Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật mobifone chi nhánh đà nẵng

Con người được xem là trung tâm của mọi sự vận động, đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển bền vững của nền kinh tế mỗi quốc gia. Với doanh nghiệp, điều này cũng không ngoại lệ. Thế giới đang bước vào thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 tác động mạnh mẽ đến nhiều lĩnh vực, nhiều khía cạnh trong đời sống xã hội. Một trong những yếu tố bị tác động mạnh mẽ nhất đó là chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy nguồn nhân lực lại có vai trò ngày càng quan trọng hơn cho sự phát triển của xã hội ngày này nói chung và cho các doanh nghiệp nói riêng. Hiện nay ngoài sự cạnh tranh về thị trường, thì các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh khốc liệt về con người. Để biết được nhân viên có đủ năng lực và đáp ứng được các yêu cầu công việc trong doanh nghiệp hay không thì công tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ đóng vai trò rất cần thiết. Chi nhánh Mobifone Service Đà Nẵng thuộc Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone được thành lập vào năm 2010. Chức năng nhiệm vụ là vận hành khai thác và ứng cứu thông tin mạng viễn thông, điều hành công tác giám sát đảm bảo độ ổn định chất lượng mạng và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua tổng đài điện thoại. Nhận thấy được tầm quan trọng đó, qua quá trình khảo sát cho thấy đơn vị rất quan tâm đến công tác đánh giá thành tích. Tuy đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên nhưng nội dung vẫn chưa được chuyên sâu và sơ sài nên thực trạng đánh giá chưa chính xác gây ảnh hưởng đến công tác trả lương công bằng, khen thưởng, động viên, hoặc kỹ luật ... dẫn đến không có tác dụng lực thúc đẩy nhân viên, khuyến khích người lao động phấn đấu hơn Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone Chi nhánh Đà Nẵng’’ nhằm đánh giá, phát hiện những tồn tại trong công tác đánh giá nhân viên và đưa ra một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại đơn vị.

TRƯƠNG ĐÌNH TÍN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ VĂN NHÀN

Đà Nẵng - 2022

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từngđược ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

Trương Đình Tín

Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ vàgóp ý nhiệt tình của các thầy cô giáo trường Đại học Duy Tân.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Hồ Văn Nhàn vì đã dành rấtnhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp tôi nghiên cứu và hoàn thànhluận văn

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo và tập thể CBCNV tạiCông ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone – Chi nhánh Đà Nẵng đã cungcấp số liệu, tài liệu, tạo điều kiện cho tôi điều tra, khảo sát để có dữ liệu viếtluận văn này

Tác giả luận văn

Trương Đình Tín

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên 7

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá 8

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 10

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 11

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 14

1.2.4 Xác định thời điểm và tần suất đánh giá 17

1.2.5 Tiến hành đánh giá 18

1.2.6 Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá 28

1.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá 30

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 32

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 32

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

MOBIFONE – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 36

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 36

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone Service .36 2.1.2 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone Service – Chi nhánh Đà Nẵng 38

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 42

2.2.1 Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 42

2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 42

2.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên 45

2.2.4 Thời điểm và tần suất đánh giá 46

2.2.5 Tiến hành đánh giá 46

2.2.6 Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá 52

2.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá 53

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE -CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 54

2.3.1 Phân tích kết quả khảo sát nhân viên 54

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 59

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT MOBIFONE - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 62

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ

KỸ THUẬT MOBIFONE - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 64

3.2.1 Bổ sung mục tiêu đánh giá 64

3.2.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá 65

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá 67

3.2.4 Thảo luận về kết quả đánh giá 71

3.2.5 Sử dụng kết quả đánh giá 72

3.2.6 Các giải pháp khác 74

3.3 KIẾN NGHỊ 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Từ viết tắt Ý nghĩa

MobiFone Service Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone

CBCNV Cán bộ công nhân viên

TC-HC Tổ chức hành chính

KPI Key Performance Indicator- Chỉ số hoạt động cơ bản

KRI Key Result Indicator- Chỉ số kết quả cốt yếu

BSC Balanced Score Card-Thẻ điểm cân bằng

DVCSKH Dịch vụ chăm sóc khách hàng

HTVT Hạ tầng viễn thông

UCTT Ứng cứu thông tin

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động chi nhánh Mobifone Service Đà Nẵng 42

2.5 Thang điểm xếp loại hiệu quả công việc 502.6 Tiêu chí đánh giá kỹ năng và tiềm năng phát triển 51

2.10 Số liệu đánh giá của nhân viên về mục tiêu của công

tác đánh giá thành tích của đơn vi

56

2.11 Số liệu về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá thành tích 573.1 Báo cáo đánh giá kết quả công viêc tháng 71

Số hiệu

1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC 251.2 Các đối tượng đánh giá theo phương pháp 360 độ 292.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty MobiFone

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người được xem là trung tâm của mọi sự vận động, đóng một vaitrò vô cùng quan trọng trong sự phát triển bền vững của nền kinh tế mỗi quốcgia Với doanh nghiệp, điều này cũng không ngoại lệ Thế giới đang bước vàothời đại cách mạng công nghiệp 4.0 tác động mạnh mẽ đến nhiều lĩnh vực,nhiều khía cạnh trong đời sống xã hội Một trong những yếu tố bị tác độngmạnh mẽ nhất đó là chất lượng nguồn nhân lực Vì vậy nguồn nhân lực lại cóvai trò ngày càng quan trọng hơn cho sự phát triển của xã hội ngày này nóichung và cho các doanh nghiệp nói riêng

