CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lý luận chung về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Trong bài viết đăng trên tạp chí “The Academy of Management Review” năm 1982, Mitchell đã định nghĩa động lực là mức độ mà cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình.
Trong bài viết "ERC: A Theory of Equity, Reciprocity, and Competition" được đăng trên tạp chí "The American Economic Review" năm 2000 của Bolton, động lực được định nghĩa là một khái niệm nhằm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến việc các cá nhân phát sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình để đạt được mục tiêu.
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), động lực làm việc của người lao động được xác định là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực trong công việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.
Động lực làm việc thể hiện qua sự say mê và nỗ lực trong việc hoàn thành nhiệm vụ, góp phần vào mục tiêu tổ chức Đây không phải là đặc điểm bẩm sinh mà thay đổi theo thời gian, cho phép quản trị viên can thiệp để nâng cao động lực nhân viên Nhân viên có động lực làm việc chăm chỉ, tự nguyện và nhiệt tình, không cảm thấy áp lực Động lực là nguồn gốc của năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất doanh nghiệp Tuy nhiên, nó không phải là yếu tố quyết định duy nhất trong việc tăng năng suất lao động và nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động.
Thiếu động lực có thể khiến người lao động hoàn thành nhiệm vụ nhờ vào kỹ năng và trình độ chuyên môn, nhưng chất lượng công việc không phản ánh đúng năng lực thực tế Khi thiếu động lực, họ có thể thực hiện công việc nhưng hiệu quả không cao, dẫn đến việc tìm cách rời khỏi tổ chức.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011) thì vai trò của động lực làm việc như sau:
“Đối với người lao động:
Động lực làm việc đóng vai trò quyết định trong hành vi của người lao động, giúp họ phát huy khả năng sáng tạo tích cực trong công việc Sự khích lệ này không chỉ thúc đẩy năng suất lao động mà còn nâng cao chất lượng công việc, tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển bản thân của người lao động.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc mà còn gia tăng năng suất lao động cá nhân Điều này dẫn đến việc tăng lương và thu nhập, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu vật chất của người lao động.
Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao tinh thần và thái độ của người lao động Khi có động lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say, cống hiến hết mình và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao sự hợp tác giữa các nhân viên mà còn củng cố mối liên kết tinh thần trong tập thể Khi có động lực, con người sẽ trở nên gần gũi hơn, hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau không chỉ trong công việc mà còn trong các hoạt động cộng đồng.
Khi không có động lực, người lao động chỉ làm việc theo quy định cứng nhắc, thiếu sự tự nguyện và sáng tạo Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn gây ra những tác hại tiêu cực cho cả tổ chức và bản thân người lao động, bao gồm cả sự mất lòng tin của lãnh đạo, sự không hòa đồng của đồng nghiệp và thiếu sự quan tâm lẫn nhau.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức, và động lực làm việc của người lao động quyết định sức mạnh của tổ chức Động lực lao động không chỉ nâng cao năng suất cá nhân mà còn cải thiện hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố then chốt trong việc hình thành và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, nhiệt huyết, đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, từ đó nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Tiềm năng của người lao động là vô hạn, vì chính họ là những người sáng tạo và điều khiển quá trình lao động Tuy nhiên, nếu người quản lý không biết cách khơi dậy và phát huy tiềm năng này, nó sẽ chỉ mãi tiềm ẩn Khi được đánh thức, tiềm năng trở thành tài sản quý giá, là nguồn lực mạnh mẽ góp phần tạo nên sức mạnh bền vững và thành công cho tổ chức.
Công tác tạo động lực làm việc
Tạo động lực, theo Bùi Anh Tuấn (2003), là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu của việc này là nâng cao năng suất, cải thiện khả năng làm việc, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.
Theo Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và hành xử của tổ chức nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của công nhân để họ nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức là sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, năng suất và bền vững, từ đó tìm kiếm các phương pháp khuyến khích người lao động phát huy tối đa năng lực và giữ chân họ lâu dài Tuy nhiên, người lao động có thể cảm thấy nhàm chán khi làm việc lâu dài và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội, dẫn đến giảm sút tinh thần và khả năng gắn bó với tổ chức Do đó, các tổ chức cần áp dụng những phương pháp phù hợp để duy trì động lực lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm và sự hăng hái của nhân viên trong công việc.
1.2.2 Các phương pháp tạo động lực làm việc
1.2.2.1 Tạo động lực thông qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là khoản tiền cố định và thường xuyên mà người lao động nhận được theo đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý hoặc năm Nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất làm việc Nếu tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của từng cá nhân, nó sẽ mang lại sự mãn nguyện trong công việc; ngược lại, nếu không phù hợp, nó có thể dẫn đến sự bất mãn.
Mức lương cao không chỉ thu hút nhân viên mà còn giữ chân họ trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và nâng cao mức sống Tiền lương cũng phản ánh giá trị, danh tiếng và địa vị của nhân viên, do đó, nó là yếu tố khuyến khích họ làm việc chăm chỉ Ngược lại, nếu tiền lương không thỏa đáng, sẽ khó có thể kích thích lòng hăng say làm việc của người lao động.
Không phải công ty nào cũng cần trả lương cao để tạo động lực cho công nhân, mà điều này phụ thuộc vào khả năng và mức độ sẵn sàng chi trả của từng công ty Để nâng cao hiệu quả kích thích lao động thông qua tiền lương, cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa tiền lương và việc sử dụng lao động sản xuất, đồng thời tuân thủ các nguyên tắc cần thiết.
Mức lương cần phải phù hợp với trình độ làm việc và điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức Các công ty không thể trả lương quá cao cho công nhân sản xuất, nhưng cũng không được trả thấp, vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp Nếu không cân bằng được mức lương, các công ty có thể xem xét việc di dời.
-Bảng lương phải được thanh toán đầy đủ trong thời hạn.
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất lực lượng lao động, nghĩa là phải đáp ứng mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động Mức lương phải không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, đặc biệt đối với công nhân sản xuất thực hiện công việc thường xuyên mà không yêu cầu đào tạo chuyên môn.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài lương nhằm khuyến khích và tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường bao gồm tiền thưởng và phần thưởng, gắn liền với kết quả lao động Sự kết hợp này có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên.
Tiền thưởng là hình thức khuyến khích tài chính thường được chi trả vào cuối mỗi quý hoặc năm tài chính, nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên như hoàn thành dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoặc có sáng kiến giá trị Để tăng cường hiệu quả của tiền thưởng, cần xác định mối quan hệ hợp lý giữa số tiền thưởng và mức độ cống hiến của cá nhân hoặc tập thể lao động.
1.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động để bù đắp cho những trách nhiệm bổ sung hoặc khi họ làm việc trong những điều kiện bất thường và không ổn định.
Dựa trên định nghĩa này, chúng ta có thể thấy rằng phụ cấp có hai tác dụng chính:
Các phụ cấp bổ sung cho nhân viên không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề mà họ phải đảm nhận Thêm vào đó, tiền thưởng là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc, thể hiện sự thấu hiểu của ban lãnh đạo đối với những khó khăn trong công việc Điều này tạo ra niềm tin vững chắc của nhân viên vào doanh nghiệp.
