Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lý luận chung về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Trong bài báo xuất bản trên tạp chí “The Academy of Management Review” năm 1982, Mitchell đã định nghĩa động lực là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình.
Trong bài viết "ERC: A Theory of Equity, Reciprocity, and Competition" đăng trên tạp chí "The American Economic Review" năm 2000, Bolton định nghĩa động lực như một khái niệm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành, duy trì và điều chỉnh hành vi của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó góp phần tạo ra năng suất và hiệu quả cao trong điều kiện cho phép.
Động lực làm việc thể hiện qua sự say mê và nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ cá nhân, góp phần đạt mục tiêu tổ chức Đây không phải là đặc điểm bẩm sinh mà là yếu tố thay đổi theo thời gian, cho phép quản trị viên can thiệp để nâng cao động lực cho nhân viên Nhân viên có động lực làm việc chăm chỉ, tự nguyện và nhiệt tình, không cảm thấy áp lực Động lực là nguồn gốc của năng suất cá nhân và hiệu quả sản xuất doanh nghiệp khi các yếu tố khác không đổi Nó tạo ra sức mạnh vô hình, thúc đẩy con người làm việc chăm chỉ hơn, nhưng không phải là yếu tố quyết định duy nhất trong việc nâng cao năng suất lao động và trình độ chuyên môn của người lao động.
Khi thiếu động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ nhờ vào kỹ năng và trình độ chuyên môn của họ Tuy nhiên, chất lượng công việc sẽ không phản ánh đúng năng lực thực sự của họ Việc hoàn thành nhiệm vụ có thể diễn ra nhưng với hiệu suất không cao, dẫn đến khả năng họ tìm cách rời khỏi tổ chức.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011) thì vai trò của động lực làm việc như sau:
“Đối với người lao động:
Động lực làm việc đóng vai trò quyết định trong hành vi của người lao động, giúp họ phát huy tính sáng tạo tích cực trong công việc Sự thúc đẩy này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến tinh thần và sự cống hiến của mỗi cá nhân.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao hiệu suất công việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển bản thân của người lao động.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, mà còn gia tăng năng suất lao động cá nhân Khi có động lực, người lao động có khả năng cải thiện năng suất, từ đó dẫn đến việc tăng lương và thu nhập, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu vật chất của bản thân.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tinh thần và thái độ của người lao động Khi có động lực, họ sẽ làm việc hăng say, cống hiến hết mình và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Động lực làm việc không chỉ nâng cao sự hợp tác giữa các nhân viên mà còn củng cố mối liên kết tinh thần trong tập thể Khi có động lực, con người sẽ trở nên gần gũi hơn, hỗ trợ lẫn nhau không chỉ trong công việc mà còn trong các hoạt động cộng đồng.
Nếu không có động lực, người lao động chỉ làm việc theo quy định cứng nhắc, dẫn đến hiệu suất thấp và có thể gây ra tác hại tiêu cực cho cả tổ chức lẫn bản thân họ Điều này có thể khiến lãnh đạo không tin tưởng và đồng nghiệp không hòa đồng, tạo ra môi trường làm việc thiếu sự quan tâm lẫn nhau.
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức, do đó, động lực làm việc của người lao động có vai trò quyết định đến sức mạnh của tổ chức Động lực lao động không chỉ tăng năng suất cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng để hình thành và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng, đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ chân những người có năng lực Nó không chỉ góp phần xây dựng văn hóa tổ chức mà còn nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Tiềm năng của người lao động là vô hạn, và chính họ là những người sáng tạo ra giá trị cũng như làm chủ quá trình lao động Tuy nhiên, tiềm năng này chỉ thực sự được phát huy khi người quản lý biết cách khơi dậy và tận dụng nó Khi được đánh thức, tiềm năng lao động trở thành tài sản quý giá, là nguồn lực mạnh mẽ giúp tổ chức đạt được sức mạnh bền vững và thành công lâu dài.
Công tác tạo động lực làm việc
Theo Bùi Anh Tuấn (2003), tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Mục tiêu của việc tạo động lực là nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.
Theo Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động là sự tổng hợp các biện pháp và hành xử của tổ chức nhằm khơi dậy khát khao và sự tự nguyện của công nhân để họ nỗ lực đạt mục tiêu đề ra Các biện pháp này có thể bao gồm các đòn bẩy tài chính và phi tài chính, cùng với cách tổ chức đối xử với công nhân Mục tiêu của tổ chức là nâng cao hiệu quả, năng suất và sự bền vững trong việc sử dụng nguồn nhân lực, từ đó tìm kiếm các phương pháp khuyến khích và giữ chân người lao động Tuy nhiên, người lao động có thể cảm thấy nhàm chán khi làm việc lâu dài, dẫn đến sự giảm sút tinh thần và có thể rời bỏ tổ chức Để duy trì tinh thần trách nhiệm và sự hăng hái trong công việc, các tổ chức cần áp dụng các phương pháp kích thích động lực lao động một cách hiệu quả.
1.2.2 Các phương pháp tạo động lực làm việc
1.2.2.1 Tạo động lực thông qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là khoản thu nhập cố định và thường xuyên của người lao động, thường được tính theo tuần, tháng, quý hoặc năm Nó đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động Nếu tiền lương phản ánh đúng giá trị đóng góp của từng cá nhân, nó sẽ mang lại sự mãn nguyện trong công việc; ngược lại, nếu không tương xứng, sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Mức lương cao không chỉ thu hút nhân viên mà còn giữ chân họ trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và nâng cao mức sống Tiền lương còn phản ánh giá trị, danh tiếng và địa vị của nhân viên Do đó, mức lương hợp lý sẽ khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ, trong khi mức lương không thỏa đáng sẽ làm giảm động lực làm việc của họ.
Không phải công ty nào cũng cần trả lương cao để khuyến khích công nhân, điều này phụ thuộc vào khả năng tài chính và mức độ sẵn sàng chi trả của từng doanh nghiệp Để nâng cao động lực lao động thông qua tiền lương, cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa tiền lương và hiệu quả sử dụng lao động, đồng thời đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc cơ bản trong quản lý nhân sự.
Mức lương cần phải phù hợp với trình độ làm việc và điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức Các công ty không thể trả mức lương quá cao cho công nhân sản xuất, nhưng cũng không nên trả lương quá thấp, vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất và hoạt động của công ty Nếu không đảm bảo mức lương hợp lý, các công ty có thể xem xét việc rời bỏ thị trường.
- Bảng lương phải được thanh toán đầy đủ trong thời hạn.
Tiền lương cần phải đủ để tái sản xuất lực lượng lao động, nghĩa là phải đảm bảo chi tiêu tối thiểu cho người lao động Mức lương phải không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, đặc biệt đối với công nhân sản xuất làm việc thường xuyên mà không yêu cầu đào tạo chuyên môn.
Tiền thưởng là khoản bổ sung ngoài lương nhằm khuyến khích và tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường thể hiện qua tiền thưởng và phần thưởng, liên kết chặt chẽ với kết quả lao động Do đó, tiền thưởng và phần thưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên.