Hiện nay ngoài sự cạnh tranh về thị trường, thì các doanh nghiệp cònphải cạnh tranh khốc liệt về con người Để biết được nhân viên có đủ năng lực

và đáp ứng được các yêu cầu công việc trong doanh nghiệp hay không thìcông tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ đóng vai trò rất cần thiết

Chi nhánh Mobifone Service Đà Nẵng thuộc Công ty cổ phần Dịch vụ

kỹ thuật Mobifone được thành lập vào năm 2010 Chức năng nhiệm vụ là vậnhành khai thác và ứng cứu thông tin mạng viễn thông, điều hành công tácgiám sát đảm bảo độ ổn định chất lượng mạng và cung cấp dịch vụ chăm sóckhách hàng qua tổng đài điện thoại

Nhận thấy được tầm quan trọng đó, qua quá trình khảo sát cho thấy đơn

vị rất quan tâm đến công tác đánh giá thành tích Tuy đã xây dựng được cáctiêu chí đánh giá thành tích nhân viên nhưng nội dung vẫn chưa được chuyênsâu và sơ sài nên thực trạng đánh giá chưa chính xác gây ảnh hưởng đến côngtác trả lương công bằng, khen thưởng, động viên, hoặc kỹ luật dẫn đếnkhông có tác dụng lực thúc đẩy nhân viên, khuyến khích người lao động phấnđấu hơn

Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác đánh giá thànhtích nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh

Đà Nẵng’’ nhằm đánh giá, phát hiện những tồn tại trong công tác đánh giánhân viên và đưa ra một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viêntại đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên trongdoanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng về công tác đánh giá thành tích nhân viên tạiCông ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵng

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhânviên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵngtrong thời gian đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đánh giá thànhtích nhân viên, không bao gồm cán bộ quản lý, tại Công ty Cổ phần Dịch vụ

kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵng

+ Về thời gian: số liệu sử dụng để phân tích thực trạng tại Công ty Cổphần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2019 – 2021

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, báo đã đượcxuất bản, internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên quan đã đượccông bố

- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của PhòngHành chính nhân sự để tập hợp số liệu liên quan đến công tác nhân sự nóichung và công tác đánh giá thành tích nói riêng.

- Phương pháp điều tra, khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi để điều tra vềmức độ hài lòng của người lao động tại Chi nhánh Mobifone Service ĐàNẵng Việc điều tra và phân tích số liệu được sử dụng thông qua phầm mềmGoogle Forms của Google

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổnghợp số liệu theo thời gian (giai đoạn từ 2019 - 2021) Từ những thông tin thuthập được thông qua nghiên cứu hệ thống hóa lý luận về công tác đánh giáthành tích nhân viên cũng như các tài liệu tham khảo để đưa ra nhận xét đánhgiá của bản thân về nội dung đề tài nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Hành chính nhân

sự và các phòng khác để phân tích thực trạng việc đánh giá thành tích tại Chinhánh Mobifone Service Đà Nẵng

+Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua việckhảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵng.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Mobifone - Chi nhánh Đà Nẵng.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là một công cụ quản lýnguồn nhân lực cơ bản đã được nhiều cá nhân, tổ chức trên thế giới và trongnước nghiên cứu với nhiều công trình khoa học, đề tài nghiên cứu lý luận vàthực tiễn theo những xu hướng khác nhau, với những quan điểm và đặc điểmriêng Chẳng hạn như:

- Dương Thanh Bình (2010), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchnhân viên tại công thi thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh”, Luận vănthạc sĩ, Đại học Đà Nẵng Luận văn nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thựctiễn trong việc thực hiện công tác đánh giá năng lực của người lao động tạiCông ty Hòa Khánh và cho thấy công tác đánh giá năng lực của người laođộng trong công ty hiện nay chưa thực sự hiệu quả và như mong muốn Từ

đó, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quảcông việc của nhân viên công ty

- Cao Hồng Việt (Số 156,2013) “Đánh giá thực hiện công việc tạidoanh nghiệp”, Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông Bài viết cungcấp một cái nhìn tổng quan về hệ thống đánh giá hoạt động của công ty vàđưa ra kết luận về những nguyên tắc cơ bản nào cần xem xét khi thiết kế hệthống đánh giá Bài viết cũng bao gồm 3 phương pháp đánh giá thường được

sử dụng ở Việt Nam, tuy nhiên nội dung bài viết chỉ mang tính khái quátkhông đi vào phân tích bất kỳ hệ thống hoặc phương pháp nào

- Lê Thị Long Châu(2014), “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạnHoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng”, Luân văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, trườngđại học kinh tế Đại học Đà Nẵng Đề tài đã đưa ra các tiêu chí đánh giá và bảng

mô tả công việc khá cụ thể sát với thực tế cho từng chức danh công việc đồngthời đề xuất đào tạo các kỹ năng cho người đánh giá để kết quả đánh giá đượcchính xác hơn Tuy nhiên chu kỳ đánh giá chỉ giới hạn hàng tháng và cuối nămmột lần, không có các đợi đánh giá đột xuất và kịp thời động viên, khen thưởngcho nhân viên có thành tích nổi bật Thu nhập của nhân viên có mức đánh giákhác nhau cũng chưa có sự chênh lệch đáng kể

