Quản lý nguồn nhân lực quốc tế

ý thức kỷ luật lao động, NSLĐ Các loại nhân viên quốc tếSTTLOẠIMÔ TẢVD1 Làm ở quốcgia bản địachínhNhân công bản địa, người chínhquốc làm cho công ty mẹ1người Mỹ làm việc cho công tymẹ ở

 NL từ các nước còn lại (hay nước thứ 3)

- Các quốc gia tham dự trong quá trình điều hành:

 Chính quốc: công ty mẹ, cơ quan đầu não

 Nước sở tại: nơi có chi nhánh của công ty

 Nước t3: nơi cung cấp tài chính, nhân lực

 Theo Mondy & Noe: QLNNL QT là việc sử dụng NNL QT nhằm đạt được cácmục tiêu của tổ chức mà k tính đến giới hạn về địa lý

Nhân viên do công ty mẹ cử đi

để làm việc cho chi nhánh ởnước ngoài

1 người Mỹ tạm thời được công

Quản lý người VN của trụ sở ở

VN báo cáo trực tiếp đến công ty

mẹ ở Mỹ

5 Nhân viên bản

địa của quốc

gia nước ngoài

Nhân viên được thuê bởi công

ty mẹ đến làm việc tại công ty

mẹ trùng khớp với nuớc đó

1 nhân viên được thuê tại Mỹ đểlàm việc cho công ty mẹ màngười đó tình cờ mang quốc tịchnước đó

7 Nhân viên của

1 giám đốc người Mỹ quốc tịch

Mỹ, chịu trách nhiệm cho trụ sở trong phạm vị công ty mẹ, báo cáo trực tiếp đến VN

Nhân viên được thuyên chuyển lâu dài đến trụ sở VN

Nhân viên VN tạm thời được điều đi bởi trụ sở VN đến làm việc tại Mỹ

NV có quốc tịch Anh được thuê bởi trụ sở VN điều đến Mỹ làm việc

12 Nhân công địa

NV có quốc tịch nước ngoài được thuê ở VN để làm việc tại VN

- Do xu hướng toàn cầu hóa, QTNL mở rộng ra phạm vi quốc tế, đòi hỏi quản lý

và sử dụng NNL k trái pháp luật quốc tế, tạo động lực cho họ để họ có thể hợp tác vàtrung thành với tc

4 1 số hoạt động cơ bản QLNNL QT

Toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong mtr k có biên giới giữa các quốcgia nên có những đặc trưng riêng và khác biệt với QLNNL trong mtr nội địa

Các hoạt động QTNL phải thực hiện phức tạp hơn

 Kế hoạch hóa NNL: khi cty có đặt hoạt động sxkd ở các nước khác nhau cần chú ý

đến đặc thù về lực lượng lao động ở các quốc gia đó:

- Đặc điểm nhân khẩu học

- Trình độ

- Mức sống

- Văn hóa dân tộc

- Thói quen làm việc

Khi lập kế hoạch đòi hỏi phải căn cứ vào nhiều nguồn thông tin, nhưng khó thu thậphơn vì phạm vi thu thập rộng, hoặc nếu thu thập được thì độ tin cậy thấp do độ nhiễulớn > tốn tgian, chi phí

 Phân tích và thiết kế: đề cao việc thiết kế cv theo nhóm hay cá nhân phù hợp với

phong cách làm việc, khả năng trình độ NLĐ với các nền VH khác nhau

 Biên chế NNL QT: gồm các hđ:

- Tuyển mộ, tuyển chọn:

 Cần quan tâm nhiều tiêu chí phức tạp hơn

 Khả năng thích ứng, thích nghi của ứng viên với mtr đa VH

- Định hướng: cần giúp cho người mới hòa đồng vào mtr làm việc phức tạp hơn

(ngôn ngữ, tôn giáo, nền tảng, cách thức, lối sống, niềm tin,…)

- Thuyên chuyển, đề bạt: thủ tục phức tạp hơn để họ có thể đảm nhận được vị trí

mới trong sự phối hợp nhịp nhàng với hệ thống toàn cầu

 Đánh giá THCV: khó thực hiện trong mtr khác biệt giữa các quốc gia, đặc biệt là

đánh giá kết quả THCV của các cán bộ quản lý đi làm việc nước ngoài

 Đào tạo và phát triển NNL

- Đào tạo cần quan tâm đến đào tạo đa VH

- Phát triển nghề nghiệp cho những người đã hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài

 Thù lao lao động:

- Cần thiết lập các c/s, chế độ đãi ngộ hợp lý, công bằng cho NNL đa dạng về trình

độ, năng lực, nhận thức, nhu cầu, mức sống, NSLĐ

- Thù lao cần tính đến thuế, phối hợp các loại ngoại tệ, tỷ giá hối đoái

 Quan hệ lao động: cần tính đến sự khác biệt về luật pháp quốc gia trong việc quy

định các vấn đề liên quan đến ký kết HĐLĐ, thỏa ước lao động tập thể, giải quyếttranh chấp LĐ, thành lập tc công đoàn và vai trò trong DN, quy định bình đẳng giới,

LĐ trẻ em, an toàn LĐ, LĐ nhập cư,… nhiều nước nếu vi phạm luật LĐ sẽ bị phạt rấtnặng

 Quản lý hồ sơ nhân sự: cần có hệ thống thông tin NNL hiện đại để trao đổi thông

tin về nhân sự giữa công ty mẹ và công ty con hợp lý, nhưng đảm bảo tính bảo mậtcủa hệ thống

*Lưu ý:

 Phải quan tâm nhiều đến cuộc sống riêng của người đi công tác nướcngoài (nhà ở, thân nhân đi công tác, giải trí, sắp xếp việc học cho trẻ em, nhờ sự giúp

đỡ của địa phương để đảm bảo an toàn cho nhân viên)

 Phải phân tích và thực hiện các chức năng ở phạm vi rộng hơn vàphức tạp hơn: đa VH, sự khác biệt mức sống, trình độ, nền chính trị, pháp luật

 Đối phó với những thay đổi hoặc tác động từ bên ngoài của nước sởtại: chính phủ, đảng phái, chính trị, tôn giáo,…

 Đối phó với nhiều rủi ro hơn về khủng bố, điều kiện sống k ổn định

so với điều kiện hđ trong thị trường nội địa

II Các yếu tố ảnh hưởng QLNNL QT

1 Sự phát triển của môi trường kinh doanh toàn cầu hóa

- Sự du lịch giữa các quốc gia đang tăng: du lịch qtế ngày càng dễ dàng hơn, mỗinăm có hằng trăm nghìn người di chuyển từ nước này > nước # để tìm kiếm cơ hội kd+ làm hài lòng bản thân

- Giao tiếp toàn cầu tăng nhanh và ngày càng mở rộng, với các phương tiệntruyền thông phát triển, làm cho việc trao đổi thông tin toàn cầu ngày càng nhanh và

rẻ, mn dễ tìm cơ hội để hy vọng thay đổi chất lượng cuộc sống tại quốc gia khác

- Sự phát triển và chuyển giao công nghệ mới 1 cách nhanh chóng

- Thương mại tự do: ngày càng có nhiều hiệp định thương mại tự do được ký kếtgiữa các quốc gia > giao thương hàng hóa dịch vụ nhiều hơn

- Giáo dục đào tạo trên toàn cầu phát triển

- Tạo dựng nhiều cơ hội tìm kiếm thị trường mới

- Xu hướng đồng nhất về VH: hội nhập > giao lưu VH > lối sống có xu hướnghòa đồng với nhau

- Phát triển mạnh mẽ thương mại điện tử, chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trongthương mại toàn cầu (công nghệ thông tin)

2 Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp lý

- Mỗi quốc gia có nền chính trị và hệ thống pháp lý riêng

 NLĐ làm việc ở quốc gia đó phải tuân thủ > tìm hiểu

- Sự ổn định của hệ thống chính trị và hệ thống pháp lý của mỗi nước khác nhau

 Cần tìm hiểu và nắm rõ các quy định về pháp lý để có những quyết định về sửdụng nhân lực nhằm thực hiện tốt các mục tiêu sxkd

3 Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc

- Văn hóa ảnh hưởng mạnh đến việc thiết lập c/s và thực tiễn hoạt động QTNL

 Cần đảm bảo QLNNL và định hướng VH của NLĐ phù hợp với nhau

- Hofstede đề cập đến 5 thành phần VH thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc:

 Khoảng cách quyền lực: cao hay thấp, giữa cấp trên cấp dưới, phân chia quyềnlực

 Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể

VD: Mỹ: cá nhân, châu Á: tập thể

 Định hướng nam hay nữ: coi trọng NLĐ nam hay nữ

VD: VN: thăng tiến đề bạt ưu tiên nam có cơ hội hơn

Na Uy, Đan Mạch: nữ

 Thích rủi ro hay né tránh rủi ro: quyết định đầu tư

 Định hướng dài hạn hay ngắn hạn

VD: VN ngắn hạn, chỉ nhìn cái lợi trước mắt

 nhân viên cần hiểu biết VH nơi đến, nhằm:

giảm bớt các cú sốc VH

……… sai lầm trong nghi thức giao tiếp với nhân lực nước đến

 tìm ra cách để sống và hòa đồng với nhau trên cơ sở tôn trọng các giá trị truyềnthông các bên

CHƯƠNG 2: BIÊN CHẾ NNL QT

I Tuyển mộ và tuyển chọn NL QT

Bảng Toàn cầu hóa và chiến lược QTNNL

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4

Adler 1991 Nội địa Quốc tế Đa quốc gia Toàn cầu

Theo vùng địa lý Toàn cầu

Chiến lược Xuất khẩu -Đầu tư nước

ngoài trực tiếp-Chuyển giao công nghệ

Các nguồn lực, marketing và sản xuất có tính quốc tế

Lợi thế cạnh tranh toàn cầu

Cấu trúc Sản phẩm/

chức năng tập trung

Phân quyền/ phốihợp các chi nhánh quốc tế

Các tuyến kinh doanh đa quốc gia

Mạng lưới các chi nhánh phối hợp

-Rất quan trọng, đặc biệt với khách hàng, nhà cung cấp

-Nhiều cách, phương pháp tốt

-Vừa phải đối với các nhà quản lý &

nhân viên

-Cách/ phương pháp ít tốn kém nhất

-Đặc biệt quan trọng cho tất cả mọi người -Nhiều cách/ phương pháp cùng lúc

Rất nhiều, tất cảcác cấp

Mục đích Thưởng Lấp chỗ trống

thực hiện dự ánchuyển giao côngnghệ

Kiểm soát, thựchiện phát triểnnghề nghiệp

VD: mỹ, nhật

Phối hợp, hợpnhất, phát triểnnghề nghiệp cánhân và tổ chứcĐưa cán bộ

về nước

KhóTiền công tytrả

Thích nhữngcái mới-> nấn

ná không muốn

về

Rất khóChuyển giaocông nghê

-có các chuyêngia nước ngoàisang

-được đánh giá

Bớt khóChiến lược theovùng địa lý-> vănhóa các vùng cótính chất tươngđồng

Dễ dàng

Đi công tácthương xuyên

cao ở các nướcspr tại và quenvới MT

1 Khái niệm

- Tuyển dụng: là 1quá trình thu hút những NLĐ từ các nguồn khác nhau đến ứng

tuyển cho vị trí công việc trống của tc nhằm lựa chọn ra ứng viên tốt nhất để đáp ứngyêu cầu công việc của tc

- Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm thu hút những ứng viên từ các nguồn khác

nhau đến ứng tuyển vị trí trống

- Tuyển chọn: là quá trình sang lọc trong tập hợp các ứng viên theo yêu cầu công

việc nhằm lựa chọn các ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc trống

2 Các nguồn và phương pháp

 Nguồn và phương pháp bên trong

- Nguồn: Người làm việc cho tổng công ty và các chi nhánh, thường áp dụngcho vị trí cấp cao đi công tác nước ngoài (bố trí lại cho phù hợp với khả năng và trình

độ của người lao động)

 Đặc biệt với tổ chức coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho

sự phát triển nghề nghiệp cá nhân

- Phương pháp:

 Sử dụng bản niêm yết công việc

ND: sử dụng ngôn ngữ phù hợp + thời gian niêm yết dài hơn để họ tìm hiểu: 3 – 6tháng

 Sự giới thiệu từ người lãnh đạo cấp cao hoặc quản lý tác nghiệp cho nhu cầunhân lực đi làm việc công tác nước ngoài

 Sử dụng các trung tâm đánh giá: 1số DN sdụng trung tâm ở cty mẹ, nhận thôngtin từ các chi nhánh (phân tích thông tin nhân lực của cty để xác định sự phù hợp),nhưng khó khăn đánh giá đúng sự tđộng của VH đến sự thành công của nhân viên đicông tác nước ngoài

 Nguồn và phương pháp bên ngoài

- Nguồn: NLĐ ở nước chính quốc, nước sở tại, và nước thứ 3 hiện k làm việccho tc (người ứng viên không có giao kết HĐLĐ với tc)

 Đặc biệt, đề cao ở các tổ chức:

 Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người của nước sởtại có thể đảm nhận

 nhằm giảm mâu thuẫn giữa nhân viên chủ nhà và chính quốc do sự khác biệt

về mức tiền lương cùng chức danh cv

 Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần cho những

vị trí trước đây mà người của nước sở tại chưa có khả năng đảm nhận

 Tiết kiệm chi phí nhân sự

- Phương pháp

 Quảng cáo: ngôn ngữ cần phù hợp

 Trung tâm giới thiệu việc làm: qua chính quyền địa phương, sở LĐ

 Hội chợ việc làm: ngày càng đề cao công ty đa quốc gia

 Sự giới thiệu của công nhân viên

 Nhân viên tuyển dụng đến các cơ sở đào tạo: cơ sở chuyên ngành, chính sáchhọc bổng

 Internet

 Thực tập sinh

3 Tuyển chọn NL QT

 Tuyển NL làm việc tại chỗ: cách thức và quy trình giống như QTNL

 Tuyển chọn nhân sự đi công tác nước ngoài

- Nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ ở nước ngoài:

 Không được động viên: lúc đầu thấy háo hức, sau thấy thất vọng vì cảm thấy

bế tắc về nghề nghiệp, bị bỏ quên khi đồng nghiệp khác đang phát triển ở công ty mẹ

 Sốc VH: thay vì cố gắng học để thích nghi với mtr VH mới, họ áp đặt cứngnhắc các nguyên tắc, chuẩn mực, gtrị của cty mẹ và gây xung đột với nhân lực ởnước sở tại

 tranh chấp lao động phát sinh

 Người được cử đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài chưa trưởng thành về nhâncách, tình cảm

VD: k tôn trọng, k hòa đồng mn, tự đề cao mình, coi mình là nhất, k muốn mn hơnmình

 NLĐ đi công tác k được đào tạo cần thiết về gtrị trong mtr đa VH, nhiều ngườithất bại ngay khi bắt đầu do thiếu hiểu biết những quy tắc xã giao căn bản của nước

sở tại

 Quá chú trọng yếu tố kỹ thuật (chuyên môn, nghiệp vụ): hội đồng tuyển dụngquá chú trọng yếu tố KT mà ít quan tâm đến năng lực quản trị, sự nhạy cảm về VH vàgiao tiếp

(Tuyển người trong nước chú trọng chuyên môn, yếu tố kỹ năng mềm chi là bổ trợnhưng đi công tác nước ngoài thì ngược lại)

 Chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của tuyển chọn nhân viên đi nước ngoài,đôi khi coi đó là loại bỏ những nhân viên không được ưa thích tại cơ quan đầu não

 Về gia đình: hơn 50% do yếu tố thuộc về gia đình: thành viên gia đình khôngthích nghi với văn hóa, không tìm được chỗ học cho con, vợ/ chồng chán nản dokhông tìm được việc làm

- Tiêu chí tuyển chọn

 Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao: việc tuyển nhân viên ra nước ngoàithường tư nguồn nội bộ, nên cần quan tâm đến kết quả THCV của nhân viên và thamkhảo ý kiến của lãnh đạo trực tiếp để xem xét

 Kỹ năng điều hành

 Năng lực lãnh đạo

 Hiểu biết về sản xuất, kỹ thuật, công nghệ

 Kỹ năng phát triển, duy trì mối quan hệ toàn cầu

 Ổn định cảm xúc (thích ứng với sự thay đổi của môi trường)

 Tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế ( có kinh nghiệm ở nước ngoài)

 Khả năng thích ứng của nv trong những mtr đk hđộng khác nhau: người có khảnăng linh hoạt trong thích ứng, dễ hòa động, k thích phân biệt đối xử về chủng tộc,tôn giáo

 Gia đình nhân viên có thể thích nghi trong mtr VH mới: hội đồng chọn cần chú

ý đến mối quan hệ gia đình, nghề nghiệp, tính cách vợ/chồng, sự hỗ trợ tích cực củangười thân, khả năng thích nghi của người thân, môi trường và phong cách sống củanhân viên

 Mong muốn thực hiện công việc ở nước ngoài: những ứng viên có tham vọnghọc hỏi kinh nghiệm thử thách ở nước ngoài dễ vượt qua khó khăn và thử thách

 Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài: nhân viên đã làm việc hoặc sinh sống ở nướcngoài thường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với văn hóa mới

 Hiểu biết VH nơi đến: giúp họ giảm bớt các cú sốc VH, hoặc các sai lầm trongnghi thức giao tiếp với nhân sự ở nước đến

 Biết ng2 nơi đến: là rào cản trong gtiếp, tạo đk thích nghi nhanh trong mtr đaVH

Bảng 2: Xếp hạng tầm quan trọng của các tiêu chí trong tuyển chọn ứng viên đi

công tác nước ngoài

Khả năng thích ứng của gia đình nhânviên

Mong muốn thực hiện công việc ở nướcngoài

- Phương pháp tuyển chọn

 Các phương pháp sử dụng để tuyển nhân viên ra nước ngoài công tác k khácnhiều so với phương pháp sử dụng trong quyết định tuyển nhân viên nội địa

 Sự khác biệt là do ảnh hưởng văn hóa đến việc áp dụng các thủ tục và nhữngđiểm cần nhấn mạnh trong từng thủ tục đó, cụ thể:

 Phỏng vấn: thực hiện tốt nhất bởi đại diện của nước chính quốc để tìm hiểunăng lực chuyên môn, đại diện của nước sở tại (quản lý ở địa phương) và 1 chuyêngia tâm lý để đánh giá khả năng ứng viên và gia đình thích ứng với VH nước ngoài

 Chỉ có pv hội đồng, gồm 3 nhóm người

 Đánh giá chính thức: sd các bài TN do các nhà tâm lý học thiết kế sẵn để đgiánăng lực và những hạn chế của ứng viên với sự thích ứng nhiệm vụ ở nước ngoài

Lưu ý cần đảm bảo độ tin cậy và chính xác từ kết quả dự đoán

 Quyết định hội đồng: trong nhiều tổ chức MNE, quá trình tuyển chọn dựa vàoquyết định của hội đồng tuyển chọn gồm:

+ bộ phận nhân lực của nước chính quốc

+ đánh giá kết quả thực hiện công việc đã qua

+ tiềm năng tương lai

+ mong muốn về công việc ở nước ngoài

+ khả năng phát triển mong muốn đó của ứng viên

 Lập kế hoạch nghề nghiệp: lựa chọn đi công tác nước ngoài được xem như làmột bước trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong MNE

 Tự tuyển chọn: nhiều công ty MNE sử dụng kết hợp các thủ tục trên nhưngcuối cùng lại dựa vào quyết định tự tuyển chọn của ứng viên Đề ứng viên tự đánh giá

họ có đủ năng lực và sẵn sàng đi công tác không

 Cam kết có trách nhiệm

II Định hướng

1 Khái niệm

- Định hướng là một chương trình được thiết kế sẵn nhằm giúp người lao động mới

làm quen với tổ chức, với công việc và bắt đầu công việc có hiệu suất

- Mục đích chương trình định hướng:

Giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, hiểu rõ tráchnhiệm

Giảm chi phí nhập việc

Rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp

 Tạo sự đồng lòng và tự nguyện

- Trong các MNE, chương trình định hướng cần được thiết kế bài bản, chính thức.

2 Nội dung chương trình định hướng

Gồm 2 phần: định hướng chung và định hướng riêng

 Định hướng chung: thông tin tổ chức: Thiết kế và cung cấp cho tất cả nhân viênmới, thiết kế dựa vào nhu cầu tổ chức và người lao động

- Nhu cầu tổ chức:

 Lợi nhuận, cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách

 Thỏa mãn nhu cầu người lao động

 Các trách nhiệm xã hội của tổ chức

- Nhu cầu người lao động:

 Tiền công

 Phúc lợi

 Chính sách khen thưởng

 Điều kiện làm việc

 Cân đối giữa hai loại thông tin này, gồm:

 Mục tiêu, nhiệm vụ sxkd, chiến lược của tc, các dịch vụ sản phẩm của DN

 Tiền công và phương thức trả công, thưởng, phúc lợi

 Nội quy lao động

 Phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế

 Cơ cấu tổ chức, những người đứng đầu tổ chức

 Văn hóa doanh nghiệp, lịch sử truyền thống và các giá trị cơ bản

Đặc biệt, đặc thù định hướng cho lao động nước ngoài, cần nhấn mạnh thêm:

 Giới thiệu đất nước, hệ thống chính trị, tôn giáo, văn hóa

 Giới thiệu môi trường kinh doanh và cách thức ứng xử trong kinh doanh

 Ngôn ngữ giao tiếp

 Giảm căng thẳng: du lịch, giải trí ở đâu,…

 Xử lý tình huống điển hình

 Phối hợp làm việc nhóm giữa các thành viên cùng ra nước ngoài ctác > cửtrưởng đoàn

 Định hướng cá nhân và gia đình

 Định hướng riêng: thông tin bộ phận, phòng ban, công việc:

- Cơ sở thiết kế:

 Dựa vào nhu cầu cụ thể của từng bộ phận

 Dựa vào kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động

- Gồm các khía cạnh:

 Chức năng nhiệm vụ của phòng ban trong tổ chức

Quan hệ của bộ phận với các bộ phận khác

Quan hệ giữa các công việc trong bộ phận

 Nhiệm vụ trách nhiệm thuộc công việc

Cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn THCV mà NLĐ cần phải đạt tới.

 Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

 Các chính sách và thủ tục quy định trong bộ phận

 Giới thiệu các đồng nghiệp trong bộ phận

Lưu ý: khi thực hiện định hướng, các thông tin có thể cung cấp cho NLĐ liên tụctrong vài giờ, vài ngày hoặc có thể vài tuần đầu tiên, và có thể sử dụng kết hợp nhiềuphương pháp khác nhau: pv, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, xem video, tham quan

cụ thể tc, sử dụng sổ tay nv

 Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình

- Độ dài tg được giao nhiệm vụ ở nước ngoài: với cùng chức danh, tg lv ở nướcngoài càng lâu thì y/c càng cần được đtạo bài bản hơn về VH, hđ kd, điều hành hđ,

ng2 tối thiểu đến ng2 giao tiếp

- Sự khác biệt VH: càng lớn thì tg ĐH càng lâu, người đi công tác ở nước ngoàinên biết về tôn giáo, tín ngưỡng, lịch, ý nghĩa các h/ảnh biểu tượng đặc trưng dtộc,cách gtiếp, sdụng màu sắc…

- Yêu cầu về mức độ giao tiếp và các yêu cầu khác trong công việc: công việcđòi hỏi giao tiếp nhiều với người địa phương -> đòi hỏi cần định hướng kỹ lưỡng hơn

Lưu ý: DN có thể tkế ctr trên trang web của cty để giảm bớt cphí, tăng tính linh họa

 Để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động trước đó

- Lý do cần thuyên chuyển: có thể được đề xuất từ phía tổ chức hoặc NLĐ

 Doanh nghiệp: Do doanh nghiệp điều chuyển, là thuyên chuyển không tựnguyện

 Do người lao động đề xuất xin chuyển công việc, là thuyên chuyển tự nguyện

Lý do chính thường xuất phát từ ban lãnh đạo để tận dụng nguồn lực của nhân viên,

và mở rộng hiểu biết của họ trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa

- Các dạng thuyên chuyển:

 Thuyên chuyển sản xuất: Do yêu cầu của sản xuất, điều hòa nhu cầu nhân lựcgiữa các bộ phận, tránh trường hợp giãn thợ

 Thuyên chuyển thay thế: Để lấp các vị trí việc làm còn trống, tận dụng NNLhiện có, không tuyển bên ngoài.

 Thuyên chuyển để sửa chữa sai sót: Bố trí NL phù hợp hơn giữa khả năngNLĐ với y/c cv (bộc lộ trong qtr lv và đgiá THCV, phát hiện tiềm năng nhân viêntheo y/c cv đặt ra)

Nếu xét về thời gian thì gồm 2 loại:

 Thuyên chuyển tạm thời: Trong thời gian ngắn để điều hòa nhu cầu nhân lực,xác định rõ thời điểm thuyên chuyển và thời điểm quay lại

 Thuyên chuyển lâu dài: Trong thời gian dài để đáp ứng yêu cầu sản xuất, sửachữa sai sót trong bố trí nhân lực, tận dụng năng lực Hình thức này chỉ xác định thờiđiểm thuyên chuyển, không xác định thời điểm quay về vị trí cũ

- Điều kiện để thực hiện thuyên chuyển:

 Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất thuyên chuyển, người có quyềnphải chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển Thông thường:

 Người quản lí bộ phận có quyền đề xuất thuyên chuyển

 Bp chuyên trách NNL có quyền thu thập ý kiến đề xuất, nghiên cứu đề xuất, đềlên lđạo

 Lãnh đạo cấp cao có quyền ra quyết định thuyên chuyển

 Khi thuyên chuyển cần đảm bảo trình độ NLĐ phù hợp với vị trí làm việc mới,thực hiện đào tạo và phát triển để cung cấp kỹ năng, kiến thức cần thiết cho người laođộng

 Cần lưu ý mối quan hệ mức tiền công của công việc hiện tại và mức tiền côngcủa công việc mới (tương đồng hoặc công việc mới cao hơn một chút)

 Đối với “NLĐ có vấn đề” cần phải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ:biện pháp giáo dục trước thuyên chuyển, phải được người quản lí trực tiếp ở côngviệc mới chấp nhận

 Muốn thuyên chuyển thành công cần lập kế hoạch cẩn thận và thông báo côngkhai, trước 3-6 tháng cho nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí, giảm lo lắng cho người bịthuyên chuyển

 Khi nào bắt tay vào công việc mới

 Khi nào chuẩn bị về nước

 Chuyến đi quay trở về lúc nào

 Vị trí công việc sau khi quay lại (hấp dẫn hơn công việc hiện tại)

2 Đề bạt

 K/n: Là việc đưa NLĐ vào vị trí việc làm có quyền lợi cao hơn, uy tín trách

nhiệm lớn hơn, tiền lương cao hơn, điều kiện việc làm tốt hơn, đòi hỏi năng lực caohơn, cơ hội phát triển nhiều hơn

- Đáp ứng được nhu cầu về nguồn lực và phát triển của tổ chức

- Khuyến khích NLĐ THCV theo cách tốt nhất và tự nâng cao trình độ chuyênmôn nghiệp vụ

- Giúp DN giữ chân người tài và thu hút người giỏi đến gia nhập vào nguồnnhân lực của tổ chức

- Nếu không thực hiện tốt sẽ gây thất vọng cho những người có thành tích tốt,năng lực cao, từ đó làm giảm năng suất lao động, giảm sự hợp tác ngiêm trọng hơn làdẫn tới bỏ việc

 Cơ sở của đề bạt:

- Yêu cầu công việc của tổ chức:

- Phải chú ý xem có vị trí công việc trống cho việc đề bạt

- Vị trí đó đòi hỏi kỹ năng, đóng góp, có kinh nghiệm, phẩm chất cần thiết

- Dựa vào đánh giá năng lực của người lao động trong tổ chức

- Thâm niên trong tổ chức

 Điều kiện để thực hiện chương trình thăng tiến thành công:

- Cần phải xây dựng chính sách đề bạt hợp lý thể hiện sự khuyến khích , sự pháttriển của cá nhân, đồng thời công khai tất cả c/s và thủ tục đó, đảm bảo cho sự nhấtquán trong quá trình thực hiện

- Động viên các lãnh đạo để họ sẵn sàng cho phép người lao động giỏi trong bộphận mình dời khỏi bộ phận nếu có vị trí công việc mới tốt hơn

- Cần xđịnh 1thang tiến bộ nghề nghiệp giúp NLĐ thấy được khả năng thăngtiến trong nội bộ DN để họ kế hoạch đtạo, tích lũy kinh nghiệm và phấn đấu đạt đượcy/c đặt ra ở những vị trí cao hơn

- Trong chính sách đề bạt cần xác định rõ ranh giới trách nhiệm của những cán

bộ có liên quan đến việc đề bạt trong điều kiện:

 Cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực tập hợp thông tin và đưa ra tư vấn

 Người lãnh đạo cấp cao là người đưa ra quyết định cuối cùng

- Phải xây dựng kế hoạch thăng tiến 1 cách rõ ràng trong đó phải chỉ rõ cần phảiđào tạo những gì để chuẩn bị cho người thăng tiến có thể đảm nhận vị trí công việcmới

- Phải sử dụng các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn thích hợp để tìm kiếm,sàng lọc những người thích hợp cho vị trí đề bạt

- Chuẩn bị sẵn “vị trí quay trở lại” dự phòng trường hợp người được đề bạt đến

vị trí mới nhưng không thể thực hiện tốt công việc được giao Vị trí quay trở lại phải

có quyền lợi, nhiệm vụ và trách nhiệm tương tự với vị trí ban đầu trước khi chuyển đi

=> Lưu ý: Đối với việc công tác nước ngoài, các chính sách và thủ tục trên phải cụ

thể hơn, chi tiết hơn vì nó liên quan đến sự hòa đồng và sự hoàn thành tốt công việcđược phân công ở nơi được đề bạt đến, tránh gặp phải cú sốc và làm cho công việccủa họ bị thất bại

CHƯƠNG 3: QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI LĐ QT

I Khái niệm và mục tiêu

 Khái niệm

- Lao động quốc tế: ra nước ngoài làm việc, hay làm việc ở đất nước cho công ty

đa quốc gia

- QLTHCV đối với lao động quốc tế là 1quá trình:

 Thiết lập các mục tiêu CV cho NLĐ đảm bảo sự gắn kết với mục tiêu củadoanh nghiệp

 Thường xuyên quản lí và cung cấp thông tin phản hồi cho NLĐ trong quá trìnhthực hiện

 Đánh giá trực tiếp theo chu kỳ (hằng năm hoặc nửa năm)

 Tạo điều kiện để người lao động nâng cao năng lực THCV

 Cung cấp thông tin và hướng dẫn phát triển nghề nghiệp cho NLĐ trên cơ sởđgiá THCV

 Mục tiêu: tương đối giống với hệ thống QL THCV nói chung

Mục tiêu chính: đánh giá và phát triển

- Mục tiêu đánh giá:

 Đo lường sự THCV và cung cấp thông tin phản hồi để NLĐ biết họ đang ở đâu

 Cung cấp thông tin, dữ liệu cho việc thực hiện c/s nhân sự: trả lương, đề bạt,đtạo,…

- Mục tiêu phát triển:

 Nâng cao kết quả THCV và phát triển tiềm năng trong tương lai

 Nâng cao cam kết với DN thông qua các buổi thảo luận về cơ hội và kế hoạchphát triển nghề nghiệp

 Tạo động lực cho NLĐ thông qua việc nhìn nhận thành tích công việc của họ

 Dự báo các vấn đề cá nhân và các vấn đề của tc (thành tích cao, quản lí nhântài)

 Điểm khác biệt cơ bản giữa QLTHCV và QLTHCVQT là việc tổ chức thựchiện sẽ phức tạp hơn trong các công ty có lao động nước ngoài

QLTHCV đối với các DN có lao động quốc tế phức tạp hơn các DN bình thường vìcác lí do:

- VH dtộc ả/h mạnh đến thực tế QLTHCV: ả/h của VH đến đgiá THCV rõ ràngtrong 3 khía cạnh:

 Tiêu chí đánh giá: chung chung, rộng