Đang tải... (xem toàn văn)
Các yếu tố môi trường vi mô thường được gọi là các yếu tố Porter,bao gồm: đối thủ cạnh tranh Competitors, khách hàng Customers, nhà cung cấpSuppliers, trung gian tiếp thị Intermediaries
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lớp học phần: 2331101006503 Giảng viên giảng dạy: Nguyễn Thị Minh Trâm Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM ( VINAMILK) TỪ NĂM 2023 - 2026 Các thành viên nhóm: Lê Phát Đạt - 2121012967 Vũ Ngọc Danh - 2121011621 Phan Thành Long - 2121012160 Võ Văn Linh – 2121012139 Nguyễn Hồng Minh Trí – 2121012034 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 12 năm 2023 DANH MỤC BẢNG B'ng 1: Ma trận EFE .19 B'ng 2: Ma trận IFE 25 B'ng 3: Ma trận SWOT 29 B'ng 4: Đánh giá số ma trận SPACE .31 B'ng 5: Ma trận BCG Vinamilk 36 B'ng 6: Ma trận QSPM 38 DANH MỤC HÌNH HDnh 1: Logo cơng ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) HDnh 2: Các s'n phẩm vinamilk 11 HDnh 3: Một số thành tựu Vinamilk năm 2021 13 HDnh 4: Ma trận SPACE 30 HDnh 5: Ma trận BCG Vinamilk 31 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.2 PHÂN TÍCH TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Xác định tầm nhDn, sứ mệnh, mục tiêu .1 1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.2.3 Phân tích mơi trường bên 1.2.4 Xem xét lại mục tiêu, thiết lập mục tiêu dài hạn 1.2.5 Ma trận SWOT 1.2.6 Ma trận SPACE 1.2.7 Ma trận BCG 1.2.8 Ma trận QSPM 1.2.9 Lựa chọn chiến lược 1.3 THỰC THI CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP VINAMILK 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG .8 2.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 2.3 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 2.4 TÌNH HÌNH KINH DOANH 11 2.5 NHỮNG THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC 11 2.6 HẠN CHẾ CỦA DOANH NGHIỆP .12 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO VINAMILK GIAI ĐOẠN 2023 - 2026 .14 3.1 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA CƠNG TY .14 3.1.1 Tầm nhDn 14 3.1.2 Sứ mệnh 14 3.1.3 Mục tiêu 14 3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA DOANH NGHIỆP 14 3.2.1 Môi trường vĩ mô 14 3.2.2 Môi trường vi mô 15 3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA VINAMILK 20 3.3.1 Nhân lực 20 3.3.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 21 3.3.3 Nghiên cứu phát triển 22 3.3.4 Năng lực s'n xuất 22 3.3.5 Năng lực Marketing 23 3.3.6 Tài 23 3.3.7 Văn hoá tổ chức 24 3.3.8 Chi phí s'n xuất vận hành 24 3.4 XEM XÉT VÀ ĐẶT MỤC TIÊU CHO DOANH NGHIỆP 27 3.5 MA TRẬN SWOT 27 3.6 MA TRẬN SPACE 30 3.7 MA TRẬN BCG 35 3.8 MA TRẬN QSPM 37 3.9 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ SƠ ĐỒ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 39 CHƯƠNG 4:KẾT LUẬN 40 PHỤ LỤC 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO .54 Document contin Discover more from: Quản trị Chất lượng 22345 Trường Đại học Tài -… 185 documents Go to course ôn tập quản trị chất lượng 23 ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHẤT LƯ 17 Speaking-lop - ôn tập Ti Quan tri kinh doanh ÔN TẬP QTRI CHẤT LƯỢNG Quản trị Chất lượng Correctional Administratio Criminology English - huhu 10 Led hiển thị CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Hoạch định chiến lược trDnh nỗ lực tổ chức nhằm đưa định quan trọng có vai trị hướng dẫn định hDnh tổ chức mDnh muốn trở thành gD, ph'i tồn tại, lý làm việc hết trọng đến mục tiêu tầm nhDn tương lai 1.2 PHÂN TÍCH TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu - Tầm nhDn hDnh tượng tiêu chuẩn mà doanh nghiệp muốn đạt tương lai Tầm nhDn thể giá trị mục đích tồn doanh nghiệp, động lực nguồn c'm hứng cho hoạt động kinh doanh Tầm nhDn thường hướng tới tương lai xa, từ đến 10 năm lâu hơn, có tính kh' thi cao - Sứ mệnh nhiệm vụ mà doanh nghiệp đặt cho b'n thân định ph'i hồn thành Sứ mệnh mơ t' lý tồn doanh nghiệp, gD doanh nghiệp làm, cho làm làm Sứ mệnh thường tập trung vào tại, có tính cụ thể đo lường - Mục tiêu đích đến, kết qu' đạt kho'ng thời gian xác định Mục tiêu giúp doanh nghiệp xác định bước cụ thể để thực tầm nhDn sứ mệnh mDnh Mục tiêu thường gắn liền với kế hoạch, dự án, chiến dịch, v.v theo dõi, đánh giá kiểm soát giai đoạn thường xun 1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường bên ngồi q trDnh xem xét đánh giá yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức để xác định xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (mối đe dọa nguy cơ) 'nh hưởng đến kết qu' tổ chức Các yếu tố mơi trường bên ngồi chia thành hai nhóm mơi trường vĩ mô môi trường vi mô - Môi trường vĩ mơ yếu tố bên ngồi mà tổ chức khơng thể kiểm sốt 'nh hưởng được, lại có 'nh hưởng đến hoạt động tất c' tổ chức ngành nghề hay khu vực Các yếu tố môi trường vĩ mô thường gọi yếu tố PESTEL, bao gồm: trị (Political), kinh tế (Economic), xã hội (Social), công nghệ (Technological), môi trường (Environmental) pháp lý (Legal) - Môi trường vi mơ yếu tố bên ngồi mà tổ chức kiểm sốt 'nh hưởng được, có 'nh hưởng đến số tổ chức cụ thể ngành nghề hay khu vực Các yếu tố môi trường vi mô thường gọi yếu tố Porter, bao gồm: đối thủ cạnh tranh (Competitors), khách hàng (Customers), nhà cung cấp (Suppliers), trung gian tiếp thị (Intermediaries) nhóm lợi ích (Stakeholders) 1.2.3 Phân tích mơi trường bên Phân tích mơi trường bên trDnh xem xét đánh giá yếu tố thuộc b'n thân tổ chức để xác định điểm mạnh (điểm ưu) điểm yếu (điểm hạn chế) tổ chức, trở thành sở để thực chiến lược phù hợp với mơi trường bên ngồi Các yếu tố mơi trường bên chia thành nhóm sau: - Nguồn nhân lực: nhân tố liên quan đến người tổ chức, bao gồm số lượng, chất lượng, kỹ năng, lực, đạo đức, thái độ, động lực, gắn bó, v.v Nguồn nhân lực 'nh hưởng đến hiệu suất, suất, sáng tạo, đổi cạnh tranh tổ chức - Nguồn lực vật chất: nhân tố liên quan đến tài s'n, thiết bị, máy móc, cơng nghệ, ngun vật liệu, v.v tổ chức Nguồn lực vật chất 'nh hưởng đến kh' s'n xuất, phân phối, tiêu thụ phục vụ tổ chức - Nguồn lực tài chính: nhân tố liên quan đến nguồn vốn, thu nhập, chi phí, lợi nhuận, tài s'n, nợ, v.v tổ chức Nguồn lực tài 'nh hưởng đến kh' đầu tư, phát triển, mở rộng trD hoạt động tổ chức - Nguồn lực vô hDnh: nhân tố liên quan đến giá trị, tri thức, thơng tin, văn hóa, uy tín, thương hiệu, v.v tổ chức Nguồn lực vô hDnh 'nh hưởng đến kh' phân biệt, tạo ưu thế, thu hút giữ chân khách hàng, đối tác nhân viên tổ chức 1.2.4 Xem xét lại mục tiêu, thiết lập mục tiêu dài hạn "Xem xét lại mục tiêu, thiết lập mục tiêu dài hạn" trDnh quan trọng hoạch định chiến lược tổ chức Quá trDnh giúp tổ chức xác mục tiêu cụ thể mà họ muốn đạt tương lai, phương án hành động để thực chúng - Bước 1: Xem xét lại mục tiêu tổ chức, đánh giá mức độ hoàn thành hiệu qu' chúng Nếu có mục tiêu chưa đạt khơng cịn phù hợp với thực tế, cần ph'i điều chỉnh thay chúng mục tiêu - Bước 2: Thiết lập mục tiêu dài hạn cho tổ chức, dựa tầm nhDn sứ mệnh tổ chức Mục tiêu dài hạn mục tiêu mà tổ chức muốn đạt kho'ng thời gian dài, thường từ đến năm Mục tiêu dài hạn cần ph'i tuân theo nguyên tắc SMART, tức cụ thể (Specific), đo lường (Measurable), đạt (Achievable), có ý nghĩa (Relevant) có thời hạn (Time-bound) - Bước 3: Phân chia mục tiêu dài hạn thành mục tiêu ngắn hạn, cụ thể dễ thực Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu mà tổ chức muốn đạt kho'ng thời gian ngắn, thường từ tháng đến năm Mục tiêu ngắn hạn cần ph'i tuân theo nguyên tắc SMART ph'i hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu dài hạn 1.2.5 Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ phân tích chiến lược kinh doanh dựa bốn yếu tố: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) Threats (Thách thức) Mục đích ma trận SWOT giúp doanh nghiệp xác định vị cạnh tranh, ưu nhược điểm mDnh, hội rủi ro mà họ ph'i đối mặt môi trường kinh doanh Một số bước b'n để xây dựng ma trận SWOT: - Liệt kê điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, bao gồm đặc tính, kỹ năng, nguồn lực, s'n phẩm, dịch vụ, thương hiệu, khách hàng, nhân viên, quy trDnh, văn hóa, v.v Các yếu tố thường yếu tố nội tại, kiểm sốt doanh nghiệp