Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế của nestlé

Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế của NESTLÉ.2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực chiếnlược quốc tế.cụ thể là 1868 Nestlé thành lập chi nhá

Xu hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh và nhanh chóng, thúc đẩy các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những thị trường mới đầy tiềm năng, trong đó phải kể đến Nestlé đã và đang từng bước khẳng định chính mình bằng cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới Hiểu được điều đó, nhóm 1 đã chọn Nestle là case study để phân tích CLKDQT

1 Các chiến lược cạnh tranh của tập đoàn NESTLÉ.

1.1 Chiến lược khác biệt hóa.

Vũ khí cạnh tranh của Nestle đó chính là giá cả, và một yếu tố quan trọng để quyết định đến hành vi mua của khách hàng là sự khác biệt hóa, Nestle đi sâu nghiên cứu từng sản phẩm và có chiến dịch truyền thông riêng cho từng sản phẩm đó để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng mục tiêu

Một minh chứng cho việc bắt kịp xu thế và lối sống của người Việt Nam là khi

xu hướng sống xanh được phổ biến đến cộng đồng thì Nestle cũng tung ra những thay đổi nhỏ sản phẩm như ống hút đi kèm của sữa đậu Nestle Nesvita tiên phong trong việc sử dụng ống hút giấy vào tháng 06/2020, hay Nestle Milo Bữa Sáng cũng đã đổi thành ống hút giấy từ tháng 03/2020 nhanh chân hơn các đối thủ khác của mình

Không chỉ tiên phong trong lộ trình thực hiện đưa ống hút giấy vào thay thế dần cho ống hút nhựa, Nestle’s còn thực hiện nhiều hoạt động bảo vệ môi trường trong hành trình kinh doanh bền vững tại Việt Nam, nổi bật nhất ở hoạt động hạn chế nguồn phát rác thải nhựa và xây dựng mô hình kinh tế tuần hoàn trong lĩnh vực sản xuất cà phê

1.2 Chiến lược tập trung.

Netle’s tập trung phân phối các sản phẩm chủ yếu tại thị trường Châu Âu và Châu Mỹ nên do đó phần lớn doanh thu của Nestle đến từ các thị trường này Chính điều này đã khiến Nestle thu về gần 90% tổng doanh thu của công ty mình trong rất nhiều năm

Một điều khiến Nestle thành công trên toàn thế giới là nhờ sự phân đoạn thị trường vô cùng khôn khéo của mình Chiến lược tập trung của Nestle là tạo ra được độ

phủ lớn trên thị trường ở nhiều nước, nhiều khu vực mà họ nhắm đến Châu Á là một thị trường tiềm năng của Nestle và trong những năm trở lại đây hãng có nhiều hoạt động tại đây tăng độ “reach” đến người tiêu dùng Thị phần của Nestle đã tăng lên đáng kể, và từ đó hãng cũng thu lại lợi nhuận rất nhiều từ chính sự phân đoạn rõ ràng

về tiềm năng của thị trường Châu Á

2 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế của NESTLÉ.

2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực (chiến lược quốc tế).

cụ thể là 1868 Nestlé thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên tại Lôn Đôn (Anh),

1885 thành lập đơn vị kinh doanh ở Newzelands, ngoài ra hàng hóa còn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châu Âu khác

Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩm sữa từ nhà máy ở Thụy Sỹ Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đã giúp công ty sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là công ty có sản phẩm chính là sữa đặt và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1987

Trong tâm lý một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đa tạo nên thương hiệu của Nestlé

2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào các thị trường mới.

2.3 Chiến lược toàn cầu.

trong những năm gần đây, hai phần ba sự phát triển của Nestlé đến từ các vụ mua lại Tuy nhiên bên cạnh đó cũng mang lại một số khó khăn cho Nestlé do những danh mục đầu tư lớn đến từ các vụ mua lại, phát triển phân phối toàn cầu và mạng lưới tiếp thị, trên cơ sở powerbrands tức là thương hiệu thị trường hàng đầu được nhận ra

trong gần như mọi quốc gia trên thế giới Các khía cạnh chính của chiến lược toàn cầu bao gồm:

- Ổn định thị trường toàn cầu như thị trường trong nước

- Tạo một hỗn hợp tiếp thị toàn cầu, đồng thời công nhận sự khác biệt khu vực và quốc gia, chẳng hạn như sự khác biệt về ngôn ngữ và thị hiếu

- Tạo ra sản xuất và hệ thống phân phối toàn cầu, ví dụ như superfactories bao gồm các khu vực lớn trên thế giới

- Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công nhất và các sản phẩm

- Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược quốc tế được áp dụng hiện nay vào thị trường mới nổi.

Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỷ lệ tăng trưởng của công ty Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa Theo đó, Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh

tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn

Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành công của mình trước đây nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản

Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng

địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân

Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé

sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực

Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi trên thông qua chiến lược đa nội địa Dẫn chứng là mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, Nestea, Maggi… công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có

750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu của nước này Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này

Công ty cũng theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này Với sự sụp

đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển Đã từng là một sản phẩm

ít thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990 Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana

để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh

3 Đánh giá và đề xuất giải pháp cho NESTLÉ trong giai đoạn hiện nay.

3.1 Đánh giá chiến lược kinh doanh quốc tế của NESTLÉ.

3.1.1 Ưu điểm.

Các công ty đa quốc gia luôn đối diện với hai vấn đề cốt lõi, đó là chi phí và giá trị đem lại cho khách hàng Với đặc thù của môi trường cạnh tranh toàn cầu, các công

ty đa quốc gia phải lựa chọn các chiến lược phát triển, hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế về sự khác biệt Nestle nổi bật trong ngành cũng bởi sự kết hợp và áp dụng đồng thời nhiều loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế trong hoạt động sản xuất, phân phối

và bán hàng của mình

Thêm vào đó, để có thể triển khai đồng thời nhiều loại hình chiến lược khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự kết hợp, kiểm soát đồng thời nhiều góc độ của hoạt động kinh doanh Thực tế cho thấy Nestle đã thể hiện mức độ linh hoạt nhất định trong điều hành chiến lược tại các thị trường đang phát triển bằng khả năng thích ứng với điều kiện địa phương khó đoán cùng tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn Ngoài ra, doanh nghiệp cũng áp dụng hình thức tái cơ cấu hoạt động, đưa những công nghệ sản xuất thích hợp vào hoạt động hoặc thiết lập các bộ máy tổ chức linh hoạt nhưng vẫn quyền lực tập trung như việc Nestle đang triển khai tại thị trường Việt Nam

Không những vậy, Nestle đã có những nhìn nhận đúng đắn về thực tế thị trường toàn cầu, từ đó có những quan sát và kế hoạch nắm bắt cơ hội phát triển tại nhiều thị trường khác nhau, đặc biệt là các thị trường mới nổi, khi đó chính là “mảnh đất màu mỡ” cho các nhà đầu tư lớn nhất là trong ngành sản xuất thực phẩm Nhìn chung, chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestle đều hướng tới thâm nhập thị trường mới nổi

từ những ngày đầu trước các đối thủ cạnh tranh và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán các sản phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng tại các thị trường địa phương khác nhau

Chưa dừng lại ở đó, doanh nghiệp cũng đã linh hoạt trong việc áp dụng các loại hình chiến lược tại các quốc gia để tối ưu hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí Khi tham gia vào thị trường quốc tế và quyết định toàn cầu hóa doanh nghiệp, Nestle không chỉ dừng lại ở việc chỉ sử dụng một loại hình chiến lược ban đầu cho một quốc gia như kế hoạch mà doanh nghiệp đã ứng biến, thay đổi chiến lược tùy thuộc vào tình hình thực tế tại các địa phương Các chi nhánh, cơ sở, đơn vị của doanh nghiệp có thể

có quyền tự chủ cao trong hoạt động sản xuất và marketing, và cũng có sự phối hợp các chiến lược khác chặt chẽ với nhau để tiến tới mục tiêu giảm chi phí Ví dụ như có thể nói trước kia tại Việt Nam Nestle đã áp dụng chiến lược địa phương hóa đối với một số sản phẩm nhưng sau đó khi xâm nhập vào thị trường, với nhiều áp lực từ chi phí từ và áp lực thích ứng với địa phương thì doanh nghiệp này đã chuyển sang chiến lược xuyên quốc gia Đây là một bước đi có phần mạo hiểm khi không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện chiến lược này Thế nhưng nước cờ này của Nestle

đã đem lại nhiều thành quả cho doanh nghiệp Nestle đã có được tệp khách hàng trung thành khổng lồ cho danh mục sản phẩm rộng lớn của mình

3.1.2 Nhược điểm.

Đối với một doanh nghiệp hướng tới toàn cầu hóa, việc thực hiện triển khai nhiều loại hình chiến lược sẽ không tránh khỏi nhiều rủi ro khác nhau dù cho không thể phủ nhận những lợi ích mà chúng đem lại cho doanh nghiệp

Khi áp dụng chiến lược quốc tế, doanh nghiệp dường như chưa thể đạt được hiệu suất cao từ lợi thế kinh tế theo quy mô bởi sản phẩm được sản xuất và phân phối

bằng hình thức xuất khẩu, như vậy chi phí sản xuất chưa đạt mức tối ưu Thêm vào đó, thực tế rằng Nestle đã gặp khó khăn trong việc lựa chọn khu vực đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới dù cho doanh nghiệp triển khai thâm nhập thị trường bằng sản phẩm chủ lực Hơn nữa sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ngày càng cao doanh nghiệp sẽ dễ mất ưu thế nếu chỉ áp dụng riêng lẻ chiến lược này

Trong khi áp dụng chiến lược toàn cầu, Nestle hướng tới tận dụng nguồn nguyên liệu tại các thị trường địa phương bằng hình thức mua lại thương hiệu với danh mục đầu tư lớn dẫn đến dễ mất cân bằng tài chính Mặt khác, loại hình chiến lược này kém linh hoạt với thị trường nội địa, đòi hỏi sự hợp tác về chiến lược và kiểm soát chặt chẽ đảm bảo chia sẻ nguồn lực giữa các quốc gia Trên thực tế, Nestle đang nỗ lực theo đuổi chiến lược dài hạn tại thị trường Trung Đông, khu vực có rất ít công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm Xong đây là lối đi mạo hiểm bởi một thị trường biến động với nhiều tranh chấp giữa các nước trong khu vực và mức độ giao thương chưa được mở rộng bởi còn nhiều hạn chế từ các rào cản thương mại

Khi thực hiện chiến lược xuyên quốc gia, Nestle cũng như nhiều doanh nghiệp toàn cầu khác đã gặp không ít khó khăn trong việc xây dựng quá trình điều phối các chuỗi giá trị trên toàn cầu Nói khác đi là doanh nghiệp phải chịu sức ép về cắt giảm chi phí xong phải đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức cao Mặt khác, để phát triển tại thị trường địa phương, Nestle phải đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỷ lệ tăng trưởng Có thể kể đến như tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt Các yếu tố liên quan đến nguồn năng lượng và nguồn cung nguyên vật liệu cũng là các tác nhân ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của doanh nghiệp khi

muốn vận hành nhà máy tại nhiều địa phương khác nhau nhất là trong thời kỳ nhiều biến động về mặt chính trị khiến hoạt động cung ứng nguyên vật liệu hay nguồn năng lượng bị hạn chế ít nhiều

3.2 Đề xuất giải pháp cho NESTLÉ trong giai đoạn hiện nay.

