Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế của nestlé

Xu hướng tồn cầu hóa diễn ngày mạnh nhanh chóng, thúc đẩy tập đồn đa quốc gia tìm kiếm thị trường đầy tiềm năng, phải kể đến Nestlé bước khẳng định cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động toàn giới Hiểu điều đó, nhóm chọn Nestle case study để phân tích CLKDQT Các chiến lược cạnh tranh tập đoàn NESTLÉ 1.1 Chiến lược khác biệt hóa Vũ khí cạnh tranh Nestle giá cả, yếu tố quan trọng để định đến hành vi mua khách hàng khác biệt hóa, Nestle sâu nghiên cứu sản phẩm có chiến dịch truyền thơng riêng cho sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng mục tiêu Một minh chứng cho việc bắt kịp xu lối sống người Việt Nam xu hướng sống xanh phổ biến đến cộng đồng Nestle tung thay đổi nhỏ sản phẩm ống hút kèm sữa đậu Nestle Nesvita tiên phong việc sử dụng ống hút giấy vào tháng 06/2020, hay Nestle Milo Bữa Sáng đổi thành ống hút giấy từ tháng 03/2020 nhanh chân đối thủ khác Khơng tiên phong lộ trình thực đưa ống hút giấy vào thay dần cho ống hút nhựa, Nestle’s thực nhiều hoạt động bảo vệ mơi trường hành trình kinh doanh bền vững Việt Nam, bật hoạt động hạn chế nguồn phát rác thải nhựa xây dựng mô hình kinh tế tuần hồn lĩnh vực sản xuất cà phê 1.2 Chiến lược tập trung Netle’s tập trung phân phối sản phẩm chủ yếu thị trường Châu Âu Châu Mỹ nên phần lớn doanh thu Nestle đến từ thị trường Chính điều khiến Nestle thu gần 90% tổng doanh thu cơng ty nhiều năm Một điều khiến Nestle thành cơng tồn giới nhờ phân đoạn thị trường vơ khơn khéo Chiến lược tập trung Nestle tạo độ phủ lớn thị trường nhiều nước, nhiều khu vực mà họ nhắm đến Châu Á thị trường tiềm Nestle năm trở lại hãng có nhiều hoạt động tăng độ “reach” đến người tiêu dùng Thị phần Nestle tăng lên đáng kể, từ hãng thu lại lợi nhuận nhiều từ phân đoạn rõ ràng tiềm thị trường Châu Á Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế NESTLÉ 2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường sản phẩm chủ lực (chiến lược quốc tế) cụ thể 1868 Nestlé thành lập chi nhánh bán hàng Lôn Đôn (Anh), 1885 thành lập đơn vị kinh doanh Newzelands, ngồi hàng hóa cịn xuất nhiều nước châu Âu khác Giai đoạn đầu chi nhánh có nhiệm vụ nhập bán sản phẩm sữa từ nhà máy Thụy Sỹ Trong giai đoạn đầu, chiến lược giúp công ty sản xuất từ 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp ngày, nhu cầu vượt khả sản xuất nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, cơng ty có sản phẩm sữa đặt có nhà máy sản xuất Chippenham (Anh) từ 1987 Trong tâm lý phận khách hàng hình thành “chuẩn mực” Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm nhu cầu sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên quan tâm trọng vào nguồn gốc sản phẩm, “đặc sản”, thông điệp, quảng cáo đa tạo nên thương hiệu Nestlé 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào thị trường 2.3 Chiến lược toàn cầu năm gần đây, hai phần ba phát triển Nestlé đến từ vụ mua lại Tuy nhiên bên cạnh mang lại số khó khăn cho Nestlé danh mục đầu tư lớn đến từ vụ mua lại, phát triển phân phối toàn cầu mạng lưới tiếp thị, sở powerbrands tức thương hiệu thị trường hàng đầu nhận gần quốc gia giới Các khía cạnh chiến lược tồn cầu bao gồm: - Ổn định thị trường toàn cầu thị trường nước - Tạo hỗn hợp tiếp thị tồn cầu, đồng thời cơng nhận