Trí lực được đánh giá thông qua cácphương pháp khoa học như chỉ số IQ, mức độ nhanh nhạy trong làm việc và ứng xửgiao tiếp giữa cá nhân với tập thể của người lao động đó.1.1.3 Công tác q
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ ) Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau Nguồn nhân lực được hiểu như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, là tổng thể những con người cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân lực mà môn kinh tế lao động tập trung nghiên cứu.
Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam. Trong thực tế chúng ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:
- Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm.
Nhân lực trong quản trị nguồn nhân lực chính là tổng hợp các mặt thể lực, trí lực của người lao động Trong đó, thể lực được đánh giá thông qua trọng lượng, mức độ phản xạ, tình trạng sức khoẻ của người lao động Trí lực được đánh giá thông qua các phương pháp khoa học như chỉ số IQ, mức độ nhanh nhạy trong làm việc và ứng xử giao tiếp giữa cá nhân với tập thể của người lao động đó.
1.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước.Vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực luôn luôn là vấn đề được đặt lên hàng đầu
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự) Chẳng hạn như theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.3.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của doanh nghiệp Đó là những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên Vì vậy cho nên có thể khẳng định rằng, mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội Mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động được hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.3.3 Một vài học thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Nhìn chung, từ trước tới nay đã có rất nhiều học thuyết đề cập tới vấn đề về quản trị nguồn nhân lực (quản trị nhân sự) Tuy nhiên mỗi nhà kinh tế học khác nhau lại có những quan niệm khác nhau về vấn đề này Sau đây em xin trình bày hai học thuyết lý giải sự cần thiết phải tiến hành quản trị nhân sự trong doanh nghiệp a Thuyết con người kinh tế Thuyết này là của trường phái cổ điển mà người đứng đầu là W Tay lor và một số nhà kinh tế khác như: Gant, Ghinbert, Fayol…
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (quản trị nhân sự) là một trong các hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện.
Quản trị nguồn nhân lực trải qua các bước được thể hiện như trong hình 1 (trang 9) Bao gồm:
1.2.1.1.Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự.
Mục đích của phân tích công việc là:
- Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.
Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện.
Tuyển dụng nhân sự : chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên, kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí làm việc và người đảm đương công việc. Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt. Đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Kế hoạch hoá nhân lực: dự báo nhu cầu nhân lực, dự đoán cung nhân lực, cân đối giữa cung và cầu nhân lực, xây dựng và thực hiện các kế hoạch.
Hình 1 : Sơ đồ nội dung của quản trị nhân sự
Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc
1.2.1.2 Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:
Hình 2: Các bước của phân tích công việc a Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. b Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. c.Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến là: Sức khoẻ( thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. d.Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Để đánh giá công việc thì có hai phương pháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng quát và phương pháp phân tích.
Các phương pháp tổng quát bao gồm:
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…
Phương pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.
Thu thập thông tin Xử lý thông tin Phát ra quyết định
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Hình 3: Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp g Bước 5: Xếp loại công việc
Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1.1 Nhân tố môi trường kinh doanh
Nhân tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và các nhân tố bên trong doanh nghiệp. a Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực,đó là: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.
Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nhân lực nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó
Thứ hai là khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Thứ ba là ảnh hưởng của dân số, lực lượng lao động Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Thứ tư là ảnh hưởng của văn hoá- xã hội Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
Thứ năm là đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
Thứ sáu là ảnh hưởng của khoa học- kỹ thuật Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
Thứ bẩy là nhân tố khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. b Môi trường bên trong của doanh nghiệp :
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực của chính doanh nghiệp đó Nhân tố đó là các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp Việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo, quản lý và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện ở các điểm sau:
Trước hết là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Về chính sách chiến lược của doanh nghiệp Có một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
Ngoài ra, bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp ở đây là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Nhân tố con người ở đây chính là đội ngũ những người làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
Quá trình hình thành, phát triển và đặc điểm kinh doanh của Tổng công
2.1.1 Quá trình hình thành Tổng công ty thép Việt Nam
Tổng công ty Thép Việt Nam là một trong 17 Tổng công ty 91 thành lập vào ngày 29/4/1995 và hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nước quy định tại luật Doanh nghiệp Nhà nước năm 1995, do Thủ tướng Chính phủ ký quyết định theo số 255/TTg (về việc thành lập Tổng công ty Thép Việt Nam) Tên giao dịch quốc tế là Vietnam Steel Corporation, viết tắt là VSC Trụ sở chính đặt tại D2, phố Tôn Thất Tùng, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội Mục tiêu của Tổng công ty Thép Việt Nam là xây dựng và phát triển mô hình kinh doanh đa ngành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép làm nền tảng.