Ngoài việc đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên, việc trợ cấp cho người lao động làm việc trong môi trường nguy hiểm và phức tạp là rất cần thiết Những người này cần được hỗ trợ tài chính để bù đắp cho những rủi ro lớn mà họ phải đối mặt trong công việc hàng ngày.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống của người lao động, bao gồm các hình thức trợ cấp ngoài tiền lương và các khuyến khích tài chính.
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống tối thiểu cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao năng suất lao động Ngoài ra, phúc lợi còn là công cụ thiết yếu để tổ chức giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Có hai loại phúc lợi đó là:
Phúc lợi tự nguyện là các chương trình do tổ chức áp dụng ngoài những khoản quy định bởi pháp luật, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc Các hình thức phúc lợi này bao gồm bảo vệ sức khỏe và các dịch vụ hỗ trợ khác, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động.
Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động 16 1 Mức độ hài lòng của người lao động
1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn của họ Nếu người lao động cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại và những gì họ nhận được từ doanh nghiệp, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn và cống hiến hết khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động.
Sự hài lòng của người lao động đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả làm việc, thể hiện qua chế độ thù lao và phúc lợi cũng như niềm tin và tự hào về tổ chức Đánh giá mức độ hài lòng giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực và cam kết của nhân viên Khi người lao động hài lòng với công việc và chế độ đãi ngộ, điều này cho thấy công tác tạo động lực đang hiệu quả Ngược lại, những điểm chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh Do đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân viên, từ đó tạo ra sự hài lòng và gắn kết lâu dài.
Công ty có thể đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên thông qua việc hiểu rằng mỗi người lao động đều có những nhu cầu riêng biệt Khi nhân viên cảm thấy được đáp ứng những nhu cầu này, điều đó chứng tỏ rằng công việc đã tạo động lực và đáp ứng mong muốn của họ Mặc dù không thể thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của tất cả nhân viên, các công ty cần nỗ lực để đáp ứng tối đa những nhu cầu này nhằm khuyến khích họ làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Năng suất lao động được định nghĩa là tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào, bao gồm nguồn vật chất và tài chính Nó phản ánh hiệu quả hoạt động của con người trong một khoảng thời gian nhất định Tăng năng suất lao động không chỉ giúp giảm lực lượng lao động và tiết kiệm quỹ tiền lương, mà còn nâng cao thu nhập cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ làm việc tích cực hơn Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên có thể thông qua việc xem xét số lượng và chất lượng công việc, cũng như tinh thần và thái độ làm việc Năng suất bình quân được tính dựa trên tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lượng lao động Trong các công việc gián tiếp, năng suất và chất lượng thể hiện qua tốc độ xử lý đơn hàng Các tổ chức có thể đo lường thời gian hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên để đánh giá động lực làm việc, và nếu nhân viên hoàn thành công việc trước thời hạn với chất lượng cao, điều này chứng tỏ rằng công tác tạo động lực có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động.
1.3.3 Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện rõ qua số lượng nhân viên làm việc lâu năm và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Sự gắn bó này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và sự tồn tại của công ty Để giữ chân nhân viên lâu năm, người sử dụng lao động cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý Để đạt được lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài từ nhân viên, tổ chức cần chú trọng vào việc tạo động lực lao động hiệu quả.
1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
Những người năng động và sáng tạo là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Tính xông xáo và chủ động không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện tay nghề và khả năng giải quyết vấn đề, từ đó tạo nên sự say mê trong công việc.
Tính tích cực, chủ động và sáng tạo của người lao động thể hiện qua sự tự giác trong công việc, làm việc hiệu quả mà không cần giám sát chặt chẽ Nhân viên năng động, sẵn sàng cống hiến và chủ động giải quyết vấn đề, đồng thời có trách nhiệm trong công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp Đổi mới phương pháp làm việc và thường xuyên đề xuất ý tưởng giúp nâng cao năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển của công ty Việc đánh giá những yếu tố này có thể được thực hiện bởi chính nhân viên, đồng nghiệp và quản lý cấp trên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Các nhân tố bên trong
1.4.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Mỗi công ty đều có những mục tiêu phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác nhau, phụ thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh Để đạt được những mục tiêu này, yếu tố con người cần được phát huy mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Các chính sách tạo động lực cho nhân viên và quản lý nhân tài đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các công ty thực hiện thành công các chiến lược và mục tiêu đề ra.
1.4.1.2 Khả năng tài chính của tổ chức
Kết quả hoạt động tài chính của công ty là yếu tố quan trọng trong việc xác định chính sách tạo động lực cho người lao động Tình trạng tài chính giúp công ty thiết lập các điều kiện cần thiết để khuyến khích nhân viên thông qua các chỉ số tài chính như lương, thưởng và phụ cấp Bên cạnh đó, các biện pháp động viên khác như du lịch và các hoạt động văn hóa thể thao cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một tổ chức, tạo ra chuẩn mực hành vi Nó hình thành từ sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và quan điểm của các thành viên, thể hiện qua quá trình làm việc Mỗi doanh nghiệp có văn hóa riêng; ví dụ, văn hóa dân chủ và mối quan hệ đồng nghiệp tích cực sẽ thúc đẩy năng suất và chất lượng công việc Ngược lại, văn hóa khép kín và sự phục tùng sẽ dẫn đến cảm giác ỉ lại và thiếu sáng tạo ở nhân viên.
1.4.1.4 Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, dẫn dắt tổ chức theo một hệ thống thống nhất Quan điểm của họ ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách động lực, vì vậy các chính sách này cần dựa trên những hiểu biết đúng đắn về động lực lao động từ phía người sử dụng lao động.
Chính sách quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động thông qua các yếu tố như tuyển dụng, đánh giá công việc, đào tạo, trả công, khuyến khích, phúc lợi và an toàn lao động Để đạt được mục tiêu của công ty, cần xây dựng một chính sách nhân sự hợp lý, khoa học và công bằng Nhà quản lý nhân sự nên thiết lập các chính sách rõ ràng và đáng tin cậy, đồng thời khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình phát triển chính sách quản trị nhân sự.