Tiền thưởng là một hình thức khuyến khích tài chính thường được chi trả vào cuối mỗi quý hoặc năm tài chính, nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên Những thành tựu này có thể bao gồm hoàn thành các dự án quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu, hoặc đưa ra những sáng kiến có giá trị Để tối ưu hóa tác động của tiền thưởng, cần xác định mối quan hệ chính xác giữa số tiền thưởng nhận được và mức độ cống hiến của cá nhân hoặc tập thể lao động.
1.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp chi trả thêm cho nhân viên để bù đắp cho những trách nhiệm gia tăng hoặc khi họ làm việc trong các điều kiện bất thường hoặc không ổn định.
Dựa trên định nghĩa này, chúng ta có thể thấy rằng phụ cấp có hai tác dụng chính:
Các phụ cấp bổ sung cho nhân viên không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề mà họ phải đảm nhận Bên cạnh đó, việc trao thưởng còn tạo động lực tinh thần cho nhân viên, thể hiện sự thấu hiểu và công nhận từ ban lãnh đạo, từ đó củng cố niềm tin của họ vào doanh nghiệp.
Việc trợ cấp cho nhân viên làm việc trong môi trường nguy hiểm và phức tạp không chỉ đảm bảo công bằng mà còn giúp họ có thêm thu nhập để giảm thiểu những rủi ro lớn mà họ phải đối mặt.
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống của người lao động, bao gồm các hình thức ngoài tiền lương và các khuyến khích tài chính.
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống tối thiểu cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc và nâng cao hiệu suất lao động Ngoài ra, phúc lợi còn là công cụ thiết yếu để tổ chức giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài.
Có hai loại phúc lợi đó là:
Phúc lợi tự nguyện là những chương trình bổ sung ngoài các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật, nhằm khuyến khích người lao động nâng cao hiệu suất làm việc Các hình thức phúc lợi này bao gồm chương trình bảo vệ sức khỏe và nhiều dịch vụ hỗ trợ khác, giúp cải thiện đời sống và tinh thần của nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động16 1 Mức độ hài lòng của người lao động
1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn của họ Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại, họ sẽ có động lực và sự tin tưởng để phát huy tối đa khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động Sự thỏa mãn từ phía doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và năng suất.
Sự hài lòng của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, thể hiện qua chế độ thù lao, phúc lợi và niềm tin vào tổ chức Đánh giá mức độ hài lòng giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực và cam kết của nhân viên Khi nhân viên hài lòng với công việc và chế độ đãi ngộ, điều này cho thấy chiến lược tạo động lực đang hiệu quả Ngược lại, những khía cạnh chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh Doanh nghiệp có thể từ đó điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu của nhân viên, nhằm tạo ra sự hài lòng và gắn kết lâu dài.
Công ty có thể xác định mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên thông qua việc hiểu rằng mỗi người lao động đều có những nhu cầu riêng biệt Khi nhân viên cảm thấy được đáp ứng những nhu cầu này, điều đó chứng tỏ rằng công việc đã thực sự tạo động lực cho họ Mặc dù không thể đáp ứng hoàn toàn nhu cầu của tất cả nhân viên, các công ty cần nỗ lực tối đa để thỏa mãn những nhu cầu này, từ đó khuyến khích năng suất lao động cao hơn.
1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Năng suất lao động được định nghĩa là kết quả của việc so sánh đầu ra với đầu vào, bao gồm nguồn vật chất và tài chính Tăng năng suất lao động không chỉ giúp giảm số lượng nhân viên và tiết kiệm quỹ lương mà còn nâng cao thu nhập cá nhân, tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhân viên có động lực thường có năng suất cao hơn, góp phần tích cực vào hiệu quả công việc và hoàn thành mục tiêu Đánh giá hiệu quả công việc có thể thực hiện qua việc xem xét số lượng và chất lượng công việc, tinh thần làm việc của nhân viên Năng suất lao động bình quân được tính từ tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lượng lao động Đối với công việc gián tiếp, năng suất và chất lượng thể hiện qua tốc độ xử lý đơn hàng Thời gian hoàn thành nhiệm vụ cũng cho thấy mức độ động lực của nhân viên; nếu họ hoàn thành trước thời hạn với chất lượng cao, điều này chứng tỏ công tác tạo động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc.
1.3.3 Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành và mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng nhân viên làm việc lâu năm và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và sự bền vững của công ty Để khuyến khích nhân viên lâu dài, nhà tuyển dụng cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho những người lao động có thâm niên Để đạt được lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài từ nhân viên, tổ chức cần chú trọng đến việc tạo động lực làm việc hiệu quả.
1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
Những người năng động và sáng tạo là yếu tố then chốt trong sự phát triển của mọi tổ chức Tính xông xáo, chủ động và sáng tạo không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn cải thiện tay nghề và khả năng giải quyết vấn đề, đồng thời tạo ra sự đam mê cho người lao động.
Tính tích cực, chủ động và sáng tạo của người lao động thể hiện qua sự tự giác trong công việc, khả năng làm việc độc lập mà không cần giám sát chặt chẽ Người lao động năng động, sẵn sàng cống hiến và chủ động giải quyết vấn đề, đồng thời có trách nhiệm trong công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp Việc đổi mới phương pháp làm việc, đề xuất ý tưởng thường xuyên và số lượng sáng kiến được công nhận góp phần nâng cao năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển của công ty Đánh giá tính tích cực, chủ động và sáng tạo có thể được thực hiện bởi chính nhân viên, đồng nghiệp và quản lý cấp trên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Các nhân tố bên trong
1.4.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
Mỗi công ty đều có các mục tiêu phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn khác nhau, phụ thuộc vào loại hình sản xuất kinh doanh Để đạt được những mục tiêu này, yếu tố con người cần được phát huy mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế Các chính sách tạo động lực cho nhân viên và quản lý nhân tài là rất quan trọng, giúp các công ty nỗ lực thực hiện các chiến lược và mục tiêu đã đề ra.
1.4.1.2 Khả năng tài chính của tổ chức
Kết quả hoạt động tài chính của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định chính sách nhân sự Tình hình tài chính giúp công ty tạo ra điều kiện cần thiết để khuyến khích nhân viên thông qua các chỉ số như lương, thưởng và phụ cấp Bên cạnh đó, các biện pháp động viên khác như du lịch và hoạt động văn hóa thể thao cũng góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong một tổ chức, tạo ra chuẩn mực hành vi cho nhân viên Nó hình thành từ sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và quan điểm của các thành viên, thể hiện qua quá trình làm việc Mỗi doanh nghiệp có văn hóa riêng, ví dụ như văn hóa dân chủ và môi trường làm việc thoải mái có thể thúc đẩy năng suất và chất lượng công việc Ngược lại, văn hóa khép kín và sự phục tùng có thể dẫn đến tình trạng ỉ lại và thiếu sáng tạo trong công việc.
1.4.1.4 Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
Lãnh đạo công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động, dẫn dắt tổ chức theo một hệ thống nhất định Quan điểm của lãnh đạo ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách động lực lao động Do đó, các chính sách này cần dựa trên những nhận thức đúng đắn về động lực lao động từ phía người sử dụng lao động.
Chính sách quản trị nhân lực bao gồm tuyển dụng, đánh giá công việc, đào tạo, trả công, khuyến khích, phúc lợi và an toàn lao động, có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Việc xây dựng chính sách nhân sự hợp lý là cần thiết để đạt được mục tiêu của công ty Nhà quản lý cần thiết lập các chính sách khoa học, rõ ràng và công bằng nhằm tạo động lực cho nhân viên và thu hút họ tham gia vào quá trình xây dựng chính sách quản trị nhân sự.