Tổng công ty Thép Việt Nam hiện nay kế tục sự nghiệp của các Tổng công ty trước đây thuộc Bộ Công nghiệp Tổng công ty được hình thành qua các thời kỳ, gắn liền với lịch sử phát triển của đất nước và của ngành công nghiệp Luyện kim. Đó là sự kết hợp, sáp nhập, hợp nhất nhiều doanh nghiệp, tổ chức, đơn vị trong ngành sản xuất thép và kinh doanh kim khí của Nhà nước trong những thập kỷ qua. Đầu tiên là việc thực hiện Nghị định số 27-HĐBT ngày 22 tháng 3 năm 1989 của Hội đồng Bộ trưởng ( nay là Chính phủ ) về tổ chức lại Xí nghiệp quốc doanh, ngày 30 tháng 5 năm 1990, Bộ Công nghiệp nặng có Quyết định số 128/CNNg-TC thành lập Tổng công ty Thép Việt Nam.
Ngày mới thành lập, Tổng công ty có bộ máy điều hành, giúp việc gồm 4 phòng nghiệp vụ và 4 đơn vị thành viên đó là: Xí nghiệp Liên hợp Gang thép TháiNguyên (Công ty Gang thép Thái Nguyên), Xí nghiệp Liên hợp Luyện cán Thép
(Công ty Thép Miền Nam), Công ty Vật tư Thiết bị Công nghiệp (sau sáp nhập với Công ty Vật tư Thứ liệu thành phố Hồ Chí Minh Viện Luyện kim đen). Để thống nhất việc quản lý sản xuất và kinh doanh thép thuộc Bộ Công nghiệp nặng, ngày 4 tháng 7 năm 1994 Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 344/ TTg hợp nhất Tổng công ty thép và Tổng công ty Kim khí thành Tổng công ty Thép Việt Nam Tổng công ty có bộ máy điều hành, giúp việc có 8 phòng nghiệp vụ và có 8 đơn vị thành viên là: Công ty Kim khí Hà Nội, Công ty Kim khí Hải Phòng, Công ty Kim khí Đà Nẵng, Công ty Kim khí thành phố Hồ Chí Minh, Tổng kho Kim khí và Xí nghiệp Vận tải, (sau này sáp nhập thành công ty Kim khí Đông Anh), Công ty Kim khí Quảng Ninh (nay sáp nhập với công ty Gang thép Thái Nguyên), Công ty Kim khí Bắc Thái (nay là Công ty cổ phẩn Kim khí Bắc Thái). Đến cuối năm 1990, Công ty Vật tư Thứ liệu Trung ương thuộc Bộ Vật tư được sáp nhập vào Tổng công ty Kim khí theo Quyết định số 1278TN/TCCB của
Bộ Thương nghiệp (nay là Bộ thương mại) Thời điểm tiếp nhận bàn giao toàn bộ tài sản, cơ sở vật chất, nhân sự của công ty Vật tư Thứ liệu Trung ương, Tổng công ty Kim khí tiếp nhận các đơn vị thành viên, đó là: Công ty Vật tư Thứ liệu Hà nội (sau này đổi tên thành Công ty Kinh doanh thép và Vật tư Hà nội và sáp nhập vào Công ty Kim khí Hà nội năm 2003),Công ty Vật tư Thứ liệu Hải Phòng (sau sáp nhập vào Công ty Kim khí Hải Phòng), Công ty Vật tư Thứ liệu Đà Nẵng, (sau sáp nhập vào Công ty Kim khí Đà Nẵng).
Ngày 10/11/1993, Thủ tướng Chính phủ có Quyết định số 549/TTg chuyển Tổng công ty Kim khí từ Bộ Thương mại về Bộ Công nghiệp nặng quản lý Từ ngày 1/1/1994, đến ngày 4/7/1994 hợp nhất với Tổng công ty Thép thành Tổng công ty Thép Việt Nam.
