Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên diesel sông công

Trong các hoạt động của DN, hoạt động kiểm tra, kiểm soát luôn giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản lý và được thực hiện chủ yếu bởi hệ thống kiểm soát nội bộ KSNB của DN.. KSNB l

LÊ THỊ HUỆ

HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY

TNHH MTV DIESEL SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: KẾ TOÁN

THÁI NGUYÊN - 2022

LÊ THỊ HUỆ

HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY

TNHH MTV DIESEL SÔNG CÔNG

NGÀNH: KẾ TOÁN

Mã số: 8.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hữu Thu

THÁI NGUYÊN - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH MTV Diesel Sông Công” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, không sao

chép bất kỳ một công trình hay một luận văn của các tác giả khác Số liệu trong luận văn là trung thực, mọi trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được ai công bố.

Tác giả luận văn

Lê Thị Huệ

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Hữu Thu, người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện

để tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, cán bộ nhân viên của công ty TNHH MTV Diesel Sông Công đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập thông tin để thực hiện luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã luôn kịp thời động viên, chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Lê Thị Huệ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn 3

5 Kết cấu của Luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm kiểm soát và phân loại kiểm soát 5

1.1.2 Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 9

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới KSNB 19

1.2 Cơ sở thực tiễn về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 21

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp tại Việt Nam 21

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công 24

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 26

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 28

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 29

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 29

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu môi trường kiểm soát 29

2.3.2 Chỉ tiêu quy trình đánh giá rủi ro 31

2.3.3 Chỉ tiêu hoạt động kiểm soát 32

2.3.4 Chỉ tiêu hệ thống thông tin và truyền thông 34

2.3.5 Chỉ tiêu giám sát 34

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DIESEL SÔNG CÔNG 35

3.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty 37

3.1.3 Công nghệ sản xuất một số sản phẩm chủ yếu 39

3.1.4 Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của công ty 41

3.1.5 Tình hình sử dụng lao động của công ty 43

3.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 45

3.1.7 Tình hình trang bị cở sở vật chất kỹ thuật 48

3.1.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 50

3.2 Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công 52

3.2.1 Môi trường kiểm soát 52

3.2.2 Quy trình đánh giá rủi ro 67

3.2.3 Hoạt động kiểm soát 71

3.2.4 Hệ thống thông tin và truyền thông 82

3.2.5 Giám sát 84

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới KSNB 87

3.3.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới KSNB 87

3.3.2 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới KSNB 89

3.3 Đánh giá chung kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHHNN MTV Diesel Sông Công 93

3.3.1 Những kết quả đạt được 93

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 95

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DIESEL SÔNG CÔNG 99

4.1 Quan điểm về hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông

Công 99

4.2 Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công 100

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát 100

4.2.2 Giải pháp về quy trình đánh giá rủi ro 102

4.2.3 Giải pháp về hoạt động kiểm soát 103

4.2.4 Giải pháp về hệ thống thông tin và truyền thông 104

4.2.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của giám sát 105

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 1 113

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu và chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

Công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên Diesel Sông Công

Doanh nghiệp Hội đồng quản trị Liên đoàn Kế toán quốc tế (International- Federation-of Accountants)

Tổ chức quốc tế các Cơ quan kiểm toán tối cao (International Organisation of Supreme Audit Institutions)

Kiểm soát nội bộ Sản xuất kinh doanh Tài sản cố định

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả chọn mẫu điều tra 27

Bảng 2.2: Thang đo Likert 28

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 43

Bảng 3.2: Tình hình sử dụng lao động của công ty năm 2021 44

Bảng 3.3: Năng suất lao động các năm 2019-2021 45

Bảng 3.4: Kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh năm 2091 - 2021 50

Bảng 3.5: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2020 - 2021 51

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung tính chính trực và giá trị đạo đức 52

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung cam kết về năng lực55 Bảng 3.8: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung triết lý quản lý, phong cách điều hành của nhà quản lý 57

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung cơ cấu tổ chức 60

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung chính sách nhân sự 62

Bảng 3.11: Kết quả khảo sát môi trường kiểm soát qua nội dung sự tham gia của HĐQT và Ban kiểm soát 66

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về xác định mục tiêu 67

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về nhận dạng rủi ro 69

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về phân tích và đánh giá rủi ro 70

Bảng 3.15 Kết quả khảo sát về Hoạt động kiểm soát chung 72

Bảng 3.16 Kết quả khảo sát về quy trình mua hàng, hàng tồn khovà thanh toán 77

Bảng 3.17 Kết quả khảo sát về Kiểm soát quy trình bán hàng, thu tiền 78

Bảng 3.18 Kết quả khảo sát về Kiểm soát quy trình tiền lương 80

Bảng 3.19 Kết quả khảo sát về Kiểm soát TSCĐ 81

Bảng 3.20 Kết quả khảo sát về Thông tin và truyền thông 83

Bảng 3.21 Kết quả khảo sát về Giám sát 85

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình kiểm soát nội bộ theo COSO 12

Sơ đồ 3.1: Quy trình sản xuất thép thỏi 40

Sơ đồ 3.2: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty 46

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước những diễn biến phức tạp của tình hình kinh tế, chính trị và dịch bệnh trên thế giới hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp (DN) lâm vào tình trạng khó khăn thậm chí là phá sản do hoạt động kinh doanh không hiệu quả Để tồn tại

và phát triển thì các DN phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao giá trị khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh Bên cạnh việc thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phầm, các nhà quản lý cần phải quan tâm đến vấn đề kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp Trong các hoạt động của DN, hoạt động kiểm tra, kiểm soát luôn giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản lý và được thực hiện chủ yếu bởi hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của DN

KSNB là phương sách quản lý hữu hiệu để các nhà quản lý trong các tổ chức nhận diện và kiểm soát rủi ro, bảo vệ tài sản, bảo đảm độ tin cậy của thông tin, bảo đảm tuân thủ nội quy của đơn vị cũng như quy định của luật pháp, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra Khi KSNB hoạt động yếu kém việc đạt được các mục tiêu trên là rất khó khăn Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh

và rủi ro ngày càng cao, KSNB ngày càng có ý nghĩa quan trọng với nhà quản lý Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều đơn vị còn chưa hiểu rõ bản chất của KSNB, các yếu tố cấu thành, phương pháp và nguyên tắc xây dựng cũng như đánh giá tính hiệu quả KSNB, còn nhầm lẫn giữa chức năng của KSNB với kiểm toán nội bộ, sự tương quan của hệ thống KSNB và hệ thống phòng, ban chức năng và quy trình hoạt động của tổ chức Vì vậy, nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện KSNB bài bản và hệ thống trong các tổ chức hiện nay là vô cùng quan trọng

Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công (DISOCO) được thành lập năm 1981 trực thuộc Tổng Công Ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM) - Bộ Công Thương, là doanh nghiệp sản xuất cung cấp các loại động cơ, phụ tùng các loại động

cơ Diesel, các loại hộp số thuỷ và phụ tùng máy nuôi trồng thuỷ sản, máy nông nghiệp, phụ tùng sửa chữa cho các ngành khai khoáng, dầu khí, xi măng, bưu điện, vận tải biển quốc tế, phụ tùng ôtô, xe máy cho các công ty, tập đoàn cơ khí trong

nước và xuất khẩu trên thế giới [5] Thực tế cho thấy trong những năm qua việc triển khai, thực hiện sắp xếp, đổi mới của công ty còn chậm, hiệu quả đạt được chưa cao, công tác quản lý tài chính, công nợ, hàng hóa tồn kho còn nhiều hạn chế, Công

ty chưa chú trọng giải quyết các vấn đề về quản lý cũng như kiểm soát, còn bộc lộ nhiều yếu kém trong công tác quản lý điều hành, trong sử dụng vốn và tài sản nên làm giảm hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh Cụ thể, năm 2021 tổng các khoản phải thu ngắn hạn và dài hạn chiếm 34,35%/tổng tài sản của công ty (6.509 triệu đồng), hàng tồn kho chiếm 13,91%/ tổng tài sản ngắn hạn của công ty, sản xuất kinh doanh của công ty đứng trước nhiều khó khăn thức thách do phải cạnh tranh với hàng Trung Quốc, định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty chưa được rõ ràng; Sản phẩm truyền thống không ổn định, công nghệ sản xuất tuy

có đổi mới nhưng chưa đồng bộ và chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường Mặt khác, cuộc chiến thương mại giữa các cường quốc kinh tế lớn tác động không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty [5], [7], [8] Một trong những nguyên nhân chủ yếu của thực tế này là do việc thiết kế và vận hành KSNB trong công ty chưa thực sự hiệu quả, công ty chưa phân tích, đánh giá được tác động của KSNB đến hiệu quả hoạt động, hiệu năng quản lý trong doanh nghiệp

Vì vậy, việc thiết lập, duy trì, phát triển và hoàn thiện KSNB phù hợp, hoạt động có hiệu quả tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công trong bối cảnh kinh tế hội nhập là vấn đề cấp bách hiện nay

Xuất phát từ những lý do trên việc chọn đề tài: “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ

tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công” làm luận văn thạc sĩ mang tính cấp thiết

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa, làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn về KSNB trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng về KSNB, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới KSNB tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện KSNB nhằm giúp Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công nâng cao hiệu quả hoạt động

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động KSNB tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

- Phạm vi về thời gian:

+ Số liệu thứ cấp sử dụng để phân tích từ năm 2019 đến năm 2021

+ Số liệu sơ cấp được thu thập và điều tra năm 2022

- Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng

KSNB thông qua các thành phần của KSNB bao gồm: Môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin và truyền thông, giám sát, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới KSNB, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện KSNB tại công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn

Về lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về kiểm soát, kiểm soát nội

bộ, qua đó cung cấp một số cơ sở lý luận và thực tiễn về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp, đồng thời hoàn thiện thêm về phương pháp cần thiết cho những nghiên cứu tiếp theo Đánh giá khách quan và khoa học hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua các thành phần của KSNB bao gồm: Môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin và truyền thông, giám sát, góp phần nâng cao tính hiệu quả của KSNB trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý trong doanh nghiệp đối phó với rủi ro, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được các mục tiêu đặt ra

Về thực tiễn: Luận văn đã phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng KSNB tại

Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp các

nhà quản lý DN có thể tổ chức KSNB phù hợp hơn với đặc điểm của DN mình Kết quả đánh giá của đề tài đã chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế về KSNB tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị thực hiện giải pháp hoàn thiện KSNB nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Diesel

Sông Công

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV

Diesel Sông Công

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm kiểm soát và phân loại kiểm soát

1.1.1.1 Khái niệm kiểm soát

Một trong những định nghĩa đầu tiên về kiểm soát được Henry Fayol, cha đẻ

của lý thuyết quản trị hiện đại đúc kết từ năm 1916 “Kiểm soát là việc kiểm tra để khẳng định mọi việc có được thực hiện theo đúng kế hoạch hoặc các chỉ dẫn và các nguyên tắc đã được thiết lập hay không, từ đó nhằm chỉ ra các yếu kém và sai phạm cần phải điều chỉnh, đồng thời ngăn ngừa chúng không được phép tái diễn”

[27],[2] Nhấn mạnh đến kiểm soát theo phạm vi rộng, từ giai đoạn lập kế hoạch cho đến khi các kế hoạch này được thực hiện xong, Robert và các cộng sự đã định

nghĩa: “Kiểm soát là một quá trình thực hiện một tập hợp các thay đổi nhằm đạt được các mục tiêu đã định” [30] Nhìn nhận kiểm soát là chức năng cuối cùng của quản lý, tác giả Dương Hữu Hạnh nêu quan điểm: “Kiểm soát là tiến trình giám sát

và điều chỉnh các hoạt động của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra” [16]

Theo quan điểm kiểm soát là chức năng của quản lý tác giả Nguyễn Quang

Quynh cho rằng “Kiểm soát không phải là một pha hay một giai đoạn của quá trình quản lý mà là một chức năng không thể tách rời của quản lý” [20],[2] Theo quan

điểm này, trong suốt quá trình quản lý, kiểm soát luôn luôn tồn tại trước, trong và sau mỗi hoạt động định hướng hoặc tổ chức để thực hiện hoặc điều chỉnh mỗi hoạt động đó Một cách tổng hợp nhất, kiểm soát được hiểu là tổng hợp các phương sách

để nắm lấy và điều hành đối tượng hoặc khách thể quản lý Tác giả Nguyễn Phương

Hoa đã định nghĩa về kiểm soát quản lý như sau “Kiểm soát là quá trình đo lường, đánh giá và tác động lên đối tượng kiểm soát nhằm đảm bảo mục tiêu, kế hoạch của

tổ chức được thực hiện một cách có hiệu quả” [17][2]

Có nhiều quan điểm khác nhau về kiểm soát, nhưng tựu chung lại:

Kiểm soát là chức năng không thể thiếu trong quá trình quản lý một tổ chức, lý do căn bản để kiểm soát đó là:

Thứ nhất, hiện nay các tổ chức hoạt động trong môi trường có những thay đổi

nhanh chóng, điều đó khiến cho các tổ chức có nhu cầu đáp ứng các thay đổi đó để đạt hiệu quả Kiểm soát giúp cho các tổ chức sớm thích nghi với sự thay đổi của môi trường

Thứ hai, tính phức tạp của tổ chức khiến cho nhà quản lý không thể hiểu thấu

hết những việc làm bên trong của họ Do đó, kiểm soát là cần thiết để giúp nhà quản

lý giám sát các hoạt động nội bộ của đơn vị

Thứ ba, kiểm soát là cách thức để tránh được các sai lầm hay các vấn đề

nhỏ xảy ra có thể dẫn đến các sai lầm lớn tai hại hơn

Kiểm soát là một quá trình giám sát, điều chỉnh được thực hiện liên tục trong mọi cấp độ và hoạt động của tổ chức, được thực hiện ngay từ khi xác định mục tiêu và lập kế hoạch, cho đến khi đạt được mục tiêu, và có mối quan hệ chặt chẽ với các chức năng khác [24]

Mục đích của kiểm soát trong một tổ chức là: Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức; Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng hiệu quả; Phát hiện kịp thời các vấn đề và có sự điều chỉnh phù hợp

1.1.1.2 Phân loại kiểm soát

Dựa trên những khía cạnh khác nhau sẽ tồn tại nhiều loại hình kiểm soát tùy theo lĩnh vực hoạt động, loại hình hoạt động, phân cấp quản lý, cơ chế quản lý, điều kiện xã hội, dưới đây là một số cách phân loại kiểm soát thường được sử dụng [19]

Căn cứ vào mối quan hệ giữa chủ thể với khách thể kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát từ bên ngoài (ngoại kiểm) và kiểm soát nội bộ (nội kiểm)

Kiểm soát từ bên ngoài là hoạt động kiểm soát do chủ thể ở bên ngoài đơn vị

thực hiện

Kiểm soát nội bộ là hoạt động kiểm soát do đơn vị tự thực hiện Theo tiêu

thức phân loại này, việc phân chia kiểm soát thành kiểm soát từ bên ngoài và kiểm soát nội bộ chỉ có ý nghĩa tương đối cả về lý luận và thực tiễn trong một hoạt động kiểm soát cụ thể Chẳng hạn, đối với hoạt động kiểm tra của đơn vị cấp trên với đơn vị cấp dưới, nếu chỉ xét riêng trong phạm vi đơn vị cấp dưới thì đây là kiểm soát từ bên ngoài, nhưng nếu xét trong phạm vi tổng thể của đơn vị cấp trên

thì hoạt động này là kiểm soát nội bộ

Căn cứ vào thời điểm kiểm soát với thời gian thực hiện nghiệp vụ, kiểm soát được chia thành: kiểm soát trước thực hiện; kiểm soát trong thực hiện; và kiểm soát sau thực hiện

Kiểm soát trước thực hiện là kiểm soát các mục tiêu, các kế hoạch hay dự

toán để lường trước những diễn biến có thể xảy ra trong quá trình tác nghiệp, để phòng ngừa những rủi ro, khó khăn tiềm ẩn

Kiểm soát trong thực hiện là kiểm soát được tiến hành trong quá trình thực

hiện kế hoạch, nhằm đảm bảo mọi hoạt động của đơn vị đều hướng tới mục tiêu đề

ra Loại kiểm soát này có tác dụng to lớn trong việc phát hiện kịp thời những sai lệch, vướng mắc từ đó có những điều chỉnh phù hợp đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện

Kiểm soát sau thực hiện là kiểm soát sau khi kế hoạch, nghiệp vụ đã được

thực hiện, không có tác dụng điều chỉnh quá trình đó mà thông qua việc so sánh giữa kết quả đạt được và kế hoạch đã đề ra để đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, xác định nguyên nhân của những sai lệch giữa kế hoạch với thực tế, từ đó có

những điều chỉnh cho những nghiệp vụ tương tự sau này

Căn cứ vào nội dung kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát tổ chức và kiểm soát kế toán

Kiểm soát tổ chức là hệ thống các chính sách, các thủ tục được nhà quản lý

thiết lập nhằm đảm bảo sự tuân thủ của tổ chức đối với các chính sách, kế hoạch, thủ tục pháp luật và các quy định hiện hành Kiểm soát tổ chức gắn liền với việc

thực hiện mục tiêu của một tổ chức và là cơ sở cho kiểm soát kế toán

Kiểm soát kế toán bao gồm các kế hoạch, tổ chức và các trình tự hồ sơ cần

thiết cho việc bảo vệ tài sản và độ tin cậy của sổ sách tài chính, do đó phải đảm bảo hợp lý rằng: Các nghiệp vụ được tiến hành theo sự chỉ đạo chung hoặc cụ thể của quản lý; Các nghiệp vụ được ghi sổ là cần thiết để lập BCTC trên cơ sở các nguyên tắc chung được chấp nhận rộng rãi hoặc các tiêu chuẩn áp dụng và duy trì khả năng hạch toán của tài sản; Chỉ khi được sự phê chuẩn của nhà quản lý mới được sử dụng tài sản; Tài sản được ghi sổ phải được đối chiếu với tài sản thực có tại thời điểm thích hợp và phải có sự điều chỉnh phù hợp khi có sự chênh lệch

Căn cứ vào sự hiện diện của chủ thể trong hoạt động kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát trực tiếp và kiểm soát gián tiếp

Kiểm soát trực tiếp là chủ thể phải tiến hành quan sát và kiểm tra nhằm

đánh giá việc tuân thủ các quy định đã đặt ra

Kiểm soát gián tiếp là việc chủ thể dựa vào các báo cáo của một tổ chức để

phát hiện ra những vấn đề bất thường, sau đó mới tiến hành kiểm tra, xác minh những vấn đề đó Kiểm soát gián tiếp sẽ không hiệu quả nếu tổ chức đó có một hệ thống thông tin không đầy đủ và kịp thời

Căn cứ vào phạm vi kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát toàn diện (tổng quát) và kiểm soát chuyên đề

Kiểm soát toàn diện là kiểm soát đầy đủ các lĩnh vực và quá trình hoạt động

của tổ chức từ chủ trương chính sách, tổ chức quản lý đến hệ thống thông tin kế toán và thủ tục kiểm soát

Kiểm soát chuyên đề là kiểm soát chỉ tập trung vào những yếu tố, những mặt

cụ thể và chủ yếu của từng loại hoạt động được thực hiện trong một đơn vị để nắm bắt và điều hành kịp thời như kiểm soát kết quả của một hoạt động hoặc kiểm soát rủi ro

Căn cứ vào mục tiêu kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát điều chỉnh

Kiểm soát ngăn ngừa tập trung chủ yếu vào việc quản lý nhân sự, xây dựng

các quy trình, quy phạm thực hiện các thao tác nghề nghiệp để ngăn chặn các sai phạm hoặc điều kiện dẫn đến sai phạm Kiểm soát ngăn ngừa thường được thực hiện trước khi nghiệp vụ xảy ra

Kiểm soát phát hiện tập trung vào việc phát hiện và đánh giá các gian lận và

sai sót đã xảy ra trong quá trình tác nghiệp nhằm giúp các nhà quản lý có các quyết định xử lý kịp thời để hạn chế thấp nhất những thiệt hại có thể xảy ra Kiểm soát phát hiện được thực hiện trong hoặc sau quá trình thực hiện nghiệp vụ

Kiểm soát điều chỉnh hướng tới việc cung cấp những thông tin cần thiết

cho việc ra các quyết định xử lý các gian lận và sai sót đã phát hiện

Như vậy, các nhà quản lý có thể lựa chọn các loại kiểm soát sao cho phù hợp

với tổ chức của mình Việc phân định giữa các loại kiểm soát chỉ có tính chất tương đối do giữa chúng luôn có sự giao thoa, đòi hỏi chủ thể kiểm soát phải sử dụng kết hợp, linh hoạt nhiều loại kiểm soát với nhau nhằm đạt được mục tiêu quản lý

1.1.2 Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ

Khái niệm KSNB ra đời từ đầu thế kỷ 20 trong thuật ngữ của các kiểm toán viên độc lập nhằm mô tả về các hoạt động tự kiểm soát tại DN Kiểm toán viên

sẽ tìm hiểu và đánh giá hệ thống này để phục vụ cho việc điều chỉnh các thủ tục kiểm toán Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền [18]

Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC) cho rằng “Hệ thống KSNB là một hệ thống những chính sách và thủ tục nhằm 4 mục tiêu: Bảo vệ tài sản của đơn vị, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin, bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý, đảm bảo hiệu quả của các hoạt động” [28] Khái niệm đã đề cập đến các thành phần của KSNB một cách tương đối đầy đủ đồng thời hướng đến đến mục tiêu của KSNB trong đó có mục tiêu hiệu quả hoạt động và tính tuân thủ Tổ chức quốc tế các cơ quan kiểm toán tối cao (International Organization of Supreme Audit Institutions - INTOSAI) đã ban hành hướng dẫn các tiêu chuẩn KSNB cho khu vực công INTOSAI GOV 9100 định nghĩa “KSNB là quá trình chịu ảnh hưởng bởi các nhà quản lý và các nhân viên của một tổ chức được thiết kế nhằm đối phó với rủi ro và cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng khi đơn vị thực hiện sứ mệnh thì đạt được các mục tiêu: Điều hành một cách trật tự, có đạo đức, kinh tế, hiệu quả và hiệu năng các hoạt động; Thực hiện các nghĩa vụ kế toán, Tuân thủ luật và các quy định pháp lý liên quan; Bảo vệ nguồn lực khỏi sự mất mát, lạm dụng và phá hỏng” [29]

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước và đáp ứng cho nhu cầu phát triển

về kinh tế, khái niệm KSNB trong báo cáo COSO 1992 ra đời Báo cáo COSO

1992 đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB cung cấp một cái nhìn tổng quát mang tính quản trị không chỉ liên quan đến phương diện báo cáo tài chính mà còn

mở rộng cho phương diện tuân thủ và hoạt động [25]

Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountants - IFAC): “Hệ thống KSNB là một hệ thống chính sách và thủ tục được

thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo vệ tài sản của đơn vị, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin, bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý và bảo đảm hiệu quả của hoạt động” [28]

Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (Chuẩn mực kiểm toán số 400): “hệ thống KSNB là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị” [3]

Theo Luật kế toán Việt Nam năm 2015 “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ đơn vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội

bộ phù hợp với quy định của pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra” [15]

Theo Báo cáo COSO (1992) “ KSNB được định nghĩa là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, HĐQT và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau: Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; Sự tin cậy của báo cáo tài chính; Sự tuân thủ pháp luật và các quy định” Cũng theo COSO 1992: “Hệ thống KSNB trong một đơn vị được cấu thành bởi năm bộ phận: môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; các hoạt động kiểm soát; thông tin và truyền thông; giám sát” [25]

Mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về KSNB song khái niệm KSNB

mà COSO đưa ra vào năm 1992 là đầy đủ, dễ hiểu, cung cấp cái nhìn toàn diện về

lý thuyết KSNB và được chấp nhận rộng rãi Vì vậy mà tác giả chọn quan điểm COSO 1992 về KSNB làm lý thuyết nền tảng xuyên suốt luận văn

1.1.2.2 Vai trò của kiểm soát nội bộ

Thứ nhất, ở khía cạnh hoạt động, KSNB hữu hiệu giúp DN

Một là, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh: KSNB hữu hiệu đòi hỏi phải tích hợp và chuẩn hóa các quy trình hoạt động của DN, từ đó giúp DN giảm thời gian hao phí, tăng khối lượng công việc được xử lý trong một khoảng thời gian và giảm thời gian không hiệu quả

Hai là, gia tăng chất lượng hoạt động kinh doanh: KSNB hữu hiệu sẽ giúp các nhà quản lý hạn chế và ngăn ngừa những rủi ro không cần thiết hoặc những thiệt hại không đáng có, giúp DN có thể giảm tỷ lệ sai sót, gia tăng tính chính xác của dữ liệu

Ba là, đảm bảo tính liên hoàn, chính xác của các số liệu tài chính, kế toán, thống kê cho hoạt động sản xuất, kinh doanh hay đầu tư

Thứ hai, ở khía cạnh quản lý, KSNB có những vai trò sau:

Một là, giúp DN quản trị nguồn lực tốt hơn: Đảm bảo doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra; bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng; ngăn chặn sớm các gian lận, trộm cắp, tham nhũng, lợi dụng sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp

Hai là, KSNB là công cụ hỗ trợ cho việc lập kế hoạch và ra quyết định: Nhờ việc được cung cấp thông tin kịp thời và phong phú về tất cả các mảng hoạt động của DN cũng như việc kiểm soát chi phí chặt chẽ hơn, việc đưa ra các quyết định sẽ nhanh chóng và dễ dàng hơn; giúp việc ứng phó với các thay đổi môi trường kinh doanh tốt hơn và nhanh chóng, hiệu quả hơn

Ba là, gia tăng hiệu quả quản lý ở tất cả các cấp quản lý: KSNB đòi hỏi được thực hiện ở mọi khâu hoạt động, mọi cấp quản lý đều hình thành các chốt chặn kiểm soát để thực hiện việc kiểm tra, giám sát và cung cấp các thông tin hữu ích giúp người quản lý thực hiện hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn

Bốn là, tạo ra cơ chế vận hành trơn tru, minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý điều hành của đơn vị

Năm là, bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ

Thứ ba, ở khía cạnh công tác tổ chức, KSNB hiệu quả sẽ mang đến những lợi

ích sau:

Một là, mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của

DN cũng như các quy định của luật pháp, yêu cầu mỗi cá nhân, thể hiện qua quan điểm, đạo đức và động lực mỗi cá nhân cũng như sự phối hợp, hợp tác giữa các nhân viên trong DN Điều này tạo nên văn hóa chung toàn DN là tất cả đều cùng

hướng tới mục tiêu chung của DN, hướng tới phong cách làm việc: chuyên nghiệp,

kỷ luật, hợp tác và chịu trách nhiệm

Hai là, trong quá trình phát triển và hội nhập ngày nay, tham nhũng đã và đang được nhận diện ngày càng rõ ràng cả về tính chất, đặc điểm và tính nguy hiểm trên bình diện quốc tế nói chung và Việt Nam nói riêng, không chỉ trong khu vực công mà cả trong khu vực tư, làm suy yếu sức cạnh tranh và tạo ra những bất bình đẳng, cũng như làm giảm lòng tin đối với DN, xói mòn niềm tin của các nhà đầu tư

- những yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển các quan hệ xã hội và kinh tế Điều này đòi hỏi cần sớm có các biện pháp hữu hiệu để phòng chống tham nhũng góp phần tạo dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo tiền đề cho phát triển kinh

tế bền vững

1.1.2.3 Các bộ phận cấu thành kiểm soát nội bộ

Các thành phần của KSNB theo báo cáo COSO 2013 được giữ nguyên so với báo cáo 1992 gồm có: Môi trường kiểm soát (control environment), hoạt động kiểm soát (control activities), đánh giá rủi ro (risk assessment), thông tin & truyền thông (communication and information system) và giám sát (monitoring of controls) Các thành phần này cũng tương tự như trong quy định của Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 [26][4]

Hình 1.1: Mô hình kiểm soát nội bộ theo COSO

(Nguồn:[26])

a, Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát bao gồm các tiêu chuẩn, quy trình và cấu trúc của tổ chức, cung cấp nền tảng cho việc thực hiện KSNB tổ chức Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của đơn vị, tạo nên đặc điểm chung của một đơn vị, có tác động trực tiếp đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về công tác kiểm soát Môi trường kiểm soát là nền tảng của một hệ thống kiểm soát hiệu quả, cung cấp các nguyên tắc và cấu trúc cho một đơn vị Môi trường kiểm soát mang tính chất bao quát rộng Nó không trực tiếp ngăn ngừa, phát hiện hay sửa chữa các sai sót, gian lận trọng yếu Thay vào đó, nó tạo ra một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng các kiểm soát khác Điều này không chỉ đúng trong giai đoạn thiết kế mà cả trong hoạt động hàng ngày của đơn vị Các nhân

tố chính của môi trường kiểm soát là:

Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Các chính sách, quy định về tính

trung thực và giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong muốn Nhà quản lý cao cấp trước hết là Giám đốc điều hành, đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của tổ chức và thiết lập nền tảng đạo đức cho tổ chức đó Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người có liên quan đến quá trình kiểm soát Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn không cho các thành viên có các hành

vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp Muốn vậy thì những nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực và phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng những cách thức thích hợp Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức là phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hoặc điều kiện có thể dẫn đến việc nhân viên có thể thực hiện những hành vi thiếu trung thực

Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để

hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân trong tổ chức Phải đảm bảo cho nhân viên

có những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu

và hiệu quả Do đó, nhà quản lý khi tuyển dụng cần xem xét về trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, đồng thời phải luôn có sự giám sát, huấn luyện nhân viên đầy đủ và thường xuyên Năng lực phải phù hợp với yêu cầu của công việc, cũng cần xét đến sự tương xứng giữa chi phí và lợi ích đạt được

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Triết lý quản lý

và phong cách điều hành tác động đến cách thức DN được điều hành, một DN đối phó thành công thường xuyên với các rủi ro trọng yếu sẽ có thể có quan điểm khác

về KSNB so với một DN hoạt động trong môi trường có rủi ro kinh doanh thấp Trong trường hợp này, DN thứ nhất có khuynh hướng chấp nhận một mức rủi ro cao hơn và thường duy trì các thủ tục kiểm soát đầy đủ hơn để thích nghi với môi trường kinh doanh của mình Ngoài ra, triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt

động của DN được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát Để thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp Mỗi

DN có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất Dù tổ chức như thế nào, nó cũng phải giúp DN thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra

Chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự là thông điệp của DN về yêu cầu

đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà DN mong đợi từ nhân viên Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật Đội ngũ nhân viên cần được chuẩn bị cho các thách thức mới vì DN phải đối mặt với sự thay đổi và ngày càng trở nên phức tạp, một phần do sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và do sự cạnh tranh ngày càng tăng Tuyển dụng các cá nhân có năng lực và đào tạo một lần

là không đủ, quá trình đào tạo phải diễn tiếp liên tục

HĐQT và Ban kiểm soát: Môi trường kiểm soát chịu sự ảnh hưởng đáng kể

của HĐQT vả Ban Kiểm soát của DN HĐQT vả Ban Kiểm soát bao gồm những

nhà quản lý độc lập, có kinh nghiệm và uy tín trong DN, HĐQT vả Ban Kiểm soát

sẽ làm cho môi trường kiểm soát được tốt hơn do kiểm soát các hoạt động của nhà quản lý Ban kiểm soát có thể đưa ra những đóng góp quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu của DN thông qua việc kiểm tra các hoạt động tuân thủ luật pháp, giám sát việc lập báo cáo tài chính

b, Đánh giá rủi ro

Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này Nhà quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng

và phân tích rủi ro nhằm giới hạn được mức độ rủi ro có thể chấp nhận được [23]

Để làm được điều này thì nhà quản lý phải:

Xác định mục tiêu của đơn vị: Việc xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết

để đánh giá rủi ro Bởi vì một sự kiện có trở thành một rủi ro đối với đơn vị hay không phụ thuộc vào mức độ tác động của nó đến mục tiêu của đơn vị Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra các sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược và những chỉ tiêu phải đạt được

Nhận dạng rủi ro: Rủi ro có thể tác động đến đơn vị ở mức độ toàn diện hoặc

ảnh hưởng đến từng hoạt động Ở mức độ toàn diện, các nhân tố có thể gây ra rủi ro

đó là sự đổi mới một kỹ thuật, sự cải tiến sản phẩm của đối thủ, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước Đối với mức độ từng hoạt động như mua hàng, bán hàng,

kế toán… thì rủi ro phát sinh sẽ tác động đến từng hoạt động đó trước khi ảnh hưởng đến toàn đơn vị

Phân tích và đánh giá rủi ro: Đây là một công việc khá phức tạp bởi rủi ro

rất khó định lượng Tuy nhiên, quy trình phân tích và đánh giá rủi ro bao gồm các bước sau: ước lượng mức độ rủi ro qua ảnh hưởng có thể của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với

rủi ro Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất các hoạt động của đơn vị hoặc sự yếu kém của hệ thống KSNB Vì vậy, việc xem xét các rủi ro này thường được kiểm toán viên quan tâm đến trong quá trình lập kế hoạch kiểm toán

c, Các hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạt động kiểm soát được thực hiện trong toàn DN, ở tất cả các bộ phận và tất cả mọi cấp độ Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát Trong đó, chính sách kiểm soát là những nguyên tắc, là cơ sở để thực hiện các thủ tục kiểm soát Chính sách kiểm soát cần được áp dụng một cách nhất quán với sự nhận thức đầy đủ của các cá nhân thực hiện chính sách hơn là hình thức lưu trữ Còn thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát

Hoạt động kiểm soát có thể giúp đạt được một mục tiêu hoặc nhiều mục tiêu Các hoạt động kiểm soát phải mang tính thực tế, phải phù hợp với tình huống cụ thể của DN Để hoạt động kiểm soát hữu hiệu cần theo dõi kết quả việc áp dụng hoạt động kiểm soát và có các biện pháp điều chỉnh thích hợp Hoạt động kiểm soát được phân thành nhiều loại khác nhau như: Hoạt động kiểm soát chung; Kiểm soát quy trình mua hàng, hàng tồn kho và thanh toán; Kiểm soát quy trình bán hàng, thu tiền; Kiểm soát quy trình tiền lương; Kiểm soát tài sản cố định

d, Thông tin và truyền thông

Mọi bộ phận và cá nhân trong DN đều phải có những thông tin cần thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình (trong đó có trách nhiệm kiểm soát) Vì vậy, những thông tin cần thiết phải được xác định, thu thập và truyền đạt tới cá nhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp Hệ thống thông tin của DN tạo ra báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát DN Một thông tin có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau, như để lập báo cáo tài chính, để xem việc tuân thủ pháp luật và các quy định hay được dùng để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên liên quan cả trong lẫn ngoài DN Bản thân mỗi hệ thống thông tin đã được thu thập

và xử lý mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện trách nhiệm của mình Để việc truyền thông được diễu ra thuận lợi thì phương tiện truyền thông hay cách thức truyền thông có vai trò quan trọng Một cách truyền thông có ảnh hưởng mạnh mẽ đó là thông qua hành động của nhà quản lý đối với các cấp dưới của mình Nếu giữa lời nói và việc làm không nhất quán, đặc biệt là của cấp quản lý càng cao thì sẽ đưa ra một thông điệp mâu thuẫn và tiêu cực cho toàn DN Do đó, tại những DN đã xây dựng được văn hóa công ty vững chắc, tính trung thực và các giá trị đạo đức được đề cao, thì sẽ dễ dàng truyền đạt thông tin và làm cho các nhân viên hiểu được rõ ràng thông điệp của nhà quản lý Ngoài ra, còn khuyến khích mọi người báo cáo lên cấp trên các hành vi bất thường mà họ phát hiện được Điều này sẽ có tác dụng tốt cho hoạt động kiểm soát trong DN

Xuất phát từ mối quan hệ không tách rời giữa thông tin và truyền thông nên hai khái niệm này được trình bày chung thành một bộ phận của hệ thống KSNB Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng ban và

cá nhân trong DN cũng như các đối tượng bên ngoài có liên quan Với sự cạnh trang ngày càng gay gắt trên trường quốc tế, thông tin và truyền thông có vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển

e, Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian Mỗi hệ thống KSNB đều phải được giám sát nhằm đảm bảo hoạt động hữu hiệu Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định KSNB có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của DN hay không Giám sát cần thực hiện ở tất cả các hoạt động của đơn vị và đôi khi còn áp dụng cho các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ

Giám sát thường xuyên: Giám sát thường xuyên được thực hiện trong các

hoạt động hàng ngày của DN và thường lặp đi lặp lại bao gồm hoạt động giám sát,

quản lý thường nhật và các hoạt động khác mà các nhân viên tiến hành trong quá trình thực hiện nhiệm vụ hàng ngày Các hoạt động giám sát thường xuyên rất đa dạng như đối chiếu, chỉnh hợp và các hoạt động khác, chẳng hạn như: Đối chiếu số liệu ghi chép tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản thực tế; Báo cáo hoạt động và báo cáo tài chính giúp phát hiện các khác biệt và chênh lệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch; Thu thập thông tin từ bên trong và bên ngoài DN Các buổi hội thảo, huấn luyện, các buổi hoạch định kế hoạch hay các cuộc họp khác sẽ cung cấp cho nhà quản lý các thông tin phản hồi quan trọng về tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát Các khiếu nại về hóa đơn của khách hàng có thể chỉ ra những khiếm khuyết của hệ thống xử lý nghiệp vụ bán hàng Các hoạt động giám sát thường xuyên được lồng trong các thủ tục kiểm soát quan trọng ở từng bộ phận của hệ thống KSNB

Giám sát định kỳ: Bên cạnh giám sát thường xuyên, DN cần có một cái nhìn

khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của toàn hệ thống Đó chính là sự đánh giá

hệ thống định kỳ Giám sát định kỳ giúp đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định

kỳ do kiểm toán viên nội bộ hoặc kiểm toán viên độc lập thực hiện Mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ phụ thuộc vào đánh giá rủi ro, phạm vi và mức độ của giám sát thường xuyên Giám sát định kỳ chỉ thực hiện định kỳ hay trong các tình huống đặc biệt: thay đổi người quản lý, thay đổi chiến lược kinh doanh, khi có sự sáp nhập hay sắp xếp lại nhân sự…Phạm vi đánh giá còn tùy thuộc vào loại mục tiêu là hoạt động, tuân thủ hay báo cáo Đánh giá trong giám sát định kỳ là một quy trình Tuy cách tiếp cận và kỹ thuật có khác nhau, quy trình đánh giá đều dựa trên những nguyên tắc nhất định Đầu tiên người đánh giá phải hiểu rõ đặc điểm hoạt động của đơn vị và từng yếu tố, sự thiết kế và vận hành trong hệ thống KSNB Sau đó người đánh giá cần xác định hệ thống KSNB thực tế hoạt động ra sao thông qua thảo luận với người vận hành hệ thống hay những người chịu tác động bởi các thủ tục kiểm soát hoặc qua ghi nhận về hoạt động KSNB Cuối cùng, người đánh giá phải phân tích tính hữu hiệu của việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB liệu rằng hệ thống kiểm soát có cung cấp sự đảm bảo hợp lý giúp đạt được mục tiêu của đơn vị

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới KSNB

1.1.3.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới KSNB

a, Môi trường pháp lý và Chính sách của Nhà nước

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tăng tính tuân thủ trong kinh doanh, giúp DN tránh được những rủi ro pháp

lý, hoạt động của hệ thống KSNB trong khuôn khổ luật pháp Vấn đề đặt ra với các

DN, đơn vị là hiểu rõ pháp luật và chấp hành tốt quy định pháp luật, nghiên cứu tận dụng cơ hội từ các điều khoản pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ đến từ những quy định pháp luật, tránh những thiệt hại, rủi ro từ sự thiếu hiểu biết pháp lý trong kinh doanh

Xây dựng và thiết kế hệ thống KSNB là yêu cầu của kiểm soát, do đó vai trò của Nhà nước rất quan trọng Một hệ thống KSNB phải được hoàn chỉnh dựa trên quy định của Nhà nước và giúp doanh nghiệp thực hiện theo đúng quy định của pháp luật Các chính sách, quy định của Nhà nước là cơ sở, nền tảng để các DN, Tổng công ty định hình khung về hệ thống KSNB tại đơn vị như các yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hình thức báo cáo, các biểu mẫu của hệ thống KSNB

b, Môi trường văn hoá doanh nghiệp

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Những hiểu biết về mặt văn hoá sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các DN Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh, nhận thức của người lãnh đạo và nhân viên, là nền tảng văn hóa doanh nghiệp

1.1.3.2 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới KSNB

a, Công nghệ thông tin

Trong Báo cáo 2013, COSO đã nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông tin đối với hệ thống KSNB Hai ví dụ tiêu biểu thay đổi cách thức quản lý là điện toán

đám mây và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp được các báo cáo đề cập đến trong hoạt động kiểm soát của DN [26]

Thứ nhất: Điện toán đám mây (Cloud computing) có thể hiểu một cách đơn

giản là các nguồn điện toán khổng lồ như phần mềm, dịch vụ sẽ nằm tại các máy chủ ảo (đám mây) trên Internet thay vì trong máy tính gia đình và văn phòng (trên mặt đất) để mọi người kết nối và sử dụng mỗi khi họ cần Các DN không phải mua

và duy trì hàng trăm, thậm chí hàng nghìn máy tính cũng như phần mềm mà chỉ cần tập trung sản xuất bởi đã có đơn vị khác lo cơ sở hạ tầng công nghệ DN có thể dễ dàng truy cập đến bất kỳ tài nguyên nào tồn tại trong "đám mây (cloud)" tại bất kỳ thời điểm nào và từ bất kỳ đâu thông qua hệ thống Internet

Thứ hai: Một phần mềm hoạch định nguồn lực DN, nó tích hợp những chức

năng chung của một tổ chức vào trong một hệ thống duy nhất Thay vì phải sử dụng phần mềm kế toán, phần mềm nhân sự, tiền lương, quản trị sản xuất song song, độc lập lẫn nhau thì hoạch định nguồn lực DN gồm tất cả vào chung 1 gói phần mềm duy nhất mà giữa các chức năng đó có sự liên thông với nhau Như vậy, hoạch định nguồn lực DN nhìn chung là một tập hợp các phần hành dành cho các phòng ban chức năng trong một DN như kế toán, bán hàng, vật tư, sản xuất

b, Nhận thức của người quản lý và nhân viên về KSNB

Hệ thống KSNB do con người thiết kế và vận hành do đó nhận thức, hành vi của con người có ảnh hưởng đáng kể đế hệ thống Một hệ thống thiết lập hoàn hảo cũng sẽ không hiệu quả nếu có sự thông đồng giữa những người vận hành Một hệ thống KSNB hoàn hảo không phát huy hiệu quả nếu có sự thông đồng giữa các nhân viên, giữa người quản lý và cấp dưới, giữa người giám sát các hoạt động và người thực hiện các hoạt động đó Bên cạnh đó là nguy cơ gian lận quản lý khi người chịu trách nhiệm thực hiện quy trình KSNB lạm dụng quyền hạn của mình Thiết lập một hệ thống KSNB chính là xác lập một cơ chế giám sát mà ở đó không quản lý bằng lòng tin, mà bằng những quy định rõ ràng nhằm giảm bớt nguy cơ rủi

ro tiềm ẩn trong kinh doanh (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm…) Hệ thống KSNB hữu hiệu sẽ

có các lợi ích như: Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát, hao hụt, gian lận, lừa

gạt, trộm cắp…Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính

Hệ thống nội bộ hữu hiệu đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy của công ty cũng như các quy định của luật pháp Đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ Nhận thức về hệ thống KSNB tốt sẽ tạo tâm lý tốt cho việc áp dụng quy trình của hệ thống KSNB theo các nguyên tắc được đầy đủ và hữu hiệu

c, Quy mô của đơn vị

Các tập đoàn kinh tế, đơn vị có qui mô lớn, có nhiều thành viên phạm vi hoạt động phân tán, rất đa dạng, phức tạp do đó sai phạm trong hoạt động thực tế tại các đơn vị dễ nảy sinh, chậm hoặc khó bị phát hiện và điều chỉnh kịp thời dẫn đến rủi ro cao trong việc không đạt được mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đã đặt ra của tập đoàn, đơn vị nói chung Do đó cần có hệ thống KSNB phù hợp có khả năng kiểm soát tốt các quy trình, hạn chế rủi ro có thể xảy ra

1.2 Cơ sở thực tiễn về KSNB tại các doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút

ra cho công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp tại Việt Nam

1.2.1.1 Tổng công ty Cổ phần Phong Phú

Tổng công ty Cổ phần Phong Phú là một đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam, xác định hệ thống KSNB là sản phẩm và là trách nhiệm của cấp quản lý Tổng công ty Trong những năm qua các nhà quản lý Tổng công ty đã thường xuyên cập nhật những thay đổi ảnh hưởng tới hệ thống KSNB, đánh giá hệ thống để tìm ra những yếu tố chưa phù hợp, những nhân tố đe dọa sự hữu hiệu Tiếp cận quan điểm mới về rủi ro và quản lý rủi ro giúp Tổng công ty nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến Tổng công ty, từ đó xây dựng hệ thống KSNB phù hợp

để quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các rủi ro liên quan [1] Kinh nghiệm về KSNB của Tổng công ty Cổ phần Phong Phú đó là:

Thứ nhất, về môi trường kiểm soát, Tổng công ty đã tạo dựng môi trường văn

hóa DN nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị đạo đức của nhân viên; Các bộ phận tại Tổng công ty đều xây dựng quy chế đánh giá nhân viên một cách phù hợp Tổng công ty đã có những biện pháp để nâng cao năng lực nghiệp vụ của các

nhân viên thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn Hoạt động tuyển dụng, quản lý và huấn luyện nhân sự hiện tại cũng tương đối phù hợp với yêu cầu phát triển đội ngũ nhân viên và phát triển hệ thống KSNB; Tổng công ty luôn quan tâm đến việc thiết lập ban kiểm soát, HĐQT và Ban Kiểm soát đều là những người có trình độ, được đào tạo về chuyên môn, có kinh nghiệm lâu năm về ngành dệt may; Định kỳ các nhà quản lý thường xuyên bàn bạc với nhân viên về kế hoạch sản xuất, kinh doanh hoặc các mục tiêu tài chính Bên cạnh đó, họ còn giám sát tiến độ thực hiện, kết quả ra sao Nếu cần thiết, sẽ có những cuộc họp giao ban nhằm đánh giá sự việc và phối hợp để hoàn thành công việc được tốt và đúng tiến độ; Quan hệ báo cáo trong các bộ phận tại Tổng công ty tương đối rõ ràng, giúp ích cho mối quan hệ hợp tác, phối hợp và chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa những bộ phận khác nhau trong Tổng công ty và những nhân viên trong cùng một phòng ban

Thứ hai, về đánh giá rủi ro, trên cơ sở nhận diện và đánh giá thực trạng rủi

ro tại Tổng Công ty có thể xảy ra, bộ phận KSNB lựa chọn các nhân tố chủ yếu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như rủi ro thị trường, rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro về lãi suất ngân hàng, rủi ro về giá cả sản phẩm dệt may, về môi trường cạnh tranh, giá nhân công…để làm cơ sở đánh giá Do có thể có nhiều loại rủi ro nên hệ thống KSNB cần chọn những rủi ro quan trọng nhất đối với các bộ phận trong Tổng Công

ty (từ 5 đến 10 loại) để xem xét

Thứ ba, về hoạt động kiểm soát, các bộ phận trong Tổng Công ty đều thực

hiện kiểm soát tốt từ việc kiểm soát hệ thống chứng từ, sổ sách đến phê chuẩn cho các nghiệp vụ hoặc hoạt động và kiểm soát vật chất đối với các sổ sách và tài sản Với đặc điểm của ngành dệt may, hàng tồn kho chiếm khối lượng khá cao, mặc dù với hình dạng cồng kềnh nhưng đặc điểm của sợi, vải là nhẹ, gọn, dễ thấm nước, dễ

bị biến dạng nên thường xuyên xảy ra tình trạng các nhân viên trong kho tuồn hàng ra ngoài bằng các xe vận chuyển, hoặc trong quá trình sản xuất không kỹ lưỡng làm rách, làm ẩm thùng Do đó, Tổng công ty thường lên kế hoạch kiểm kê định kỳ hàng tháng nhằm đánh giá số lượng tồn kho có đúng với sổ sách không, đánh giá hàng chậm luân chuyển, hàng tồn kho liệu có đảm bảo chất lượng không

Thứ tư, về thông tin và truyền thông, Tổng công ty định kỳ tổ chức họp giao

ban hàng tuần Cuộc họp này nhằm báo cáo đến Ban lãnh đạo những thông tin cần thiết về hoạt động kinh doanh, quản lý của Tổng công ty Ngoài ra, nhà quản lý còn thường xuyên tổ chức những cuộc họp đột xuất nhằm nắm bắt được tình hình chung của Tổng công ty một cách cụ thể hơn Qua đó, Ban lãnh đạo đưa ra những chiến lược, phương hướng hoạt động phù hợp

Thứ năm, về giám sát, Các trưởng phòng chịu trách nhiệm giám sát hoạt động

kinh doanh của bộ phận mình, kiểm soát việc thực hiện nghiệp vụ của nhân viên thuộc cấp và báo cáo lên nhà quản lý Bên cạnh đó, bộ phận kế toán trong Tổng công ty định kỳ đối chiếu số liệu kế toán trên hệ thống máy tính và các nhà quản

lý định kỳ có đánh giá sự hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với sự phát triển của từng giai đoạn

1.2.1.2 Công ty Phân bón Việt Nhật

Công ty Phân bón Việt Nhật được thành lập năm 1995 gồm 3 đối tác: Tập đoàn Sojitz (Nhật Bản) 75%, Tập đoàn Hóa chất Việt Nam (Vinachem) 18.9% và công ty Central Glass (Nhật Bản) góp 6.1% Công ty đã xây dựng nhà máy hiện đại đầu tiên tại Việt Nam, chuyên s ả n x u ấ t phân bón NPK với công suất 350.000 tấn/ năm, đặt tại Khu Công Nghiệp Gò Dầu, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai [21] Kinh nghiệm về KSNB của Công ty Phân bón Việt Nhật đó là:

Thứ nhất, về môi trường kiểm soát, Công ty đã ban hành văn bản, quy tắc,

nội quy, quy định về tính trung trực, ứng xử có đạo đức và phổ biến đến từng nhân viên Công ty đã ban hành các quy định xử phạt bằng văn bản khi có các hành vi vi phạm đến tính chính trực và giá trị đạo đức Công ty thực hiện giảm thiểu áp lực

để nhân viên giảm các hành vi sai phạm HĐQT được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để giám sát mục tiêu và chiến lược quản lý, kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng và các cam kết quan trọng Công ty ban hành văn bản phân chia quyền hạn rõ ràng giữa các phòng ban, bộ phận và mối quan hệ giữa các

bộ phận với nhau Công ty có quy trình tuyển dụng nhân sự, xây dựng quy trình khen thưởng và kỷ luật rõ ràng

Thứ hai, về đánh giá rủi ro, Công ty luôn xác định mục tiêu ngắn hạn và mục

tiêu dài hạn Công ty xây dựng cơ chế nhận diện rủi ro bên ngoài như biến động

kinh tế, chính trị, thay đổi của pháp luật, chính sách, người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh…, Công ty xây dựng cơ chế nhận diện rủi ro bên trong như thay đổi nhân sự,

hệ thống thông tin …

Thứ ba, về hoạt động kiểm soát, Ban lãnh đạo công ty định kỳ phân tích số

liệu liên quan đến các công ty hoạt động trong ngành hoặc đối thủ cạnh tranh Việc

ủy quyền và xét duyệt được ban hành cụ thể bằng văn bản Công ty đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong công việc Hệ thống máy tính có lập trình chương trình phân quyền truy cập (xem, thêm, sửa, xóa) đối với từng người theo chức năng quản

lý và thực hiện riêng

Thứ tư, về thông tin và truyền thông, Trưởng các bộ phận thường xuyên

báo cáo tình hình công việc cho ban lãnh đạo để đưa ra những chỉ dẫn cần thiết Các bộ phận trong công ty luôn cung cấp đủ thông tin để hỗ trợ lẫn nhau để công việc đạt hiệu quả cao Công ty thiết lập những kênh truyền thông để tiếp nhận ý kiến từ khách hàng

Thứ năm, về giám sát, hoạt động giám sát thường xuyên được công ty thực

hiện, bên cạnh việc tạo điều kiện để các nhân viên có thể thực hiện giám sát lẫn nhau, các tưởng phòng ban cũng thường xuyên giám sát kết quả thực hiện công việc của nhân viên Cụ thể là yêu cầu các nhân viên lập báo cáo hoàn thành công việc mỗi tháng nhằm nắm bắt được tình hình thực hiện công việc cũng như có thể đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi nhân viên Từ đó đã kịp thời xử lý những khó khăn, vướng mắc của nhân viên

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

Thứ nhất, quan điểm, nhận thức và trách nhiệm trong việc thiết lập và vận

hành hệ thống KSNB của các nhà quản lý cấp cao trong công ty có ý nghĩa quyết định tới chất lượng của hệ thống KSNB Các nhà quản lý cấp cao tại công ty cần xác định một triết lý kinh doanh phù hợp, tạo ra bản sắc văn hóa của DN, gắn kết các cá nhân trong DN làm việc với tinh thần trách nhiệm chung cho sự thành công của DN và hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh

Thứ hai, bố trí cơ cấu HĐQT hợp lý với những thành viên độc lập bên ngoài

không tham gia điều hành để tạo lập một cơ chế kiểm soát khách quan và công

bằng, thành lập đầy đủ các ban tư vấn, giúp việc cho HĐQT của công ty, trong đó nên có các ban kiểm toán và ban quản lý rủi ro, những ban này có ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng của hệ thống KSNB trong DN

Thứ ba, xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với từng thời điểm và từng vị

trí công việc cụ thể Tuyển dụng những nhân viên có chuyên môn, làm việc được ngay cho vị trí yêu cầu, giảm thiểu chi phí đào tạo, thực hiện đào tạo chéo trong nội bộ công ty, luân chuyển nhân viên qua nhiều vị trí công tác để họ hiểu được quy trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng

Thứ tư, phát huy vai trò, trách nhiệm của ban kiểm soát trong hệ thống KSNB

thông qua việc lựa chọn, bổ nhiệm những thành viên ban kiểm soát có trình độ chuyên môn về tài chính, kế toán, am hiểu ngành nghề kinh doanh của DN và đảm

bảo tính độc lập với bộ máy quản lý điều hành

Thứ năm, về đánh giá rủi ro, nhận diện phân tích, đánh giá rủi ro có ảnh

hưởng trực tiếp đến việc đạt được các mục tiêu của công ty, quản trị rủi ro không chỉ nhằm mục đích bảo vệ tài sản mà còn giúp cho các DN tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh để phát triển bền vững hơn

Thứ sáu, về hoạt động kiểm soát, cần có những chính sách và thủ tục kiểm

soát toàn diện các lĩnh vực hoạt động trong công ty, chú trong kiểm soát vốn, kiểm soát chi phí và kiểm soát vay nợ, công nghệ thông tin, thị trường, kế hoạch kinh doanh

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH MTV Diesel Sông Công trong thời gian qua như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng tới KSNB tại công ty TNHH MTV Diesel Sông Công trong thời gian qua?

- Nhằm hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH MTV Diesel Sông Công cần thực hiện những giải pháp gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được khai thác từ các nguồn:

- Nghị quyết trung ương Đảng, Nghị quyết các cấp, các văn bản luật và văn bản hướng dẫn thực thi, các văn bản pháp lý liên quan, các Thông tư, Quyết định của Tổng Công Ty Máy động lực và Máy nông nghiệp, của Công ty TNHH MTV Diesel Sông Công

- Các công trình khoa học, sách, báo, tạp chí, luận án, luận văn trong và ngoài nước liên quan đến đề tài

- Các báo cáo tổng kết, báo cáo thường niên, kết quả kiểm toán năm 2019-2021

2.2.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

Tài liệu sơ cấp là những thông tin mới có liên quan của đề tài được thu thập

từ việc điều tra khảo sát, phỏng vấn trực tiếp từ các cán bộ, cán bộ quản lý của công

ty, những số liệu này được thu thập thông qua hệ thống bảng câu hỏi điều tra được lập sẵn

Xác định quy mô số mẫu điều tra: Có nhiều cách ước lượng số mẫu để điều

tra thực tế, trong nghiên cứu số mẫu điều tra được tác giả tính toán dựa trên công thức Slovin:

n = N

(1+N.e2) Trong đó:

n: Số mẫu cần điều tra

e: Giới hạn sai số chọn mẫu

N: Tổng số lao động toàn công ty

Giả thiết sai số cho phép < 10%, trong nghiên cứu tác giả lựa chọn sai số là 5%

n = 1.019 = 287

(1+1.019*0,052) Tổng số mẫu điều tra tính được theo công thức Slovin là 287 mẫu

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả chọn mẫu điều tra

lao động

Số mẫu điều tra

7 Các phòng kỹ thuật (thiết

kế, công nghệ)

Cán bộ quản lý 4 4 Cán bộ 17 17

8 Phòng Thiết bị năng lượng Cán bộ quản lý 2 2

9 Phòng quản lý chất lượng

sản phẩm

Cán bộ quản lý 2 2 Cán bộ 14 14

10 Các phân xưởng Cán bộ quản lý 41 41

Người lao động 819 87

Nguồn: Tác giả tính toán từ các tài liệu

Tác giả sử dụng các phiếu điều tra để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu của đề tài Để thu thập số liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả điều tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Hình thức phỏng vấn trực tiếp được tác giả ưu tiên vì kết quả thu được cao hơn, đồng thời người phỏng vấn có thể quan sát người được phỏng vấn để kiểm tra tính logic và độ tin cậy giữa các câu trả lời

Phiếu khảo sát được thiết kế thành 2 phần

+ Phần 1: Thông tin chung

+ Phần 2: Thông tin về kiểm soát nội bộ của công ty

Nội dung khảo sát: Tập trung khảo sát, nghiên cứu thực trạng KSNB của công ty dựa trên công cụ đánh giá KSNB theo quan điểm của COSO Bảng câu hỏi được thiết kế chi tiết theo các bộ phận cấu thành thuộc 5 thành phần của KSNB

Thời gian khảo sát: Tháng 4-5 năm 2022

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin

Tác giả tổng hợp, phân loại thông tin và xử lý phần mềm Excel

Điểm trung bình: điểm (1≤ X ≤5) Sử dụng công thức tính điểm trung bình:

k

i n

X K X

Ki: Số người tham gia đánh giá ở mức độ Xi

n: Số người tham gia đánh giá

Bảng 2.2: Thang đo Likert

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin

2.2.3.1 Phương pháp so sánh

So sánh là phương pháp được sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định

xu hướng mức độ biến động các chỉ tiêu có tính chất như nhau

Phương pháp so sánh nhằm nghiên cứu và xác định mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích So sánh số liệu kỳ này với các số liệu kỳ trước để thấy rõ xu hướng tăng trưởng của các chỉ tiêu

2.2.3.2 Phương pháp thống kê mô tả

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát được xem xét qua các nhân tố cấu thành: Tính chính trực và các giá trị đạo đức; Cam kết về năng lực; Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý; Cơ cấu tổ chức; Chính sách nhân sự; HĐQT và Ban Kiểm soát

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức được nghiên cứu qua các chỉ tiêu: + Công ty ban hành văn bản, quy tắc, nội quy, quy định về tính trung trực, ứng xử có đạo đức

+ Công ty có truyền đạt và hướng dẫn cụ thể quy tắc ứng xử, đạo đức, phân biệt hành vi nào là hành vi phạm pháp luật, hành vi nào được cho phép

+ Định kỳ, Ban Giám đốc thực hiện kiểm tra, giám sát các phòng ban về việc thực hiện nghiêm túc tính chính trực và yêu cầu về đạo đức

+ Công ty ban hành các quy định xử phạt bằng văn bản khi có xảy ra các hành vi vi phạm liên quan đến tính chính trực và giá trị đạo đức

- Cam kết về năng lực được nghiên cứu qua các chỉ tiêu:

+ Công ty xây dựng tiêu chuẩn (kiến thức, kỹ năng cần thiết) cho từng nhiệm

+ Công ty sẵn sàng điểu chỉnh những sai sót khi phát hiện ra

+ Lãnh đạo công ty có thái độ đúng đắn trong việc thực hiện các quy định của nhà nước

+ Lãnh đạo công ty phổ biến tới nhân viên về tầm quan trọng của KSNB + Đánh giá và công khai về báo cáo KSNB; Có cam kết và đảm bảo hiệu quả KSNB

- Cơ cấu tổ chức được nghiên cứu qua các chỉ tiêu:

+ Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế rõ ràng đúng cơ cấu tổ chức theo Luật doanh nghiệp

+ Công ty xây dựng sơ đồ về cơ cấu tổ chức và được cập nhật kịp thời khi có

sự thay đổi