Sử dụng nguồn vốn hiệu quả:

Công ty cần rà soát và đánh giá lại hiệu quả sử dụng vốn hàng năm Giảm các chi phí sản xuất không cần thiết: tiếp tục triệt để tiết kiệm trong sản xuất thông qua hợp lí hóa các quá trình sản xuất cũng như áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn trong sản xuất

Tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức:

Tinh gọn bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí và nâng cao năng lực đội ngũ quản

lý Để giảm chi phí tiền lương, ngoài lực lượng lao động chính thức công ty có thể sử dụng lao động thuê mướn ngắn hạn bên ngoài thông qua các công ty dịch vụ việc làm đối với công việc giản đơn Công ty duy trì tỷ lệ công nhân thời vụ từ 30% - 55% so với lực lượng lao động cố định

Lập kế hoạch về nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và trung hạn để thực hiện các chiến lược đã đề ra

Chính sách về giá:

Nestle cần linh hoạt hơn trong chính sách giá: tạo chiến lược giá cho chương trình khuyến mãi kích thích khách hàng mua sản phẩm, có thể sử dụng các chính sách giảm giá, tặng voucher, coupon hoặc quà tặng để định giá cho sản phẩm nhằm tăng doanh thu Hay chính sách định giá lẻ, chẳng hạn như để mức giá 99.000đ thay vì 100.000đ để thu hút người mua bởi khách hàng thường có xu hướng tập trung vào những con số thay vì mức giá cụ thể nhằm tăng nhu cầu bằng cách tạo ra một ảo tưởng

về giá trị nâng cao cho người tiêu dùng

Thực hiện chính sách giá và hoa hồng đại lý ưu đãi để khuyến khích các cửa hàng bán lẻ năng động giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng

Phát triển thị trường và hệ thống phân phối:

Nghiên cứu, tìm hiểu và khảo sát thực tế các thị trường mà công ty hướng đến để chọn được địa điểm đặt nhà máy hay công nghệ sản xuất phù hợp với từng quốc gia

Giữ vững mối quan hệ với các nhà phân phối cũ đồng thời tìm kiếm thêm các nhà phân phối mới (chủ yếu các đối tác hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và giải khát), nhằm duy trì ổn định lượng sản phẩm cung cấp cho phân khúc thị trường này

Nestle cần quan tâm hỗ trợ các nhà phân phối tốt hơn nữa để có những thay đổi phù hợp với chiến lược phát triển công ty Công ty cần chú tâm hơn nữa trong việc liên kết với các siêu thị, trung tâm thương mại nâng cao diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm của Nestle tại đây

Tăng cường xúc tiến bán sản phẩm:

Quảng cáo về chất lượng sản phẩm: công ty cần tăng cường các quảng cáo về chất lượng sản phẩm để người tiêu dùng biết được các lợi ích và điểm mạnh về chất lượng sản phẩm của mình

Thiết kế mẫu mã bao bì bắt mắt: nhằm gây ấn tượng và thông báo được rõ hơn các lợi ích khi sử dụng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mới Bao bì cũng là một kênh quan trọng để quảng cáo mà lại không phải tốn thêm nhiều chi phí như các phương tiện truyền thông hay các hình thức quảng cáo khác

Tăng cường kích thích tiêu thụ thông qua các chương trình khuyến mãi: khuyến mãi là một trong các hình thức giảm giá trực tiếp, tuy nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài nhưng trong ngắn hạn, khuyến mãi sẽ kích thích người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm Chẳng hạn như việc kết hợp khuyến mãi và tăng cường quảng cáo về các lợi ích của sản phẩm cafe hòa tan: khi người tiêu dùng đã quen với việc lựa chọn sản phẩm Nescafe trong chi phí tiêu dùng của họ thì việc xem xét sử dụng sản phẩm Nescafe càng dễ dàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

Nâng cao chất lượng sản phẩm:

Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở toàn bộ chuỗi cung ứng, từ khâu thu mua đến vận chuyển thành phẩm đến tay người tiêu dùng

Điều chỉnh khẩu vị sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng ở từng quốc gia Tiến hành so sánh mùi vị sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh định kỳ hàng

tháng Thăm dò ý kiến khách hàng để có bước cải tiến phù hợp với mong muốn của khách hàng

Đa dạng hóa các loại bao bì, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, thường xuyên đánh giá tính ổn định của các dây chuyền sản xuất