2.1.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thép Việt Nam
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thép Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thép Việt Nam được thể hiện như trong hình sau:
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
P.Tổng giám đốc P.Tổng giám đốc P.Tổng giám đốc
P Tổ chức lao độngP.Tài chính kế toánP Kế hoạch kinh doanhP Đầu tư phát triển
TT Hợp tác LĐ với NN Tổng giám đốc
- Công ty Gang thép Thái Nguyên
- Công ty Thép Miền Nam
- Công ty Thép Đà Nẵng
- Công ty Thép tấm lá Phú Mỹ
- Công ty vật liệu chịu lửa Trúc Thôn
- Công ty cơ điện Luyện Kim
- Công ty Kim khí Hà Nội
- Công ty Kim khí TP.HCM
- Công ty Kim khí Miền Trung
- Công ty Kim khí Bắc Thái
- Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim
- Công ty Thép VSC- Posco
- Công ty TNHH Nasteel Vina
- Công ty liên doanh sản xuất thép Vinausteel
- Công ty ống thép Việt Nam -Vinapipe
- Công ty liên doanh trung tâm thương mại QT-IBC
- Công ty TNHH Cảng quốc tế Thị Vải
- Công ty gia công Thép Vinanic
Khối thương mại Khối nghiên cứu đào tạo Khối liên doanh
Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Thép Việt Nam
Nguồn: Tổng công ty Thép Việt Nam và tác giả tự xây dựng.
2.1.2.2 Tình hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Thép Việt Nam và mối quan hệ giữa các phòng ban trong Tổng công ty. a Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam: Thứ nhất là Hội đồng quản trị Tổng công ty Thành viên Hội đồng quản trị
Tổng công ty do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm Hội đồng quản trị Tổng công ty thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty theo quy định của Điều lệ Tổng công ty, Luật Doanh nghiệp Nhà nước và chịu trách nhiệm trước Thủ tướng Chính phủ, trước pháp luật về hoạt động và phát triển của Tổng công ty theo chức năng nhiệm vụ được Nhà nước giao.
Hiện nay Hội đồng quản trị Tổng công ty bao gồm 4 thành viên (Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, trưởng ban kiểm soát và một uỷ viên Thành viên HĐQT do Bộ công nghiệp đề nghị và Thủ tướng Chính phủ ra quyết định bổ nhiệm).
Ban kiểm soát Tổng công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty thành lập để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng giám đốc Tổng công ty, giám đốc các đơn vị thành viên Tổng công ty và bộ máy giúp việc của Tổng giám đốc theo nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị Tổng công ty Trong thành phần của Ban kiểm soát có thêm đại diện của Bộ Công nghiệp và Bộ Tài chính.
Tổng giám đốc Tổng công ty: Là uỷ viên Hội đồng quản trị do Thủ tướng
Chính phủ bổ nhiệm Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng công ty, có quyền điều hành cao nhất trong Tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị Tổng công ty Hiện VSC có 3 phó Tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc, Tổng giám đốc do Bộ Công nghiệp đề nghị và Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định bổ nhiệm Các phó Tổng giám đốc do Tổng giám đốc đề nghị và chủ tịch HĐQT ra Quyết định bổ nhiệm
Về bộ máy giúp việc bao gồm các phòng sau đây:
* Phòng đầu tư phát triển: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực đầu tư, xây dựng cơ bản của Tổng công ty.
* Phòng kỹ thuật: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực kỹ thuật công nghệ luyện kim, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quản lý và khai thác mỏ nguyên liệu, nghiên cứu khoa học công nghệ, an toàn lao động, vệ sinh môi trường.
*Phòng kế hoạch kinh doanh: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong toàn Tổng công ty.
* Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty.
* Phòng tổ chức lao động: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty điều hành lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, công tác giáo dục quốc phòng và hoạt động xuất nhập cảnh của công ty
* Phòng công nghệ thông tin: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty khai thác và ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực quản lý điều hành hoạt động của Tổng công ty.
* Thanh tra Tổng công ty: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty triển khai công tác thanh tra, kiểm tra và giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo trong toàn Tổng công ty.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thép Việt
Trong phần này chúng ta sẽ đi sâu phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam trong thời gian từ năm 2004 đến năm 2006 theo các bước đã được trình bày trong chương 1.