1.4.1.5 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Nhu cầu của mỗi cá nhân trong công việc là khác nhau; có người làm việc vì tiền lương, có người vì đam mê Khi một nhân viên làm việc với niềm yêu thích, họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, sự yêu thích này không thể ép buộc mà phải xuất phát từ bản thân nhân viên Nhà quản trị có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách cung cấp những lợi ích hấp dẫn, nhưng trước tiên, họ cần hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của nhân viên để áp dụng phương pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc.
1.4.2 Các nhân tố bên ngoài
1.4.2.1 Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Các quy định về bảo hộ lao động, bảo hiểm bắt buộc, lương tối thiểu và nhiều chính sách khác trong luật lao động ảnh hưởng đến công cụ lao động của nhân viên trong công ty Luật pháp điều chỉnh hoạt động của tổ chức và các chính sách tạo động lực làm việc phải tuân thủ khuôn khổ luật pháp và chính sách của chính phủ Các quy định này là tối thiểu mà người sử dụng lao động phải tuân theo, bao gồm việc trả lương cao cho lao động có tay nghề, thuê người khuyết tật và nhóm yếu thế Những quy định về chính sách bảo hiểm, lương làm thêm giờ, thời gian làm việc và nghỉ giải lao, cùng với hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội, đều có tác động lớn đến động lực làm việc của người lao động.
1.4.2.2 Sự thay đổi của thị trường lao động
Thị trường lao động đang trải qua những thay đổi về đặc điểm và cấu trúc, ảnh hưởng đến động lực của người lao động Nhiều người cảm thấy lo lắng về kỹ năng của mình, đặc biệt là khi công việc đơn giản trở nên phổ biến Sự dễ dàng trong việc tìm kiếm công nhân thay thế khiến họ nỗ lực làm việc chăm chỉ hơn để giữ vững vị trí của mình Trong bối cảnh này, nhiều tổ chức đã tìm cách thu hút người lao động bằng cách đề xuất mức thu nhập cao hơn, cũng như cơ hội phát triển kỹ năng và tham gia vào lực lượng lao động khan hiếm.
1.4.2.3 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh doanh và mức sống địa phương ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Trong thời kỳ suy thoái, khi cơ hội việc làm hạn chế, người lao động phải nỗ lực nhiều hơn để giữ việc, dẫn đến ít cuộc đình công hơn Để tăng cường sự tin cậy và an toàn cho nhân viên, các tổ chức cần xây dựng chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.
1.4.2.4 Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và sự phát triển của truyền thông, việc tìm kiếm các chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả từ các công ty cùng ngành không còn là điều khó khăn Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần điều chỉnh chính sách động lực bằng cách học hỏi từ những lợi ích của đối thủ cạnh tranh, đồng thời bổ sung các chiến lược mới và sáng tạo để nâng cao sự hấp dẫn trong môi trường làm việc.
Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp
1.5.1 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Đông Bắc
Tổng công ty Đông Bắc, được thành lập theo Quyết định số 910/QĐ-QP ngày 27 tháng 12 năm 1994 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, là kết quả của việc sáp nhập các đơn vị quân đội hoạt động kinh tế tại Quảng Ninh Nhiệm vụ chính của công ty là củng cố lực lượng, thống nhất chỉ huy, tăng cường phương tiện kỹ thuật và thiết lập trật tự trong hoạt động khai thác, kinh doanh than tại các khu vực trọng điểm theo Quyết định số 380/TTg và 381/TTg ngày 27 tháng 7.
1994 của Thủ tướng Chính phủ.
Tổng công ty Đông Bắc đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập trật tự và xóa bỏ các điểm nóng trong khai thác, kinh doanh than tại tỉnh Quảng Ninh, điều này đã được ghi nhận từ những năm 80 Đối với người lao động, Tổng công ty cung cấp nhiều hình thức thưởng đa dạng như thưởng đột xuất, thưởng tháng, quý và năm, giúp tạo động lực và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc.
Tổng công ty tuân thủ đầy đủ các quy định về phụ cấp, bao gồm phụ cấp trách nhiệm hành chính, xăng xe, chế độ ăn uống và điện thoại Những khoản trợ cấp này hỗ trợ nhân viên trong công việc hàng ngày, giúp họ yên tâm và tập trung hơn vào nhiệm vụ của mình.
Tổng công ty áp dụng nhiều chính sách khuyến khích nhân viên như khen thưởng, đào tạo và bổ nhiệm, cùng với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Để nâng cao trình độ cho các đơn vị, công ty tạo điều kiện thuận lợi về thời gian cho nhân viên, đồng thời hỗ trợ tinh thần cho họ Dựa trên kết quả học tập, giám đốc điều hành đang xem xét việc tăng lương cho nhân viên, điều này không chỉ giúp họ cảm thấy được ghi nhận mà còn khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
1.5.2 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam và góp phần đưa nước ta vào nhóm 10 quốc gia có tốc độ phát triển nhanh nhất toàn cầu Theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT đã tiến hành tái cơ cấu tổ chức, hiện có gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên với hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến, phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành Tập đoàn chú trọng tạo động lực cho người lao động thông qua mô hình sắp xếp công việc, lương thưởng và tái cơ cấu, đồng thời khuyến khích họ tham gia các chương trình thi đua, đặc biệt là các phong trào.
Sáng tạo VNPT đã tạo động lực mạnh mẽ trong quản lý và sản xuất kinh doanh, với mức tăng trưởng từ 25% đến 30% hàng năm Năng suất lao động cũng tăng trên 10%, cải thiện việc làm và thu nhập ổn định, giúp người lao động yên tâm công tác Để tái cấu trúc và phân loại hoạt động, Tập đoàn đã triển khai quy trình tái cấu trúc, đánh giá hiệu quả công việc dựa trên vị trí, lực lượng lao động và tiền lương.
1.5.3 Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty than Mạo Khê - TKV
Dựa trên kinh nghiệm tạo động lực lao động từ Tổng Công ty Đông Bắc và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty than Mạo Khê - TKV có thể rút ra những bài học quý giá để cải thiện hiệu quả công việc và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
Xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên năng lực và thành tích học tập của nhân viên là rất quan trọng Công ty nên xem xét việc tăng lương cho những lao động có thành tích tốt sau khi tham gia đào tạo Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên chú tâm vào việc học hỏi và nâng cao kỹ năng, mà còn đảm bảo rằng chi phí đào tạo được bù đắp qua sự phát triển năng lực của họ Hơn nữa, việc này sẽ tạo động lực cho nhân viên, giúp họ cảm thấy hứng thú hơn trong quá trình học tập và có cơ hội nhận lương cao hơn khi đạt được thành tích xuất sắc.
Xây dựng phong trào thi đua nhằm khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc là rất quan trọng Công ty nên tổ chức thường xuyên các cuộc thi sáng kiến từ cấp Tổ làm việc đến các Phân xưởng, Phòng ban và cấp Công ty Điều này không chỉ giúp người lao động tăng thu nhập thông qua các khoản thưởng mà còn tạo động lực làm việc, vì họ được ghi nhận và đánh giá cao Kết quả là nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng công việc.
Công ty không chỉ nên chú trọng đến nhu cầu vật chất mà còn cần quan tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên Việc tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, học tập và phát huy khả năng cá nhân sẽ giúp họ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ – TKV
Tổng quan về Công ty than Mạo Khê – TKV
- Tên tiếng Việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam - Công ty Than Mạo Khê - TKV.
- Tên rút gọn: Công ty Than Mạo Khê - TKV
- Tên tiếng Anh: Vinacomin - MaoKhe Coal Company.
- Địa chỉ trụ sở: Khu Dân Chủ, phường Mạo Khê, thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty than Mạo Khê - TKV, thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, tọa lạc tại Thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh Trước tháng 8 năm 1945, nơi đây được gọi là Mỏ Mạo Khê, và sau khi hòa bình lập lại, tên gọi chính thức trở thành Mỏ than Mạo Khê Mỏ này có lịch sử từ triều Nguyễn năm 1840, được khai thác lần đầu tiên dưới thời vua Minh Mạng, với sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài, trong đó có một người Pháp.
Mỏ có vị trí chiến lược gần Quốc lộ 18A và sông Đà Bạch, một phụ lưu của sông Kinh Thầy Đội ngũ thợ mỏ chủ yếu là người dân địa phương và từ các tỉnh lân cận, họ đến đây sinh sống và làm việc Đây cũng là nơi khởi nguồn cho cách mạng Vùng mỏ, gắn liền với nhiều nhà lãnh đạo nổi bật của cách mạng Việt Nam như Hoàng Quốc Việt, Nguyễn Văn Cừ và Nguyễn Đức Cảnh.
Trong quá trình phát triển, Công ty đã có những lần thay đổi tên và mô hình hoạt động:
- Ngày 15 tháng 11 năm 1954, Mỏ than Mạo Khê được thành lập (là đơn vị thành viên của Công ty Than Uông Bí).
- Năm 1996 thành lập doanh nghiệp Nhà nước là Mỏ than Mạo Khê (Quyết định số 2605/QĐ-TCCB ngày 17/9/1996 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp).
- Từ 10/2001 đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê (QĐ số 405/QĐ-HĐQT ngày 01/10/2001 của HĐQT Tổng Công ty Than Việt Nam.
- Từ 12/2005 đổi thành Công ty TNHH một thành viên than Mạo Khê - TKV (Quyết định số 2461/QĐ-HĐQT ngày 08/11/2006 của HĐQT Tập đoàn TKV).
Vào tháng 8 năm 2010, theo Quyết định của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin), công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê - Vinacomin.
Từ ngày 01/08/2013, Công ty Than Mạo Khê - TKV chính thức được thành lập theo Quyết định số 1172/QĐ-VINACOMIN của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, nhằm phát triển ngành công nghiệp than và khoáng sản tại khu vực.
Năm 2020, Công ty than Mạo Khê - TKV sản xuất 1,88 triệu tấn than nguyên khai, bao gồm 1,63 triệu tấn từ hầm lò và 250 nghìn tấn từ khai thác lộ thiên, đồng thời đào 20.405 mét đường lò và bóc 2,14 triệu m3 đất đá, đạt doanh thu trên 2.200 tỷ đồng Dù gặp khó khăn do dịch bệnh Covid-19, công ty vẫn duy trì sản xuất ổn định, đảm bảo thu nhập cho người lao động với mức lương bình quân 16 triệu đồng/người/tháng, trong đó thợ lò có mức lương bình quân 21 triệu đồng/người/tháng.
Gần 70 năm qua Công ty than Mạo Khê - TKV đã ghi dấu bước chân của hơn2,3 vạn lượt thợ mỏ Trải qua muôn ngàn khó khăn, thử thách, vượt lên tất cả các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đã kế thừa và phát huy tinh thần tự lực tự cường và truyền thống kỷ luật và đồng tâm của giai cấp công nhân vùng mỏ anh dũng trong chiến đấu, cần cù sáng tạo trong lao động sản xuất, đoàn kết đồng lòng phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ mà Đảng và cấp trên giao cho Công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than, đào mới trên 700 km đường lò, sản lượng bình quân trong những năm gần đây đã đạt gần 2 triệu tấn/năm, vượt công suất thiết kế trên 20%.Đóng góp quan trọng cùng Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước giao cho đó là đảm bảo cung cấp than cho an ninh năng lượng quốc gia.
Trong những năm gần đây, Công ty đã chú trọng đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người thợ mỏ Cảnh quan của Công ty luôn xanh, sạch, đẹp, phản ánh sự thay đổi tích cực trong diện mạo của Công ty An ninh chính trị và trật tự tại mỏ được đảm bảo, góp phần củng cố thương hiệu và uy tín của Công ty than Mạo Khê - TKV trong ngành than.
Công ty đang triển khai nhiều dự án lớn, bao gồm khai thác hầm lò mức -400 với trữ lượng trên 60 triệu tấn và công suất 2 triệu tấn/năm, dự kiến kéo dài trên 30 năm Đồng thời, công ty đẩy mạnh nghiên cứu ứng dụng công nghệ chống neo tại các đường lò đá nhằm giảm chi phí sản xuất và sức lao động của công nhân Chương trình Mỏ sạch được xây dựng và chỉ đạo quyết liệt, tạo chuyển biến tích cực trong tư tưởng và hành động của cán bộ công nhân viên Công ty cũng chú trọng đến đời sống người lao động với các công trình như khu tập thể Vĩnh Xuân trị giá 187 tỷ đồng, hệ thống tự động hóa điều khiển băng tải trị giá 14,2 tỷ đồng, và hệ thống rửa mũi cho thợ lò gần 900 triệu đồng, nhằm bảo vệ sức khỏe và giảm nguy cơ bệnh tật trong môi trường làm việc.
Công ty than Mạo Khê TKV đã vinh dự nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang từ Chủ tịch nước nhờ sự phấn đấu và nỗ lực lao động của cán bộ, công nhân Ngoài ra, 01 tập thể và 03 cá nhân cũng được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động Nhiều tập thể và cá nhân khác đã được Bộ Công thương, Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam tặng bằng khen, cùng với hàng ngàn cá nhân đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua.
2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật
2.1.2.1 Đặc điểm mô hình tổ chức
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty than Mạo Khê – TKV
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty than Mạo Khê – TKV)
Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty than Mạo Khê - TKV gồm:
Giám đốc Công ty là người đại diện pháp lý của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật.
Ban quản lý dự án Giếng Đứng Phòng Chỉ huy sản xuất Phòng Tiêu thụ
Phó Giám đốc Phòng Bảo vệ
Phó Giám đốcPhòng Cơ điện Phòng Trắc địa Phòng Kế hoạch
Phòng Vật tưPhòng Tổ chức nhân sự quan Điều hành, phối hợp hoạt động của các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng, ban.
- Phó Giám đốc là người thực hiện chức năng, nhiệm vụ mà Giám đốc giao phó, trong đó chia làm 4 nhiệm vụ chính:
Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến quy hoạch và thiết kế, khai thác tài nguyên, cũng như công tác đầu tư và quản lý dự án đầu tư khai thác hầm lò dưới mức -150.
Phó Giám đốc chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời đảm bảo công tác bảo vệ quân sự và quản lý tài nguyên tại ranh giới mỏ.
