các Công ty thành viên; Ưu tiên đầu tư vào các dự án gắn với các lĩnh vực, ngành nghề chính của Tổng Công ty; Luôn đặt lợi ích cổ đông gắn liền với quá trình đầu tư mở rộng quy mô phát triển; Đảm bảo đời sống người lao động, quan tâm nhiều hơn đến đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”, Tổng Công ty tiếp tục thúc đẩy những chuyển biến trong nhận thức, tư duy, trong cung cách quản trị, điều hành để tạo ra “nội lực” mạnh mẽ cho những bước đột phá

Hằng năm, song song với việc chọn lựa lực lượng kế thừa, Tổng Công ty tiếp tục sắp xếp, bố trí lại đội ngũ cán bộ, nhân viên kết hợp với việc đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng và bồi dưỡng nâng cao để việc phân công nhiệm vụ phù hợp với năng lực chuyên môn, kinh nghiệm công tác Đồng thời, công tác đánh giá cũng được thực hiện định kỳ căn cứ vào kết quả công việc, năng lực triển khai, đạo đức nghề nghiệp Tổng Công ty đều có kế hoạch đào tạo dành cho đội ngũ cán bộ nhân viên với các chương trình đa dạng cả về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc Đồng thời, xây dựng và phổ biến, đưa Văn hóa Tín Nghĩa gắn liền vào từng hoạt động; duy trì và phát triển nguồn nhân lực trên nền tảng của các giá trị cốt lõi “Trách nhiệm – Sáng tạo – Đoàn kết – Uy tín – Tầm nhìn – Cầu tiến” Đối với người lao động, các hình thức thưởng của Tổng công ty rất đa dạng, đảm bảo kịp thời nhận biết thưởng đột xuất, thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm,… khiến người lao động có tâm huyết với công việc, luôn tạo được động lực để hoàn thành nhiệm vụ

Tổng công ty thực hiện đúng các khoản phụ cấp theo quy định như phụ cấp trách nhiệm hành chính, xăng xe, chế độ ăn uống, điện thoại Những khoản trợ cấp này giúp đỡ một phần cho công việc hàng ngày của nhân viên công ty để họ yên tâm làm việc

Ngoài ra, còn có các chính sách tạo động lực cho nhân viên như: Khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, chính sách văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty cũng tiến hành đào tạo nâng cao trình độ cho các đơn vị, tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, làm cho người lao động được hỗ trợ về mặt tinh thần Dựa trên kết quả học tập, giám đốc điều hành công ty đang cân nhắc trả lương cao hơn cho họ Điều này giúp cho nhân viên cảm thấy được Tổng công ty ủng hộ ghi nhận sự học tập và phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.5.2 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, vừa là tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu

Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức Sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp, hiện với gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến, mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành trên cả nước Tập đoàn đã tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động trong công việc của họ thông qua mô hình sắp xếp công việc, lương thưởng và tái cơ cấu Để có được thành tích như ngày hôm nay, Tập đoàn động viên người lao động thông qua thực hiện chương trình và các phong trào thi đua, đặc biệt là phong trào

“Sáng tạo VNPT”, có động lực trong quản lý đơn vị và sản xuất kinh doanh, tăng trưởng từ 25% đến 30% Hàng năm, năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được cải thiện ổn định, người lao động có thể yên tâm làm việc tại công ty Để tái cấu trúc và phân loại hoạt động, Tập đoàn đã đưa ra một quy trình tái cấu trúc để thực hiện thiết bị thông qua các biện pháp đánh giá và thực hiện công việc thông qua hiệu quả công việc của vị trí làm việc, lực lượng lao động và tiền lương

1.5.3 Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động của Tổng Công ty Tín Nghĩa và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành như sau:

Thứ nhất, xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên năng lực và thành tích học tập của từng nhân viên Có thể đề xuất tăng lương đối với người lao động có thành tích tốt khi được cử đi đào tạo Điều này giúp Công ty đạt được hai mục đích, đầu tiên là người lao động sẽ chú tâm vào việc được đào tạo, nắm vững kiến thức từ đó góp phần nâng cao năng lực công tác, xứng đáng với chi phí Công ty bỏ ra đào tạo, thứ hai là người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và có động lực nhiều hơn trong quá trình đào tạo, ngoài việc nâng cao năng lực chuyên môn, điều này còn giúp người lao động được tăng lương nếu đạt thành tích tốt

Thứ hai, xây dựng phong trào thi đua khuyến khích người lao động sáng tạo tìm tòi trong công việc thông qua việc thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến từ cấp Tổ làm việc đến các Phân xưởng, Phòng ban và cấp Công ty để người lao động vừa tăng thêm thu nhập từ khoản thưởng, vừa cảm thấy hứng khởi trong công việc vì được Công ty ghi nhận từ đó nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng hiệu quả công việc

Cuối cùng, bên cạnh nhu cầu vật chất, công ty cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên như tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Trong chương này tác giả đưa ra các khái niệm chung về động lực, tạo động lực lao động, tác động của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Nêu lên các học thuyết về tạo động lực lao động như Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow; Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg; Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp; Tiêu chí đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực của người lao động trong doanh nghiệp Đưa ra bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng công ty Tín Nghĩa và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

Qua phân tích cơ sở lý thuyết ở chương 1 sẽ là nền tảng giúp cho tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Sonadezi Long Thành trong chương 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000058 ngày 18 tháng 8 năm 2003 với mức vốn điều lệ là 50 tỷ đồng

Công ty được thành lập để thực hiện dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng KCN Long Thành

Dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng KCN Long Thành là dự án do Công ty Phát triển KCN Biên Hòa (gọi tắt là Công ty Sonadezi Biên Hòa) bắt đầu thực hiện từ năm 2002, đến giữa năm 2003 Công ty Sonadezi Biên Hòa đã hoàn tất toàn bộ các công việc cần thiết để hình thành nên khu công nghiệp Long Thành như lập quy hoạch, xin giấy phép thành lập khu công nghiệp và cơ bản hoàn tất công tác giải phóng mặt bằng…

Với kinh nghiệm trong việc đầu tư xây dựng hạ tầng của KCN Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, Gò Dầu và để đảm bảo cung cấp đầy đủ hạ tầng cho Khu công nghiệp Long Thành, Công ty Sonadezi Biên Hòa quyết định thành lập một Công ty cổ phần để thực hiện dự án KCN Long Thành, trong đó các cổ đông sáng lập chính là những đơn vị chuyên ngành trong lĩnh vực cấp nước, cấp điện, thông tin liên lạc, xây dựng nhằm đảm bảo việc cung cấp hạ tầng kỹ thuật của Khu công nghiệp được đầy đủ và đúng tiến độ, đáp ứng nhu cầu của các nhà máy trong Khu công nghiệp

Cổ đông sáng lập của Công ty Cổ phần

Sonadezi Long Thành bao gồm 6 đơn vị:

- Công ty Sonadezi Biên Hòa

- Công ty TNHH MTV Điện lực Đồng Nai

- Công ty Cổ phần cấp nước Đồng Nai

- Bưu điện Đồng Nai (đã chuyển thành Viễn

- Quỹ Đầu tư và phát triển tỉnh Đồng Nai

- Công ty cổ phần xây dựng Sonadezi

Với các cổ đông sáng lập như trên, Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành đã nhanh chóng triển khai đầu tư hệ thống hạ tầng kỹ thuật của KCN Long Thành và mời gọi các nhà đầu tư vào thuê đất xây dựng nhà máy Chỉ trong vòng 02 năm kể từ khi chính thức được thành lập, KCN Long Thành đã có đầy đủ hệ thống hạ tầng, bao gồm đường giao thông, hệ thống thoát nước mưa, thoát nước thải, hệ thống cấp nước, hệ thống cấp điện, hệ thống thông tin liên lạc, nhà máy xử lý nước thải 5.000m3/ngày đêm Đồng thời, khi quy hoạch KCN Long Thành, Công ty Sonadezi Biên Hòa đã quy hoạch một khu đô thị đi kèm để tạo nên mô hình Khu công nghiệp – đô thị Long Thành Với mô hình này, khu dân cư Tam An được quy hoạch xây dựng kế bên KCN Long Thành nhằm đảm bảo cung cấp các dịch vụ phục vụ đời sống của người lao động trong KCN Long Thành với đầy đủ các tiện ích sinh hoạt như nhà ở, trường học, trạm y tế, công viên, các trung tâm văn hóa, thể dục thể thao

Sau khi thành lập Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành, Công ty Sonadezi Biên Hòa cũng đã thành lập Công ty Cổ phần địa ốc Sonadezi (gọi tắt là Sonalands) để triển khai dự án KDC Tam An và một số các dự án khu dân cư khác Cổ đông sáng lập của Sonalands cũng bao gồm các cổ đông sáng lập của Sonadezi Long Thành Đến cuối năm 2005, để thuận lợi trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại cùng một địa bàn và cũng để tăng qui mô của Công ty, đa dạng hóa sản phẩm, nhằm hình thành nên một Công ty mới chuyên ngành về bất động sản, Công ty Sonadezi Biên Hòa đã quyết định sáp nhập Công ty Sonalands vào Công ty Sonadezi Long Thành Tại thời điểm sáp nhập Công ty Sonalands có vốn điều lệ 15 tỷ đồng, đang triển khai thực hiện 5 dự án: (1) KDC Phước Lai, (2) KDC Trảng Bom,

(3) KDC Tam An, (4) KDC An Hòa, (5) KDC An Bình II

Sau khi sáp nhập, Sonadezi Long Thành đã tăng vốn điều lệ lên thành 71 tỷ đồng với ngành nghề kinh doanh chính là phát triển khu công nghiệp, khu dân cư

Mã chứng khoán của Công ty là: SZL

Trụ sở của Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành: KCN Long Thành, xã Tam An, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai

Website: http://szl.com.vn Điện thoại : 84-251-3514 494

Lĩnh vực Bất động sản:

 Khảo sát, thiết kế, đầu tư, xây dựng, quản lý, kinh doanh dịch vụ hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, nhà ở, nhà cho thuê;

 Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng;

 Cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho ngoại quan (chỉ hoạt động khi có đủ giấy phép theo quy định của pháp luật);

 Kinh doanh kho bãi, vận chuyển;

 Dịch vụ môi giới bất động sản, sàn giao dịch bất động sản, tư vấn bất động sản, đấu giá bất động sản, quảng cáo bất động sản, quản lý bất động sản;

Lĩnh vực tư vấn – quản lý

 Tư vấn cho các doanh nghiệp về lập, triển khai dự án kinh doanh;

 Quản lý chất thải công nghiệp;

 Kinh doanh các loại hình dịch vụ hỗ trợ phát triển khu dân cư, khu đô thị

 Kinh doanh nhà nghỉ, du lịch lữ hành nội địa, khu vui chơi giải trí;

 Kinh doanh các dịch vụ điện, nước, thông tin liên lạc, khí đốt;

 Kinh doanh xăng dầu (không kinh doanh tại trụ sở)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BP.KDTT BP.HCNS BP.DA BP.TCKT BP.ANTT BP.CHXD

(Nguồn: Phòng tổ chức TCT Sonadezi Long Thành)

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TCT Sonadezi Long Thành Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Ban Kiểm soát là cơ quan thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát việc quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty, có quyền hạn để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Ban Kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng quản trị có trách nhiệm đánh giá tính tuân thủ và hiệu lực các hoạt động của Công ty Chịu trách nhiệm trước các cổ đông, hội đồng quản trị chính là Ban Tổng Giám đốc Bên dưới của Ban Tổng Giám đốc được chia thành 6 phòng ban và bộ phận chức năng Mỗi phòng ban đảm nhận một công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trước Ban Tổng giám đốc về hiệu quả hoạt động chuyên môn của đơn vị mình

2.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành qua các năm 2020-2022

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành qua các năm 2020-2022

Tổng số lao động công ty: 245 100% 258 100% 263 100%

- Theo tính chất lao động:

- Theo độ tuổi lao động:

- Theo trình độ đào tạo:

+ Lao động phổ thông 46 18,78% 38 14,73% 33 12,55% + Công nhân kỹ thuật 65 26,53% 62 24,03% 68 25,86%

+ Từ cao đẳng đại học trở lên

(Nguồn: Phòng Nhân sự của TCT Sonadezi Long Thành, 2022)

Cơ cấu lao động theo tính chất lao động: Nhìn chung qua các năm 2020 đến năm 2022 thì tỷ trọng số lao động trực tiếp so với sô lao động gián tiếp không có sự thay đổi đáng kể So với năm 2020 thì năm 2022 có số lao động trực tiếp tăng lên tuy nhiên tỷ trọng lại giảm xuống, còn đối với lao động gián tiếp thì tỷ trọng cũng tăng lên nhưng không đáng kể là 0,38%

Cơ cấu lao động theo giới tính: Qua bảng trên ta thấy số lao động nam nhiều hơn số lao động nữ Cụ thể năm 2020 là 202 người chiếm tỷ trọng 82,45%, năm 2022 số lao động nam là 214 chiếm tỷ trọng 81,37% Do đặc đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty chuyên xây dựng, thi công các côn trình, dự án khu công nghiệp nên tỷ lệ nam nữ chênh lệch là một điều dễ hiểu

Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động: Nguồn nhân lực tại công ty khá là trẻ, độ tuổi chủ yếu từ khoảng 25-35 tuổi, độ tuổi từ 45 tuổi trở lên khá ít chỉ rơi vào khoảng từ 9-10% Điều này cho thấy công ty luôn có một nguồn nhân lực trẻ khỏe dồi dào sức lực và môi trường làm việc tại đây cũng khá là tươi mới

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: Qua bảng số liệu trên cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của công ty tăng dần qua các năm Cụ thể qua các năm thì tỷ trọng người lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên tăng từ 36.33% lên 44,87% và tỷ lệ lao động phổ thông giảm từ 18,78% xuống còn 12,55% Bên cạnh đó số lượng công nhân kỹ thuật cũng tăng theo các năm để đáp ứng được nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành qua các năm 2020-2022

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành qua các năm 2020– 2022 Đơn vị tính: Triệu đồng

Các chỉ tiêu Năm Năm Năm 2021/2020 2022/2021

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2020 – 2022)

Qua bảng 2.2 cho thấy tình hình kinh doanh của Công ty Sonadezi Long Thành biến động không đều trong giai đoạn năm 2020 – 2022

Về doanh thu: Doanh thu của Sonadezi Long Thành gồm doanh thu BH và

CCDV; Doanh thu hoạt động TC; TN khác Năm 2020 Công ty Sonadezi Long Thành có tổng doanh thu là 405.080 triệu đồng; Năm 2021 tăng lên 416.563 triệu đồng tương ứng với mức tăng 11.483 triệu đồng ứng với tỷ lệ tăng 2,83% Sang năm 2022 thì doanh thu của Tổng công ty Sonadezi Long Thành tăng lên 443.033 triệu đồng ứng với mức tăng 26.470 triệu đồng, ứng với tỷ lệ tăng 6,35% so với năm 2021 Nguyên nhân doanh thu năm 2022 tăng của Sonadezi Long Thành mở bán và cho thuê, san lắp, xây dựng một số hạng mục công trình như: KCN Long Phước, KCN Long Thành, KCN Châu Đức, khu nhà ở phức hợp Long Thành, khu tái định cư Tam An Bò sữa, khu đô thị Sona Riverview, và cho thuê nhà xưởng

Về tổng chi phí: Chi phí của Công ty Sonadezi Long Thành gồm: Giá vốn HB;

CP bán hàng; CP quản lý DN; CP tài chính; CP khác Hiện nay Tổng chi phí của Sonadezi Long Thành Năm 2020 là 280.793 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 69,32% so với doanh thu; Năm 2021 là 293.082 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 70,36%; Năm 2022 tổng chi phí tăng là 324.142 triệu đồng tương ứng tăng 10,59%, chiếm 73,14% so với doanh thu Cho thấy Sonadezi Long Thành kiểm soát lai các khoản chi phí phát sinh tại Sonadezi Long Thành

Lợi nhuận trước thuế của Sonadezi Long Thành giảm dần trong giai đoạn 2020 – 2022 Cụ thể năm 2020 LNTT của Sonadezi Long Thành đạt 124.278 triệu đồng Năm 2021 LNTT của công ty giảm xuống 123.481 triệu đồng tương ứng với mức giảm 797 triệu đồng ứng với tỷ lệ giảm 0,64%

Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Sonadezi Long Thành

2.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực

Bất kỳ một tổ chức nào luôn có những mục tiêu hoạt động của riêng mình, đó là những cái đích để tổ chức hướng tới trong tương lai Để đạt được các mục tiêu đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, phòng ban và giữa các cá nhân với nhau Do đó, công tác xây dựng và phổ biến các mục tiêu, kế hoạch hoạt động cho tất cả các đơn vị, phòng ban và tất cả NLĐ là công việc rất quan trọng và giúp cho NLĐ xác định được phương hướng và mục đích, nhiệm vụ của mình

Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành nhận thức được tầm quan trọng nên luôn chú trọng thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu, kế hoạch hoạt động đến NLĐ trong toàn Công ty Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra các mục tiêu, kế hoạch năm, quý, tháng cho từng đơn vị trực thuộc, từng phòng ban thông qua việc phổ biến cho các giám đốc các đơn vị trực thuộc, các trưởng phòng… Sau đó, những cán bộ này có nhiệm vụ xây dựng chi tiết các mục tiêu, kế hoạch cho đơn vị, phòng ban của mình và phổ biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị, phòng ban của mình cho các nhân viên của mình Hàng tuần ban lãnh đạo đều họp để kiểm tra tiến độ công việc, việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch, phát hiện những sai sót để kịp sửa chữa Công tác xây dựng và phổ biến mục tiêu, kế hoạch của Công ty đã được thực hiện tốt làm cho NLĐ nắm rõ hơn và chủ động góp phần thực hiện mục tiêu, kế hoạch của Công ty

2.2.2 Nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Công ty

Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng ta đều làm việc bởi vì có thể đạt được điều mình cần từ công việc Những thứ chúng ta đạt được ảnh hướng tới tinh thần, động lực và chất lượng cuộc sống của chính chúng ta Công ty Sonadezi Long Thành hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu Để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến người lao động về nhu cầu của họ

Số phiếu khảo sát phát ra là 210 và thu về 180 phiếu hợp lệ đủ mang tính đại diện cho đa số lao động làm việc tại Công ty Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra 9 nhu cầu cơ bản của người lao động: thu nhập cao và thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định; điều kiện làm việc tốt; quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ; có cơ hội thăng tiến; công việc phù hợp với khả năng sở trường; được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ Tác giả đã khảo sát nhu cầu của người lao động chia thành 3 nhóm: Lãnh đạo và quản lý

(20 phiếu), lao động gián tiếp (60 phiếu) và lao động trực tiếp (100 phiếu) Với mỗi nhu cầu, người lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể của từng nhóm, đánh giá mức độ nhu cầu ưu tiên từ 1 đến 9 Số 1 ứng với nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, và thứ tự thứ 9 ứng với nhu cầu ít cần thiết và ít quan trọng nhất

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

Mức độ quan trọng Lãnh đạo và quản lý

1 Thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt 6 3 1

2 Được đối xử công bằng 2 4 4

4 Có cơ hội thăng tiến 5 1 5

5 Môi trường làm việc tốt 3 8 7

6 Quan hệ tập thể tốt 7 9 8

8 Được tự chủ trong công việc 1 2 9

9 Công việc phù hợp với khả năng sở trường 4 5 2

(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)

Qua bảng khảo sát 2.3 ta có thể thấy:

- Với nhóm lãnh đạo và quản lý: nhu cầu quan trọng nhất của họ là “được tự chủ trong công việc”, xếp thứ 2 là nhu cầu “được đối xử công bằng”, “môi trường làm việc tốt” xếp ở vị trí thứ 3, xếp các vị trí còn lại lần lượt là: “công việc phù hợp với khả năng”, “có cơ hội thăng tiến”, “thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt”, “quan hệ tập thể tốt, cơ hội đào tạo” và xếp ở vị trí cuối cùng là “công việc ổn định”

- Với nhóm lao động gián tiếp: nhu cầu “có cơ hội thăng tiến” là nhu cầu quan trọng nhất, theo sau là nhu cầu “được tự chủ trong công việc”, vị trí quan trọng thứ 3 là “thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt” và tiếp đến là nhu cầu “được đối xử công bằng” và các nhu cầu còn lại

- Với nhóm lao động trực tiếp: Nhu cầu “thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt” là nhu cầu đứng ở vị trí ưu tiên số 1, các nhu cầu còn lại là: “Công việc phù hợp với khả năng sở trường”, “Công việc ổn định”,…

Như vậy, qua việc khảo sát ta có thể nhận xét rằng, người lao động ở những vị trí khác nhau sẽ có nhu cầu lao động khác nhau Cụ thể, với nhóm lãnh đạo và quản lý, nhu cầu quan trọng nhất của họ không phải vấn đề lương thưởng mà ưu tiên nhất là sự tự chủ trong công việc, được tự làm, tự quyết Đối với lao động gián tiếp thì họ lại chú trọng sự thăng tiến trong công việc trong khi đội ngũ lao động trực tiếp lại coi trọng thu nhập và chế độ hơn cả

Với lao động gián tiếp nòng cốt này là nhóm lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao Họ có sức trẻ và tri tiến thủ nên họ có nhu cầu được học tập nâng cao trình độ, có nhu cầu thăng tiến trong công việc

Với lao động trực tiếp, nhóm mong muốn ổn định làm việc, những nhu cầu của họ mang tính thiết thực và cư bản

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, tác giả nhận thấy phần với mỗi nhóm lao động có nhu cầu ưu tiên khác nhau Vì vậy ban lãnh đạo và các cấp quản lý cần lưu ý các chính sách cụ thể, thực tế nhằm đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, góp phần cải thiện động lực lao động cho nhân viên từ đó đạt hiệu quả làm việc cao hơn

2.2.3 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

2.2.3.1 Tạo động lực thông qua công việc

 Xác định nhiệm vụ công việc cho người lao động

Xác định nhiệm vụ cụ thể và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ là những công việc rất cơ bản trong phân tích công việc Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành quy định chức năng, nhiệm vụ một cách cụ thể cho các phòng ban, đơn vị Các cán bộ quản lý và lãnh đạo của từng phòng ban, đơn vị lại quy định chức năng, nhiệm vụ cho từng vị trí công việc và NLĐ tại vị trí đó theo đó thực hiện Tuy nhiên, các hoạt động này được các tiến hành khá độc lập, chưa có sự bàn bạc, thảo luận nhiều với cán bộ quản lý nhân sự, với phòng Tổ chức - Nhân sự Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với NLĐ còn thiếu bài bản, thiếu sự khoa học và chưa đổi mới Các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã quá cũ, không phù hợp với những yêu cầu của công việc hiện nay (phức tạp và mới mẻ hơn) Hầu hết NLĐ làm việc theo ca, theo ngày, làm đủ giờ, đủ ngày là được nhận lương nên các tiêu chuẩn thực hiện công việc ít được coi trọng

 Công tác tuyển chọn, bố trí, sắp xếp lao động

Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động được thực hiện một cách hiệu quả sẽ có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ Nếu một tổ chức tìm và bố trí, sắp xếp những NLĐ phù hợp với yêu cầu công việc thì sẽ phát huy được năng lực, khả năng của người đó, họ sẽ sử dụng được các kiến thức, kỹ năng mà mình đã được đào tạo cho công việc, từ đó, NLĐ thực hiện công việc hiệu quả, năng suất hơn Tình hình tuyển chọn và bố trí công việc của Công ty trong thời gian gần đây được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4: Tình hình tuyển chọn và bố trí công việc của Công ty cổ phần

Năm Số LĐ tuyển chọn (người) Số LĐ trái ngành (người)

Tỷ lệ số LĐ làm trái ngành (%)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty )

Do nhu cầu phát triển của Công ty mà số lao động được tuyển chọn vào Công ty các năm đã tăng lên: số lao động năm 2022 tăng lên so với năm 2020 là 22 lao động Tỷ lệ số lao đông làm trái ngành đã giảm một cách đáng kể, từ 40% năm 2020 xuống còn 29% năm 2022 Từ đó, có thể thấy việc tuyển chọn, bố trí NLĐ phù hợp với trình độ, ngành nghề và yêu cầu của công việc được thực hiện rất tốt

Tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành luôn coi trong việc bố trí người lao động trong ty làm sao cho đúng người đúng việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu phát triển của nhân viên phù hợp với yêu cầu của công ty

Đánh giá chung

Công tác tạo động lực của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành được thực hiện khá tốt và khá hiệu quả, có tác động rất tích cực đến việc thực hiện công việc của NLĐ

Thứ nhất, Công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu của Công ty, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến NLĐ trong toàn Công ty, giúp NLĐ nắm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó, từ đó, định hướng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bản thân

Thứ hai, Công ty đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất lượng và tạo được một môi trường làm việc thuận lợi cho NLĐ NLĐ luôn được làm việc trong tâm trạng vui vẻ và thoải mái, trong một bầu không khí thân thiệt và gần gũi

Thứ ba, công tác tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho NLĐ phù hợp với ngành nghề được đào tạo, phù hợp với yêu cầu của công việc Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi điều kiện để NLĐ nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Luôn giúp NLĐ cập nhập những kiến thức mới, tri thức mới và những công nghệ mới

Thứ tư, về tạo động lực thông qua vật chất: Mức lương của NLĐ trong Công ty khá cao, đáp ứng khá đầy đủ chi tiêu cuộc sống của NLĐ Hệ thống tiền thưởng của Công ty khá đầy đủ và đa dạng Các hoạt động phúc lợi và dich vụ của Công ty rất tốt, hầu hết NLĐ thỏa mãn với các chương chình phúc lợi và dịch vụ của Công ty Thứ năm, các kích thích về mặt tinh thần cũng được Công ty chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích NLĐ tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc Các phong trào đoàn thể trong Công ty rất phát triển, từ các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, người tốt, việc tốt,… đến các hoạt động vui chơi, giải trí như văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao,…

2.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân

Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành thì bên cạnh những mặt thành công của công tác tạo động lực cho NLĐ của Công ty, ta có thể thấy được một số tồn tại và hạn chế như sau:

Thứ nhất, quá trình phân tích công việc của các cán bộ nhân sự chưa được thực hiện một cách hiệu quả và bài bản Do đó, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa có hệ thống, chi tiết và chính xác

Thứ hai, mức lương thưởng còn chưa tương xứng với sự phát triển của công ty nên tác dụng kích thích NLĐ có phần còn hạn chế Công tác khen thưởng hiện nay còn nhiều hạn chế như: hình thức thưởng không đa dạng, hình thức thưởng cuối năm cũng chưa công bằng, mức thưởng còn thấp, kết quả đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế nên dẫn đến sự chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong công ty

Thứ ba, các chính sách phúc lợi, hiện nay Công ty mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc Trong khi đó nhóm đối tượng Cán bộ cấp trung trở lên lại có nhu cầu ưu tiên về chế độ phúc lợi, vì thê công ty sẽ cần khắc phục hạn chế này

Thứ tư, công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ chưa có kế hoạch từ đầu, chỉ đào tạo khi công việc yêu cầu, dẫn đến làm mất một thời gian học tập để thích nghi với công việc đó Mặt khác, chất lượng các khóa đào tạo chưa cao, chỉ chú trọng đến hình thức và số lượng mà không chú trọng đến nội dung và chất lượng, kết quả của các khóa đào tạo

Thứ năm, không gian làm việc tại công trường gây khó chịu cho NLĐ Điều này ảnh hưởng đến thái độ cũng như năng lực làm việc của NLĐ

Thứ sáu, công ty hầu như sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất và các khuyến khích vật chất đó gần như là thường niên, tháng nào năm nào cũng có Việc NLĐ nào được hưởng cũng rất dễ dàng Vì vậy, nó không khuyến khích NLĐ phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân Công ty chưa chú trọng đến các kích thích tinh thần như dùng những lời khen đúng lúc, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, sự cộng nhận của cấp trên… trong đó những biện pháp này có vai trò rất quan trọng hiện nay

2.3.2.2 Nguyên nhân a) Về phía công ty

Thứ nhất, nhận thức của Ban giám đốc Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu Công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động

Thứ hai, hệ thống phân tích công việc và đánh giá chưa hợp lý và đảm bảo công bằng Việc chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc khiến cho việc đánh quá thực hiện của NLĐ chưa được chi tiết, chưa đúng, dàn trải, đánh giá không đúng trọng tâm Như vậy NLĐ không thấy được công việc của mình đã thực hiện được đánh giá đúng thì họsẽ không cố gắng làm việc nhiều Công ty chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động Khó khăn mà công ty vướng phải chính là nguồn kinh phí chi riêng cho các hoạt động này còn eo hẹp và do các điều phối nguồn vốn của ban giám đốc Công ty chưa sắp xếp được hài hòa hợp lý các nguồn quỹ phúc lợi

Thứ ba, hệ thống khuyến khích vật chất chưa đủ mạnh và có các hình thức thích hợp Chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng dẫn đến cán bộ, NLĐ không có động lực để nỗ lực phấn đấu Họ chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ được giao, chứ không quan tâm đến phần thưởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chưa chắc đã đạt được vì tiêu chí xét thưởng còn chưa rõ ràng thì căn cứ vào đâu để xét thưởng mà mình phải cố gắng phấn đấu b) Về phía người lao động

Do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong công ty còn chưa thống nhất Tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo công ty khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời Trong 3 nhóm lao động: chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm cán bộ lao động gián tiếp và trực tiếp ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng

Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

Năm 2023 đánh dấu chặng đường 20 năm hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành Với ý nghĩa quan trọng đó, năm 2023 Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành sẽ tiếp tục nỗ lực phát triển giá trị, uy tín thương hiệu thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tối ưu giá trị mang lại cho khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, xã hội Đồng thời, Sonadezi Long Thành sẽ phát huy và đề cao bản sắc văn hóa Sonadezi trong giai đoạn phát triển mới

Bên cạnh việc kinh doanh, vận hành an toàn, hiệu quả các dự án hiện hữu thì việc tìm kiếm, phát triển các dự án mới cũng từng bước được Sonadezi Long Thành cẩn trọng xem xét Đặc biệt, Sonadezi Long Thành sẽ chú trọng bồi dưỡng kiến thức pháp luật, nâng cao nhận thức, ý thức tuân thủ tính pháp lý trong hoạt động của hệ thống

Mục tiêu phát triển trung và dài hạn của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành: + Nắm giữ vị thế là đơn vị tiên phong dầu tư, phát triển KCN trên cả nước

+ Xây dựng và phát triển Sonadezi Long Thành trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực BĐS Công nghiệp, BĐS dân dụng và các dịch vụ hỗ trợ tại Việt Nam

+ Tập trung hoạt động, phát triển ngành nghề kinh doanh chính tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành và các công ty thành viên

+ Thoái vốn tại các đơn vị thành viên không thuộc các ngành nghề kinh doanh quy mô nhỏ và không hiệu quả

+ Thiết lập mối liên kết chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau giữa các Công ty thành viên và Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành Để đạt được những mục tiêu đề ra Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành phải thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng tối đa cơ hội bên ngoài, hạn chế được mối đe dọa của môi trường kinh doanh, vận dụng linh hoạt thế mạnh của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành biết khắc phục những yếu kém trong hoạt động kinh doanh của công ty Do đó, chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành phải đáp ứng được những tiêu chí sau:

“Chiến lược của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt

Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành”

3.1.2 Định hướng tạo động lực lao động

Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành định hướng đến năm 2030 Công ty có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu về trình độ Vì vậy, Ban Giám đốc công ty đã định hướng tạo động lực lao động tại Công ty với những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, xây dựng hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân người giỏi Có chính sách phát triển nghề nghiệp tại Công ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chổ, đào tạo trong nước Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề NLĐ trẻ Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích NLĐ về cả vật chất và tinh thần Đặc biệt xây dựng một hệ thống lương minh bạch và hiệu quả

Thứ hai, tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác định là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty Đối với một doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải có một đội ngũ người lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, để làm được điều đó thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ cán bộ nhân viên của mình.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

so với các doanh nghiệp khác trong ngành Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho công ty

Thứ tư, xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ thuộc về trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của toàn bộ các phòng, ban và của toàn thể tập thể người lao động

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

3.2.1 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu của NLĐ

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của NLĐ Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và Công ty sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn Qua nghiên cứu hoạt động của Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành việc nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của NLĐ chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến Công ty vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của Công ty Điều này khiến Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên Hậu quả tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với Công ty của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả Hơn thế nữa, việc lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có thể tạo nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Để giải quyết vấn đề này, Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành cần có những chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo Công ty nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý Khi NLĐ được chia sẻ, họ sẽ cảm thấy gắn bó với Công ty hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Thông thường hàng năm các Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành nên tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang làm, đối với đơn vị trực tiếp quản lý và đối với toàn Công ty nói chung Việc làm này sẽ tránh được những hậu quả đáng tiếc là NLĐ chỉ thực sự nói ra lý do của mình khi đã quyêt định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do không đáng có

3.2.2 Hoàn thiện việc tạo động lực cho người lao động thông qua công việc

 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động Hoạt động này phải được minh bạch công khai và thường xuyên thì mới có kết quả chuẩn đánh giá đúng thực tế Hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học công bằng hợp lý sẽ giúp cho người lao động cảm nhận được sự quan tâm coi trọng của công ty, giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc và tăng năng suất lao động Làm tốt công việc đánh giá thực hiện công việc giúp công ty đưa ra những mục tiêu kế hoạch đúng đắn, các thông tin đánh giá thực hiện công việc giúp đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực Như vậy hoạt động đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho cán bộ quả lý phòng nhân sự và các cấp lãnh đạo đánh giá được hiệu quả và các mặt hạn chế trong hoạt động quản trị nhân lực Sau quá trình đánh giá người lao động sẽ rút được kinh nghiệm của bản thân, rút ra được những sai sót của mình để sửa chữa cũng như phát huy điểm mạnh, các cơ hội thăng tiến của bản thân

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần phải được thực hiện thường xuyên, công bằng minh bạch, công khai để tránh các trường hợp thiên vị hoặc đánh giá không đúng thực tế Đánh giá thực hiện công việc nó chịu sự chi phối rất nhiều từ tình cảm cá nhân con người bởi nó được đánh giá chủ quan của người giám sát Vì điều này, trong nhiều lần đánh giá thực hiện vẫn chưa được chuẩn xác làm sai lệch các ý kiến đánh giá dẫn đến lòng tin bị giảm sút, động lực làm việc của người lao động cũng bị giảm đi Sau khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc thì kết quả đánh giá cần công khai để người lao động nắm được điểm mạnh và điểm yếu đang còn thiếu xót, để họ tự nhận xét xem kết quả đúng với thực tế hay chưa vì nó liên quan đến phần thưởng và đào tạo trong chính sách tạo động lực của công ty Đánh giá thực hiện công việc cần phải được diễn ra thường xuyên, nên mỗi quý công ty nên tiến hành đánh giá thực hiện công việc Đối với những người đánh giá thì ngoài các cấp lãnh đạo cấp quản lý nên có thêm cả một số người lao động tiếu biểu trong toàn thể người lao động ra Các bản hướng dẫn thực hiện đánh giá thực hiện công việc sẽ được công ty cấp phát trước tầm 2 đến 3 ngày, để người đánh giá có thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, có chỗ nào không hiểu có thể thắc mắc trực tiếp luôn tránh tình trạng đánh giá chủ quan Khâu cuối cùng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc là phỏng vấn đánh giá, khâu này là khâu quan trọng nhất trong cả quá trình Qua khâu này chúng ta xem lại tình hình thực hiện công việc của người lao động, những ý kiến đóng góp của bản thân đồng ý hay phản đối các ý kiến đánh giá từ đó người đánh giá dễ dàng có các câu trả lời cho người lao động Những quan tâm chăm sóc tận tình của công ty phần nào sẽ giúp người lao động có động lực hơn trong làm việc giúp họ thỏa mái tinh thần khuyến khích họ làm việc tốt hơn Bên cạnh đó việc đánh giá thực hiện công việc là tìm ra những hạn chế của người lao động để các cấp quản lý có các phương hướng điều chỉnh sao cho phù hợp nhất Đồng thời để phát huy những điểm mạnh mà người lao động đang có những người lao động tốt sẽ được khen thưởng, tuyên dụng bằng cách tăng lương, thưởng hoặc được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề của công ty để có cơ hội phát triển thăng tiến trong công việc

Cần tăng cường kiểm tra đội xuất trực tiếp tình hình sản xuất của người lao động để việc đánh giá được chính xác hơn, đồng thời có quy định nội quy rõ ràng về việc thực hiện công việc chung của nhân viên

Trong quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành và tìm hiểu tài liệu tham khảo, khảo sát ý kiến chuyên gia, tác giả nhận thấy các tiêu chí cần có cho một hệ thống đánh giá thành tích gồm những nội dung sau:

Dựa vào kết quả công việc: Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất

Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế của nhân viên với mục tiêu và kế hoạch đã được xác định trước Các tiêu chí có thể bao gồm: khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời hạn hoàn thành công việc

Dựa vào năng lực nhân viên: Kỹ năng làm việc: các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt

Cụ thể như đối với công việc của nhân viên tư vấn là kỹ năng phân tích về tài chính, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp; đối với công việc của nhà quản lý là kỹ năng quản lý nhân viên, đào tạo nhân viên,…

Phẩm chất, hành vi cá nhân: Đánh giá này dựa hoàn toàn vào đặc điểm cá nhân của người được đánh giá Mỗi loại công việc sẽ thích hợp với một nhóm người nhất định, những người có phẩm chất phù hợp để làm công việc đó Tiêu chí phẩm chất cá nhân để đánh giá sự phù hợp của một cá nhân với văn hóa doanh nghiệp, ví dụ như: quan tâm đến khách hàng, ham học hỏi, có tình thần làm việc nhóm…

Dựa vào tiềm năng phát triển: Phương pháp đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm năng của nhân viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy Các tiêu chí có thể là: khả năng lãnh đạo; khả năng làm việc độc lập; khả năng tổ chức; có chí tiến thủ; học hỏi nhanh và sáng tạo…

Trên thực tế, đánh giá thực hiện công việc tại công ty đang áp dụng các phương pháp đánh giá giống nhau đó là phương pháp quản trị mục tiêu, KPI Việc xây dựng được các bản mô tả công việc cho NLĐ sẽ giúp Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành sẽ dễ dàng hơn trong việc theo dõi, đánh giá được năng lực của NLĐ, từ đó sắp xếp bố trí người lạo động làm việc hiệu quả hơn Kết quả thực hiện công việc cũng là yếu tố quan trong để xét tăng lương, thưởng và phụ cấp đây là những phương pháp mà Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành đang áp dụng mạnh nhằm thúc đẩy người lao động tăng năng suất của mình

 Hoàn thiện công tác tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yếu cầu công việc

Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp NLĐ tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành khá phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, vẫn còn một số ít lao động làm trái ngành nghề được đào tạo, việc tuyển chọn còn rời rạc, chưa có sự có sự liên kết chặt chẽ, trực tiếp giữa các phòng, ban với các cán bộ quản trị nhân lực Do đó, để xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, đầy đủ, chi tiết Công ty nói chung và Phòng nhân sự nói riêng nên chú ý các điểm sau:

Trước hết, Công ty nên đưa ra một kế hoạch tuyển dụng đầy đủ, chi tiết Các bộ phận, phòng ban trong toàn Công ty có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm/quý tới với các chi tiết cụ thể nhất, gửi Bản Kế hoạch Tuyển dụng về Phòng Tổ chức - Nhân sự Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu Tuyển dụng và liên hệ trước với các nguồn cung ứng lao động để xác định khả năng đáp ứng, thuận tiện khi có yêu cầu tuyển dụng thực tế Sau khi thực hiện tốt công tác phân tích công việc Phòng Tổ chức – nhân sự căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để tuyển chọn, bố trí và sắp xếp cho phù hợp với trình độ, ngành nghề được đào tạo của NLĐ Để bố trí, sắp xếp lao động phù hợp với công việc thì quá trình tuyển chọn phải được thực hiện tốt Muốn vậy, Công ty phải xây dựng một quy trình tuyển chọn lao động bao gồm các bước sau:

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng -> Bước 2: Thông báo tuyển dụng -> Bước 3: Nhận và xét hồ sơ -> Bước 4: Kiểm tra-sơ vấn -> Bước 5: Phỏng vấn sâu -> Bước 6: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên -> Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp -> Bước 8: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn -> Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)