- Nguyễn Thị Kim Thoa (2018)”, Đánh giá thành tích nhân viên tạiCông ty cổ phẩn Dịch vụ Hàng không sân bay Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩQuản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Với đề tàinày người viết đã đưa ra cấu trúc của một luận văn đánh giá thành tích nhânviên khá hoàn chỉnh, đồng thời tùy vào đối tượng, thời điểm mà đưa ra cácphương pháp thực hiện đánh giá nhân viên phù hợp Tuy nhiên đề tài chưađưa ra được cách thức trả lương sao cho chính xác với năng lực của từngngười và cách thức để người lao động giám sát được số tiền mà họ nhận đượctương ứng với kết quả đánh giá trong kỳ

Có thể thấy rằng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên làmột trong những công cụ hữu ích nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duytrì và thúc đẩy hiệu suất công việc cũng như quá trình đạt được các mục tiêuchiến lược của mình Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trongviệc đảm bảo rằng hành vi của nhân viên tại nơi làm việc là phù hợp với cácmục tiêu và chiến lược của tổ chức Đánh giá hiệu suất cũng là một công cụ

để củng cố các giá trị và văn hóa của tổ chức Chính vì những lợi ích nói trêncủa việc đánh giá nhân viên, đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học về đánh giáthành tích trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Qua nghiên cứu, nhiều tác giả đã lựa chọn lĩnh vực đánh giá thành tíchnhân sự cho luận văn thạc sĩ của mình Các công trình nghiên cứu có nhiềuđiểm tương đồng về cấu trúc, phương pháp, quy trình và nội dung thực hiện.Mỗi luận văn đều trình bày nội dung nghiên cứu tập trung vào các điểm chínhnhư: Cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả hoạt động, phân tích thực trạng côngtác này tại đơn vị nghiên cứu, trên cơ sở đó có thể đề xuất các giải pháp nhằmnâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thành tích

Tóm lại, đánh giá thành tích nhân viên là việc đánh giá kết quả các côngviệc cá nhân đã thực hiện Thông qua việc đánh giá có thể cho nhân viên thấynhững đóng góp của họ cho tổ chức trong giai đoạn nhất định Đánh giá thànhtích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một ngườiquản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt Các nghiên cứu trên đã tậptrung nghiên cứu công tác đánh giá thành tích nhân viên trong phạm vi một tổchức hay một doanh nghiệp cụ thể, mỗi tác giả đều có một cái nhìn riêng và giảiquyết vấn đề theo một cách riêng phù hợp với điều kiện thực tế tại doanhnghiệp Các đề tài đã có sự gắn kết giữa lý luận và thực tiễn Trong luận văn nàytác giả kế thừa các nghiên cứu đã có, đồng thời vận dụng một số tiêu chuẩn,phương pháp và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên để áp dụng tại Công tyDịch vụ kỹ thuật Mobifone Service – chi nhánh Đà Nẵng, sau đó đưa ra nhữnggiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đơn vị.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Theo Giáo trình “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyên Hữu Thân, doNhà xuất bản Lao động xã hội thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2008

“Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích côngtác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá

sự hoàn thành công tác của một các nhân theo định kỳ”.[5; trang 318]

Theo Giáo trình “Quản trị nhân lực” – Bộ môn Quản trị nhân lực, KhoaKinh tế lao động và dân số, Trường đại học Kinh tế quốc dân, do Nhà xuât bảnlao động xã hội Hà Nội xuất bản năm 2005, được biên soạn bởi tác giả:PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths Nguyễn Văn Điềm (đồng chủ biên)

“Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọngthường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đượcxây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” ”.[6; trang 134].Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có hệthống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá

và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thựchiện các chuẩn mực đánh giá” [7, tr 68] Còn đánh giá thành tích nhân viên(hay gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình đãđược chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng

xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự” [7, tr 72]

Tóm lại đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoànthành công việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào

đó bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiếnthức và kỹ năng thực hiện công việc Thông tin phản hồi từ đánh giá nhânviên sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi sosánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề ra

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá

Đánh giá thành tích thường được sử dụng trong nhiều mục đích như:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện côngviệc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúpnhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triểnnhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơnthông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọnngười lao động

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người laođộng nào cần đào tạo, đào tạo lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của

cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cở sở cho những cuộc thảo luận giữa cấptrên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác

và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹphơn Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các

cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việcthăng cấp, khen thưởng và kỹ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cácthông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽgiúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồnnhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo,trả công,v.v

- Tóm lại đánh giá thành tích nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sauđây:

- Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng để đưa

ra các quyết định nhân sự liên quan đến nhân viên, chẳng hạn như : tănglương, thăng chức, sa thải, hoặc các cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêuhành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ thống xếp hạng hiệu quả đểđạt được để xếp hạng phân biệt các nhân viên

- Mục tiêu phát triển: Xếp hạng hiệu quả được sử dụng để cung cấp chonhân viên phản hồi về hiệu suất của họ Mục đích của việc cung cấp thông tinphản hồi này là để củng cố các hành vi làm việc mong đợi của người lao động

và hướng dẫn và khuyến khích những cải tiến trong thái độ và phong cáchlàm việc

- Mục tiêu điều hành:Phân loại được chất lượng của nguồn nhân viên chung

và đánh giá được hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: tuyểnchọn người lao động, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên có thể thực hiện theo các bướcsau:

+ Bước 1: Xác định các mục tiêu đánh giá

+ Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

+ Bước 3: Xác định đối tượng thực hiện đánh giá

+ Bước 4: Xác định thời điểm và tần suất đánh giá

+ Bước 5: Tiến hành đánh giá

+ Bước 6: Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá

+ Bước 7: Sử dụng kết quả đánh giá

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Trước tiên chúng ta cần làm rõ mục đích chính của việc đánh giá để có thểxây dựng kế hoạch đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của việcđánh giá Mục tiêu đánh giá là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựngphương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh Mục đích của đánh giátình hình thực hiện công việc của tập thể người lao động trong tập thể laođộng thường bao gồm các mục tiêu cơ bản:

- Cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên: Đánh giá tình hình thựchiện công việc của người lao động Cung cấp thông tin cho người lao độngbiết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so vớicác nhân viên khác để xác định những mặt còn yếu kém, những tồn tại cần cảithiện từ đó giúp nhân viên điều chỉnh trong quá trình làm việc

- Phát triển nhân sự: Đánh giá thành tích xác định số lượng lao động cầnđược đào tạo và giúp đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo Giúpcác nhà quản lý phát hiện các nhân viên giỏi qua đó có thể xây dựng kếthoạch bồi dưỡng, đào tạo để có thể các cán bộ chủ chốt trong tương lại

- Động viên khích lệ nhân viên: Đánh giá thành tích cũng là một việc ghinhận những kết quả họ đạt được trong công việc Làm cơ sở cho việc trảlương, cũng như chế độ tăng lương, thưởng thích đáng Kích thích sự nỗ lực

cố gắng đạt hiệu quả công việc cao hơn

- Hoạch định nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lậpcác kết hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyênchuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v

- Là căn cứ pháp lý cho hoạt động khen thưởng thăng chức, thuyênchuyển hoặc sa thải Những hoạt động trên ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi

cá nhân của người lao động, vi vậy cần phải được xem xét thận trọng thôngqua những kết quả khách quan từ việc đánh giá thành tích Công ty không cótrách nhiệm xem xét các đánh giá một cách kỹ lưỡng công bằng thì có thể gây

ra mâu thuẫn gay gắt, có thể dẫn đến việc kiện tụng liên quan đến pháp lý

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Sau khi hoàn thành công việc củanhân viên, xem xét lại hành vi trong quá khứ xét về tương lai để xác địnhnhững cá nhân có khả năng và trình độ để lấp đầy đúng vị trí trong ban quản

lý không Một sai lầm phổ biến hiện nay là những nhân viên có kỹ năng kỹthuật vững vàng thường được đề bạt vào các vị trí quản lý mà không đánh giácác năng lực khác của họ Do đó, để hạn chế sai sót này, cần triển khai hệthống đánh giá hiệu quả hoạt động để đưa ra đánh giá khách quan hơn

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Những chỉ tiêu, tiêu chí thể hiện những yêu cầu của công việc đó là tiểuchuẩn đánh giá hiệu quả của người lao động khi thực hiện công viêc Chẳnghạn như chất lượng công việc, số lượng công việc và chi phí để hoàn tất côngviệc

Tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc.Dựa trên thông tin này để xấy dựng các mức độ hoàn thành từ thấp đến cao.Bản chất của công việc này là đặt ra các tiêu chuẩn để so sánh hiệu suất làmviệc của nhân viên Một tiêu chuẩn tốt mô tả những gì nhân viên phải làm vàhoàn thành Các tiêu chuẩn v thành tích tập trung vào hiệu suất hoặc mức độhoàn thành công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau:

- Thứ nhất, phải dễ hiểu, giúp người lao động hiểu rõ sự khác biệt giữacác hành vi đáng được tuyên dương và hành vi không được chấp nhận

- Thứ hai, các tiêu chuẩn nên mang tính hợp lý và các tiêu chuẩn cao thìphải phù hợp với năng lực thực tế của nhân viên hay từng công việc Thiết lậptiêu chuẩn quá cao nhằm để thúc đầy sự cố gắng nỗ lực của nhân viên cũng cóthể gây nên tác động ngược ảnh hưởng để động lực phát triển của nhân viên.Các nghiên cứu đều đưa ra rằng cần phải có nhiều tiêu chí để có thể đánhgiá thành tích nhân viên một cách đầy đủ và toàn diện Việc lựa chọn tiêu chíkhông phải là việc đơn giản

Một tiêu chuẩn hiệu quả cần có những đặc điểm sau đây:

- Tính hiệu lực

Để được xem là hiệu quả, đánh giá về thành tích phải đo lường được

những đặc điểm quan trọng của công việc và không bị tác động của những yếu

tố không liên quan đến vấn đề đang gặp phải, các yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài

và đánh giá này phải bao quát được công việc Một bản đánh giá được coi làhợp lệ về mặt nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của côngviệc và thể hiện được các tính chất của công việc đó Việc đánh giá phải đolường đến những khía cạnh liên quan đến kết quả, thành tích công việc

Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý Trước tiên việc

phân tích công việc nên được làm trước khi xây dựng các tiêu chuẩn nhằmxem xét đế tất cả các khía cạnh liên quan đến thành tích và loại bỏ tất các yếu

tố gây nhiễu

- Độ tin cậy

Được thể hiện ở việc phải đảm bảo tính nhất quán Đánh giá cho dù bằngnhiều cách thức khác nhau thì tất cả các kết quả đánh giá độc lập về ngườiđược đánh giá phải có được sự thống nhất về một số tiêu chí cơ bản

Độ tin cậy của người đánh giá là điều đáng quan tâm nhất Độ tin cậycao khi hai hoặc nhiều người đánh giá đồng ý về thành tính của nhân viên và

độ tin cậy thấp khi họ không đồng ý về kết quả đánh giá của nhân viên Sự tin

cậy giữa những người đánh giá thường cao khi những người đánh giá đến từcùng một cấp của tổ chức và thường có những bất đồng giữa những ngườiđánh giá ở các cấp độ khác nhau

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian được cho làkhông đặc biệc cần thiết chẳng hạn như một người có thể rất giỏi trong cáckhía cạnh chính của một công việc này, nhưng lại hoàn toàn yếu trong mộtcông việc khác, vì vậy việc đánh giá chính xác những khía cạnh thành tínhkhác nhau này sẽ không tạo ra sự khác biệt Khi đánh giá độ tin cậy của việcthực hiện cá nhân, điều quan trọng là phải xác định chính xác loại tiêu chuẩnnào, những biện pháp nào được sử dụng và việc đánh giá được thực hiện bởi ai.Tiêu chuẩn được coi là đáng tin cậy khi có sự phân biệt cấp độ rõ ràng (các cấpbậc, thang đảm bảo sự phân biệt) Bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng phải thể hiệnđược rõ sự khác nhau về mức cao và thấp của kết quả hoàn thành công việc

- Loại bỏ các lỗi

Trong quá trình đánh giá thành tích, cần chú ý đến yêu cầu loại bỏ cáchành vi sai sót của các cá nhân, bao gồm: các vấn đề pháp lý liên quan đến

việc đối xử công bằng với nhân viênvà mức độ chủ quan trong việc đánh giáthành tích của người lao động.

+ Luật phát quy đinh phải công bằng với tất cả người lao động trong quátrình đánh giá, không phân biệt nguồn gốc, chủng tộc, màu da, da hoặc giớitính…

+ Chủ quan trong đánh giá: người được đánh giá cũng là con người nênkhi đánh giá có thể yếu tố cảm tính ảnh hưởng đến kết quả Việc đào tạo cán

bộ đánh giá thiếu bài bản và đầy đủ có thể dẫn đến hàng loạt vấn đề trong quátrình thực hiện đánh giá, như: lỗi nhận thức một chiều; lỗi do nhận định quáphiến diện hoặc quá nghiêm khắc; lỗi phán quyết do "chủ nghĩa bình quân";lỗi chủ quan của đánh giá, thiên vị…

- Tính thực tế

Việc thiết kế, xây dựng và sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt độngtốn nhiều công sức, thời gian và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thốngđánh giá lớn hơn chi phí bỏ ra Mặc dù hệ thống đánh giá khá tốn kém để xâydựng và triển khai, nhưng nó mang lại nhiều lợi ích tiềm năng cho doanhnghiệp nên hệ thống cần được thiết kế dễ sử dụng và được chấp nhận của toànthể nhân viên, bởi vì ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng

sẽ bị lãng phí và vô ích nếu không có được sự nhất trí và ứng dụng

1.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên

Tiếp theo, để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên cần phải xác địnhđối tượng đánh giá thành tích nhân viên là ai? Thông thường, đánh giá thànhtích là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực, do các lãnh đạo chuyên môn

và các chuyên gia nhân sự thực hiện Trong đa số các trường hợp, lãnh đạochuyên môn trực tiếp là người chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá thực tếnhưng ngoài ra cũng còn nhiều đối tượng đánh giá khác cụ thể như:

- Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công việc củacấp dưới là một phương thức phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộcnghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phươngthức này Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Lý dothứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc củacấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vịmình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng là vì đàotạo và phát triển là một yếu tố quan trọng của mọi cấp quản trị, do đó cácchương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên trực tiếp có thể nhấn mạnhmột vài khía cạnh mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trịnày thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăngtiến Trong khi đó đánh giá của họ đôi khi thiếu khách quan như vừa nêu trênđây, cho nên việc tăng lương, thăng tiến có thể thiếu khách quan chăng

- Cấp dưới: Đối với việc đánh giá cấp trên, một số công ty thường để chocấp dưới thực hiện Họ lập luận rằng cấp dưới đứng ở vị trí thuận lợi nhìnthấy rõ khả năng quản trị có hiệu quả của cấp trên Những người ủng hộphương thức này tin rằng cấp trên sẽ ý thức đến nhu cầu của cấp dưới và sẽquản trị tốt hơn

Nhược điểm của phương thức này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa,bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới, nhằm chiếm được tình cảm của cấp dưới.

- Đồng nghiệp: Có nơi lại để cho đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Nhữngngười ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họcho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm côngtác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sựcộng tác qua lại giữa các nhân viên Tuy nhiên, phương thức này ít được chấpnhận rộng rãi

- Đánh giá nhóm: Đánh giá nhóm có nghĩa là một nhóm hai hay ba cấpquản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên

sẽ tham gia đánh giá nhân viên đó Ưu điểm của phương thức này là nó loại

bỏ mức độ chủ quan bằng cách dùng “thành phần bên ngoài” Nhược điểm là

nó làm giảm vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, rất khó có thể triệutập một nhóm gồm các cấp quản trị khác nhau được vì họ có lịch trình phân

bổ thời gian khác nhau

- Tự đánh giá: Đây là một phương thức, chỉ nên áp dụng đối với cáccông ty có áp dụng chương trình quản trị bằng các mục tiêu (MBO) tại một sốnước phát triển Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoànthành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc củamình Phương thức này có lợi và lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quantâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên tham dự trongtiến trình quản trị - gọi là quản trị dự phần

Tại Việt Nam, chúng ta cũng đã từng áp dụng phương thức phê bình và

tự phê bình Nhưng phương thức này có thành công không hay là dịp chonhân viên chỉ nói mặt tốt của mình và chỉ nói mặt khuyết điểm một cách qualoa sơ sài

Nhiều công ty vẫn tỏ ra nghi ngờ về phương pháp tự đánh giá này, vì tưlợi của nhân viên có thể ảnh hưởng lớn đến tính khách quan của việc đánhgiá Tuy nhiên, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả tự đánh giá có thể hoàn toànphù hợp với kết quả đánh giá của người giám sát Đặc biệt, khi nhân viên có

đủ thông tin về hiệu quả làm việc của đồng nghiệp, họ có thể đưa ra nhữngđánh giá chính xác hơn về hiệu quả công việc của chính mình

- Khách hàng: Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ kháchhàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dich vụ,nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở

xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộhoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng bên trong của các chuyên gia quản trịnguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

1.2.4 Xác định thời điểm và tần suất đánh giá

Đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm đánh giá định kỳ (đánh giáhàng tháng, hàng quý và hàng năm) và đánh giá đột xuất

- Đánh giá định kỳ hàng tháng:

Được thực hiện vào thời điểm cuối tháng Mục đính chính để giúp kịp

thời điều chỉnh, nhằm đảm bảo các chỉ tiêu phải được kiểm soát để hoànthành nhiệm vụ cả năm

Ngoài các nhiệm vụ công việc cần hoàn thành không theo định kỳ, thìdoanh nghiệp có nhiều chỉ tiêu, mục tiêu chất lượng phải đảm bảo ổn địnhliên tục Do đó, việc đánh giá hàng tháng để giúp kịp thời điều chỉnh, nhằmđảm bảo các chỉ tiêu phải được kiểm soát để hoàn thành nhiệm vụ cả năm.Đánh giá hàng tháng đòi hỏi công tác hoạch định mục tiêu, kế hoạch củadoanh nghiệp từ đầu năm với các chương trình hành động và thời gian thựchiện tường minh, cụ thể chi tiết từng tháng cho từng hạng mục cụ thể

Việc đánh giá hàng tháng giúp quản lý theo dõi sát được biến động thànhtích của nhân viên, từ đó có biện pháp điều chỉnh kịp thời.

Đánh giá hàng tháng giúp hỗ trợ tốt cho công tác khen thưởng động viêncho nhân viên, đặc biệt là trong thực hiện các chiến dịch, các đợt triển khai dự

án mỏ rộng vùng phủ sóng

Đánh giá hàng tháng giúp việc trả lương sát với tình hình thực hiện côngviệc

- Đánh giá hàng quý:

Thực hiện vào cuối mỗi quý Đánh giá hàng quý để tổng kết công việc

đã thực hiện trong quý kết hợp với khen thưởng và trả lương bổ sung chocông việc đã hoàn thành theo quý

- Đánh giá tổng hợp cuối năm:

Được thực hiện vào thời điểm cuối năm Đánh giá cuối năm bao gồmđánh giá thành tích hàng tháng, tổng kết cuối năm và thi đua khen thưởng.Công tác đánh giá cuối năm là đầu vào quan trọng cho công tác quy hoạchcán bộ và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho năm sau

- Đánh giá đột xuất:

Việc đánh giá đột xuất thường được thực hiện khi doanh nghiệp cónhững chương trình, dự án triển khai trong thời gian ngắn hoặc không trùngvới thời điểm đánh giá hàng năm hay những công việc bổ sung trong tháng

Vì vậy để đánh giá kết quả thực hiện công việc, cần phải tổng kết và đánh giáđột xuất sau khi công việc hoàn thành

1.2.5 Tiến hành đánh giá

1.2.5.1 Các bước tiến hành đánh giá

- Đo lường hiệu quả công việc: Thu thập thông tin về kết quả thực hiệncông việc thông qua:

+ Quan sát và kiểm tra tiến trình làm việc của nhân viên

+ Tính khối lượng hoàn thành công việc

+ Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ luật của nhân viên

+ Phỏng vấn, tham khảo ý kiến người khác

+ Ghi lại những sự kiện quan trọng về nhân viên

- Đánh giá kết quả thực hiện: Dựa trên những tiêu chí đối chiếu kết quảthực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc:

+ Mức độ hoàn thành công việc

+ Thái độ thực hiện của nhân viên

+ Kỹ năng làm việc

+ Triển vọng phát triển

- Các lỗi thường xẩy ra trong khi đánh giá kết quả công việc:

+ Các Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

+ Đánh giá quá dễ dàng hay quá khắc khe

+ Thiếu tính công bằng

+ Xu hướng bình quân

+ Lỗi định kiến

+ Lỗi quá thiên vị vào một đặc điểm nổi trội

+ Định kiến do tập quán văn hóa/ giới tính

1.2.5.2.Các phương pháp đánh giá thành tích

- Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rấtrộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Phương pháp này chia ra các mức độhoàn thành công việc cụ thể: Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém Tất cả cácnhân viên trong doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người cókết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhât hoặc ngượi lại, từ người giỏinhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quảthực hiện công việc, v.v Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thựchiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công viết yếu nhất Nhược điểmcủa phương pháp này là rất khó để xếp hạng những lao động có thành tíchtrung bình và chỉ mang tính tương đối Trong doanh nghiệp quy mô lớn côngviệc đa dạng rất khó áp dụng phương pháp này.

- Phương pháp so sánh cặp

Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính,người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm 4, người được đánh giákém hơn hẳn sẽ được cho điểm 0, người được đánh giá tốt hơn sẽ được chođiểm 3, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho điểm 1, nếu hai người đượcđánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổnghợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất (có thành tích tốt nhất)đến thấp nhất (có thành tích kém nhất)

Ưu điểm:

+ Phương pháp này có độ chính tương đối cao

+ Phù hợp với doanh nghiệp quy mô nhỏ

+ Ảnh hưởng đến sự giảm sút tinh thần làm việc và sự đoàn kết của nhân viên.

- Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp truyền thống và được nhiều người sử dụng nhất.Khi sử dụng phương pháp này, nhân viên đánh giá được cung cấp một danhsách các đặc điểm về khối lượng công việc (Khối lượng công việc ở mức cóthể chấp nhận được dưới những điều kiện bình thường), chất lượng công việc(Thấu đáo, ngăn nắp và chính xác), kiến thức (Hiểu rõ các yếu tố, tác nhân cóliên quan đến công việc), các phẩm chất cá nhân (Tính cách, diện mạo, sự hòađồng, khả năng lãnh đạo, tính chính trực), sự hợp tác (Khả năng và thái độ sẵnsàng làm việc với các đồng sự, quản đốc và cấp dưới để hoàn thành các mụctiêu chung), tính đáng tin (Chu đáo, triệt để, chính xác, có thể tin cậy là sẽ đilàm đều đặn, ăn trưa, giải lao, v.v… trong chừng mực cho phép), tính chủđộng (Nghiêm chỉnh tìm kiếm các trách nhiệm bổ sung, tự bắt đầu làm việc,không sợ phải tiến hành công việc một mình)

Phương pháp này phải tiến hành đánh giá nhân viên theo mỗi đặc điểm

đã được liệt kê ra Những đánh giá có thể được chia theo mức: Xuất sắc, Tốt,hài lòng, khá, không hài lòng, hoặc có thể được phân theo khoảng điểm liêntục từ 0-9 Cuối cùng, những đánh giá này cũng được quy về theo điểm số vàđược cộng lại thành tổng điểm đánh giá cho mỗi cá nhân Đối với từng đặcđiểm, nhân viên đánh giá có thể đưa thêm sự giải thích về đánh giá của mìnhbằng 1-2 câu bình luận, nhận xét

Ưu điểm:

+ Phù hợp với đánh giá mức độ khái quát

+ Phương pháp này khá thích hợp với doanh nghiệp vừa

Nhược điểm:

+ Tiêu chí đánh giá chưa được lượng hóa và cụ thể hóa

+ Mang tính chủ quan của nhà quản lý cao

Ưu điểm:

+ Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

+ Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm(nhưng không giảm được sai lầm do quan sát)

Nhược điểm:

+ Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫntiền bạc

+ Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua

+ Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghichép lại những hành vi yếu kém của mình

-Phương pháp Quản lý theo mục tiêu – Management

By Objectives (MBO)

Quản trị theo mục tiêu chú trọng đến các vấn đề:

+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc đặt mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

+ Đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chútrọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mụctiêu chỉ có thế đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được thực hiện theo các bước:Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Xác định mục tiêu của bộ phận

Bước 3: Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Bước 4: Phát triển kế hoạch hành động

Bước 5: Thực hiện

Bước 6: Phân tích, điều chính mục tiêu

Bước 7: Đánh giá kết quả

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phầntrong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc chonhà quản lý Cả giám đốc và nhân viên cấp dưới phải chủ động tham gia vào quytrình soạn thảo mục tiêu và phải thống nhất về bản chất của đánh giá hiệu quảcông việc Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thểchủ động hoàn thành các mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phươngpháp thực hiện (nhưng có ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

Ưu điểm:

+ Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương phápđánh giá nhân viên theo mục tiêu của doanh nghiệp

+ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động vên tốt hơn trong quá trình phát triển bản thân

+ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo

và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm:

+ Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trịtheo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

+ Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tốtrách nhiệm trong công việc

+ Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

- Phương pháp Thẻ Ghi điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC)

Vào đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton củatrường Đại học Harvard là những người đầu tiên phát triển hệ thống Balancedscorecard Hai giáo sư đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiềucông ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ sốtài chính Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinhdoanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số

đo tốt hơn và hoàn thiện hơn

Vậy nói một cách đơn giản BSC là gì? BSC là một hệ thống quản lý, nógiúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được cácchiến lược & các mục tiêu của mình Sau khi các doanh nghiệp thiết lập vàphát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sátchiến lược thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt độngnội bộ, học tập & phát triển Bốn khía cạnh này sẽ tạo ra sự khác biệt giữadoanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất bại Bốn khía cạnh này có thểđược diễn giải đơn giản như sau:

Hiệu suất, thời gian, chu kỳ…

Khía cạnh học tập và phát triển

Kỹ năng mới, kiến thức mới, chương trình mới…

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC

+ Tài chánh: doanh nghiệp đo lường và giám sát các yêu cầu & các kếtquả về tài chính

+ Khách hàng: đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêucầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

+ Quá trình nội bộ: đo lường & giám sát các chỉ số và các yêu cầu củacác quá trình trọng yếu trong nội bộ doanh nghiệp hướng đến khách hàng+ Học tập & phát triển: tập trung vào cách thức doanh nghiệp giáo dục &đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức và cách thức doanh nghiệp đã sử dụngcác kiến thức này để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường

Ưu điểm

+ Xây dựng hệ thống đo lường gắn chặt với các khía cạnh phát triển củacông ty Đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự dựa trên những tác độngtích cực/ tiêu cực đến chiều hướng phát triển của doanh nghiệp

+ Đánh giá khách quan dựa trên dữ kiện và số liệu thay vì cảm tính

+ Cung cấp cái nhìn tổng quan về quy trình vận hành của toàn bộ tổ chức

Nhược điểm

+ Đánh giá theo năm, không thường xuyên, không cập nhật những thayđổi để có những phương án xử lý linh hoạt phù hợp với sự phát triển của thịtrường

+ Làm giảm khả năng sáng tạo thậm chí khiến hiệu suất nhân sự giảmsút

+ Phù hợp với những doanh nghiệp startup

- Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số)

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phươngpháp bảng điểm Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánhgiá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với nhữngnhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và cácnhân viên khác hưởng lương theo thời gian Trong nhiều đơn vị doanhnghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện công việc,hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung Điều nàykhiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn,xét nâng lương, khen thưởng … phương pháp đánh giá năng lực thực hiệncông việc của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho cái nhìn tổng quát,chính xác và rõ ràng về thực hiện công việc của nhân viên

Trình tự thực hiện như sau:

+ Bước 1: Xác định được các tiêu chí / yêu cầu chủ yếu khi thực hiệncông việc

Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyênmôn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe … số các yêu cầu chủ yếu này không nên

nhiều quá, cũng không nên ít quá.

+ Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện côngviệc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trungbình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng chonghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ xuất sắcthể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứngđáng được điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thểcho nhân viên

+ Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệuquả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quảthực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từngyêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt độngcủa nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau

+ Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhânviên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặtkhác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽđược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số củacác yêu cầu đó, theo công thức:

Gt/bTrong đó:

Cấp dưới trực tiếp

Ư pds ]ap]

áp D ứa

s d'B ạn

Cấp dưới trực tiếp

Đồng cấp

Đồng cấp Cấp dưới

trực tiếp

Cấp trên Bạn

Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên

n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc(xem bước 1)

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theoyêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu nhược điểm:

Ưu điểm

+ Kết quả đánh giá có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên

+ Giúp nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của doanh nghiệp

+ Giúp nhân viên hiểu được những điểm mạnh điểm yếu của họ trong quátrinh làm việc, từ đó điều chỉnh , cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn

Hình 1.2 Các đối tượng đánh giá theo phương pháp 360 độ

Mục đích chủ yếu của phương pháp này là giúp công chức quản lý cấptrên hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới để đề ra kế hoạchphát triển cá nhân Ngoài ra các dữ liệu phản hồi được các tổ chức sử dụngvào một số mục đích khác như đánh giá thực thi công việc, bố trí nhân sự, đềbạt bổ nhiệm, lương thưởng, điều chỉnh hành vi lãnh đạo, xây dựng văn hóahọc tập hay hoàn thiện môi trường công tác

1.2.6 Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá

Đây là một khâu quan trọng khi có đầy đủ thông tin sau một buổi đánhgiá Mục đích chính là để nhà quản lý và người được đánh giá có thể thảoluận trực tiếp với nhau, đánh giá hiệu quả trong quá trình làm việc, trao đổinhững khía cạnh đã làm tốt hay yếu kém và để tìm phương pháp để cải thiện,lắng nghe những nguyện vọng của nhân viên để có thể hoàn thành tốt côngviệc trong tương lai

Quá trình trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá thường được sửdụng phương pháp phỏng vấn Tùy theo mục đích và đổi tượng, người phỏngvấn có thể sẽ chon một trong các hình thức sau đây: