Quản trị chất lượng 2014

18 Total Quality Management ..... - European Organization of Quality... thành viên trong ch... ng pháp và các... Ngoài ra, các cán b.

QU N TR CH T L NG

I IV

1

1.1 VÀ 1

1

2

3

5

1.2 6

6

7

7

7

7

TÓM 8

CÂU ÔN 9

10

2.1 CHU TRÌNH LÝ 10

2.2 LÝ 11

2.3 CÁC NGUYÊN LÝ 11

2.4 CÁC LÝ 14

Quality Inspection) 15

-Quality Control) 17

Quality Assurance) 18

Total Quality Management) 18

TÓM 22

CÂU ÔN 23

9000 24

3.1 ISO 9000 24

24

25

25

3.1.4 ISO 9001:2008 26

26

3.2 LÝ ISO 9000 27

28

29

3.3 G 36

37

37

3.4 GIÁ 38

39

39

TÓM 47

CÂU ÔN 48

49

4.1 49

4.2 50

50

51

52

4.3 QUAN VÀ HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG 60 60

60

61

TÓM 62

CÂU ÔN 62

63

5.1 KÊ 63

64

65

66

68

5.1.5 Bi phân tán 69

5.1.6 Bi ki m soát 71

74

5.2 SIX SIGMA 76

5.2.1 Khái ni m 76

5.2.2 Các ch chính c a Six Sigma 77

5.2.3 Các c trong Six Sigma 77

5.2.4 Tri n khai 6 Sigma 78

5.2.5 Chi phí cho các d án 6 Sigma 79

5.3 LEAN MANUFACTURING 79

5.3.1 Khái ni m 79

5.3.2 Tr ng tâm c a Lean Manufacturing 81

5.3.3 Các công c 81

5.4 KAIZEN 82

5.4.1 Khái ni m 82

m 83

c th c hi n và yêu c u 83

5.4.4 L i ích áp d ng 84

5.5 5S 84

5.5.1 Khái ni m 84

5.5.2 L i ích c a 5S 85

c tri n khai 86

5.6 NHÓM CH T NG (QCC QUALITY CONTROL CIRCLE) 87

5.6.1 Khái ni m 87

5.6.2 L i ích c a QCC 88

c tri n khai 89

5.7 BALANCED SCORECARD (BSC) 90

5.8 SO SÁNH CHU N (BENCHMARKING) 92

5.8.1 Khái ni m 92

5.8.2 Các c áp d ng Benchmarking 93

5.8.3 Quá trình th c hi n Benchmarking 93

TÓM 95

CÂU ÔN 96

97

6.1 NGUYÊN GIÁ 97

6.2 CÁC PHÁP GIÁ 98

98

98

99

99

99

101

6.3 GIÁ LÝ 101

101

Q ) 103

104

TÓM 108

CÂU ÔN 109

TÀI THAM 111

cô

Trong quá tr

này

ng

:

bài t

- European Organization of Quality

-in-

on-stock-1.1.3

1.1.3.1 N

-

2.2 QU N LÝ CH NG

v

ng nào,

2.4 C C QU N LÝ CH NG

qua hình 2.2

nên c

hông có

tra

Hình 2.3:

thành viên trong

ch

aum

Th

tranh

v

trình

3.2.1

9001:2008

3.2.2

trình h

c

*

Hình 3.2

ng pháp và các

c

ti

3.4.2

cu

3.4.2.1

8h 11h 5/9/20

2

14h 17h 5/9/20

3 Phòng hành

(T.viên)

8h 11h 6/9/20

14h 17h 6/9/20

o

+

c làm

kh

-và Taylor (1992), Teas (1993), Sweeney et al (1997), Dabholkar et al (2000), Frost

4.2.3.2 Parasuramanet al

trong mô hình là:

-

-

-

-

c

-

1988)

khách hàng

KHÁCH HÀNG

cách 4 cách

4.2.3.3 M

Mô hình

Mô hình sau:

Baron, 2000; Kwan và Ng,

V VÀ S HÀI LÒNG C A KHÁCH HÀNG 4.3.1

BÀI 5:

5.1 K THU T TH NG KÊ

ISO/TR 10017:2003

nguyên nhân

n nhân và các d

- Thông tin tr c quan v di n bi n c a quá trình

Th c t cho th y các s n ph c s n xu t theo cùng quy trình s n xu t

n có ch ng khác nhau Nói cách khác, vì sao l i có s bi ng ho c s

M i quan h gi a các y u t gây ra s bi ng ch c v thành

th hi n m i quan h gi a m t k t qu và các nguyên nhân

Bi nhân qu có tác d ng:

- Li t kê và phân tích các m i liên h nhân qu

- nh rõ nh ng nguyên nhân c n x c

- t o, hu n luy n cán b k thu t và ki m tra

- Nâng cao s hi u bi t, g n bó gi a các thành viên

khuy t t t, ph ph m, chi phí s a ch a/ tái ch c nh n bi t rõ d ng phân b v

t n th u quan tr ng b các t n th ng do m t vài lo i khuy t t t

n t o nên Do v y, n u chúng ta b qua các khuy t t t không

T n s tích lu

s n ph m khuy t t t (Cái)

T l khuy t t t (%)

31,1 57,9 72,2 82,9 91,8

100

B ng 5.1 Ví d b ng ghi nh n khuy t t t

Hình 5.4 Ví d bi Pareto

Bi phân tán là m t k thu th nghiên c u m i quan h gi a 2 c p

d li phát hi n và trình bày các m i quan h gi a 2 b s li u có liên h

Cách v bi phân tán:

c 1: Thu th n 100 nhóm s li u c u tra m i quan h n các s li t phi u ghi s li u

v chi u dài hai tr c g n b ng nhau, bi s d u m i quan h gi a hai

lo i s li u là quan h nhân qu , thì tr ng bi u hi n cho nguyên nhân và

c 3: Ch m t ng c p s li th N u các giá tr c a c p s li c

3 vòng n u c n Khi b n có nhi u c p s li u có cùng giá tr thì vi c ghi nhi u l n trên

th s phi ng h p này, b n hãy áp d ng k thu t xây d ng bi

phân b b ng cách l p m t b ng t n s có hàng d ghi nh n t n s

xu t hi n c a t ng c p s li u B t d ng c a bi phân tán

c g i là b

Hình 5.5 Ví d các d ng bi phân tán

c 1: Thu th p s li ng c n kho ng 100 s li u l y vào th m g n

v i quá trình Các s li u này c i di n cho quá trình th m không có

t c ho c theo th t lô s n ph m và m i nhóm nên có t n 5 giá tr

- Nhóm không nên ch a các s li u có tính ch t hay ch ngkhác nhau

Vì th , các s li c chia thành nhóm theo ngày/ tháng, th i gian, lô hàng, v.v S ng các giá tr trong m t nhóm t o nên c c ký hi u là

n và s c ký hi u là k

c 3: Ghi chép các s li t phi u ki m soát ho c phi u ghi s li u Phi u ki m soá c thi t k và in s b n có th d ghi chép s li u và tính toán các giá tr và R cho m i nhóm

c 4: Tìm giá tr trung bình c a m i nhóm m u theo công th c:

Tính toán giá tr c a n m t s th th p phân c a giá tr

u

R R

c 9: Xây d ng bi ki m soát Trên m t gi y k ly, v hai tr ng

bi u th và R, tr c ngang bi u th s th t nhóm m u Chia kho ng thích

h p trên tr có th bi u th các giá tr c a

30mm

th các thông tin c n thi t Bên trái c th ghi các ch

X và R , và ph n còn l i phía trên ghi giá tr c n

ch t c a s li u khi thu th p, chu k l y m u thi t b c s d i ch u trách nhi m v.v

Hình 5.6 Ví d bi u ki m soát 5.1.7

t công c mô t m t quá trình b ng hình v qua vi c s d ng

nào s d ng lãng phí ngu n l c ho c ho ng không hi u qu

c s d phân tích và c i ti n quá trình Vì toàn b các ho ng là m t quá trình, hay nói cách khác quá trình là ho ng bi u

t s các các ký hi u thông d v

Hình 5.7

qu cu i cùng 6-Sigma d ng bi t cách c i thi n công vi c m t cách khoa h c n, bi t cách duy trì k t qu c 6-Sigma giúp duy trì k

lu t, h th cho m t quy nh ch c ch n d a trên nh ng th

i

6-Sigma là m t h i ti n quy trình d a trên th ng kê nh m

gi m thi u t l sai sót hay khuy t t n m c 3.4 l i trên m i tri u kh i

b nh và lo i tr các ngu n t ng (b t n) trong các quy trình kinh doanh

Trong vi t t t, 6-Sigma t p trung vào vi c thi t l p s thông

sang c i thi n quy trình s n xu các khuy t t t không x y ra

Vi c áp d -Sigma s giúp gi m chi phí s n xu t, chi phí

m b n, giúp m r ng s n xu t và cu i cùng là giúp doanh nghi p t tin trong vi

Qu n lý ch y trách nhi m trong vi c t a sai sót, c i ti n liên t c và không ng i s hoàn h o;

Thi t l p nh ng m c tiêu r t cao

l ch chu n (standard deviation) trong th ng kê, nên

M c tiêu c a Six Sigma là ch có 3.4 l i (hay sai sót) trên m i m t tri u kh

hoàn h n m c 99,99966%

5.2.4 Tri n khai 6 Sigma

c thi t l c Six Sigma trong t ch c

m c tiêu, ph m vi tri n khai Six Sigma

- S tham gia c a b ph n tài chính

5.2.5 Chi phí cho các d án 6 Sigma

M c dù các d án Six Sigma có th mang l i nhi u l i ích và giúp công ty ti t

d án Six Sigma

- p Chi phí th i gian t nh ng viên ch u hành c p cao, các thành viên c a nhóm d án, nh i qu n lý các quy trình và nh i liên quan trong vi c tri n khai các d án Six Sigma

- n Chi phí hu n luy n các ng viên v các k

Sigma

- Chi phí th c hi n c i ti n Chi phí c i ti n các quy trình s n xu lo i tr các ngu nh b i các d án Six Sigma Kho n này có th bao g m nh ng thi t b , ph n m m m i, chi phí nhân s cho nh ng v trí m i hình

Lean Manufacturing, hay còn g i là Lean Production, là m t h th ng các công

c m liên t c lo i b t t c nh ng lãng phí trong quá trình s n

- Chu k s n xu t - Gi m th i gian quy trình và chu k s n xu t b ng cách

trình và th i gian chuy i m u mã hay quy cách s n ph m;

- M c t n kho - Gi m thi u m c hàng t n kho t t c n s n xu t,

5.3.2 Tr ng tâm c a Lean Manufacturing

- Chu n hoá quy trình (Standard Work)

- Truy t Quy Trình Chu n cho Nhân Viên

- Quy Trình Chu n và S Linh Ho t

- Qu n Lý b ng Công C Tr c Quan (Visual Management)

- Ch ng t G u")

- Chu i Giá Tr (Value Stream Mapping)

-

- B o Trì S n Xu t T ng Th (Total Productive Maintenance)

- Th i Gian Chuy i/Chu n B (Changeover/setup time)

- Gi m Thi u Quy Mô Lô S n Xu t

Kaizen là tri t lý qu c áp d ng nh y ho ng c i ti n liên

t c v i s tham gia c a m i nh m c i thi n không ng ng làm vi c,

t quá trình c i ti n liên t c, v i ni m tin r ng s c sáng t o c a con

i là vô h t c m i thành viên trong t ch c t n công

c khuy xu t c i ti n dù là nh xu t phát t nh ng công vi ng ngày

Kaizen ít t i hi u qu cao trong vi c nâng cao ch ng công vi c, nâng cao ch ng s n ph m, d ch v và gi m chi phí ho ng

c tri vòng l p xoáy c PDCA (P - K ho ch) - D (Th c hi n) - C

c 5: Th c hi n bi n pháp (D)

c 6: Xác nh n k t qu th c hi n (C)

c 7: Xây d ng ho c s i các tiêu chu phòng ng a tái di n (A)

nh d án ti p theo (A) 5.4.4 L i ích áp d ng

Trong doanh nghi p, áp d ng Kaizen và 5S s

l c c nh tranh c a doanh nghi p nh gi m thi u nh n xu

th a, Khuy t t t, T n kho, Di chuy n b t h p lý, Ch i, Thao tác th a c a công nhân, máy móc thi t b , S a sai

Bên c nh nh ng l i ích h u hình v kinh t , v ng, an toàn lao

Hi c áp d ng r ng rãi t i Nh t B n và các doanh nghi p trên toàn th gi i 5S gia nh p vào Vi t Nam cùng lúc v i vi t c a

5S là n n t ng c a h th ng qu m nh c a t ch c Các t ch c áp d ng thành công 5S có t phát tri n nhanh, ti t ki m r t nhi u chi phí và th i gian

c công ty Toyota áp d u nh

c, , Uraguay, Brazil, Thái

- Giúp t o ra m ng làm vi c thu n ti n, tho i mái cho m i v trí

- Giúp gi m thi u hay lo i b các lãng phí t n công vi c trong

m n th i gian v n chuy n, th i gian tìm ki m, lo i b các l i

ch quan c

- V i m ng làm vi c thông thoáng và khoa h c, 5S giúp nâng cao an toàn s n xu t và phòng ng a các r i ro m t cách ch ng

t, g n bó gi o và nhân viên, gi a nhân viên v i nhân viên

- Khuy n khích s sáng t o và c i ti n c a các CBCNV thông qua 5S

- T o d ng, c ng c và nâng cao hình nh chuyên nghi p c a Công ty trong con m t khách hàng

5.5.3 c tri n khai

Hình 5.8 Chu k tri n khai 5S

n chu n b bao g m c vi c thành l p ban ch o 5S v i ch tr ,

giá và c i ti n vi c tri n khai 5S Ban ch o s ch u trách nhi m vi c

ng) và m c tiêu 5S (mang tính c th ) cho

c hoàn thi chu n b c 3 Ngoài ra, các cán b

c 4 Ti n hành sàng l u: Ngay trong ngày t ng v sinh, các cán b nhân viên không ch v sinh mà còn ti n hành sàng l lo i b các th không

n vi m b o tính an toàn trong s n xu t, gi m lãng phí trong các ho t

ng d nh công vi c mang tính tr c quan (s d ng hình nh, màu s c, âm thanh)

i Nh i v i vi c nâng cao ch ng s n ph m d ch v và xây d

doanh nghi p d a trên n n t i làm trung tâm T nh ng l i ích mà ho t

ng nhóm ch ng mang l i, hi n t i mô hình nhóm ch ng c tri n khai nhi u qu c gia trên th gi i

phát tri n t n a, các thành viên có th t s c mình vào

5.6.2 L i ích c a QCC

h có quy n tham gia vào vi c quy n công vi c hay cách th c ti n hành công

qua vi o và tham gia vào vi c gi i quy t v ;

viên v i nhau và gi a thành viên v i ph trách;

áp d ng và h tr cho các ho ng c a QCC V i nh ng t ch c l n, vi c c n có m t ban ch o c p trung, chính th c ho c không chính th c xem xét và cân

nh th c hi n nh ng chính sách mà Ban ch

o các h t nhân (các cán b h tr ) cho ho ng QCC v khái

c 4: T ch c các chi n d ch qu ng bá v QCC trong toàn t ch c thông qua

ch n khi nhóm m c thành l p nên là giám sát viên ho c qu c vì h có kh

o t u kinh nghi m trong công vi c H có th hi u rõ c p

n c t p v i h

phi u ki m tra, bi pareto, minh ho b th , bi nhân qu

n u th y c n thi t và cho phép nh ng nhóm này t làm vi c v i d án

c a các nhóm

5.7 BALANCED SCORECARD (BSC)

Có th mô t ng n l c h th u tiên nh m thi t k m t h

th ng hi u qu H th ng này chuy n t m nhìn và chi c c a t ch c

BSC th hi n s cân b ng gi a b n khía c nh: Tài chính, khách hàng, quá trình n i b

và h c h i, phát tri c l a ch n s d ng cho th m là công c

c nh ng m c tiêu chi c c a mình Có th nói, v n công c này cùng

m t lúc là 03 h th ng: H th ng, h th ng qu n lý chi c và công c

i thông tin

Hình 5.9

- Khía c nh khách hàng: Khi l a ch n nh i v i khía c nh v

làm BSC, các t ch c ph i tr l i hai câu h i quan tr ng: Ai là khách hàng m c tiêu c a t ch c, và cái gì th c s là giá tr mà chúng ta ph c v khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu h t ra không ít thách th c cho các t ch các

t ch c s tuyên b r ng hi n nay h ng khách hàng m c tiêu, và các

t cho chúng ta th y r ng thi ng tr ng tâm s làm gi m kh a t

ch c trong vi c t o ra s khác bi t so v i th c nh tranh Vi nh nh ng giá

- Khía c nh các quá trình n i b i v i khía c nh v khách hàng c a th cân

b m (BSC), chúng ta ph nh các quá trình chính c a t ch c c n th c

Nhi m v c a chúng ta trong khía c nh nh ng quá trình chính và phát tri t nh th a mãn nhu c u c a khách hàng các t ch c hoàn toàn có th xác nh ng quá trình n i b m i, ch không ch t p trung n l c vào vi c

th c hi n nh ng c i ti n nh i v i nh ng quá trình hi n t i c a t ch c Phát tri n

s n ph m, các quá trình ch t o, s n xu t, giao hàng và các ho ng sau bán hàng

có th n trong khía c nh này

- Khía c nh h c h i và phát tri n: Các t ch c mong mu c nh ng k t

qu t t nh t cho khía c nh các quá trình n i b , khách hàng V y nh ng k t qu

qu cu i cùng hay không Chúng ta có th t p trung toàn b n l c và kh a chúng ta vào vi c c i ti n s th amãn c a khách hàng, ch

nhau ho c gi a các b ph n trong cùng m t t ch c

m nh ng cách th c

t t nh t trong th c ti n giúp cho doanh nghi p ho ng t

g t nhau mà không c n xem li u s n ph m

u ra các khác nhau hay ho u ra khó tính toán

- C ho ng: áp d ng trong t kinh doanh riêng l Ví d , benchmarking s tham gia c i s d ng trong các d án

- C ch xem xét toàn b t ch c Ví d , quá trình cung c p

và qu n lý h ng Áp d ng benchmarking c này s giúp ích cho t t c các

Quá trình th c hi n Benchmarking bao g m m t s c tu n t theo logic mà

Ngoài ra, khi th c hi n benchmarking, t ch c c n:

- T u ki n thu n l i cho s i

- Yêu c u s h tr c a qu n tr cao c p

- Có s tham gia c a nh i ch s h u S tham gia c i ch s

thi n tình hình ho ng, ch p nh n và b ti n vào th c hi n benchmarking

- Thành l p m t nhóm th c hi n benchmarking Khi phong c

ki m soát công vi c c a h

v n t bên ngoài vào có th s c yêu c u ph m b o v m t k thu t và

d ng nhi u c khác nhau t vi c so sánh trung th c trong n i b công ty cho

n vi c tìm ki m kinh nghi m th c ti n t