2.2.1 Về công tác phân tích công việc ở Tổng công ty Thép Việt Nam
Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực nhưng là một khái niệm khá mới mẻ đối với doanh nghiệp ở nước ta, đặc biệt là các DNNN Tổng công ty Thép Việt Nam cũng nằm trong tình trạng chung này Hiện nay, Tổng công ty chưa tiến hành được phân tích công việc, chưa xây dựng được các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên chưa tạo được công cụ cơ bản để thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học và hiệu quả
Do chưa có bản mô tả công việc chủ yếu nên Tổng công ty không xác định được các nhiệm vụ cụ thể của từng vị trí công việc, mối quan hệ các công việc và điều kiện làm việc cụ thể của Tổng công ty Các công việc tại Tổng công ty thường được quy định một cách chung chung và hầu như không cung cấp thông tin gì về các tác nghiệp cụ thể mà người lao động phải thực hiện Điều này sẽ khiến người lao động không xác định rõ được bản chất công việc mình đang làm và trách nhiệm của mình đến đâu Việc phân tích công việc ở Tổng công ty Thép Việt Nam thường chỉ được thực hiện qua chức năng của các phòng ban và thông qua phạm vi thực hiện của các đơn vị thành viên trong Tổng công ty Chẳng hạn như:
- Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty.
- Phòng tổ chức lao động: Tham mưu giúp lãnh đạo Tổng công ty điều hành lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, công tác giáo dục quốc phòng và hoạt động xuất nhập cảnh của công ty
- Viện luyện kim đen: hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu và dịch vụ khoa học và công nghệ, dịch vụ tư vấn đầu tư trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép.
- Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim Thái Nguyên: Hoạt động trong lĩnh vực đào tạo nghề cơ khí, điện và luyện kim.
Như vậy với cách phân công công việc như trên thì chỉ quy định được nhiệm vụ của từng phòng ban và từng đơn vị thành viên trong Tổng công ty chứ không xác định được nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân cán bộ công nhân viên, do đó sẽ khiến cho người lao động trong Tổng công ty khó xác định được nhiệm vụ cụ thể của mình đến đâu và có trách nhiệm như thế nào với công việc mình đang làm. Điều này sẽ gây nên tâm lý ỷ lại của người lao động
Ngoài ra, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng chưa được xây dựng nên không có các chi tiết cụ thể để đánh giá thành tích của người lao động Việc đánh giá còn chứa đựng nhiều yếu tố chủ quan của con người Tổng công ty cũng chưa có bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc nên công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo còn nhiều hạn chế Do chưa xác định được rõ bản chất mọi công việc nên Tổng công ty khó có thể xác định được công việc này đòi hỏi những tiêu chuẩn gì.
Vì vậy các quan điểm về tuyển dụng nhân viên mới đều chung chung và bất hợp lý.
Ví dụ: Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ làm ở văn phòng, quy chế tuyển dụng và quản lý lao động tại Tổng công ty quy định chung về yêu cầu đối với họ là:Tốt nghiệp đại học loại trung bình khá trở lên, có chuyên ngành phù hợp với ngành nghề cần chọn Rõ ràng quy định như vậy sẽ khiến việc tuyển dụng gặp khó khăn và mang tính chủ quan, có thể doanh nghiệp sẽ không tuyển được người phù hợp.
Hoạt động phân tích công việc tại Tổng công ty chưa được thực hiện có bài bản, chưa khoa học Hiện Tổng công ty chưa có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, tại đây công việc chỉ được thực hiện theo ý thức chủ quan, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
Chưa phân công được rõ trách nhiệm của các chức danh chính trong các phòng ban của Tổng công ty và các đơn vị thành viên, chức danh các trưởng phó phòng chỉ mới nêu được chung chung.
Việc không có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự.
2.2.2 Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
2.2.2.1 Xác định nhu cầu lao động tại các đơn vị thành viên của Tổng công ty Thép Việt Nam
Số lao động tại các đơn vị thành viên của Tổng công ty được xác định căn cứ vào định biên lao động theo quy định của Tổng công ty Thép Việt Nam và nguyên tắc tăng, giảm lao động Theo đó, mỗi đơn vị, nhà máy, phòng ban, phân xưởng tuỳ vào quy mô và điều kiện nhất định được quy định một số lao động tương ứng theo các chức danh công việc và khi hoạt động kinh doanh có thay đổi thì nếu căn cứ vào các tiêu chuẩn định biên này thì Tổng công ty Thép Việt Nam có thể dễ dàng xác định được số lao động cho mỗi chức danh, mỗi bộ phận.
Bên cạnh việc định biên lao động, số lao động tăng giảm mỗi năm cũng có thể xác định dựa vào nguyên tắc tăng giảm lao động Hàng năm, trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phòng Tổ chức Lao động bố trí và sắp xếp lao động, đồng thời xác định lao động cần sử dụng trong năm kế hoạch theo nguyên tắc sau: a Lao động tại Văn phòng Tổng công ty:
Lao động lãnh đạo quản lý và lao động gián tiếp: về nguyên tắc được bố trí số lao động chiếm khoảng 95% - 96% tổng số lao động trong văn phòng Tổng công ty, còn lại là lao động phục vụ Số lao động phục vụ này chủ yếu được bố trí vào những công việc như trông xe, bảo vệ hay làm công việc dọn dẹp vệ sinh trong các phòng của Tổng công ty. b Lao động tại các đơn vị thành viên:
Lao động lãnh đạo và lao động gián tiếp: về nguyên tắc được bố trí số lao động chiếm khoảng 10% - 13% tổng số lao động của đơn vị.
Những đơn vị tăng hoặc giữ mức tổng sản lượng (doanh thu) so với năm trước thì không tăng tuyệt đối lao động quản lý Nếu mức tăng sản lượng (doanh thu) trên 10% mà có yêu cầu bổ sung thêm lao động thì các đơn vị nên xem xét để bố trí lao động trong nội bộ cho hợp lý nhằm nâng cao năng suất lao động chung của đơn vị
Đánh giá chung về kết quả sử dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam trong thời gian qua
2.3.1 Những thành tựu đạt được:
Trong những năm qua, công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Thép Việt Nam đã đạt được những thành tựu sau đây: Đầu tiên phải kể đến vai trò của Ban lãnh đạo Tổng công ty trong việc luôn xác định nhân tố quý giá và quan trọng nhất đối với sự thành bại của Tổng công ty là con người Mỗi một cá nhân trong Tổng công ty mà tốt thì sẽ đưa Tổng công ty tiến theo xu hướng tốt.Từ nhận định đó cho nên trong những năm gần đây tuy số lượng người lao động được tuyển dụng trong Tổng công ty không nhiều nhưng chất lượng của công tác tuyển dụng là tương đối cao Nhìn chung là số lao động được tuyển dụng đa phần là những người có tay nghề cao, có chuyên môn, đạo đức và sức khoẻ tốt
Trong quá trình triển khai công tác bố trí, sắp xếp lao động Tổng công ty Thép Việt Nam đã thực hiện xây dựng phương án sắp xếp lao động theo đúng trình tự các bước quy định Việc phân loại và lập danh sách từng loại lao động ( theo trình độ , giới tính, độ tuổi ) được tiến hành đầy đủ
Về trình độ người lao động trong Tổng công ty Thép Việt Nam có sự gia tăng rõ rệt, cụ thể là số bậc thợ cao ngày càng tăng, năng suất lao động tăng, các sản phẩm thép ngày một đa dạng và được người tiêu dùng chấp nhận.
Quá trình tuyển dụng được các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao vì thế mà kết quả nhận được là tương đối tốt, giúp giảm bớt đựơc chi phí tuyển dụng, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam.
Số cán bộ, công nhân viên có nguyện vọng cho con mình được công tác trong ngành chiếm đến 54,6% Đây là nguồn cung cấp nhân lực dồi dào trong tương lai cho việc phát triển của Tổng công ty.
Tổng công ty đã thành lập Trường đào tạo nghề, Viện nghiên cứu, chuyên lo về việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của đơn vị mình Trường đào tạo nghề này chủ yếu lo việc đào tạo lại nguồn nhân lực Nguồn nhân lực bổ sung được tuyển dụng trực tiếp từ sinh viên, học sinh tốt nghiệp từ các trường Đại học, Cao đẳng và dạy nghề trong nước như: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh, Trường Kỹ thuật Công Nghiệp Thái Nguyên Bên cạnh đó, một số đơn vị thành viên của Tổng công ty cũng trực tiếp ký kết hợp đồng với các trường dạy nghề trong ngành đào tạo trực tiếp cho mình.
Thu nhập và tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty không ngừng được cải thiện.
Hàng năm, Tổng công ty có quan tâm đến công tác đánh giá công việc để không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng đã tổ chức được các phong trào thi đua và được nhiều người tham gia nhiệt tình hưởng ứng.
2.3.2 Những mặt hạn chế và tồn tại:
Bên cạnh những mặt đạt được về công tác sử dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn còn một số hạn chế, thể hiện ở các mặt sau:
Trước tiên phải kể đến công tác sắp xếp lại lao động.Cũng giống như nhiều doanh nghiệp thực hiện Cổ phần hoá khác, luôn có một bộ phận những người lao động không muốn dời khỏi doanh nghiệp do tư tưởng ở lại để hưởng các chính sách ưu đãi đối với lao động trong các DNNN.
Về công tác quy hoạch, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự được chú trọng, do không xuất phát từ nhu cầu đào tạo thực sự của đơn vị, chưa theo kịp với yêu cầu đổi mới để thực sự mang tính đón trước Phương pháp đào tạo còn lạc hậu, không phát huy được tính sáng tạo của người lao động.
Chưa thống nhất trong quản lý đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên; chưa đồng bộ trong việc ban hành các chính sách, chủ trương, chế độ đối với đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên Chưa có hệ thống chính sách, cơ chế đầy đủ, đồng bộ và giải pháp khả thi giữa đào tạo với phân bố và sử dụng nguồn lực.
Hàng năm Tổng công ty Thép Việt Nam có tố chức đào tạo nâng cao tay nghề cho các cán bộ công nhân viên cả về lý thuyết và thực hành, nhưng trên thực tế chất lượng của đào tạo vẫn chưa cao.
Việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức, chưa phản ánh được chất lượng lao động, vấn đề tự đào tạo còn nhiều hạn chế
Tổng công ty chưa thực sự dành một khoản kinh phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Do đó, việc phân bổ, sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý và chưa có hiệu quả.
Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ làm công tác quản lý và chuyên viên kỹ thuật, nghiệp vụ nói chung còn thấp Số lượng người nói và hiểu thông thạo ngoại ngữ như tiếng Anh rất hiếm.
Vẫn còn một tỷ lệ nhất định các đơn vị và cá nhân chưa đánh giá cao tầm quan trọng của các kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của người lao động
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM
Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty Thép Việt Nam
3.1.1 Đặc điểm tình hình triển khai kế hoạch giai đoạn 2007-2010
Tình hình triển kế hoạch giai đoạn 2007- 2010 có những nét đặc trưng sau đây:
Nhìn chung, nhịp độ tăng trưởng kinh tế cả nước vẫn ở mức cao, cùng với sự ổn đình về chính trị- xã hội trong nước là nền tảng chắc tạo ra môi trường thuận lợi cho Tổng công ty Thép Việt Nam trong việc thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra.
Về công tác đổi mới sắp xếp doanh nghiệp được đẩy mạnh và kiên quyết là cơ sở đổi mới về chất cho doanh nghiệp, huy động được các nguồn vốn, khơi dậy sự làm chủ thực sự trong sản xuất kinh doanh.
Mặt khác, nước ta mới gia nhập WTO điều này tạo ra nhiều cơ hội hợp tác kinh tế lớn nhưng cũng gặp phải nhiều thách thức,cạnh tranh không nhỏ vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải tích cực đổi mới, phát huy hết tiềm năng mới có cơ hội tồn tại và phát triển.
Cùng với đó là cơ sơ hạ tầng (giao thông, cảng biển, cung cấp điện, nước ) và dịch vụ ngành thép đã và đang được cải thiên tăng cường Ngoài ra còn phải kể đến một loạt các dự án đầu tư mới của Tổng Công ty đang được triển khai và dần đi vào hoạt động Điều này giúp Tổng Công ty có sự tăng trưởng lớn về giá trị sản xuất công nghiệp, sản lượng, giá trị gia tăng và lợi nhuận.
Tuy nhiên, giai đoạn 2007-2010, nhu cầu thị trường thép thế giới sẽ rất cao,đặc biệt là Trung Quốc có thể gây ra tình trạng khủng hoảng năng lượng, giá cả gia tăng, trong khi nhu cầu nhập khẩu của nước ta vẫn ở mức cao do đó khó tránh khỏi những tác động xấu của thị trường thế giới; đồng thời giai đoạn nay có sự cạnh tranh gay gắt về sản xuất, tiêu thụ thép xây dựng trong nước đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực phấn đấu mới có thể hoàn thành tốt mục tiêu kế hoạch đề ra.
3.1.2 Mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2007-2010:
Phấn đấu đến năm 2010 đạt được các mục tiêu sau:
- Duy trì tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp và sản lượng thép cán bình quân trong giai đoạn từ 2007-2010 bằng tốc độ tăng trưởng chung của ngành công nghiệp, tối thiều khoảng 13%/năm.
- Đẩy mạnh công tác đầu tư thượng nguồn, phấn đấu sản lượng phôi thép đạt 1.3 triệu tấn/năm, đáp ứng cơ bản nhu cầu phôi thép sản xuất thép xây dựng thông dụng trong Tổng công ty.
- Đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng một phần nhu cầu về thép chất lượng cao, thép dự ứng lực.
- Các chỉ tiêu tài chính phấn đấu thực hiện như sau:
Bảng 14: Các chỉ tiêu tài chính
Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 7542 8605 8800 9500
Nguồn:Tổng công ty Thép Việt Nam.
Định hướng công tác quản trị nhân sự ở Tổng công ty Thép Việt Nam
Trước hết cần xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp được gì cho công tác kỹ thuật của Tổng công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho Tổng công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh?
Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 1.500.000đ/ tháng Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề bậc cao phải có sức bật mới, có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Thường xuyên nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư, thợ có tay nghề, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, phải thực sự gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các công việc được giao Thay đổi cách quản lý để lao động có hiệu quả cao Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác phong công nghiệp.
Tạo sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất chấm dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất Đảm bảo đủ công ăn việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, tránh tình trạng công việc gián đoạn. Đổi mới công tác tiền lương một cách hợp lý, làm sao cho vừa thực tế với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty vừa bảo đảm được theo chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức nhập giữa lao động ở khối sản xuất, lưu thông và lao động ở các phòng ban.
Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho người lao động Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ,tết Tiếp tục duy trì các phong trào: “Người tốt, việc tốt”, “Lao động giỏi”, “Phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà”…
Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất. Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong Tổng công ty nhiệt tình hưởng ứng.
Ngoài ra, còn duy trì và tổ chức các hoạt động và có quà tặng cho con của các cán bộ công nhân viên là học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, có quà cho các cháu nhân các dịp lễ tết, kết thúc năm học.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty Thép Việt Nam
Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về công tác quản trị nhân sự của Tổng công ty Thép Việt Nam trong thời gian tới, em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự đối với Tổng công ty như sau:
Hiện nay Tổng công ty Thép Việt Nam vẫn chưa có bản mô tả công việc, bảng yêu cầu thực hiện công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là một thiếu sót của hoạt động quản trị nhân sự Để hoạt động phân tích công việc được thực hiện có hiệu quả thì các đơn vị thành viên của Tổng công ty và khối văn phòng nên tiến hành theo trình tự sau: a Xây dựng một tổ phân tích công việc: Gồm 5 người, tổ phân tích này có thể là những người có kinh nghiệm lâu năm, am hiểu về công việc, có uy tín và có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao Những thành viên tham gia vào quá trình phân tích công việc có thể gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng ban và các đơn vị chức năng, các cán bộ cũng như các công nhân viên có kinh nghiệm lâu năm trong nghề Công việc của nhóm phân tích công việc gồm:
- Xây dựng bản mô tả thực hiện công việc: cho bất kỳ loại lao động nào dù đó là lao động trực tiếp hay gián tiếp, phải nêu được tên công việc những trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc.
- Xây dựng bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Đó là các yêu cầu mà người thực hiện công việc phải có được như kiến thức, trình độ học vấn, trình độ lành nghề cần phải có, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ, kinh nghệm làm việc…
- Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một tập hợp các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc.
- Xác định chu kỳ phân tích công việc: sao cho đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi của công việc hiện tại và phù hợp với khả năng tài chính của toàn Tổng công ty.
- Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin: yêu cầu phải thu thập thông tin nhanh, chính xác với chi phí trong khuôn khổ cho phép. b Tổng công ty cần lập một tổ công tác, đánh giá hoạt động phân tích công việc của nhóm phân tích để kiểm tra độ tin cậy các thông tin mà nhóm phân tích đưa ra Nhóm này có thể là Ban giám đốc, trưởng, phó phòng, công nhân viên có kinh nghiệm hoặc chủ tịch công đoàn.
Hoạt động phân tích công việc đòi hỏi phải được Tổng công ty tiến hành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có trong toàn Tổng công ty Để tiến hành thu thập thông tin Tổng công ty Thép Việt Nam có thể sử dụng một số mẫu sau đây, bao gồm:
Bản câu hỏi thực hiện công việc( Phụ lục 1) và bản mô tả thực hiện công việc (Phụ lục 2) Mục đích của hai bản này là nhằm xác định rõ tên công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm của công việc.
Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Phụ lục 3) Mục đích của bản này là quy định rõ những yêu cầu về sức khoẻ và trình độ của người lao động đối với từng chức danh công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Phụ lục 4) Mục đích của bản này xác định rõ những yêu cầu về số lượng và chất lượng cần phải hoàn thành áp dụng cho từng chức danh công việc.
3.3.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Khâu đầu tiên và quan trọng nhất của kế hoạch hoá nhân lực là dự báo nhu cầu nhân lực; dự báo khả năng sẵn có về nhân lực; và cân đối giữa nhu cầu và khả năng sẵn có này.
3.3.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực: Để dự báo được nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chất lượng thì ngoài căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, Tổng công ty cần phải dựa vào các kết quả phân tích công việc cụ thể là Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, và Bản yêu cầu đối với người thực hiện (hay là Bản tiêu chuẩn chuyên môn). Căn cứ vào Bản tiêu chuẩn chuyên môn, Tổng công ty sẽ xác định được nhu cầu về loại lao động nào và căn cứ vào các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng công việc trong Bản tiêu chuẩn thực hiện công vịêc, Tổng công ty sẽ xác định được số lao động ứng với loại công việc đó trên cơ sở tính toán theo kế hoạch sản xuất kinh doanh.
3.3.2.2 Dự báo khả năng sẵn có về nhân lực:
Sau khi dự báo nhu cầu nhân lực, cần phải xác định nguồn cung cấp cho nhu cầu đó sẽ lấy ở đâu Như trên đã trình bày, nguồn cung cấp nhân lực có thể lấy từ trong nội bộ Tổng công ty hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp Nhiều người lao động có sẵn trong Tổng công ty có thể đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, hơn nữa, Tổng công ty hiện đang dư thừa lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty vẫn đang gặp nhiều khó khăn vậy nên Tổng công ty nên quan tâm tới nguồn tuyển dụng ở bên trong Người lao động có thể có đủ tiêu chuẩn nhưng nhiều trường hợp, người lao động vẫn còn thiếu nhiều kỹ năng đảm nhận các công việc trong tương lai Trong trường hợp này cần mở các khoá đào tạo, huấn luyện cho đội ngũ lao động này. Để biết được các khả năng của người lao động, Tổng công ty cần có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người lao động Tổng công ty có thể sử dụng loại hồ sơ : Hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân lực (Phụ lục
5) Thông tin về mỗi công nhân đều được thu nhập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt Các thông tin này sau đó sẽ đựơc sử dụng để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo dự kiến trong tương lai Để hoàn thành được hồ sơ thuyên chuyển này, Tổng công ty cần dựa vào các tiêu chuẩn công việc xác định được thông qua phân tích công việc để xem xét xem liệu người lao động đã sẵn sàng, còn cần đào tạo thêm hay còn có gì nghi vấn để được thăng tiến Đồng thời, căn cứ vào các kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động, Tổng công ty có thể xác định được thành tích tạm thời của họ là xuất sắc, đạt yêu cầu hay cần trau dồi thêm Kết hợp các thông tin này, Tổng công ty có thể ra được các quyết định thuyên chuyển, thăng tiến đúng đắn.
3.3.2.3 Các chính sách kế hoạch: