ISO 9000
ISO 9001:2008
3.2 C U H TH NG QU N LÝ CH NG
ISO 9000 mong khác) ác các
3.2.1 Các yêu c i v i h th ng qu n lý ch ng ISO
3.2.2 Quá trình xây d ng h th ng qu n lý ch ng theo tiêu chu n ISO 9000 òn áp
- toàn trách c viên liên qu
- ra là gì, khách hàng chính là ai )
- ái gì có và cái gì không
Hình 3.2: ng pháp và các
3.3 CH NG NH N H TH NG CH NG
3.3.1 L a ch n t ch c ch ng nh n
3.3.2 Quá trình ch ng nh n
Quá tr hành c c c c c òn phù
- c làm st cho là 5.1, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, c checklist không y
- Tính vô hình: không gi
4.2.1 Khái ni m v ch t ng d ch v
Theo Parasurman, Zeithaml and Berry (1985, 1988) thì ch
Taylor (1992), Teas (1993), Sweeney et al (1997), Dabholkar et al (2000), Frost and
4.2.3.1 Mô hình ch t ng ch t ng k thu t
4.2.3.2 ng cách ch ng c a Parasuramanet al mô hình là:
Mô than khách hàng KHÁCH HÀNG cách 4 cách
4.2.3.3 Mô hình SERVQUAL c a Parasuraman et al (1988)
4 (empathy) giác yên tâm, an toàn cho khách hàng
Parasuraman et al (1985) và Mô hình SERVQUAL
Thông tin khác nhau hàng (Cronin và Taylor, 1992; Llosa et al., 1998; Parasuraman et al., 1988, 1991b), Hàng không (Fick và Ritchie, 1991; Young et al., 1994; Frost và Kumar, 2001), Khách
4.3 M I QUAN H GI A CH NG D CH V
VÀ S HÀI LÒNG C A KHÁCH HÀNG
4.3.2 M i quan h gi a ch ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng hài lòng
4.3.3 S khác bi t gi a ch ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng
Parasuraman et al khách hàng
- và các nguyên nhân n nhân và
Bi phân b là bi c n s xu t hi n c a m t v nào y rõ hình nh s i, bi ng c a m t t p d li u Bi phân b :
- Trình bày ki u bi ng
- Thông tin tr c quan v di n bi n c a quá trình
- Ki m soát quá trình, phát hi n sai sót
Th c t cho th y các s n ph c s n xu t theo cùng quy trình s n xu v n có ch ng khác nhau Nói cách khác, vì sao l i có s bi ng ho c s phân tán v ch ng s n ph m? Khi ti i ta nh n th y ph n l n là do các y u t
- Nguyên li u ho c v t li u ch y u;
M i quan h gi a các y u t gây ra s bi ng ch c v thành bi nhân qu hay còn g i là bi Bi nhân qu / th hi n m i quan h gi a m t k t qu và các nguyên nhân
Bi nhân qu có tác d ng:
- Li t kê và phân tích các m i liên h nhân qu
- nh rõ nh ng nguyên nhân c n x c
- o, hu n luy n cán b k thu t và ki m tra
- Nâng cao s hi u bi t, g n bó gi a các thành viên
- Có th áp d ng cho m i v c n c i ti n
Cách th c xây d ng bi nhân qu :
Các v ch ng xu t hi n d ng t n th n ph m b khuy t t t, ph ph m, chi phí s a ch a/ tái ch c nh n bi t rõ d ng phân b v t n th u quan tr ng b các t n th ng do m t vài lo i khuy t t t n t o nên Do v y, n u chúng ta b qua các khuy t t t không , t u tra nguyên nhân c a các khuy t t và tìm cách lo i b c tiên thì chúng ta m i có th lo i tr các t n th t Bi Pareto s giúp chúng ta gi i quy t có hi u qu v này Tóm l i, Bi Pareto là m t th hình c t ch rõ v nào c c gi i quy c
- nh các v c u tra và các th c thu th p d li u
- nh cá th quan tr ng nh c i ti n ch ng
- K hai tr c tung, m t u và m t cu i tr c hoành
- nh c u cao c a nó ph i b ng t ng s l n c a t t c các cá th
- Thang bên ph i có cùng chi nh c t n 100%
- V các cá th theo th t gi m d n, trên m i cá th v hình ch nh t có chi u cao bi u th
B ng 5.1: Ví d b ng ghi nh n khuy t t t
T n s tích lu s n ph m khuy t t t (Cái)
Vào c Vào vai Lên lai Làm khuy Làm túi
Bi phân tán là m t k thu th nghiên c u m i quan h gi a 2 c p d li phát hi n và trình bày các m i quan h gi a 2 b s li u có liên h Cách v bi phân tán: c 1: Thu th n 100 nhóm s li u c u tra m i quan h n các s li t phi u ghi s li u c 2: V các tr ng trên gi y k t o nên m th Nên v chi u dài hai tr c g n b ng nhau, bi s d u m i quan h gi a hai lo i s li u là quan h nhân qu , thì tr ng bi u hi n cho nguyên nhân và tr ng bi u hi n cho k t qu c 3: Ch m t ng c p s li th N u các giá tr c a c p s li c l p l i và r th i thành 2 ho c 3 vòng n u c n Khi b n có nhi u c p s li u có cùng giá tr thì vi c ghi nhi u l n trên th s phi ng h p này, b n hãy áp d ng k thu t xây d ng bi phân b b ng cách l p m t b ng t n s có hàng d ghi nh n t n s xu t hi n c a t ng c p s li u B t d ng c a bi phân tán c g i là b
Hình 5.5: Ví d các d ng bi phân tán
Bi ki m soát là d th có m ch giá tr trung bình c a ng tâm bi u hi n gi i h n ki m soát trên và gi i h n ki i c a quá trình Bi ki :
- Ki nh khi nào c u ch nh quá trình
Cách v bi ki m soát: c 1: Thu th p s li ng c n kho ng 100 s li u l y vào th m g n v i quá trình Các s li u này c n i di n cho quá trình th m không có s v nguyên v t li n xu c 2: X t các s li c x p theo trình t c ho c theo th t lô s n ph m và m i nhóm nên có t n 5 giá tr
- S li c thu th u ki n k thu t
- Nhóm không nên ch a các s li u có tính ch t hay ch ngkhác nhau
Vì th , các s li c chia thành nhóm theo ngày/ tháng, th i gian, lô hàng, v.v S ng các giá tr trong m t nhóm t o nên c c ký hi u là n và s c ký hi u là k c 3: Ghi chép các s li t phi u ki m soát ho c phi u ghi s li u Phi u ki c thi t k và in s n b n có th d ghi chép s li u và tính toán các giá tr và R cho m i nhóm c 4: Tìm giá tr trung bình c a m i nhóm m u theo công th c:
Tính toán giá tr c a n m t s th th p phân c a giá tr u r ng R c a m i nhóm m u theo công th c:
R = (giá tr l n nh t) (giá tr nh nh t) c 6: Tìm giá tr trung bình c a t ng c a (X) L y s t ng c a các giá tr chia cho s nhóm m u k theo công th c: k k X X
Tính toán tr c a n 2 s th p phân l th p phân c a giá tr u c 7: Tìm giá tr trung bình c r ng b ng cách l y s t ng c a R chia cho s nhóm k k
R R 1 2 3 n m t s th p phân l th p phân c u ng gi i h n ki m soát c a bi ki m soát và R theo công th i các h s c cho trong b ng 8.2
Bi ki m soát ng gi i h n ki m soát trên, GHTx = + A2 ng gi i h n ki i, GHDx = A2
Bi ki ng gi i h n ki m soát trên, GHTR = D4 ng gi i h n ki i, GHDR = D3 c 9: Xây d ng bi ki m soát Trên m t gi y k ly, v hai tr ng dùng bi u th và R, tr c ngang bi u th s th t nhóm m u Chia kho ng thích h p trên tr có th bi u th các giá tr c a sao cho kho ng cách gi ng ki i trong kho ng t n
(n u có) trên bi R B sung các giá tr s h ng v ng ki m soát c bi u th b ng th ng liên t ng gi i h n c bi u th b ng th ng không liên t c (xem hình 8.4) th m bi u th các giá tr c a và R c a m i nhóm M i giá tr c a c bi u th b ng m t d u ch m (°) và m i giá tr c a
R là m t d u th p (x) Khoanh tròn t t c ng gi i h n ki m soát Các d u ch m (°) và các d u (x) nên cách nhau kho ng t n 5 mm th các thông tin c n thi t Bên trái c th ghi các ch X và , và ph n còn l i phía trên ghi giá tr c n ch t c a s li u khi thu th p, chu k l y m u thi t b c s d i ch u trách nhi m v.v
Hình 5.6: Ví d bi ki m soát
5.1.7 t công c mô t m t quá trình b ng hình v qua vi c s d ng các ký hi ng và các ch cho th y trình t các ho ng trong quá u m t quá trình ho n d ng lãng phí ngu n l c ho c ho ng không hi u qu c s d phân tích và c i ti n quá trình Vì toàn b các ho ng là m t quá trình, hay nói cách khác quá trình là ho ng bi u vào t nh hi u và c i ti n quá t s các các ký hi u thông d v
6-Si c hình thành T c ph bi n r ng rãi b i thành công c a Jack Welch, CEO c a T th p niên 90
6-Sigma là m t tri t lý qu n lý, t p trung vào vi c lo i b nh ng sai l i, lãng phí và s a ch a 6- nh m t m c tiêu c i quy t v hài lòng c a khách hàng và c i thi hi u qu cu i cùng 6-Sigma d ng bi t cách c i thi n công vi c m t cách khoa h c và c n, bi t cách duy trì k t qu c 6-Sigma giúp duy trì k lu t, h th cho m t quy nh ch c ch n d a trên nh ng th gi n 6- c t u qu v n tài i
6-Sigma là m t h i ti n quy trình d a trên th ng kê nh m gi m thi u t l sai sót hay khuy t t n m c 3.4 l i trên m i tri u kh i b ng nh và lo i tr các ngu n t ng (b t n) trong các quy trình kinh doanh
Trong vi t t t, 6-Sigma t p trung vào vi c thi t l p s thông hi ng t n các yêu c u c a khách hàng và vì th ng khách hàng r t cao
- c xây d ng d ng, phân tích, c i ti n và ki m soát - DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
6-Sigma không ph i là m t h th ng qu n lý ch m t h th ng ch ng nh n ch ng mà là m t h m thi u khuy t t t d a trên vi c c i ti n quy trình Thay vì t ng ch t ng v ào vi c ki m tra l i trên s n ph ng t c chuy n sang c i thi n quy trình s n xu các khuy t t t không x y ra
Vi c áp d -Sigma s giúp gi m chi phí s n xu t, chi phí qu n hài lòng khách hàng, gi m thi u th a trong quy trình, m b n, giúp m r ng s n xu t và cu i cùng là giúp doanh nghi p t tin trong vi
5.2.2 Các ch chính c a Six Sigma
- T p trung liên t c vào nh ng yêu c u c a khách hàng;
- S d ng và th c dao ng trong quy trình s n xu t và các qui trình qu n lý khác;
- Nh n m nh vi c c i ti lo i tr ng trong quy trình s n xu t hay các qui trình qu n lý khác giúp gi m thi u l hài lòng c a khách hàng;
- Qu n lý ch y trách nhi m trong vi c t a sai sót, c i ti n liên t c và không ng i s hoàn h o;
- Ph i h p liên ch ch c; và
- Thi t l p nh ng m c tiêu r t cao
5.2.3 Các c trong Six Sigma l ch chu n (standard deviation) trong th ng kê, nên Six l ch chu n
M c tiêu c a Six Sigma là ch có 3.4 l i (hay sai sót) trên m i m t tri u kh gây l hoàn h n m c 99,99966%
5.2.4 Tri n khai 6 Sigma c thi t l c Six Sigma trong t ch c
- Nh nh: nh n bi t nhu c u ng d u tác ng ti i v i công ty
- Quy o c p cao ch p thu nh m c tiêu, ph m vi tri n khai Six Sigma
- T ch c: thi t l p m c tiêu tài chính, l u hành c p cao và c v n chuyên trách tri i ch u trách nhi m xây d ng k ho u t ch c h tr
- Kh ng: xây d ng nh ng k ho ch tri n khai chi ti t bao g m s ngchuyên viên Six Sigma Black Belt và ngu n nhân l c c n thi t khác cho m kinh doanh, các yêu c u hu n luy xu t kh án Six Sigma cùng v c tính giá tr ti t ki m v chi phí, hình th c và l p nh t ti các d án, nh ng d n và h th ng theo dõi hi u qu cho t ng d án, i t ng th i k và so sánh v i th c t
- Tri n khai: hu n luy c ch ng th ch n và th c hi n các d án c i ti n
- Duy trì: hu n luy ng nhóm C i
Ti n Quy Trình nh c nh ng n l c c i ti ng thành qu c
Y u t tiên quy tri n khai thành công
- Ch n l c các d án Six Sigma
- Qu n lý các d án Six Sigma
- S tham gia c a b ph n tài chính
5.2.5 Chi phí cho các d án 6 Sigma
M c dù các d án Six Sigma có th mang l i nhi u l i ích và giúp công ty ti t ki m ti n b c v lâu dài, có m t s n các d án Six Sigma c n hình bao g m các kho
- c ti p Ti c toàn th i gian trong d án
- p Chi phí th i gian t nh ng viên ch u hành c p cao, các thành viên c a nhóm d án, nh i qu n lý các quy trình và nh i liên quan trong vi c tri n khai các d án Six Sigma
- n Chi phí hu n luy n các ng viên v các k
KÊ
Bi phân tán
Bi phân tán là m t k thu th nghiên c u m i quan h gi a 2 c p d li phát hi n và trình bày các m i quan h gi a 2 b s li u có liên h Cách v bi phân tán: c 1: Thu th n 100 nhóm s li u c u tra m i quan h n các s li t phi u ghi s li u c 2: V các tr ng trên gi y k t o nên m th Nên v chi u dài hai tr c g n b ng nhau, bi s d u m i quan h gi a hai lo i s li u là quan h nhân qu , thì tr ng bi u hi n cho nguyên nhân và tr ng bi u hi n cho k t qu c 3: Ch m t ng c p s li th N u các giá tr c a c p s li c l p l i và r th i thành 2 ho c 3 vòng n u c n Khi b n có nhi u c p s li u có cùng giá tr thì vi c ghi nhi u l n trên th s phi ng h p này, b n hãy áp d ng k thu t xây d ng bi phân b b ng cách l p m t b ng t n s có hàng d ghi nh n t n s xu t hi n c a t ng c p s li u B t d ng c a bi phân tán c g i là b
Hình 5.5: Ví d các d ng bi phân tán
Bi ki m soát
Bi ki m soát là d th có m ch giá tr trung bình c a ng tâm bi u hi n gi i h n ki m soát trên và gi i h n ki i c a quá trình Bi ki :
- Ki nh khi nào c u ch nh quá trình
Cách v bi ki m soát: c 1: Thu th p s li ng c n kho ng 100 s li u l y vào th m g n v i quá trình Các s li u này c n i di n cho quá trình th m không có s v nguyên v t li n xu c 2: X t các s li c x p theo trình t c ho c theo th t lô s n ph m và m i nhóm nên có t n 5 giá tr
- S li c thu th u ki n k thu t
- Nhóm không nên ch a các s li u có tính ch t hay ch ngkhác nhau
Vì th , các s li c chia thành nhóm theo ngày/ tháng, th i gian, lô hàng, v.v S ng các giá tr trong m t nhóm t o nên c c ký hi u là n và s c ký hi u là k c 3: Ghi chép các s li t phi u ki m soát ho c phi u ghi s li u Phi u ki c thi t k và in s n b n có th d ghi chép s li u và tính toán các giá tr và R cho m i nhóm c 4: Tìm giá tr trung bình c a m i nhóm m u theo công th c:
Tính toán giá tr c a n m t s th th p phân c a giá tr u r ng R c a m i nhóm m u theo công th c:
R = (giá tr l n nh t) (giá tr nh nh t) c 6: Tìm giá tr trung bình c a t ng c a (X) L y s t ng c a các giá tr chia cho s nhóm m u k theo công th c: k k X X
Tính toán tr c a n 2 s th p phân l th p phân c a giá tr u c 7: Tìm giá tr trung bình c r ng b ng cách l y s t ng c a R chia cho s nhóm k k
R R 1 2 3 n m t s th p phân l th p phân c u ng gi i h n ki m soát c a bi ki m soát và R theo công th i các h s c cho trong b ng 8.2
Bi ki m soát ng gi i h n ki m soát trên, GHTx = + A2 ng gi i h n ki i, GHDx = A2
Bi ki ng gi i h n ki m soát trên, GHTR = D4 ng gi i h n ki i, GHDR = D3 c 9: Xây d ng bi ki m soát Trên m t gi y k ly, v hai tr ng dùng bi u th và R, tr c ngang bi u th s th t nhóm m u Chia kho ng thích h p trên tr có th bi u th các giá tr c a sao cho kho ng cách gi ng ki i trong kho ng t n
(n u có) trên bi R B sung các giá tr s h ng v ng ki m soát c bi u th b ng th ng liên t ng gi i h n c bi u th b ng th ng không liên t c (xem hình 8.4) th m bi u th các giá tr c a và R c a m i nhóm M i giá tr c a c bi u th b ng m t d u ch m (°) và m i giá tr c a
R là m t d u th p (x) Khoanh tròn t t c ng gi i h n ki m soát Các d u ch m (°) và các d u (x) nên cách nhau kho ng t n 5 mm th các thông tin c n thi t Bên trái c th ghi các ch X và , và ph n còn l i phía trên ghi giá tr c n ch t c a s li u khi thu th p, chu k l y m u thi t b c s d i ch u trách nhi m v.v
Hình 5.6: Ví d bi ki m soát
5.1.7 t công c mô t m t quá trình b ng hình v qua vi c s d ng các ký hi ng và các ch cho th y trình t các ho ng trong quá u m t quá trình ho n d ng lãng phí ngu n l c ho c ho ng không hi u qu c s d phân tích và c i ti n quá trình Vì toàn b các ho ng là m t quá trình, hay nói cách khác quá trình là ho ng bi u vào t nh hi u và c i ti n quá t s các các ký hi u thông d v
SIX SIGMA
Khái ni m
6-Si c hình thành T c ph bi n r ng rãi b i thành công c a Jack Welch, CEO c a T th p niên 90
6-Sigma là m t tri t lý qu n lý, t p trung vào vi c lo i b nh ng sai l i, lãng phí và s a ch a 6- nh m t m c tiêu c i quy t v hài lòng c a khách hàng và c i thi hi u qu cu i cùng 6-Sigma d ng bi t cách c i thi n công vi c m t cách khoa h c và c n, bi t cách duy trì k t qu c 6-Sigma giúp duy trì k lu t, h th cho m t quy nh ch c ch n d a trên nh ng th gi n 6- c t u qu v n tài i
6-Sigma là m t h i ti n quy trình d a trên th ng kê nh m gi m thi u t l sai sót hay khuy t t n m c 3.4 l i trên m i tri u kh i b ng nh và lo i tr các ngu n t ng (b t n) trong các quy trình kinh doanh
Trong vi t t t, 6-Sigma t p trung vào vi c thi t l p s thông hi ng t n các yêu c u c a khách hàng và vì th ng khách hàng r t cao
- c xây d ng d ng, phân tích, c i ti n và ki m soát - DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
6-Sigma không ph i là m t h th ng qu n lý ch m t h th ng ch ng nh n ch ng mà là m t h m thi u khuy t t t d a trên vi c c i ti n quy trình Thay vì t ng ch t ng v ào vi c ki m tra l i trên s n ph ng t c chuy n sang c i thi n quy trình s n xu các khuy t t t không x y ra
Vi c áp d -Sigma s giúp gi m chi phí s n xu t, chi phí qu n hài lòng khách hàng, gi m thi u th a trong quy trình, m b n, giúp m r ng s n xu t và cu i cùng là giúp doanh nghi p t tin trong vi
Các ch chính c a Six Sigma
- T p trung liên t c vào nh ng yêu c u c a khách hàng;
- S d ng và th c dao ng trong quy trình s n xu t và các qui trình qu n lý khác;
- Nh n m nh vi c c i ti lo i tr ng trong quy trình s n xu t hay các qui trình qu n lý khác giúp gi m thi u l hài lòng c a khách hàng;
- Qu n lý ch y trách nhi m trong vi c t a sai sót, c i ti n liên t c và không ng i s hoàn h o;
- Ph i h p liên ch ch c; và
- Thi t l p nh ng m c tiêu r t cao
Các c trong Six Sigma
l ch chu n (standard deviation) trong th ng kê, nên Six l ch chu n
M c tiêu c a Six Sigma là ch có 3.4 l i (hay sai sót) trên m i m t tri u kh gây l hoàn h n m c 99,99966%
Tri n khai 6 Sigma
c thi t l c Six Sigma trong t ch c
- Nh nh: nh n bi t nhu c u ng d u tác ng ti i v i công ty
- Quy o c p cao ch p thu nh m c tiêu, ph m vi tri n khai Six Sigma
- T ch c: thi t l p m c tiêu tài chính, l u hành c p cao và c v n chuyên trách tri i ch u trách nhi m xây d ng k ho u t ch c h tr
- Kh ng: xây d ng nh ng k ho ch tri n khai chi ti t bao g m s ngchuyên viên Six Sigma Black Belt và ngu n nhân l c c n thi t khác cho m kinh doanh, các yêu c u hu n luy xu t kh án Six Sigma cùng v c tính giá tr ti t ki m v chi phí, hình th c và l p nh t ti các d án, nh ng d n và h th ng theo dõi hi u qu cho t ng d án, i t ng th i k và so sánh v i th c t
- Tri n khai: hu n luy c ch ng th ch n và th c hi n các d án c i ti n
- Duy trì: hu n luy ng nhóm C i
Ti n Quy Trình nh c nh ng n l c c i ti ng thành qu c
Y u t tiên quy tri n khai thành công
- Ch n l c các d án Six Sigma
- Qu n lý các d án Six Sigma
- S tham gia c a b ph n tài chính
Chi phí cho các d án 6 Sigma
M c dù các d án Six Sigma có th mang l i nhi u l i ích và giúp công ty ti t ki m ti n b c v lâu dài, có m t s n các d án Six Sigma c n hình bao g m các kho
- c ti p Ti c toàn th i gian trong d án
- p Chi phí th i gian t nh ng viên ch u hành c p cao, các thành viên c a nhóm d án, nh i qu n lý các quy trình và nh i liên quan trong vi c tri n khai các d án Six Sigma
- n Chi phí hu n luy n các ng viên v các k
- Chi phí th c hi n c i ti n Chi phí c i ti n các quy trình s n xu lo i tr các ngu nh b i các d án Six Sigma Kho n này có th bao g m nh ng thi t b , ph n m m m i, chi phí nhân s cho nh ng v trí m i hình
LEAN MANUFACTURING
Khái ni m
Lean Manufacturing, hay còn g i là Lean Production, là m t h th ng các công c m liên t c lo i b t t c nh ng lãng phí trong quá trình s n xu t
L i ích chính c a h th ng này là gi m chi phí s n xu n ng, và rút ng n th i gian s n xu t C th c tiêu bao g m:
- Ph ph m và s lãng phí - Gi m ph ph m và các lãng phí h u hình không c n thi t, bao g m s d nh m c nguyên v t li u vào, ph ph m có th a, chi phí liên quan n tái ch ph ph n ph m v c khách hàng yêu c u;
- Chu k s n xu t - Gi m th i gian quy trình và chu k s n xu t b ng cách gi m thi u th i gian ch i gi i gian chu n b cho quy trình và th i gian chuy i m u mã hay quy cách s n ph m;
- M c t n kho - Gi m thi u m c hàng t n kho t t c n s n xu t, nh t là s n ph m d dang gi n M c t n kho th i yêu c u v
- ng - C i thi ng, b ng cách v a gi m th i gian nhàn r i c ng th i ph m b t cao nh t trong th i gian làm vi c (không th c hi n nh ng công vi c hay thao tác không c n thi t);
- T n d ng thi t b và m t b ng - S d ng thi t b và m t b ng s n xu t hi u qu ng cách lo i b ng h p ùn t u su t s n xu t trên các thi t b hi ng th i gi m thi u th i gian d ng máy;
- ng Có kh n xu t nhi u lo i s n ph m khác nhau m t cách i chi phí và th i gian chuy i th p nh t
- S ng N u có th gi m chu k s n xu ng, gi m thi u ùn t c và th i gian d ng máy, công ty có th ngm t v t ch t hi n có
H u h t các l u d n vi c gi m giá thành s n xu t ví d c s d ng thi t b và m t b ng hi u qu n chi phí kh s n ph m s th s d ng hi u qu d n chi phí nhân công cho m s n ph m th c ph ph m th làm gi m giá v n hàng bán.
Tr ng tâm c a Lean Manufacturing
Các công c
- Chu n hoá quy trình (Standard Work)
- Truy t Quy Trình Chu n cho Nhân Viên
- Quy Trình Chu n và S Linh Ho t
- Qu n Lý b ng Công C Tr c Quan (Visual Management)
- Chu i Giá Tr (Value Stream Mapping)
- B o Trì S n Xu t T ng Th (Total Productive Maintenance)
- Th i Gian Chuy i/Chu n B (Changeover/setup time)
- Gi m Thi u Quy Mô Lô S n Xu t
- Quy Ho ch M t B ng và V D ng
- M c H u D ng Thi t B Toàn Ph n (Overall Equipment Effectiveness)
KAIZEN
Khái ni m
Kaizen là tri t lý qu c áp d ng nh y ho ng c i ti n liên t c v i s tham gia c a m i nh m c i thi n không ng ng làm vi c, cu c s ng m i cá nhân, m a s c xu t b n thì thu t ng c coi là khái ni n trong qu n lý
Kaizen là cách ti p c n mang tính tri t lý và có h th c Nh t B n phát tri n sau chi n tranh th gi i th 2 Trong ti ng Nh c ghép t -
- i ti n liên t tích i ti n nh thành k t qu l n, t nh v , gi i quy t v n i chu m b o v c gi i quy t t n g n m t quá trình c i ti n liên t c, v i ni m tin r ng s c sáng t o c i là vô h t c m i thành viên trong t ch c t c khuy xu t c i ti n dù là nh xu t phát t nh ng công vi ng ngày
Kaizen ít t i hi u qu cao trong vi c nâng cao ch ng công vi c, nâng cao ch ng s n ph m, d ch v và gi m chi phí ho ng
Tóm t t l i ti i nh i l n, ch i trong ph m vi th c ti n
- C i ti n b c thay th có trách nhi m;
- i l n m t nhi u th i gian, nhi i tham gia nên có th không kh thi i nh d th c hi n, có k t qu ngay, d n d i l n;
- Th c hi n nh ng m ng ph t cái t t nh t, hãy b u b ng cách t
- Là quá trình c i ti n liên t c;
- T p tr t và tho mãn yêu c u khách hàng thông qua gi m lãng phí;
- Tri n khai d a trên s tham gia nhi t tình c a m i thành viên v i s cam k t m nh m c o;
- Nh n m nh ho ng nhóm;
- Thu th p và phân tích d li u là công c h u hi u
Gi c qu n lý ch ng ISO, TQM ho c tri vòng l p xoáy c PDCA (P - K ho ch) - D (Th c hi n) - C
(Ki m tra) - ng, c i ti c th c hi c tiêu chu n hoá bao g m: c 1: L a ch n ch (công vi c, b ph n ) (P) c 2: Tìm hi u hi n tr nh m c tiêu (P) c 3: Phân tích d ki n thu th nh nguyên nhân (P) nh bi n pháp th c hi phân tích d li u (P) c 5: Th c hi n bi n pháp (D) c 6: Xác nh n k t qu th c hi n (C) c 7: Xây d ng ho c s i các tiêu chu phòng ng a tái di n (A) nh d án ti p theo (A)
L i ích áp d ng
Trong doanh nghi p, áp d ng Kaizen và 5S s c c nh tranh c a doanh nghi p nh gi m thi u nh n xu a,
Khuy t t t, T n kho, Di chuy n b t h p lý, Ch i, Thao tác th a c a công nhân, máy móc thi t b , S a sai
Bên c nh nh ng l i ích h u hình v kinh t , v ng,
Kaizen còn mang l i nh ng l hào v doanh nghi ng l c phát huy sáng ki n, k lu p lành m nh giúp các các thành viên c a doanh nghi t và g n bó trong mái nhà chung
Khái ni m
5S có ngu n g c t Nh t B c vi t t t t 5 ch ti ng Nh t: Seiri, ng ti n b trong phong cách làm vi c và s n xu t, 5S mang l i cho t ch c áp d ng m t tác phong công nghi p m nh m , sáng t o và hi i
Hi c áp d ng r ng rãi t i Nh t B n và các doanh nghi p trên toàn th gi i 5S gia nh p vào Vi t Nam cùng lúc v i vi t c a các công ty Nh t B n m nh m t i Vi t Nam
5S là n n t ng c a h th ng qu m nh c a t ch c Các t ch c áp d ng thành công 5S có t phát tri n nhanh, ti t ki m r t nhi u chi phí và th i gian c công ty Toyota áp d u nh c ph bi n sang nhi c, trong ungari, Trung Qu c, , Uraguay, Brazil, Thái
- SERI (sàng l c): Sàng l c nh ng th không c n thi t t lo i b chúng
- SEITION (s p x p): S p x p m i th p, tr t t c ti n l i khi s d ng
- SEISO (s ch s ): V sinh m i ch không còn rác trên n n nhà, trên máy móc và các thi t b
- gìn v c b ng cách liên t c th c hi p x ch s
- SHITSUKE (s n sàng): T o cho m i thói quen t giác làm vi c t t và luôn tuân th nghiêm ng nh t c.
L i ích c a 5S
- Giúp t o ra m ng làm vi c thu n ti n, tho i mái cho m i v trí
- Giúp gi m thi u hay lo i b các lãng phí t n công vi c trong m t quá n th i gian v n chuy n, th i gian tìm ki m, lo i b các l i ch quan c
- Giúp gi m thi u các chi phí ho ng t th c nh tranh
- V i m ng làm vi c thông thoáng và khoa h c, 5S giúp nâng cao an toàn s n xu t và phòng ng a các r i ro m t cách ch ng
- Ý th c làm vi c vì l i ích t p th c nh n th ng tính t, g n bó gi a lãn o và nhân viên, gi a nhân viên v i nhân viên
- Khuy n khích s sáng t o và c i ti n c a các CBCNV thông qua 5S
- T o d ng, c ng c và nâng cao hình nh chuyên nghi p c a Công ty trong con m t khách hàng
Hình 5.8: Chu k tri n khai 5S c 1 Cu n b c tr ng 5S, công ty l p k ho ch tri n khai t các m ra trong kho ng th c K ho ch trong giai n chu n b bao g m c vi c thành l p ban ch o 5S v i ch tr , giám i ti n vi c tri n khai 5S Ban ch o s ch u trách nhi m vi c ban ng) và m c tiêu 5S (mang tính c th ) cho t ng phân công trách nhi m v sinh t i các khu v c trong c hoàn thi chu n b c 3 Ngoài ra, các cán b công nhân viên c n v khái ni m và l i ích c a 5S c 2 ng i di o phát bi c toàn th cán b công nhân viên v m quan tr ng và mong mu n nh m th hi n cam k i v i s thành công c c 3 Ti n hành t ng v sinh: Toàn th cán b công nhân viên s d ng m t ho c n a ngày làm vi ti n hành v c c phân công trách nhi c 1) c 4 Ti n hành sàng l u: Ngay trong ngày t ng v sinh, các cán b nhân viên không ch v sinh mà còn ti n hành sàng l c lo i b các th không
NHÓM CH T NG (QCC QUALITY CONTROL CIRCLE)
Khái ni m
QCC - Nhóm ki m soát ch c g i là nhóm ch ng c kh i ng t i Nh t B n t u nh a th k c, t nh ng n l c c i
Nh i v i vi c nâng cao ch ng s n ph m d ch v và xây d nghi p d a trên n n t i làm trung tâm T nh ng l i ích mà ho ng nhóm ch ng mang l i, hi n t i mô hình nhóm ch ng c tri n khai nhi u qu c gia trên th gi i
Nhóm ki m soát ch ng là m t nhóm nh (t 6 - i) g m nh i làm các công vi ho n nhau, nh i này t nguy - ng xuyên g p g th o lu i v các v có ng n công vi c ho c c a h , nh m m n ch ng công vi c i ti ng làm vi c
M t trong nh ng m c tiêu c a nhóm ki m soát ch ng là khuy n khích tinh th n t p th c a các thành viên Nh ng thành viên làm cùng m t b ph n có th có ng b i vì h cùng ph u v i nh ng v u này t o u ki n thu n l i cho s l a ch n ch c i ti n c a nhóm Các thành viên nên ch gi i quy t nh ng v c a mình/b ph i công vi c c a u này s làm cho m i quan h phát tri n t n a, các thành viên có th t s c mình vào nh ng v n công vi c c a h
L i ích c a QCC
QCC d a trên tri i s quan tâm và t công vi c n u h có quy n tham gia vào vi c quy n công vi c hay cách th c ti n hành công vi c c y, QCC có th i nh ng l
- T o ra m ng làm vi c c tôn tr ng;
- c nâng cao ki n th c và kh a mình thông qua vi o t o và tham gia vào vi c gi i quy t v ;
- i thông tin trong t ch c c i thi n t gi a các thành viên v i nhau và gi a thành viên v i ph trách;
- ng hi u bi ch ng và thành th i quy t các v Do v c ch ng s n ph m và d ch v ;
- Gi m b t lãng phí, c i thi n ý th c v ch ng trong t ch t lao ng và nâng cao thu nh p c
Tu c thù c a t ng t ch c, vi c tri n khai QCC có th khác nhau, tuy nhiên các c th c hi o c p cao ph i hi u rõ khái ni m v u này r t c n thi t vì o ph i bi t cách h tr cho các QCC ho ng có hi u qu o ph i ý th c vi c áp d n khích vi c tri n khai t i các b ph n, phòng ban thông qua các cán b qu n lý trung gian c 2: Thành l tham gia c o c p cao Ch chính c a ban ch o là ho ác ch tri n khai áp d ng và h tr cho các ho ng c a QCC V i nh ng t ch c l n, vi c c n có m t ban ch o c p trung, chính th c ho c không chính th c xem xét và cân nh th c hi n nh ng chính sách mà Ban ch c 3 o các h t nhân (các cán b h tr ) cho ho ng QCC v khái ni m
QCC, công c ki m soát ch i quy t v c 4: T ch c các chi n d ch qu ng bá v QCC trong toàn t ch c thông qua b n tin, th o lu n, áp phích qu ng cáo ng nh n th QCC c 5: L a ch m Nh c l a ch n khi nhóm m c thành l p nên là giám sát viên ho c qu c vì h có kh o t u kinh nghi m trong công vi c H có th hi u rõ c i c ng nhóm này có th c luân phiên khi các m này ph i thành công có th làm m u cho nh ng nhóm ti p theo o cho t ng nhóm và các thành viên c m Các n i n lý nhóm, cách l a ch n v , x lý v , s d ng các công c
Không c n thi t ph o h v t t c gi i quy t v n u c t p v i h u ki m tra, bi pareto, minh ho b th , bi nhân qu c 7: Giám sát s ti n tri n c a nh n ki m tra nh ng d nh mà Ban ch o thi t l p nên S a i chúng n u th y c n thi t và cho phép nh ng nhóm này t làm vi c v i d án u tiên c a h c 8: T ch c cu c h p trình bày tình hu i nêu lên thành tích c a h Bên c nh m t ph n nh u qu i chúng, nó còn hu n luy qu ng i khác V i cách t ch c này, Ban ch o s i nh n bi c nh ng n l c c a các thành viên. ng nhóm và thành v thành l p thêm nhóm c 10: Ti p t ti n b c a các nhóm H tr các nhóm và khuy n khích h thành l p nên nh ng nhóm m i c 11: T ch c h i ngh /cu ghi nh n các thành qu c a các nhóm.
BALANCED SCORECARD (BSC)
Có th mô t ng n l c h th u tiên nh m thi t k m t h th ng hi u qu H th ng này chuy n t m nhìn và chi c c a t ch c thành nh ng m c tiêu c th ng ch tiêu rõ ràng Nh a
BSC th hi n s cân b ng gi a b n khía c nh: Tài chính, khách hàng, quá trình n i b và h c h i, phát tri c l a ch n s d ng cho th m là công c o s d truy t t ng và các bên liên quan nh ng ng v k t qu và hi u qu ho ch c s t c nh ng m c tiêu chi c c a mình Có th nói, v n công c này cùng m t lúc là 03 h th ng: H th ng, h th ng qu n lý chi c và công c i thông tin
- Khía c nh khách hàng: Khi l a ch n nh i v i khía c nh v khách làm BSC, các t ch c ph i tr l i hai câu h i quan tr ng: Ai là khách hàng m c tiêu c a t ch c, và cái gì th c s là giá tr mà chúng ta ph c v khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu h t ra không ít thách th c cho các t ch các t ch c s tuyên b r ng hi n nay h ng khách hàng m c tiêu, và các ho ng c a h cho th y chi c c a h i th cho m
Th c t cho chúng ta th y r ng thi ng tr ng tâm s làm gi m kh c a t ch c trong vi c t o ra s khác bi t so v i th c nh tranh Vi nh nh ng giá tr thích h ph c v i v t ch c Khía c nh v ng s d th a mãn c a khách hàng, lòng trung thành c a khách hàng, th ph n và s ng khách hàng m n quan tr ng, t ch c ph i phát tri ng hi u qu th c hi n c i ti n nh ng ch s c thành công v khía c nh khách hàng
- Khía c nh các quá trình n i b i v i khía c nh v khách hàng c a th cân b ng m (BSC), chúng ta ph nh các quá trình chính c a t ch c c n th c hi n g giá tr cho khách hàng và cu i cùng là các c
Nhi m v c a chúng ta trong khía c nh nh ng quá trình chính và phát tri t nh th a mãn nhu c u c a khách hàng các t ch c hoàn toàn có th xác nh ng quá trình n i b m i, ch không ch t p trung n l c vào vi c th c hi n nh ng c i ti n nh i v i nh ng quá trình hi n t i c a t ch c Phát tri n s n ph m, các quá trình ch t o, s n xu t, giao hàng và các ho ng sau bán hàng có th n trong khía c nh này
- Khía c nh h c h i và phát tri n: Các t ch c mong mu c nh ng k t qu t t nh t cho khía c nh các quá trình n i b , khách hàng V y nh ng k t qu nh h c h i và phát tri th c hi n BSC th c s là nh ng h tr cho vi c k t qu nh ng khía c nh khác V b n ch t, nh n t xây d ch nh nh ng sáng ki n trong khía c nh khách hàng và các quá trình n i b , t ch c có th s th y ngay nh ng kho ng cách gi a tình tr ng hi n t i c a t ch c và nh ng m c n thi có th c m c tiêu v nh ng y u t n n t ng, h th ch nh trong khía c nh này s giúp l y nh ng kho m b o hi u qu b n v lai
- Khía c u t r t quan tr ng c c bi t trong th gi n l i nhu n nay Các khía c nh này cho chúng ta bi t chi c th c hi c các k t qu cu i cùng hay không Chúng ta có th t p trung toàn b n l c và kh c a chúng ta vào vi c c i ti n s th amãn c a khách hàng, ch ng, giao hàng n ho c hàng lo t v u không ch ra nh ng tích c n ch s tài chính c a t ch c thì nh ng n l c c gi m b t giá tr ng chúng ta quan tâm t i các ch s truy n th i nhu và các giá tr kinh t khác.
SO SÁNH CHU N (BENCHMARKING)
Khái ni m
Benchmarking là m t k thu t qu n tr nh m c i thi n ho ng kinh doanh K thu c s d so sánh tình hình ho ng gi a các t ch c khác nhau nhau ho c gi a các b ph n trong cùng m t t ch c
Benchmarking là m i ti n s n ph m, d ch v c v trí d m nh ng cách th c t t nh t trong th c ti n giúp cho doanh nghi p ho ng t gi c kia t p trung vào m t ngành riêng bi m chu a ngành, benchmarking có th c nhau mà không c n xem li u s n ph u ra các khác nhau hay ho u ra khó tính toán.
Các c áp d ng Benchmarking
- C ho ng: áp d ng trong t kinh doanh riêng l Ví d , benchmarking s tham gia c i s d ng trong các d án
- C p ch xem xét toàn b t ch c Ví d , quá trình cung c p và qu n lý h ng Áp d ng benchmarking c này s giúp ích cho t t c các b ph n trong t ch c
- C chi c: có ng t i h th ng và quá trình th c hi n vi c l p k ho ch chi c c a m t t ch c Ví d , khuy n khích ngu n s h u/tài tr cho chi c, các chính sách qu n tr và k thu t Benchmarking chi c không ph i là m ng l c nh ng l i ích l n trong dài h ng là thông qua m i tri
Quá trình th c hi n Benchmarking
Quá trình th c hi n Benchmarking bao g m m t s c tu n t theo logic mà m t t ch c ph i tr c nh c c i thi n ti p theo trong nh v c ch ch t c p k ho i
Ngoài ra, khi th c hi n benchmarking, t ch c c n:
- Yêu c u s h tr c a qu n tr cao c p
- Có s tham gia c a nh i ch s h u S tham gia c i ch s h u s khi n nh i b ng ngay do nh i c n ph c i thi n tình hình ho ng, ch p nh n và b ti n vào th c hi n benchmarking
- Thành l p m t nhóm th c hi benchma y, m i s áp d m ki m soát công vi c c a h
- c các k i th c hi n benmarking c ng d n và o M ng d n có kinh nghi m trong công ty hay m n t bên ngoài vào có th s c yêu c u ph m b o v m t k thu t và khuy n khích t n d ng nh ng mô hình tham kh c áp d ng nhi u c khác nhau t vi c so sánh trung th c trong n i b n vi c tìm ki m kinh nghi m th c ti n t
6.2.1 m là c chi phí và không m
6.2.5.1 S c n thi t c nhanh và chính xá k
6.2.5.2 Nh ng bi n th ch y u c
6.3 ÁNH GIÁ H TH NG QU N LÝ CH NG
6.3.1 th ng qu n lý ch ng
6.3.3.1 B ng chu n qu n lý ch ng
Quan tâm QLCL, có cáo toàn có trong phòng các
SX khách hàng không có lâu dài
Không có nào Không ràng, có QLCL và các giai
CL các sai sót là quy trình
Chúng tôi chúng tôi không có
4 Thông tin và phân tích 90