khác biệt khu vực quốc gia, chẳng hạn khác biệt ngôn ngữ thị hiếu - Tạo sản xuất hệ thống phân phối toàn cầu, ví dụ superfactories bao gồm khu vực lớn giới - Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công sản phẩm - Chiến lược xuyên quốc gia kết hợp với chiến lược đa nội địa chiến lược quốc tế áp dụng vào thị trường Mặc cho thành công chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với thách thức nghiêm trọng việc trì tỷ lệ tăng trưởng công ty Những thị trường to lớn Tây Âu Bắc Mỹ bão hòa Theo đó, Nestlé bắt đầu chuyển ý đến thị trường Đông Âu, châu Á Mỹ Latinh Logic đơn giản rõ ràng: kết hợp tăng trưởng dân số tăng trưởng kinh tế, với sách kinh tế thị trường mở rộng phủ nước phát triển, tạo nên hội kinh doanh hấp dẫn Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành cơng trước nhìn chung, chiến lược công ty thâm nhập thị trường từ ngày đầu trước đối thủ cạnh tranh, xây dựng vị trí vững việc bán thực phẩm Trung Quốc ví dụ thú vị khác việc thích nghi địa phương tập trung phát triển dài hạn Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 quyền tỉnh Hắc Long Giang Nestlé mở nhà máy sản xuất sữa đặc sữa bột cho trẻ em vào năm 1990, cơng ty nhanh chóng nhận sở hạ tầng đường sá xe lửa địa phương không phù hợp làm hạn chế việc thu gom sữa vận chuyển thành phẩm Thay thay đổi sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào kế hoạch đầy tham vọng thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, 27 làng quê khu vực điểm thu gom sữa nhà máy Những nông dân thường chở sữa xe đạp xe thồ đến trung tâm để cân đo kiểm tra Khác với quyền, Nestlé trả tiền chỗ cho người nông dân, điều đẩy mạnh việc sản xuất sữa nông dân Nestlé mạo hiểm theo đuổi chiến lược dài hạn tương tự Trung Đông, khu vực có cơng ty đa quốc gia chuyên thực phẩm Thị trường Trung Đông nhỏ, chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu Nestlé Tuy nhiên, chiến lược dài hạn Nestlé dựa giả định tranh chấp nước khu vực nguội dần giao thương khu vực mở rộng rào cản thương mại nước dần gỡ bỏ Một điều xảy ra, nhà máy Nestlé tận dụng hiệu kinh tế theo quy mô khu vực Cịn tại, Nestlé trì hoạt động thị trường thông qua chiến lược đa nội địa Dẫn chứng công ty tiếng khắp giới với số nhãn hiệu quen thuộc Nescafe, Nestea, Maggi… công ty sử dụng nhãn hiệu địa phương nhiều thị trường Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, có 750 số đăng kí kinh doanh quốc gia có 80 nhãn hiệu đăng kí kinh doanh 10 quốc gia Trong công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống hầu hết quốc gia phát triển, nước phát triển cơng ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa thành phần công nghệ chế biến theo điều kiện địa phương sau sử dụng nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương Ví dụ, nhà máy Syria phụ thuộc vào sản phẩm sử dụng cà chua, nông sản chủ yếu nước Syria trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu để sản xuất mì ăn liền Dù cho rào cản thương mại không sớm dỡ bỏ, Nestlé trì cam kết với khu vực Mặc dù thị trường nhỏ, nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có địa phương tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty gặt hái khơng lợi nhuận khu vực Công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai nước Với sụp đổ chủ nghĩa cộng sản việc mở cửa thị trường Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua nhu cầu tiêu thụ sơcơla phát triển Đã sản phẩm thơng dụng, thị trường đạt mức tăng trưởng 8%/năm suốt thập niên 1990 Nestlé nắm bắt hội để làm bứt phá Công ty bổ nhiệm người địa phương vào vị trí quản lý cao cấp cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp với nhu cầu địa phương Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với số nhà sản xuất sôcôla khác Cuộc cạnh tranh xảy liệt Tám công ty, bao gồm số cơng ty nước ngồi, điển hình PepsiCo, dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, tiến hành giảm giá hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần sản lượng kinh doanh công ty tăng trưởng mạnh Đánh giá đề xuất giải pháp cho NESTLÉ giai đoạn 3.1 Đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế NESTLÉ 3.1.1 Ưu điểm Các công ty đa quốc gia đối diện với hai vấn đề cốt lõi, chi phí giá trị đem lại cho khách hàng Với đặc thù mơi trường cạnh tranh tồn cầu, cơng ty đa quốc gia phải lựa chọn chiến lược phát triển, lợi chi phí, lợi khác biệt Nestle bật ngành kết hợp áp dụng đồng thời nhiều loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế hoạt động sản xuất, phân phối bán hàng Thêm vào đó, để triển khai đồng thời nhiều loại hình chiến lược khác địi hỏi doanh nghiệp phải có kết hợp, kiểm sốt đồng thời nhiều góc độ hoạt động kinh doanh Thực tế cho thấy Nestle thể mức độ linh hoạt định điều hành chiến lược thị trường phát triển khả thích ứng với điều kiện địa phương khó đốn tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn Ngoài ra, doanh nghiệp áp dụng hình thức tái cấu hoạt động, đưa cơng nghệ sản xuất thích hợp vào hoạt động thiết lập máy tổ chức linh hoạt quyền lực tập trung việc Nestle triển khai thị trường Việt Nam Khơng vậy, Nestle có nhìn nhận đắn thực tế thị trường toàn cầu, từ có quan sát kế hoạch nắm bắt hội phát triển nhiều thị trường khác nhau, đặc biệt thị trường nổi, “mảnh đất màu mỡ” cho nhà đầu tư lớn ngành sản xuất thực phẩm Nhìn chung, chiến lược kinh doanh quốc tế Nestle hướng tới thâm nhập thị trường từ ngày đầu trước đối thủ cạnh tranh xây dựng vị trí vững việc bán sản phẩm nhằm thu hút số đông dân chúng thị trường địa phương khác Chưa dừng lại đó, doanh nghiệp linh hoạt việc áp dụng loại hình chiến lược quốc gia để tối ưu hóa lợi nhuận giảm thiểu chi phí Khi tham gia vào thị trường quốc tế định toàn cầu hóa doanh nghiệp, Nestle khơng dừng lại việc sử dụng loại hình chiến lược ban đầu cho quốc gia kế hoạch mà doanh nghiệp ứng biến, thay đổi chiến lược tùy thuộc vào tình hình thực tế địa phương Các chi nhánh, sở, đơn vị doanh nghiệp có quyền tự chủ cao hoạt động sản xuất marketing, có phối hợp chiến lược khác chặt chẽ với để tiến tới mục tiêu giảm chi phí Ví dụ nói trước Việt Nam Nestle áp dụng chiến lược địa phương hóa số sản phẩm sau xâm nhập vào thị trường, với nhiều áp lực từ chi phí từ áp lực thích ứng với địa phương doanh nghiệp chuyển sang chiến lược xuyên quốc gia Đây bước có phần mạo hiểm khơng phải doanh nghiệp thực chiến lược Thế nước cờ Nestle đem lại nhiều thành cho doanh nghiệp Nestle có tệp khách hàng trung thành khổng lồ cho danh mục sản phẩm rộng lớn 3.1.2 Nhược điểm Đối với doanh nghiệp hướng tới tồn cầu hóa, việc thực triển khai nhiều loại hình chiến lược khơng tránh khỏi nhiều rủi ro khác phủ nhận lợi ích mà chúng đem lại cho doanh nghiệp Khi áp dụng chiến lược quốc tế, doanh nghiệp dường chưa thể đạt hiệu suất cao từ lợi kinh tế theo quy mô sản phẩm sản xuất phân phối hình thức xuất khẩu, chi phí sản xuất chưa đạt mức tối ưu Thêm vào đó, thực tế Nestle gặp khó khăn việc lựa chọn khu vực đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ chưa quen thuộc với thị trường doanh nghiệp triển khai thâm nhập thị trường sản phẩm chủ lực Hơn sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ngày cao doanh nghiệp dễ ưu áp dụng riêng lẻ chiến lược Trong áp dụng chiến lược toàn cầu, Nestle hướng tới tận dụng nguồn nguyên liệu thị trường địa phương hình thức mua lại thương hiệu với danh mục đầu tư lớn dẫn đến dễ cân tài Mặt khác, loại hình chiến lược linh hoạt với thị trường nội địa, đòi hỏi hợp tác chiến lược kiểm soát chặt chẽ đảm bảo chia sẻ nguồn lực quốc gia Trên thực tế, Nestle nỗ lực theo đuổi chiến lược dài hạn thị trường Trung Đơng, khu vực có cơng ty đa quốc gia chuyên thực phẩm Xong lối mạo hiểm thị trường biến động với nhiều tranh chấp nước khu vực mức độ giao thương chưa mở rộng nhiều hạn chế từ rào cản thương mại Khi thực chiến lược xuyên quốc gia, Nestle nhiều doanh nghiệp toàn cầu khác gặp khơng khó khăn việc xây dựng q trình điều phối chuỗi giá trị tồn cầu Nói khác doanh nghiệp phải chịu sức ép cắt giảm chi phí xong phải đáp ứng nhu cầu địa phương mức cao Mặt khác, để phát triển thị trường địa phương, Nestle phải đối diện với thách thức nghiêm trọng việc trì tỷ lệ tăng trưởng Có thể kể đến số nước, tốc độ tăng dân số chững lại kéo theo sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm Ngày có nhiều nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với để thương lượng đòi giảm giá Đặc biệt châu Âu, khuynh hướng gia tăng việc giới thiệu thành công sản phẩm mang nhãn hiệu riêng số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu Kết dẫn đến gia tăng cạnh tranh giá số phân khúc thị trường thực phẩm đồ uống ngũ cốc, cà phê, nước Các yếu tố liên quan đến nguồn lượng nguồn cung nguyên vật liệu tác nhân ảnh hưởng lớn tới hoạt động doanh nghiệp muốn vận hành nhà máy nhiều địa phương khác thời kỳ nhiều biến động mặt trị khiến hoạt động cung ứng nguyên vật liệu hay nguồn lượng bị hạn chế nhiều 3.2 Đề xuất giải pháp cho NESTLÉ giai đoạn Sử dụng nguồn vốn hiệu quả: Cơng ty cần rà sốt đánh giá lại hiệu sử dụng vốn hàng năm Giảm chi phí sản xuất khơng cần thiết: tiếp tục triệt để tiết kiệm sản xuất thơng qua hợp lí hóa q trình sản xuất áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn sản xuất Tái cấu trúc lại cấu tổ chức: Tinh gọn máy quản lý nhằm giảm chi phí nâng cao lực đội ngũ quản lý Để giảm chi phí tiền lương, ngồi lực lượng lao động thức cơng ty sử dụng lao động th mướn ngắn hạn bên ngồi thơng qua cơng ty dịch vụ việc làm công việc giản đơn Cơng ty trì tỷ lệ cơng nhân thời vụ từ 30% - 55% so với lực lượng lao động cố định Lập kế hoạch nhu cầu nhân ngắn hạn trung hạn để thực chiến lược đề Chính sách giá: Nestle cần linh hoạt sách giá: tạo chiến lược giá cho chương trình khuyến kích thích khách hàng mua sản phẩm, sử dụng sách giảm giá, tặng voucher, coupon quà tặng để định giá cho sản phẩm nhằm tăng doanh thu Hay sách định giá lẻ, chẳng hạn để mức giá 99.000đ thay 100.000đ để thu hút người mua khách hàng thường có xu hướng tập trung vào số thay mức giá cụ thể nhằm tăng nhu cầu cách tạo ảo tưởng giá trị nâng cao cho người tiêu dùng Thực sách giá hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích cửa hàng bán lẻ động giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng Phát triển thị trường hệ thống phân phối: Nghiên cứu, tìm hiểu khảo sát thực tế thị trường mà công ty hướng đến để chọn địa điểm đặt nhà máy hay công nghệ sản xuất phù hợp với quốc gia Giữ vững mối quan hệ với nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm thêm nhà phân phối (chủ yếu đối tác hoạt động lĩnh vực kinh doanh thực phẩm giải khát), nhằm trì ổn định lượng sản phẩm cung cấp cho phân khúc thị trường Nestle cần quan tâm hỗ trợ nhà phân phối tốt để có thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển công ty Công ty cần tâm việc liên kết với siêu thị, trung tâm thương mại nâng cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm Nestle Tăng cường xúc tiến bán sản phẩm: Quảng cáo chất lượng sản phẩm: công ty cần tăng cường quảng cáo chất lượng sản phẩm để người tiêu dùng biết lợi ích điểm mạnh chất lượng sản phẩm Thiết kế mẫu mã bao bì bắt mắt: nhằm gây ấn tượng thông báo rõ lợi ích sử dụng sản phẩm, đặc biệt sản phẩm Bao bì kênh quan trọng để quảng cáo mà lại tốn thêm nhiều chi phí phương tiện truyền thơng hay hình thức quảng cáo khác Tăng cường kích thích tiêu thụ thơng qua chương trình khuyến mãi: khuyến hình thức giảm giá trực tiếp, khơng tạo lợi cạnh tranh lâu dài ngắn hạn, khuyến kích thích người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm Chẳng hạn việc kết hợp khuyến tăng cường quảng cáo lợi ích sản phẩm cafe hòa tan: người tiêu dùng quen với việc lựa chọn sản phẩm Nescafe chi phí tiêu dùng họ việc xem xét sử dụng sản phẩm Nescafe dễ dàng, từ tạo lợi cạnh tranh cho sản phẩm Nâng cao chất lượng sản phẩm: Quản lý tốt chất lượng sản phẩm toàn chuỗi cung ứng, từ khâu thu mua đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng Điều chỉnh vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng quốc gia Tiến hành so sánh mùi vị sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh định kỳ hàng tháng Thăm dị ý kiến khách hàng để có bước cải tiến phù hợp với mong muốn khách hàng Đa dạng hóa loại bao bì, tạo khác biệt cho sản phẩm, thường xuyên đánh giá tính ổn định dây chuyền sản xuất I KẾT LUẬN Tổng kết lại Nestlé bao công ty đa quốc gia khác để thâm nhập, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường cơng ty phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp Tuy nhiên, bên cạnh ln tồn chiến lược khơng thành công gây thất bại, thua lỗ cho công ty Đó quy luật tất yếu q trình hình thành, hoạt động phát triển thị trường Qua việc tìm hiểu chiến lược kinh doanh quốc tế công ty Nestlé cung cấp số kiến thức cấu tổ chức, chiến lược quốc tế hóa…của tập đồn, cơng ty đa quốc gia tiêu biểu cho “gã khổng lồ” giới với thành công định Để có thành cơng đó, Nestlé phải trải qua thất bại chiến lược kinh doanh quốc tế khơng phù hợp với văn hóa, phong tục số nơi… Tuy nhiên Nestlé nhanh chóng nhận sai lầm việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế đồng thời đưa chiến lược tinh tế hơn, phù hợp với điều kiện kinh tế giới tại, góp phần đem lại thành công nhiều cho công ty