1.4.1.5 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Nhu cầu của mỗi người trong công việc là khác nhau; có người làm việc vì tiền lương, trong khi có người làm vì đam mê Khi một cá nhân làm việc với sự yêu thích, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, sự yêu thích này xuất phát từ bản thân nhân viên và không thể bị ép buộc Nhà quản trị chỉ có thể tạo ra sự hứng thú cho nhân viên thông qua các lợi ích hấp dẫn Do đó, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên là rất quan trọng để nhà quản trị có thể áp dụng những phương pháp phù hợp nhằm tăng cường động lực làm việc.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài
1.4.2.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Các quy định về bảo hộ lao động, bảo hiểm bắt buộc, lương tối thiểu và các chính sách khác trong luật lao động đều có ảnh hưởng lớn đến công cụ lao động phù hợp cho từng nhân viên Luật pháp không chỉ điều chỉnh hoạt động của tổ chức mà còn yêu cầu các chính sách tạo động lực làm việc phải tuân thủ quy định của nhà nước Các quy định này tạo ra khung pháp lý tối thiểu mà người sử dụng lao động và tổ chức phải tuân thủ, từ việc trả lương cao cho lao động có tay nghề đến việc thuê người khuyết tật và nhóm yếu thế Ngoài ra, các chính sách bảo hiểm của chính phủ, bao gồm quy định về lương làm thêm giờ, thời gian nghỉ giải lao và hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
1.4.2.2 Sự thay đổi của thị trường lao động
Thị trường lao động đang trải qua những thay đổi về đặc điểm và cấu trúc, tác động gián tiếp đến động lực của người lao động Nỗi lo về kỹ năng thấp và công việc đơn giản khiến họ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn để giữ vững vị trí Sự dễ dàng trong việc tìm kiếm công nhân thay thế tạo áp lực, dẫn đến động lực làm việc cao hơn Nhiều tổ chức đang nỗ lực thu hút nhân viên bằng cách cung cấp thu nhập cao hơn, cơ hội phát triển kỹ năng tiên tiến và tận dụng lực lượng lao động khan hiếm trên thị trường.
1.4.2.3 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh doanh, mức sống địa phương và ổn định chính trị xã hội ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Trong thời kỳ suy thoái, cơ hội việc làm hạn chế khiến người lao động phải nỗ lực hơn để giữ công việc, dẫn đến ít cuộc đình công Để tăng cường sự tin cậy và an toàn cho nhân viên, các tổ chức cần thiết lập chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc cho họ.
1.4.2.4 Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của truyền thông, các công ty dễ dàng tiếp cận những chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả từ các đối thủ trong cùng ngành Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách động lực của mình bằng cách học hỏi từ những lợi ích của đối thủ và kết hợp với các chiến lược mới, sáng tạo.
Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp
1.5.1 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Đông Bắc
Tổng công ty Đông Bắc được thành lập theo Quyết định số 910/QĐ-QP ngày 27 tháng 12 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, trên cơ sở sáp nhập các đơn vị quân đội hoạt động kinh tế tại Quảng Ninh Mục tiêu ban đầu là củng cố lực lượng, thống nhất chỉ huy, và tăng cường phương tiện kỹ thuật, nhằm lập lại trật tự trong hoạt động khai thác và kinh doanh than tại các khu vực trọng điểm theo các Quyết định số 380/TTg và 381/TTg ngày 27 tháng 7.
1994 của Thủ tướng Chính phủ.
Tổng công ty Đông Bắc, thuộc tỉnh Quảng Ninh, đã được đánh giá là đơn vị quan trọng trong việc thiết lập lại trật tự và xóa bỏ các điểm nóng trong khai thác, kinh doanh than từ những năm 80 Với các hình thức thưởng đa dạng như thưởng đột xuất, thưởng tháng, quý và năm, Tổng công ty đã tạo động lực cho người lao động, giúp họ gắn bó và hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Tổng công ty tuân thủ đầy đủ các khoản phụ cấp theo quy định, bao gồm phụ cấp trách nhiệm hành chính, xăng xe, chế độ ăn uống và điện thoại Những khoản trợ cấp này hỗ trợ nhân viên trong công việc hàng ngày, giúp họ yên tâm cống hiến và làm việc hiệu quả.
Tổng công ty triển khai nhiều chính sách khuyến khích nhân viên như khen thưởng, đào tạo và bổ nhiệm, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Việc đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên được thực hiện với sự linh hoạt về thời gian, giúp họ nhận được sự hỗ trợ tinh thần Dựa trên kết quả học tập, giám đốc điều hành đang xem xét việc tăng lương cho nhân viên, qua đó thể hiện sự ghi nhận của Tổng công ty đối với nỗ lực học tập và hoàn thành nhiệm vụ của họ.
1.5.2 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông tại Việt Nam, giúp đất nước trở thành một trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển nhanh nhất toàn cầu Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014, VNPT đã tiến hành tái cơ cấu tổ chức, hiện có gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên và hạ tầng công nghệ viễn thông hiện đại, với mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành Tập đoàn đã chú trọng tạo động lực cho người lao động thông qua việc sắp xếp công việc, lương thưởng hợp lý và các phong trào thi đua, góp phần vào thành tích nổi bật của doanh nghiệp.
VNPT đã đạt được sự tăng trưởng từ 25% đến 30% nhờ vào sự sáng tạo trong quản lý và sản xuất kinh doanh Hàng năm, năng suất lao động tăng trên 10%, cải thiện việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc Để tái cấu trúc và phân loại hoạt động, Tập đoàn đã triển khai quy trình tái cấu trúc nhằm đánh giá hiệu quả công việc, lực lượng lao động và tiền lương.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty than Mạo Khê - TKV
Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực lao động của Tổng Công ty Đông Bắc và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty than Mạo Khê - TKV có thể rút ra những bài học quý giá để cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao tinh thần của nhân viên.
Xây dựng hệ thống lương và thưởng dựa trên năng lực và thành tích học tập của nhân viên là một chiến lược hiệu quả Đề xuất tăng lương cho những người có thành tích tốt khi tham gia đào tạo không chỉ khuyến khích họ chú tâm vào việc học mà còn nâng cao năng lực công tác Điều này giúp công ty tối ưu hóa chi phí đào tạo và tạo động lực cho nhân viên, đồng thời khuyến khích họ phấn đấu đạt thành tích tốt để được tăng lương.
Xây dựng phong trào thi đua khuyến khích sáng tạo trong lao động là rất quan trọng Công ty nên tổ chức thường xuyên các cuộc thi sáng kiến từ cấp Tổ, Phân xưởng, Phòng ban đến cấp Công ty Điều này không chỉ giúp người lao động tăng thu nhập từ các khoản thưởng mà còn tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất và cải thiện chất lượng công việc nhờ vào sự ghi nhận từ Công ty.
Công ty không chỉ cần đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn phải chú trọng đến nhu cầu tinh thần của nhân viên Việc tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, học tập và phát huy khả năng cá nhân sẽ giúp họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tổng quan về Công ty than Mạo Khê – TKV
- Tên tiếng Việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam - Công ty Than Mạo Khê - TKV.
-Tên rút gọn: Công ty Than Mạo Khê - TKV
-Tên tiếng Anh: Vinacomin - MaoKhe Coal Company.
- Địa chỉ trụ sở: Khu Dân Chủ, phường Mạo Khê, thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty than Mạo Khê - TKV, thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, tọa lạc tại Thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh Trước tháng 8-1945, mỏ này được gọi là Mỏ Mạo Khê, và sau khi hòa bình lập lại, nó được đổi tên thành Mỏ than Mạo Khê Mỏ Mạo Khê có lịch sử từ triều Nguyễn vào năm 1840, được khai thác lần đầu tiên dưới thời vua Minh Mạng bởi những người nước ngoài, trong đó có một chủ mỏ người Pháp.
Mỏ nằm ở vị trí thuận lợi gần Quốc lộ 18A và sông Đà Bạch, một phụ lưu của sông Kinh Thầy Đội ngũ thợ mỏ chủ yếu là người dân địa phương và từ các tỉnh lân cận, họ đã đến và định cư tại đây Đây cũng là nơi khởi nguồn cho cách mạng Vùng mỏ, với sự xuất hiện của nhiều nhà lãnh đạo cách mạng nổi bật của Việt Nam như Hoàng Quốc Việt, Nguyễn Văn Cừ và Nguyễn Đức Cảnh.
Trong quá trình phát triển, Công ty đã có những lần thay đổi tên và mô hình hoạt động:
- Ngày 15 tháng 11 năm 1954, Mỏ than Mạo Khê được thành lập (là đơn vị thành viên của Công ty Than Uông Bí).
- Năm 1996 thành lập doanh nghiệp Nhà nước là Mỏ than Mạo Khê (Quyết định số 2605/QĐ-TCCB ngày 17/9/1996 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp).
- Từ 10/2001 đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê (QĐ số 405/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2001 của HĐQT Tổng Công ty Than Việt Nam.
- Từ 12/2005 đổi thành Công ty TNHH một thành viên than Mạo Khê - TKV (Quyết định số 2461/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2006 của HĐQT Tập đoàn TKV).
Vào tháng 8 năm 2010, theo Quyết định của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê - Vinacomin.
- Từ ngày 01/8/2013 đến nay, thực hiện Quyết định số 1172/QĐ-
Vào ngày 01/7/2013, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đã quyết định thành lập Chi nhánh Công ty than Mạo Khê - TKV, nhằm phát triển và mở rộng hoạt động trong lĩnh vực than và khoáng sản Công ty Than Mạo Khê - TKV sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn năng lượng và tài nguyên khoáng sản cho nền kinh tế Việt Nam.
Năm 2020, Công ty than Mạo Khê - TKV sản xuất 1,88 triệu tấn than nguyên khai, bao gồm 1,63 triệu tấn từ hầm lò và 250 nghìn tấn từ than lộ thiên, đồng thời đào 20.405 mét đường lò và bóc 2,14 triệu m3 đất đá, đạt doanh thu trên 2.200 tỷ đồng Dù gặp nhiều khó khăn do dịch bệnh Covid-19, công ty vẫn duy trì sản xuất ổn định, đảm bảo thu nhập cho người lao động với mức lương bình quân 16 triệu đồng/người/tháng, trong đó thợ lò có mức lương bình quân 21 triệu đồng/người/tháng.
Gần 70 năm qua Công ty than Mạo Khê - TKV đã ghi dấu bước chân của hơn2,3 vạn lượt thợ mỏ Trải qua muôn ngàn khó khăn, thử thách, vượt lên tất cả các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đã kế thừa và phát huy tinh thần tự lực tự cường và truyền thống kỷ luật và đồng tâm của giai cấp công nhân vùng mỏ anh dũng trong chiến đấu, cần cù sáng tạo trong lao động sản xuất, đoàn kết đồng lòng phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng và cấp trên giao cho Công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than, đào mới trên 700 km đường lò, sản lượng bình quân trong những năm gần đây đã đạt gần 2 triệu tấn/năm, vượt công suất thiết kế trên 20%.Đóng góp quan trọng cùng Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao cho đó là đảm bảo cung cấp than cho an ninh năng lượng quốc gia.
Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng đến việc cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người thợ mỏ, tạo ra một môi trường làm việc xanh, sạch và đẹp Diện mạo của Công ty không ngừng thay đổi, góp phần củng cố thương hiệu và uy tín của Công ty than Mạo Khê - TKV cả trong và ngoài ngành than An ninh chính trị, trật tự và an ninh tại mỏ luôn được đảm bảo.
Công ty đang triển khai nhiều dự án lớn, bao gồm khai thác hầm lò mức -400 với trữ lượng trên 60 triệu tấn và công suất 2 triệu tấn/năm, dự kiến kéo dài trên 30 năm Ngoài ra, công ty chú trọng nghiên cứu công nghệ chống neo để giảm chi phí sản xuất và nâng cao hiệu quả lao động Chương trình Mỏ sạch được xây dựng nhằm cải thiện tư tưởng và hành động của cán bộ công nhân viên Công ty cũng đầu tư vào cơ sở vật chất cho người lao động, như công trình “Ăn, ở, vui chơi giải trí khu tập thể Vĩnh Xuân” với giá trị 187 tỷ đồng, hệ thống tự động hóa băng tải trị giá 14,2 tỷ đồng, và hệ thống rửa mũi cho thợ lò gần 900 triệu đồng, nhằm bảo vệ sức khỏe và giảm nguy cơ bệnh tật trong môi trường làm việc độc hại.
Công ty Than Mạo Khê TKV đã vinh dự nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang từ Chủ tịch nước, cùng với 01 tập thể và 03 cá nhân được phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động Ngoài ra, nhiều tập thể và cá nhân cũng đã được trao tặng bằng khen của Bộ Công thương, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, cùng hàng ngàn danh hiệu Chiến sĩ thi đua Sự ghi nhận này là kết quả của những nỗ lực và phấn đấu không ngừng của cán bộ, công nhân trong công ty.
2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật
2.1.2.1 Đặc điểm mô hình tổ chức
Phòng Kỹ thuật Phòng Đầu tư
Ban quản lý dự án Giếng Đứng Phòng Chỉ huy sản xuất Phòng Tiêu thụ
Phó Giám đốc Phòng Bảo vệ
Phòng An toàn Phó Giám đốc Phòng Cơ điện
Phòng Trắc địa Phòng Kế hoạch Phòng Kế toán
Phòng Vật tư Phòng Tổ chức nhân sự
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty than Mạo Khê – TKV
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty than Mạo Khê – TKV)
Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty than Mạo Khê - TKV gồm:
Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm pháp lý đại diện cho Công ty trong việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Đồng thời, Giám đốc cũng điều hành và phối hợp các hoạt động của Phó Giám đốc, Kế toán trưởng cùng các phòng, ban trong Công ty.
- Phó Giám đốc là người thực hiện chức năng, nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó, trong đó chia làm 4 nhiệm vụ chính:
Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến quy hoạch, thiết kế và khai thác tài nguyên Ông cũng chịu trách nhiệm về công tác đầu tư và quản lý các dự án đầu tư khai thác hầm lò dưới mức -150.
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời đảm nhiệm công tác bảo vệ quân sự và quản lý tài nguyên tại ranh giới mỏ.
+ Phó Giám đốc phụ trách an toàn, công tác môi trường, công tác phòng cháy chữa cháy, công tác cơ điện, cơ khí.
+ Phó Giám đốc phụ trách công tác quản trị chi phí, vật tư, lao động - tiền lương, đời sống - dịch vụ, công tác đào tạo.
Các phòng ban tham mưu giúp việc gồm:
Văn phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch và hướng dẫn tổ chức thực hiện công tác văn phòng, hành chính, hậu cần, cùng với việc kiểm tra công tác y tế và chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Phòng Kế hoạch có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc về việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kiểm soát và quản trị chi phí sản xuất, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã đề ra, quản lý giá thành sản phẩm và tổ chức các hoạt động thuê ngoài phục vụ cho sản xuất.
Phòng Đầu Tư có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc trong việc thực hiện quản lý nhà nước về các hoạt động đầu tư - xây dựng tại Công ty Đơn vị này đảm bảo tuân thủ đúng các quy định pháp luật hiện hành về đầu tư xây dựng, cũng như các quy định từ cấp trên và quy chế quản lý đầu tư xây dựng của Công ty.
Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty
Ngành than đóng góp một lực lượng lao động đáng kể trong nền kinh tế, đặc biệt tại các nước đang phát triển, nơi việc áp dụng tự động hóa và công nghệ thông tin còn hạn chế Ngoài ra, ngành này cũng đã giúp nhiều công nhân cải thiện đời sống và giải quyết các vấn đề xã hội liên quan đến việc làm.
Tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản xuất của Công ty chiếm ưu thế, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng, nơi cần sử dụng than và nhiều lao động cho các công việc như thăm dò, xây dựng nền móng, khoan khai thác đá, khai thác than và xúc than Đặc điểm của lực lượng lao động chủ yếu là nam giới, với độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm tỷ lệ lớn trong các vị trí này.
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty than Mạo Khê năm 2021
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty than Mạo Khê - TKV) 2.2.2 Cơ cấu tổ chức lao động năm 2021 a Cơ cấu lao động theo ngành nghề kinh doanh
-Lao động sản xuất kinh doanh than: 3594 người, chiếm 92,18%.
-Lao động sản xuất kinh doanh khác: 305 người, chiếm 7,82%. b Cơ cấu lao động theo công việc
-Lao động gián tiếp (quản lý): 349 người (8,95%).
-Lao động trực tiếp (sản xuất): 3550 người (91,05%). c Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
-Cao đẳng nghề và trung cấp nghề: 1497 người (38,39%).
-Sơ cấp và công nhân kỹ thuật: 1177 người (30,19%). d Cơ cấu lao động theo độ tuổi
-Độ tuổi từ 18 – 30 tuổi: 1.770 người, bằng 43,4%.
-Độ tuổi từ 31 – 40 tuổi: 1.021 người, bằng 26,19%.
-Độ tuổi từ 41 – 50 tuổi: 823 người, bằng 21,11%.
-Độ tuổi từ 51 – 60 tuổi: 285 người, bằng 7,3%. e Cơ cấu lao động theo giới tính
-Giới tính nam: 3329 người, bằng 85,38%.
-Giới tính nữ: 570 người, bằng 14,62%. f Trình độ đào tạo của khối quản lý
- Trưởng, phó phòng ban: Đại học trở lên 96,21%; cao đẳng và trung cấp 3,79%.
- Quản đốc, phó quản đốc và tương đương: Đại học 69,34%; cao đẳng 15,89%; trung cấp 14,77%.
Trong lĩnh vực phục vụ và phụ trợ, tỷ lệ trình độ đào tạo của các nhân viên như trợ lý, nhân viên cơ quan và nhân viên công trường phân xưởng được phân bố như sau: 72,69% có trình độ đại học, 18,21% có trình độ cao đẳng, và 9,1% có trình độ trung cấp nghề.
Trình độ đại học trong lực lượng lao động chiếm 8,23%, trong khi trình độ cao đẳng chiếm 6,21% Đáng chú ý, trình độ cao đẳng nghề và trung cấp nghề chiếm 31,29%, còn lại 54,27% là trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật Đối với các khối trực tiếp sản xuất, tỷ lệ trình độ đào tạo được phân bổ như sau: đại học 6,32%, cao đẳng 7,47%, cao đẳng nghề và trung cấp nghề 21,22%, và sơ cấp cùng công nhân kỹ thuật chiếm 64,99%.
2.2.3 Đặc điểm nhu cầu của người lao động
Kết quả khảo sát cho thấy rõ sự phân cấp nhu cầu của người lao động tại Công ty, đặc biệt trong khối sản xuất Câu hỏi đầu tiên yêu cầu người lao động đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu lao động trên thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là ít quan trọng nhất và 5 là quan trọng nhất.
Hình dưới đây là kết quả đánh giá điểm trung bình của các nguyện vọng dựa trên số người lựa chọn:
Cơ hội thăng tiến Tiền lương, tiền thưởng cao Chế độ phụ cấp, phúc lợi tốt
Môi trường làm việc tốt Bố trí công việc phù hợp Đào tạo, nâng cao trình độ Quan hệ trong tập thể tốt
Hình 2.4 Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV
(Nguồn: Phụ lục - Bảng tổng hợp kết quả điều tra)
Do đặc điểm công việc và môi trường làm việc, người lao động rất coi trọng thu nhập và phúc lợi xã hội Hầu hết nhân viên của Công ty đến từ các vùng nông thôn, nơi cuộc sống còn nhiều khó khăn, nên mối quan tâm hàng đầu của họ là mức lương Mức lương không chỉ đủ để sống tại nơi làm việc mà còn để gửi về quê hương cho gia đình.
Điều kiện làm việc an toàn là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất, giúp bảo vệ sức khỏe và tính mạng người lao động Việc sử dụng công cụ lao động cơ bản và máy móc tiên tiến là cần thiết để giảm thiểu tai nạn, bệnh nghề nghiệp và hư hỏng tài sản Một môi trường làm việc thuận lợi và an toàn không chỉ tạo sự thoải mái và tự tin cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.
Bố trí công việc phù hợp với khả năng của nhân viên đang trở thành một yếu tố quan trọng tại công ty Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi công việc của họ tương thích với kỹ năng và năng lực cá nhân Công ty khuyến khích nhân viên nỗ lực vươn lên các vị trí cao hơn để tối ưu hóa kỹ năng của mình Phương thức sắp xếp và sử dụng cán bộ này tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực và sở trường trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến đang ngày càng thu hút sự chú ý của người lao động, đặc biệt là những người có tay nghề cao Điều này không chỉ tạo động lực phát triển bền vững mà còn giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài, đáp ứng nhu cầu cống hiến và được ghi nhận của họ.
Quan hệ trong tập thể thường bị xem nhẹ trong ngành khai thác khoáng sản, nơi mà việc đánh giá lao động chủ yếu dựa trên sản lượng và khen thưởng cá nhân Điều này dẫn đến việc công nhân chỉ tập trung vào nhiệm vụ riêng của mình, ít quan tâm đến hoạt động tập thể.
Công tác tạo động lực lao động là rất cần thiết và đặc thù, nhằm khuyến khích nhân viên tập trung vào sản xuất, đồng thời đảm bảo quyền lợi và an toàn cho nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
2.3.1 Về cơ chế tiền lương, tiền thưởng a Hình thức trả lương
* Đối với khối trực tiếp sản xuất:
-Phần lương ăn theo sản phẩm.
-Áp dụng hình thức trả lương trực tiếp cá nhân và sản phẩm tập thể.
-Mức lương khoán theo cấp bậc công việc và hệ thống định mức lao động.
- Phần lương nhiệm vụ khác 500.000 đồng (Có các văn bản quy định kèm theo).
* Đối với khối gián tiếp:
-Khoản lương theo định biên lao động.
-Mức lương khoán theo cấp bậc công việc.
-Quy định đơn giá được tính như sau:
+ 50% tiền lương khoán hưởng theo phần chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của bản thân.
+50% tiền lương khoán hưởng theo sản lượng kế hoạch.
* Đối với công nhân vệ sinh, nhân viên bảo vệ:
Khoản lương cố định: 4.000.000 đồng/26 công. b Cách xây dựng đơn giá tiền lương
-Đơn giá tiền lương trả cho công nhân sản xuất trực tiếp:
Mức lương hàng tháng cho công nhân được tính trên cơ sở 30 công làm việc Đơn giá tiền lương cho ca đêm sẽ cao hơn ca ngày, cụ thể là 30% so với đơn giá tiền lương của ca ngày Sản lượng kế hoạch không được quy đổi.
-Tính đơn giá cho khâu phục vụ:
Mức lương 1 tháng Đơn giá tiền lương trả cho công nhân Sản lượng kế hoạch (không quy đổi) +Ca đêm = Đơn giá tiền lương ca ngày x 30%.
-Tính đơn giá cho khối gián tiếp:
Mức lương hàng tháng được tính bằng 50% đơn giá tiền lương sản phẩm, trong khi sản lượng kế hoạch không quy đổi Đơn giá gián tiếp được xác định là mức lương hàng tháng nhân với 50% và tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ Đơn giá tiền lương cho khối gián tiếp bao gồm đơn giá tiền lương sản phẩm cộng với đơn giá quản lý Ngoài ra, còn có phần tiền thưởng.
Công ty đã thành lập một quỹ khen thưởng riêng cho người lao động, việc quản lý và sử dụng quỹ này phải tuân theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính Quá trình thực hiện cần đảm bảo tính dân chủ, công khai và minh bạch, đồng thời gắn liền với hiệu quả sản xuất, kinh doanh nhằm khuyến khích những cá nhân có tài năng và trình độ chuyên môn kỹ thuật.
Công ty đã xây dựng quỹ "Tiền lương khuyến khích" nhằm khuyến khích cá nhân và tập thể có ngày công thực tế làm việc cao, đảm bảo các mục tiêu về an toàn và vệ sinh lao động Quỹ này cũng hỗ trợ việc hoàn thành các đề án, dự án, và nhiệm vụ được phân công, đồng thời bảo vệ an toàn vốn và tài sản Ngoài ra, công ty khuyến khích việc giữ gìn, sử dụng bền máy móc thiết bị, tiết kiệm chi phí và thực hiện các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
Quỹ Tiền lương khuyến khích được dành riêng cho hai nhóm đối tượng chính: lao động làm việc trong hầm lò và lao động trực tiếp tham gia sản xuất.
* Khuyến khích đối với lao động làm việc trong hầm lò:
Trả lương luỹ tiến cho lao động hầm lò được áp dụng khi số ngày công thực tế vượt mức định mức giao khoán Điều này áp dụng cho thợ lò, cơ điện lò và nhân viên vận hành thiết bị trong hầm lò, với mức lương được tính cho từng cá nhân Kỳ khuyến khích sẽ được thanh toán hàng tháng.
Hình thức khuyến khích bằng số tiền cụ thể hoặc bằng số điểm thưởng luỹ tiếnđối với số ngày công làm việc thực tế tăng thêm.
*Khuyến khích đối với lao động trực tiếp sản xuất (không áp dụng đốivới lao động làm việc trong hầm lò):
Trả lương luỹ tiến cho số lượng sản phẩm vượt định mức giaokhoán khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động và tăng giờ công hữu ích trong ca làm việc Điều này giúp cải thiện hiệu suất của máy móc thiết bị, từ đó giảm chi phí nhiên liệu, động lực và các chi phí khác liên quan đến sản phẩm Hình thức trả lương này áp dụng cho lao động sản xuất chính, bao gồm cả nhóm công nhân vận hành chung một thiết bị, với mức khuyến khích cụ thể hoặc đơn giá luỹ tiến dựa trên số lượng sản phẩm tăng thêm.
Công ty áp dụng khuyến khích định kỳ hàng tháng và khuyến khích đột xuất cho cá nhân, tập thể dựa trên quỹ tiền lương thực hiện và quỹ tiền lương đã chi trả Vào các dịp lễ, Tết, và ngày truyền thống của ngành, quân đội, các đơn vị sẽ xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ để quyết định bổ sung tiền lương cho nhân viên.
Chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty than Mạo Khê - TKV được thiết kế nhằm tạo động lực cho người lao động, đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo tháp nhu cầu của Maslow Người lao động nhận lương dựa trên năng suất, cùng với các biện pháp khuyến khích tài chính giúp đảm bảo thu nhập ổn định cho cuộc sống và gia đình Mặc dù chế độ này chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu sơ cấp, nhưng nó đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên Nếu công ty có các khuyến khích tài chính cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành, sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn để giữ chân người lao động.
2.3.2 Chế độ phụ cấp, phúc lợi a Phụ cấp
Mức phụ cấp độc hại dành cho lao động không thuộc danh mục nghề độc hại nhưng làm việc trong môi trường có yếu tố độc hại, chưa được tính vào lương tháng Trợ cấp này được tính theo ngày công thực tế làm việc trong hầm mỏ, với mức 75.000 đồng mỗi công.
Phụ cấp xăng xe đối với phân xưởng có khu vực khai thác xa trung tâm điều hành sản xuất, công nhân phải di chuyển vào sâu trong núi.
Phụ cấp điện thoại đối với cán bộ quản lý, quản đốc, tổ trưởng tổ sản xuất, chủ tịch công đoàn.
Phụ cấp vệ sinh phụ nữ đối với cán bộ công nhân viên là nữ giới. b Phúc lợi
-Công ty thực hiện khá đầy đủ các phúc lợi cho người lao động.
Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều được tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ, không có tình trạng nợ đóng bảo hiểm Điều này giúp cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty.
Công ty áp dụng chế độ bồi dưỡng độc hại bằng một bữa ăn giữa ca cho công nhân, với mức hỗ trợ 42.000-55.000 đồng cho công nhân khai thác than trực tiếp tại hầm lò và 28.000 đồng cho công nhân làm việc hỗ trợ.
- Hỗ trợ, hỏi han công nhân có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn; hỗ trợ tiền sửa xây nhà từ 30- 50 triệu đồng.
-Quà tặng cho con em công nhân ở tuổi thiếu niên nhân dịp trung thu hoặc tết thiếu nhi 1/6 hàng năm.
- Tặng thưởng cho con của người lao động là học sinh giỏi các cấp, trúng tuyển các trường Đại học.
Công ty đã thiết lập quỹ y tế riêng để chi cho khám, chữa bệnh nghề nghiệp và phục hồi chức năng cho người lao động Để cải thiện điều kiện sống cho công nhân, Công ty cũng đầu tư xây dựng nhà ở hiện đại với trang thiết bị tiện ích đồng bộ Ngoài bếp ăn tập thể, các tòa nhà còn có phòng sinh hoạt chung, thư viện và sân thể thao, nhằm nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho công nhân.
2.3.3 Công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động
Công ty tổ chức thường xuyên các lớp học về an toàn điện, an toàn khí mỏ, chỉ huy nổ mìn, và kỹ thuật khai thác than Điều này đảm bảo rằng 100% công nhân được giao nhiệm vụ tại các vị trí phức tạp và yêu cầu kỹ thuật cao đều có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách an toàn và hiệu quả.
Hàng năm, Công ty chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công nhân kỹ thuật gồm:
* Đào tạo các nghề đặc thù:
Kỹ thuật khai thác mỏ hầm lò bao gồm các phương pháp xây dựng, cơ điện và luyện kim, hóa chất, nhằm tối ưu hóa quy trình khai thác và đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc Các hình thức này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và bảo vệ tài nguyên khoáng sản.
-Đào tạo mới, nâng cao trình độ cho công nhân các nghề đặc thù;
- Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên kiêm chức để đào tạo, thực hành cho công nhân các nghề đặc thù.
*Mua sắm, thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho bồi dưỡng nâng bậc nghề
*Biên soạn giáo trình giảng dạy đối với các ngành học đặc thù
Kết quả công tác tạo động lực
Động lực làm việc, mặc dù là yếu tố vô hình, có thể được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu quan trọng Những chỉ tiêu này bao gồm mức độ hài lòng của người lao động, năng suất lao động, sự gắn bó của nhân viên với công ty thể hiện qua thâm niên công tác, thái độ của nhân viên đối với công ty và tâm lý nơi làm việc sau khi thực hiện các biện pháp tạo động lực.
2.4.1 Về năng suất của người lao động
Nhân viên có động lực làm việc thường thể hiện sự nhiệt tình và năng suất cao hơn trong cùng một điều kiện Vì vậy, năng suất lao động của nhân viên có thể được sử dụng như một chỉ số để đánh giá hiệu quả của quá trình tạo động lực tại Công ty.
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất của Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn từ
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm Năm Năm
1 Sản xuất Nghìn 1.903 1.854 1.987 2.160 2.204 than Tấn
(Nguồn: Báo cáo thống kê – Phòng Kế toán Công ty than Mạo Khê - TKV)
Sự tăng năng suất lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn 2017-2021 được thể hiện qua khối lượng than nguyên khai và mét lò đào tăng lên trong khi số lượng lao động không thay đổi nhiều Dù gặp khó khăn trong việc khai thác sâu và sản xuất than, công ty vẫn duy trì sản lượng khai thác ổn định, đảm bảo tiền lương cho người lao động Sự an tâm này đã góp phần nâng cao năng suất lao động và khuyến khích người lao động tích cực hơn trong công việc, giúp công ty hoàn thành 100% kế hoạch do Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam giao hàng năm.
2.4.2 Mức độ hài lòng của người lao động
2.4.2.1 Về chế độ tiền lương, tiền thưởng
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty cho thấy chỉ 50% người lao động cảm thấy hài lòng, trong khi 14% rất hài lòng Đáng chú ý, 36% người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng, cho thấy mặc dù thu nhập của công nhân và thợ lò cao hơn mặt bằng chung, nhưng vẫn chưa tương xứng với công sức và điều kiện làm việc của họ Lương bình quân của thợ lò đã cải thiện, đạt 21.000.000 đồng/tháng vào năm 2020, nhưng sự hy sinh khi phải sống xa gia đình và quê hương vẫn là quá lớn so với thu nhập nhận được.
Kết quả khảo sát cho thấy 45% cán bộ công nhân viên đánh giá chính sách lương thưởng của đơn vị mình thu hút hơn so với các đơn vị khác Đặc biệt, 100% người lao động cảm thấy hài lòng khi tiền lương được thanh toán đúng kỳ, thể hiện sự tin tưởng và ổn định trong chế độ lương thưởng.
2.4.2.2 Về chế độ phụ cấp, phúc lợi
Khi được khảo sát về mức độ hài lòng với phụ cấp, một số công nhân làm việc trong hầm lò cho biết họ chưa cảm thấy mức phụ cấp hiện tại xứng đáng Chỉ 41% người tham gia cảm thấy thỏa mãn với chế độ phúc lợi của công ty và mức phụ cấp nhận được Dù có mức lương đặc thù cho công việc trong môi trường nguy hiểm, nhiều lao động vẫn mong muốn nhận thêm khoản trợ cấp độc hại riêng ngoài lương.
2.4.2.3 Về công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động Đa số người lao động cảm thấy họ được Công ty tổ chức tham gia các khoá huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả với tỷ lệ khảo sát là 79% đồng ý/rất đồng ý, điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động.
2.4.2.4 Về bố trí, sử dụng hợp lý năng lực của người lao động
Phần lớn người lao động (54%) cảm thấy công việc phù hợp với khả năng của họ, trong khi 35% đánh giá ở mức bình thường Mặc dù công ty đã thực hiện việc bố trí công việc hợp lý, nhưng 48% nhân viên cho rằng việc luân chuyển công việc chưa công bằng Nguyên nhân của vấn đề này có thể do nhiều phân xưởng không bố trí các vị trí công việc một cách hợp lý cho từng người lao động.
2.4.2.5 Về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc khá cao, với 21% hài lòng, 31% rất hài lòng và 36% hài lòng Người lao động đánh giá cao việc được cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất và thiết bị làm việc, cũng như việc được thăm khám và chăm sóc sức khỏe thường xuyên Tuy nhiên, vẫn còn 21% người lao động không cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc hiện tại.
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Cơ sở vật chất trang thiết bị Được thăm khám sức khỏe Môi trường làm việc thân thiện đầy đủ thường xuyên
Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc
Các doanh nghiệp sản xuất thuộc Công ty đang chú trọng đổi mới công nghệ để cải thiện môi trường làm việc và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động Họ tăng cường kiểm tra và giám sát việc sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn.
2.4.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất Để đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất tại Công ty than Mạo Khê - TKV, ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Theo khảo sát về tính tích cực và chủ động sáng tạo trong công việc, 55% người tham gia cho biết họ luôn tìm kiếm giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện sự chủ động và sáng tạo trong việc giải quyết công việc một cách hiệu quả.
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Hình 2.6 Số lượng sáng kiến từ năm 2017 – 2021
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công ty than Mạo Khê - TKV)
Sự gia tăng liên tục số lượng sáng kiến cải tiến qua các năm cho thấy công nhân sản xuất không chỉ quan tâm đến công việc mà còn có thái độ tích cực Điều này chứng minh rằng các chính sách tạo động lực tại Công ty đã phát huy hiệu quả, khuyến khích công nhân chủ động tìm tòi, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc, đồng thời giúp họ nhận thêm phần thưởng cho nỗ lực của mình.
2.4.4 Sự gắn bó của người lao động
Kết quả điều tra tâm tư cán bộ công nhân viên Công ty cho thấy 72% người lao động cam kết gắn bó lâu dài với đơn vị, thể hiện sự nghiêm túc và quyết tâm trong công việc Họ làm việc hăng say và cống hiến hết mình cho sự phát triển của Công ty.
Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
Qua việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, tác giả nhận thấy Công ty đã đạt được một số thành tựu đáng chú ý, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
2.5.1.1 Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp, có cơ chế tiền lương khác nhau với từng đối tượng, thanh toán lương đúng hạn
Việc xác định mức lương hợp lý cho nhân viên là cần thiết để đánh giá khả năng làm việc và đóng góp của họ cho công ty Các công ty áp dụng hình thức trả công trực tiếp giúp tạo ra mối liên hệ rõ ràng giữa tiền công và kết quả công việc, từ đó khuyến khích người lao động nâng cao năng suất để tăng thu nhập Hơn nữa, hình thức này cũng giúp nhân viên dễ dàng tính toán số tiền lương họ sẽ nhận được sau khi hoàn thành công việc.
Công ty cam kết thanh toán lương vào ngày 25 hàng tháng, điều này không chỉ mang lại sự ổn định cho cuộc sống của nhân viên mà còn giúp họ cảm thấy bình tĩnh hơn Hơn nữa, chính sách này cũng góp phần tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên.
2.5.1.2 Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi thực hiện đúng theo quy định
Công ty cam kết tuân thủ các quy định pháp luật về chế độ lao động và thời gian nghỉ ngơi, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Điều này giúp tạo sự yên tâm, tin tưởng và tôn trọng từ phía nhân viên đối với Công ty.
Việc thiết lập công khai và rõ ràng các quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp tạo ra sự minh bạch mà còn góp phần xây dựng trật tự kỷ luật tại nơi làm việc.
2.5.1.3 Quan tâm đến công tác đào tạo công nhân sản xuất
Nâng cao trình độ và kỹ năng của công nhân không chỉ cải thiện khối lượng và chất lượng sản xuất than mà còn đảm bảo an toàn cho nhân viên và thiết bị Điều này dẫn đến tăng doanh thu cho Công ty và thu nhập của công nhân Nhờ vậy, Công ty xây dựng được đội ngũ lao động ưu tú, nâng cao chất lượng công việc, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực, khiến nhân viên cảm thấy gắn bó và được quan tâm Sự phát triển cá nhân này cũng tăng cường trách nhiệm của nhân viên đối với công việc và Công ty.
2.5.2 Hạn chế còn tồn tại
2.5.2.1 Công tác tiền lương, tiền thưởng chưa hoàn thiện vai trò kích thích tinh thần cho người lao động
Nhược điểm đầu tiên của việc Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp là người lao động thường ít quan tâm đến việc sử dụng máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, mà chỉ chú trọng vào thành tích cá nhân để tăng thu nhập Đơn giá sản phẩm mà người lao động nhận được phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm hiệu suất theo kế hoạch và tiêu chuẩn công việc, do đó cần phải tính toán và đo lường chính xác để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
2.5.2.2 Công tác bảo hộ lao động chưa được triển khai quyết liệt, việc đảm bảo môi trường làm việc vẫn chưa có sự đột phá
Nhiều chính sách ưu tiên cho thợ lò đã được triển khai, bao gồm việc nâng lương, hỗ trợ phụ cấp, dưỡng sức, phục hồi chức năng, và cải thiện nhà ở cùng an sinh xã hội Tuy nhiên, điều kiện làm việc tại lò cao vẫn rất khắc nghiệt và nguy hiểm, khiến những giải pháp này chỉ mang tính tạm thời Việc đánh đổi thu nhập để bảo vệ sức khỏe không thực sự cải thiện môi trường làm việc Hơn nữa, việc sử dụng thiết bị an toàn lao động vẫn chưa được thực hiện một cách đáng kể và hiệu quả.
2.5.2.3 Công tác tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động chưa có quy trình cụ thể, tuyển dụng chưa đa dạng
Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và công nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thời đại và nền kinh tế thị trường Việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đòi hỏi một khóa học hiệu quả Tuy nhiên, quy trình đào tạo hiện tại vẫn chưa được xây dựng hoàn thiện để đạt được hiệu quả tối ưu.
Chính sách tuyển dụng trong ngành than đã áp dụng quy trình sàng lọc nhân sự, nhưng nguồn cung công nhân lò cao vẫn chưa đa dạng Việc thực hiện các quy định hiện tại dẫn đến việc không có đủ ứng viên chất lượng cao, gây khó khăn cho các đơn vị trong việc đáp ứng nhu cầu công việc thực tế.
2.5.2.4 Chưa có hình thức thưởng phạt cụ thể đối với mức độ hoàn thành công việc
Tình trạng nhân viên đi muộn, nghỉ không lý do, và làm việc riêng trong giờ làm việc vẫn tồn tại, tuy nhiên chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Hiện tại, ngoài quy định về thời gian làm việc và nghỉ giải lao, công ty chưa có biện pháp xử lý vi phạm hiệu quả để nâng cao kỷ luật nhân viên Đối với công nhân trực tiếp tại phân xưởng, việc tính lương dựa trên đơn giá sản phẩm khiến họ chú trọng vào số lượng hơn là chất lượng, dẫn đến việc sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn Điều này có thể gây tổn hại nghiêm trọng cho công ty và ảnh hưởng đến hình ảnh, đặc biệt khi công ty đang triển khai các chương trình chất lượng.
2.5.2.5 Vai trò của phòng Tổ chức nhân sự chưa thực sự hoàn thiện
Một số cán bộ trong phòng Tổ chức nhân sự không thực hiện đúng chuyên môn, dẫn đến việc thiếu hiểu biết về đặc thù nguồn nhân lực ngành than Hệ quả là họ không nắm rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, làm cho các chính sách tạo động lực cho người lao động trở nên chưa thiết thực.
Cán bộ phòng Tổ chức nhân sự hiện chỉ thực hiện các nghị quyết và chỉ định từ Ban lãnh đạo, chưa phát huy được tính tự chủ và khả năng tham mưu hiệu quả cho các cấp lãnh đạo về nội dung và chính sách.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
* Về văn hoá doanh nghiệp
Công ty ngành than của chúng tôi kết nối những cá nhân với trình độ chuyên môn, văn hóa và hiểu biết khác nhau, tạo nên một môi trường làm việc đa dạng và phong phú Sự khác biệt này không chỉ làm phong phú thêm trải nghiệm làm việc mà còn tạo ra những thách thức trong việc giao tiếp và hợp tác.