+ Phó Giám đốc phụ trách an toàn, công tác môi trường, công tác phòng cháy chữa cháy, công tác cơ điện, cơ khí.
+ Phó Giám đốc phụ trách công tác quản trị chi phí, vật tư, lao động - tiền lương, đời sống - dịch vụ, công tác đào tạo.
Các phòng ban tham mưu giúp việc gồm:
Văn phòng có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch và hướng dẫn thực hiện các công tác văn phòng, hành chính, hậu cần, cũng như chăm sóc sức khỏe cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Phòng Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc về xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kiểm soát và quản trị chi phí sản xuất Ngoài ra, phòng cũng đảm nhiệm công tác điều hành sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã đề ra, quản lý giá thành sản phẩm, và tổ chức các hoạt động thuê ngoài phục vụ cho quá trình sản xuất.
Phòng Đầu Tư có nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc trong việc thực hiện quản lý nhà nước về các hoạt động đầu tư và xây dựng của Công ty, đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành về đầu tư xây dựng, cũng như các quy định quản lý đầu tư xây dựng từ cấp trên và quy chế của Công ty.
Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty
Ngành than đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, sử dụng lực lượng lao động lớn, đặc biệt tại các nước đang phát triển với hạn chế về tự động hoá Nhiều công nhân trong ngành này đã góp phần giải quyết vấn đề lao động, việc làm và nâng cao đời sống xã hội.
Tỷ lệ lao động trực tiếp trong sản xuất của Công ty chiếm ưu thế, đặc biệt trong ngành công nghiệp nặng, nơi cần sử dụng than và nhiều lao động cho các công việc như thăm dò, xây dựng nền móng, khoan khai thác đá, khai thác than và xúc than Đặc điểm nhân lực chủ yếu là nam giới, trong độ tuổi từ 25 đến 35, chiếm phần lớn trong các công việc này.
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty than Mạo Khê năm 2021
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty than Mạo Khê - TKV)
2.2.2 Cơ cấu tổ chức lao động năm 2021 a Cơ cấu lao động theo ngành nghề kinh doanh
- Lao động sản xuất kinh doanh than: 3594 người, chiếm 92,18%.
- Lao động sản xuất kinh doanh khác: 305 người, chiếm 7,82%. b.Cơ cấu lao động theo công việc
- Lao động gián tiếp (quản lý): 349 người (8,95%).
- Lao động trực tiếp (sản xuất): 3550 người (91,05%). c Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
- Cao đẳng nghề và trung cấp nghề: 1497 người (38,39%).
- Sơ cấp và công nhân kỹ thuật: 1177 người (30,19%). d.Cơ cấu lao động theo độ tuổi
- Độ tuổi từ 18 – 30 tuổi: 1.770 người, bằng 43,4%.
- Độ tuổi từ 31 – 40 tuổi: 1.021 người, bằng 26,19%.
- Độ tuổi từ 41 – 50 tuổi: 823 người, bằng 21,11%.
- Độ tuổi từ 51 – 60 tuổi: 285 người, bằng 7,3%. e Cơ cấu lao động theo giới tính
- Giới tính nam: 3329 người, bằng 85,38%.
- Giới tính nữ: 570 người, bằng 14,62%. f.Trình độ đào tạo của khối quản lý
- Trưởng, phó phòng ban: Đại học trở lên 96,21%; cao đẳng và trung cấp 3,79%.
- Quản đốc, phó quản đốc và tương đương: Đại học 69,34%; cao đẳng 15,89%; trung cấp 14,77%.
Trình độ đào tạo của nhân viên trong các khối phục vụ và phụ trợ tại cơ quan và công trường phân xưởng cho thấy: 72,69% có trình độ đại học, 18,21% có trình độ cao đẳng và 9,1% có trình độ trung cấp nghề.
Trình độ đại học trong lực lượng lao động chiếm 8,23%, trong khi trình độ cao đẳng là 6,21% Đáng chú ý, trình độ cao đẳng nghề và trung cấp nghề chiếm 31,29%, và 54,27% còn lại là trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật Đối với các khối trực tiếp sản xuất, tỷ lệ trình độ đào tạo được phân chia như sau: đại học 6,32%, cao đẳng 7,47%, cao đẳng nghề và trung cấp nghề 21,22%, trong khi sơ cấp và công nhân kỹ thuật chiếm ưu thế với 64,99%.
2.2.3 Đặc điểm nhu cầu của người lao động
Kết quả khảo sát cho thấy rõ ràng phân cấp nhu cầu của người lao động tại Công ty, đặc biệt là trong khối sản xuất Câu hỏi đầu tiên yêu cầu người lao động đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu khi tham gia lao động, với thang điểm từ 1 đến 5, từ ít quan trọng nhất đến quan trọng nhất.
Hình dưới đây là kết quả đánh giá điểm trung bình của các nguyện vọng dựa trên số người lựa chọn:
Hình 2.4 Điểm đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu của người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV
(Nguồn: Phụ lục - Bảng tổng hợp kết quả điều tra)
Do đặc điểm công việc và môi trường làm việc, người lao động rất coi trọng thu nhập và phúc lợi xã hội Hầu hết nhân viên của công ty đến từ các địa phương và vùng nông thôn, nơi cuộc sống còn nhiều khó khăn Do đó, mối quan tâm hàng đầu của họ là mức lương, không chỉ để trang trải cuộc sống tại nơi làm việc mà còn để hỗ trợ gia đình ở quê hương.
Điều kiện làm việc an toàn là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất Việc sử dụng công cụ lao động cơ bản và máy móc tiên tiến giúp giảm thiểu các rủi ro có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và tính mạng con người, như tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp Để đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả, cần thiết lập một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi cho người lao động.
Cơ hội thăng tiến Tiền lương, tiền thưởng cao Chế độ phụ cấp, phúc lợi tốt Môi trường làm việc tốt3.54
Bố trí công việc phù hợp Đào tạo, nâng cao trình độ
Quan hệ tốt trong tập thể giúp tạo ra môi trường làm việc thoải mái và tự tin Điều này cho phép người lao động nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.
Bố trí công việc phù hợp với khả năng của nhân viên đang là một yếu tố quan trọng tại công ty, giúp họ cảm thấy chấp nhận và hài lòng với công việc Công ty khuyến khích nhân viên đảm nhận những vị trí cao hơn để tối ưu hóa kỹ năng của họ Phương thức sắp xếp và sử dụng cán bộ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, cho phép người lao động phát huy tối đa năng lực và sở trường trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến đang trở thành yếu tố quan trọng mà người lao động ngày càng chú ý Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển bền vững mà còn giúp giữ chân những nhân tài, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao, những người mong muốn được cống hiến và công nhận.
Quan hệ trong tập thể thường bị xem nhẹ bởi nhiều người lao động, đặc biệt trong ngành khai thác khoáng sản, nơi mà đánh giá lao động dựa vào sản lượng và khen thưởng theo thành tích cá nhân Điều này dẫn đến việc công nhân chủ yếu chỉ tập trung vào công việc của mình mà không chú trọng đến hoạt động sinh hoạt tập thể.
Công tác tạo động lực lao động là rất cần thiết và đặc thù, nhằm khuyến khích người lao động tập trung vào sản xuất, đồng thời đảm bảo quyền lợi và an toàn cho nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm.
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
2.3.1 Về cơ chế tiền lương, tiền thưởng a Hình thức trả lương
* Đối với khối trực tiếp sản xuất:
- Phần lương ăn theo sản phẩm.
- Áp dụng hình thức trả lương trực tiếp cá nhân và sản phẩm tập thể.
- Mức lương khoán theo cấp bậc công việc và hệ thống định mức lao động.
- Phần lương nhiệm vụ khác 500.000 đồng (Có các văn bản quy định kèm theo).
*Đối với khối gián tiếp:
- Khoản lương theo định biên lao động.
- Mức lương khoán theo cấp bậc công việc.
- Quy định đơn giá được tính như sau:
+ 50% tiền lương khoán hưởng theo phần chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của bản thân.
+ 50% tiền lương khoán hưởng theo sản lượng kế hoạch.
*Đối với công nhân vệ sinh, nhân viên bảo vệ:
Khoản lương cố định: 4.000.000 đồng/26 công. b.Cách xây dựng đơn giá tiền lương
- Đơn giá tiền lương trả cho công nhân sản xuất trực tiếp:
Mức lương hàng tháng cho công nhân được tính dựa trên số ngày làm việc, cụ thể là 30 công Đơn giá tiền lương trả cho công nhân sẽ được xác định theo sản lượng kế hoạch mà không cần quy đổi Đặc biệt, đơn giá tiền lương cho ca đêm sẽ cao hơn ca ngày, được tính bằng 30% so với đơn giá tiền lương ca ngày.
- Tính đơn giá cho khâu phục vụ:
Mức lương 1 tháng Đơn giá tiền lương trả cho công nhân Sản lượng kế hoạch (không quy đổi) + Ca đêm = Đơn giá tiền lương ca ngày x 30%.
- Tính đơn giá cho khối gián tiếp:
Mức lương hàng tháng được tính bằng 50% đơn giá tiền lương sản phẩm, dựa trên sản lượng kế hoạch mà không cần quy đổi Đơn giá gián tiếp được xác định là mức lương hàng tháng nhân với 50% và tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ Tiền lương cho khối gián tiếp bao gồm đơn giá tiền lương sản phẩm cộng với đơn giá quản lý, bên cạnh đó còn có các khoản tiền thưởng đi kèm.
Công ty thành lập quỹ khen thưởng cho người lao động, tuân thủ quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính Quá trình trích lập, quản lý và sử dụng quỹ phải đảm bảo tính dân chủ, công khai và minh bạch, đồng thời gắn liền với hiệu quả sản xuất, kinh doanh, nhằm khuyến khích những cá nhân có tài năng và trình độ chuyên môn kỹ thuật cao.
Công ty đã xây dựng quỹ “Tiền lương khuyến khích” nhằm khuyến khích cá nhân và tập thể có ngày công thực tế cao, đảm bảo các mục tiêu về an toàn và vệ sinh lao động Quỹ này cũng nhằm hỗ trợ hoàn thành các dự án, nhiệm vụ được giao, bảo vệ an toàn vốn và tài sản, đồng thời khuyến khích việc giữ gìn và sử dụng bền vững máy móc thiết bị, tiết kiệm chi phí, cũng như phát triển sáng kiến và cải tiến kỹ thuật.
Quỹ Tiền lương khuyến khích được thiết lập nhằm hỗ trợ hai nhóm lao động chính: những người làm việc trong hầm lò và lao động trực tiếp trong sản xuất.
*Khuyến khích đối với lao động làm việc trong hầm lò:
Trả lương luỹ tiến cho lao động hầm lò được áp dụng khi số ngày công thực tế cao hơn mức giao khoán Hình thức này áp dụng cho thợ lò, cơ điện lò và nhân viên vận hành thiết bị, với mức lương được tính theo từng cá nhân Kỳ khuyến khích sẽ được trả theo tháng.
Hình thức khuyến khích bằng số tiền cụ thể hoặc bằng số điểm thưởng luỹ tiếnđối với số ngày công làm việc thực tế tăng thêm.
* Khuyến khích đối với lao động trực tiếp sản xuất (không áp dụng đốivới lao động làm việc trong hầm lò):
Trả lương luỹ tiến cho số lượng sản phẩm vượt định mức giaokhoán nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất làm việc và tăng giờ công hiệu quả trong ca làm việc Điều này không chỉ giúp tăng năng suất máy móc thiết bị mà còn giảm chi phí nhiên liệu và các chi phí khác cho mỗi đơn vị sản phẩm Hình thức này áp dụng cho lao động sản xuất chính, bao gồm cả nhóm công nhân vận hành chung một thiết bị, với mức lương dựa trên sản phẩm cá nhân và khuyến khích bằng số tiền cụ thể hoặc đơn giá luỹ tiến theo sản phẩm tăng thêm.
Ngoài việc áp dụng các hình thức khuyến khích định kỳ hàng tháng, Công ty còn thực hiện khuyến khích đột xuất cho tập thể và cá nhân dựa trên quỹ tiền lương thực hiện và quỹ tiền lương đã chi trả Vào các dịp lễ, Tết, cùng với các ngày kỷ niệm truyền thống của ngành và quân đội, các đơn vị sẽ xem xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ và kế hoạch để quyết định việc bổ sung tiền lương cho nhân viên.
Chế độ tiền lương và thưởng tại Công ty than Mạo Khê - TKV đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, đảm bảo đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản theo thuyết nhu cầu của Maslow Người lao động nhận lương dựa trên năng suất làm việc, cùng với các biện pháp khuyến khích tài chính giúp họ có thu nhập ổn định cho cuộc sống gia đình Mặc dù chế độ này chỉ đáp ứng nhu cầu sơ cấp, nhưng nó là yếu tố thiết yếu để giữ chân nhân viên Nếu các khuyến khích tài chính được thiết kế cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp trong ngành, Công ty sẽ có khả năng tăng cường động lực và giữ chân người lao động hiệu quả hơn.
2.3.2 Chế độ phụ cấp, phúc lợi a Phụ cấp
Mức phụ cấp độc hại được áp dụng cho lao động không làm nghề độc hại nhưng làm việc trong môi trường có yếu tố độc hại chưa được tính vào lương tháng Trợ cấp này được tính theo số ngày công thực tế làm việc trong hầm mỏ, với mức 75.000 đồng mỗi công.
Phụ cấp xăng xe đối với phân xưởng có khu vực khai thác xa trung tâm điều hành sản xuất, công nhân phải di chuyển vào sâu trong núi.
Phụ cấp điện thoại đối với cán bộ quản lý, quản đốc, tổ trưởng tổ sản xuất, chủ tịch công đoàn.
Phụ cấp vệ sinh phụ nữ đối với cán bộ công nhân viên là nữ giới. b.Phúc lợi
- Công ty thực hiện khá đầy đủ các phúc lợi cho người lao động.
Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty đều được tham gia bảo hiểm xã hội đầy đủ, không có tình trạng nợ bảo hiểm Điều này giúp cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty.
Công ty áp dụng chế độ bồi dưỡng độc hại cho công nhân, cung cấp một bữa ăn giữa ca với mức hỗ trợ từ 42.000 đến 55.000 đồng cho công nhân khai thác than trực tiếp tại hầm lò, và 28.000 đồng cho công nhân làm việc phục vụ hỗ trợ.
- Hỗ trợ, hỏi han công nhân có hoàn cảnh gia đình đặc biệt khó khăn; hỗ trợ tiền sửa xây nhà từ 30- 50 triệu đồng.
-Quà tặng cho con em công nhân ở tuổi thiếu niên nhân dịp trung thu hoặc tết thiếu nhi 1/6 hàng năm.
- Tặng thưởng cho con của người lao động là học sinh giỏi các cấp, trúng tuyển các trường Đại học.
Công ty đã thành lập quỹ y tế riêng để chi cho khám, chữa bệnh nghề nghiệp, điều dưỡng và phục hồi chức năng cho người lao động Nhằm cải thiện điều kiện sống cho công nhân, Công ty cũng đầu tư xây dựng nhà ở hiện đại với đầy đủ tiện nghi, bao gồm bếp ăn tập thể, phòng sinh hoạt chung, thư viện và sân thể thao, góp phần nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho công nhân và giữ chân họ trong ngành khai thác than.
2.3.3 Công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động
Công ty tổ chức thường xuyên các khóa đào tạo về an toàn điện, an toàn khí mỏ, chỉ huy nổ mìn, kỹ thuật công nghệ khai thác than và khoan nổ mìn cho người lao động Mục tiêu là đảm bảo 100% công nhân được giao nhiệm vụ tại các vị trí phức tạp với yêu cầu kỹ thuật cao đều có đủ năng lực thực hiện công việc.
Hàng năm, Công ty chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công nhân kỹ thuật gồm:
*Đào tạo các nghề đặc thù:
Kỹ thuật khai thác mỏ hầm lò bao gồm các phương pháp xây dựng và cơ điện, cùng với các quy trình luyện kim và hóa chất Những hình thức này đảm bảo hiệu quả trong việc khai thác tài nguyên dưới lòng đất.
- Đào tạo mới, nâng cao trình độ cho công nhân các nghề đặc thù;
- Đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên kiêm chức để đào tạo, thực hành cho công nhân các nghề đặc thù.
*Mua sắm, thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho bồi dưỡng nâng bậc nghề
*Biên soạn giáo trình giảng dạy đối với các ngành học đặc thù
Kết quả công tác tạo động lực
Mặc dù động lực làm việc là yếu tố vô hình, nhưng có thể đánh giá hiệu quả của quá trình tạo động lực qua một số chỉ tiêu quan trọng Những chỉ tiêu này bao gồm mức độ hài lòng của người lao động, năng suất làm việc, sự gắn bó của nhân viên với công ty qua thâm niên công tác, thái độ của nhân viên đối với công ty, và tâm lý nơi làm việc sau khi thực hiện các bước tạo động lực.
2.4.1 Về năng suất của người lao động
Nhân viên có động lực làm việc với sự nhiệt tình sẽ giúp tăng năng suất lao động, ngay cả khi các điều kiện khác không thay đổi Vì vậy, năng suất lao động của nhân viên có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả của quá trình tạo động lực tại Công ty.
Bảng 2.2 Kết quả sản xuất của Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn từ
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm
(Nguồn: Báo cáo thống kê – Phòng Kế toán Công ty than Mạo Khê - TKV)
Sự tăng năng suất lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV giai đoạn 2017-2021 được thể hiện qua khối lượng than nguyên khai và mét lò đào tăng lên trong khi số lượng lao động không thay đổi nhiều Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong việc khai thác than xuống sâu, sản xuất vẫn ổn định và đảm bảo tiền lương cho người lao động Điều này giúp họ cảm thấy an tâm, từ đó nâng cao năng suất lao động và tích cực hơn trong công việc, góp phần hoàn thành 100% kế hoạch mà Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam giao hàng năm.
2.4.2 Mức độ hài lòng của người lao động
2.4.2.1 Về chế độ tiền lương, tiền thưởng
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về chế độ tiền lương và tiền thưởng tại Công ty cho thấy chỉ có 50% người lao động cảm thấy hài lòng, trong đó 14% rất hài lòng Tuy nhiên, 36% người lao động cho rằng mức thu nhập hiện tại chưa thực sự thỏa mãn, mặc dù lương bình quân của thợ lò đã có xu hướng cải thiện, đạt 21.000.000 đồng/tháng vào năm 2020 Điều này cho thấy thu nhập vẫn chưa tương xứng với công sức lao động và điều kiện làm việc khó khăn, đặc biệt là khi họ phải sống xa gia đình và quê hương.
Khi được hỏi về chế độ lương thưởng, 45% cán bộ công nhân viên cho rằng chính sách này hấp dẫn hơn so với các đơn vị khác Bên cạnh đó, 100% người lao động bày tỏ sự hài lòng khi tiền lương được thanh toán đúng kỳ hạn.
2.4.2.2 Về chế độ phụ cấp, phúc lợi
Khi được khảo sát về mức độ hài lòng với phụ cấp, nhiều công nhân làm việc trong hầm lò cho biết họ chưa cảm thấy thỏa đáng, với chỉ 41% người tham gia hài lòng với chế độ phúc lợi của Công ty Mặc dù nhận mức lương đặc thù cho môi trường làm việc nguy hiểm, họ vẫn mong muốn có thêm một khoản trợ cấp độc hại ngoài lương.
2.4.2.3 Về công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động Đa số người lao động cảm thấy họ được Công ty tổ chức tham gia các khoá huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả với tỷ lệ khảo sát là 79% đồng ý/rất đồng ý, điều này cho thấy Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động.
2.4.2.4 Về bố trí, sử dụng hợp lý năng lực của người lao động
Phần lớn người lao động (54%) cho rằng công việc của họ phù hợp với khả năng, trong khi 35% cảm thấy bình thường về điều này Mặc dù công ty đã thực hiện việc bố trí công việc hợp lý, nhưng 48% nhân viên đánh giá rằng việc luân chuyển công việc chưa công bằng Nguyên nhân có thể do một số phân xưởng không bố trí các vị trí công việc phù hợp với từng cá nhân.
2.4.2.5 Về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc khá cao, với 21% hài lòng, 31% rất hài lòng và 36% hài lòng Người lao động đánh giá cao sự cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất và thiết bị lao động, cũng như việc được thăm khám và chăm sóc sức khoẻ thường xuyên Tuy nhiên, vẫn còn 21% người lao động không cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc hiện tại.
Hình 2.5 Mức độ hài lòng của người lao động về môi trường làm việc
Các doanh nghiệp sản xuất thuộc Công ty đang chú trọng đổi mới công nghệ để cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động Họ cũng tăng cường kiểm tra và giám sát việc sử dụng trang thiết bị bảo hộ lao động, nhằm đáp ứng các yêu cầu an toàn cao hơn.
2.4.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất Để đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất tại Công ty than Mạo Khê - TKV, ta có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Rất đồng ý Đồng ý
Cơ sở vật chất trang thiết bị Được thăm khám sức khỏe Môi trường làm việc thân thiện đầy đủ thường xuyên
Trong một khảo sát về tính tích cực và sự sáng tạo trong công việc, có đến 55% người tham gia cho biết họ luôn chủ động tìm kiếm các giải pháp tối ưu để hoàn thành nhiệm vụ Điều này cho thấy sự nỗ lực và sáng tạo của họ trong việc giải quyết công việc một cách hiệu quả và trọn vẹn.
Hình 2.6 Số lượng sáng kiến từ năm 2017 – 2021
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Công ty than Mạo Khê - TKV)
Số lượng sáng kiến cải tiến ngày càng tăng qua các năm cho thấy công nhân sản xuất tại Công ty có thái độ tích cực và quan tâm đến công việc của mình Điều này chứng tỏ rằng các chính sách tạo động lực đã phát huy hiệu quả, khuyến khích họ chủ động tìm tòi và nâng cao năng suất chất lượng Nhờ đó, công nhân không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn có cơ hội nhận thêm phần thưởng cho bản thân.
2.4.4 Sự gắn bó của người lao động
Kết quả khảo sát tâm tư của cán bộ công nhân viên Công ty cho thấy, 72% người lao động cam kết sẽ gắn bó lâu dài với đơn vị nếu không có sự thay đổi nào.
5260 vị Họ thực sự có thái độ nghiêm túc trong lao động, làm việc hăng say hết mình cho Công ty.
Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
Qua việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, tác giả nhận thấy Công ty đã đạt được một số thành tựu đáng chú ý, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
2.5.1.1 Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp, có cơ chế tiền lương khác nhau với từng đối tượng, thanh toán lương đúng hạn
Việc xác định mức lương hợp lý và chính xác cho từng nhân viên là rất quan trọng, giúp đánh giá khả năng làm việc và đóng góp của họ cho công ty Các công ty áp dụng hình thức trả công trực tiếp cho từng cá nhân sẽ tạo ra mối liên hệ rõ ràng giữa tiền công và kết quả công việc, từ đó khuyến khích người lao động nâng cao năng suất để gia tăng thu nhập Hình thức này cũng giúp nhân viên dễ dàng tính toán mức lương mà họ sẽ nhận được sau khi hoàn thành công việc, góp phần tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc.
Công ty cam kết thanh toán lương vào ngày 25 hàng tháng, giúp nhân viên ổn định cuộc sống và giảm bớt lo âu Điều này không chỉ tạo ra sự bình tĩnh cho nhân viên mà còn nâng cao động lực làm việc của họ.
2.5.1.2 Chế độ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi thực hiện đúng theo quy định
Chế độ lao động và thời gian nghỉ ngơi của Công ty được thiết lập theo quy định của pháp luật lao động, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Điều này giúp tạo sự yên tâm, tin tưởng và tôn trọng từ phía nhân viên đối với Công ty.
Việc thiết lập công khai và rõ ràng các quyền và nghĩa vụ của nhân viên trong chế độ làm việc và thời gian nghỉ ngơi là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình mà còn tạo ra một môi trường làm việc có trật tự và kỷ luật.
2.5.1.3 Quan tâm đến công tác đào tạo công nhân sản xuất
Nâng cao trình độ và kỹ năng của công nhân không chỉ cải thiện khối lượng và chất lượng sản xuất than, mà còn đảm bảo an toàn cho người và thiết bị, từ đó tăng doanh thu cho Công ty Khi thu nhập của công nhân tăng lên, họ cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và trách nhiệm hơn đối với công việc Sự quan tâm của Công ty đến sự phát triển cá nhân của nhân viên góp phần xây dựng đội ngũ lao động ưu tú, nâng cao chất lượng công việc và tạo sự hài lòng trong đội ngũ nhân viên.
2.5.2.1 Công tác tiền lương, tiền thưởng chưa hoàn thiện vai trò kích thích tinh thần cho người lao động
Một trong những nhược điểm của việc Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp là người lao động thường ít quan tâm đến việc sử dụng máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu, dẫn đến sự thiếu chú ý đến công việc chung của tập thể Họ chủ yếu chỉ tập trung vào thành tích cá nhân nhằm gia tăng thu nhập Đơn giá sản phẩm mà người lao động nhận được phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm hiệu suất theo kế hoạch và tiêu chuẩn công việc, do đó cần phải tính toán và đo lường một cách chính xác để đảm bảo quyền lợi tiền lương cho người lao động.
2.5.2.2 Công tác bảo hộ lao động chưa được triển khai quyết liệt, việc đảm bảo môi trường làm việc vẫn chưa có sự đột phá
Nhiều chính sách ưu tiên cho thợ lò đã được triển khai, bao gồm hỗ trợ nâng lương, phụ cấp, dưỡng sức, phục hồi chức năng, nhà ở và an sinh xã hội Tuy nhiên, điều kiện làm việc tại lò cao vẫn rất khắc nghiệt và nguy hiểm, khiến những giải pháp này chỉ mang tính tạm thời Việc đánh đổi thu nhập để bảo vệ sức khỏe không phải là bước tiến lớn trong cải thiện môi trường làm việc Hơn nữa, việc áp dụng thiết bị an toàn lao động vẫn chưa được thực hiện hiệu quả.
2.5.2.3 Công tác tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động chưa có quy trình cụ thể, tuyển dụng chưa đa dạng
Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và công nhân viên là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thời đại và nền kinh tế thị trường Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, hiện tại quy trình đào tạo chưa được xây dựng hoàn thiện và thực sự hiệu quả.
Chính sách bố trí nhân sự trong ngành than đã áp dụng quy trình sàng lọc tuyển dụng, nhưng nguồn lao động cho công nhân lò cao vẫn còn hạn chế và thiếu đa dạng Việc thực thi các quy định hiện tại dẫn đến việc lựa chọn ứng viên không đạt chất lượng cao, gây khó khăn trong việc đáp ứng các nhiệm vụ thực tế mà đơn vị cần.
2.5.2.4 Chưa có hình thức thưởng phạt cụ thể đối với mức độ hoàn thành công việc
Mặc dù tình trạng nhân viên đi muộn, nghỉ không lý do và làm việc riêng trong giờ làm việc chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ, nhưng vẫn cần có biện pháp xử lý vi phạm để tăng cường kỷ luật Đối với công nhân trực tiếp tại phân xưởng, việc tính lương dựa trên số lượng sản phẩm đã dẫn đến việc họ không chú trọng đến chất lượng, mà chỉ tập trung vào số lượng để tối đa hóa thu nhập Hệ quả là chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, gây tổn hại nghiêm trọng cho công ty và ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh công ty đang triển khai các chương trình chất lượng.
2.5.2.5 Vai trò của phòng Tổ chức nhân sự chưa thực sự hoàn thiện
Một số cán bộ trong phòng Tổ chức nhân sự không thực hiện đúng chuyên môn, dẫn đến việc thiếu hiểu biết về đặc thù nguồn nhân lực ngành than Sự thiếu sót này ảnh hưởng đến việc xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, từ đó các chính sách tạo động lực cho người lao động chưa thực sự hiệu quả.
Cán bộ phòng Tổ chức nhân sự chủ yếu thực hiện các nghị quyết và chỉ định từ Ban lãnh đạo, chưa phát huy được tính tự chủ và chưa thực hiện hiệu quả vai trò tham mưu cho các cấp lãnh đạo về nội dung và chính sách.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
*Về văn hoá doanh nghiệp
Công ty ngành than của chúng tôi kết nối những chuyên gia với trình độ, văn hóa, và hiểu biết khác nhau, tạo nên một môi trường làm việc đa dạng và phong phú Sự khác biệt này không chỉ làm phong phú thêm trải nghiệm làm việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và phát triển bền vững trong tổ chức.
