Quản lý nguồn nhân lực quốc tế

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN I Vai trò QLNNL QT Khái niệm  Theo Morgan (1986), QLNNL QT phối hợp từ thành phần: Các chức QLNNL:  Thu hút hình thành  Đào tạo phát triển  Duy trì sử dụng Các nhóm nhân lực:  NL từ quốc  NL từ nước sở  NL từ nước lại (hay nước thứ 3) Các quốc gia tham dự q trình điều hành:  Chính quốc: cơng ty mẹ, quan đầu não  Nước sở tại: nơi có chi nhánh công ty  Nước t3: nơi cung cấp tài chính, nhân lực  Theo Mondy & Noe: QLNNL QT việc sử dụng NNL QT nhằm đạt mục tiêu tổ chức mà k tính đến giới hạn địa lý Đặc thù NNL QT Đa dạng nguồn gốc, sắc tộc, tôn giáo, văn hóa, ngơn ngữ ………… trình độ, lực, nhận thức ………… lối sống, mục tiêu, nhu cầu, mức sống ………… ý thức kỷ luật lao động, NSLĐ  Các loại nhân viên quốc tế ST LOẠI MÔ TẢ VD T Làm quốc Nhân công địa, người 1người Mỹ làm việc cho cơng ty gia địa quốc làm cho công ty mẹ mẹ Mỹ Cử cơng tác Nhân viên cơng ty mẹ cử người Mỹ tạm thời cơng nước ngồi để làm việc cho chi nhánh ty mẹ cử làm chi nhánh VN nước Làm việc Nhân viên chi nhánh nước Nhân viên VN thuyên chuyển tổng công ty ngồi thun chuyển đến cơng lâu dài đến tổng cơng ty Mỹ nước ty mẹ chịu kiểm sốt ngồi cơng ty mẹ Làm trụ sở Nhân viên trụ sở nước Quản lý người VN trụ sở quốc gia đến kiểm sốt cơng VN báo cáo trực tiếp đến công ty địa ty mẹ mẹ Mỹ Nhân viên Nhân viên thuê công nhân viên thuê Mỹ để địa quốc ty mẹ đến làm việc công ty làm việc cho công ty mẹ mà gia nước ngồi mẹ trùng khớp với nuớc người tình cờ mang quốc tịch nước Trụ sở có Kiểm sốt cơng ty mẹ, làm Người quản lý có điều kiện sở nước mẹ việc trụ sở nước ngoài, họ k thuận lợi VN, người có quốc nước thứ có quốc tịch nước có cơng ty tịch Anh báo cáo cho cơng ty mẹ nước có trụ sở mẹ Nhân viên Nhân viên kiểm soát giám đốc người Mỹ quốc tịch trụ sở nước trụ sở, thuộc cơng ty mẹ có Mỹ, chịu trách nhiệm cho trụ sở làm quốc tịch với nhân viên, phạm vị công ty mẹ, báo công ty mẹ làm việc công ty mẹ cáo trực tiếp đến VN Làm việc Nhân viên cơng ty Nhân viên thuyên chuyển chi nhánh địa làm việc trụ sở lâu dài đến trụ sở VN nước lãnh đạo trụ sở Người làm Nhân viên trụ sở có quốc Nhân viên VN tạm thời việc xa quê tịch đây, điều làm điều trụ sở VN đến làm trụ sở nước khác việc Mỹ 10 Trụ sở địa Nhân viên địa làm việc cho Người VN thuê trụ sở phương trụ sở VN để làm việc VN địa 11 Công ty mẹ đặt Bị kiểm sốt trụ sở, làm NV có quốc tịch Anh thuê sở trụ sở việc công ty chính, người có trụ sở VN điều đến Mỹ làm nước thứ ba quốc tịch nước đặt việc cơng ty chính, nước đặt trụ sở 12 Nhân công địa Nhân viên th trụ sở NV có quốc tịch nước ngồi phương có để làm việc trụ sở, trung khớp thuê VN để làm việc quốc tịch nước với quốc tịch nước VN Tầm quan trọng QLNNL QT Con người yếu tố cấu thành nên tc, vận hành tc định thành bại tc NNL tài sản quan trọng QLNNL QT phận QTKD mtr QT (nhân lực, tài chính, mar, tác nghiệp) Do xu hướng tồn cầu hóa, QTNL mở rộng phạm vi quốc tế, đòi hỏi quản lý sử dụng NNL k trái pháp luật quốc tế, tạo động lực cho họ để họ hợp tác trung thành với tc số hoạt động QLNNL QT Tồn cầu hóa địi hỏi cơng ty cạnh tranh mtr k có biên giới quốc gia nên có đặc trưng riêng khác biệt với QLNNL mtr nội địa Các hoạt động QTNL phải thực phức tạp  Kế hoạch hóa NNL: cty có đặt hoạt động sxkd nước khác cần ý đến đặc thù lực lượng lao động quốc gia đó: - Đặc điểm nhân học - Trình độ - Mức sống - Văn hóa dân tộc - Thói quen làm việc Khi lập kế hoạch đòi hỏi phải vào nhiều nguồn thơng tin, khó thu thập phạm vi thu thập rộng, thu thập độ tin cậy thấp độ nhiễu lớn > tốn tgian, chi phí  Phân tích thiết kế: đề cao việc thiết kế cv theo nhóm hay cá nhân phù hợp với phong cách làm việc, khả trình độ NLĐ với VH khác  Biên chế NNL QT: gồm hđ: - Tuyển mộ, tuyển chọn:  Cần quan tâm nhiều tiêu chí phức tạp  Khả thích ứng, thích nghi ứng viên với mtr đa VH - Định hướng: cần giúp cho người hòa đồng vào mtr làm việc phức tạp (ngôn ngữ, tôn giáo, tảng, cách thức, lối sống, niềm tin,…) - Thuyên chuyển, đề bạt: thủ tục phức tạp để họ đảm nhận vị trí phối hợp nhịp nhàng với hệ thống toàn cầu  Đánh giá THCV: khó thực mtr khác biệt quốc gia, đặc biệt đánh giá kết THCV cán quản lý làm việc nước  Đào tạo phát triển NNL - Đào tạo cần quan tâm đến đào tạo đa VH - Phát triển nghề nghiệp cho người hoàn thành nhiệm vụ nước  Thù lao lao động: - Cần thiết lập c/s, chế độ đãi ngộ hợp lý, công cho NNL đa dạng trình độ, lực, nhận thức, nhu cầu, mức sống, NSLĐ - Thù lao cần tính đến thuế, phối hợp loại ngoại tệ, tỷ giá hối đoái  Quan hệ lao động: cần tính đến khác biệt luật pháp quốc gia việc quy định vấn đề liên quan đến ký kết HĐLĐ, thỏa ước lao động tập thể, giải tranh chấp LĐ, thành lập tc cơng đồn vai trị DN, quy định bình đẳng giới, LĐ trẻ em, an tồn LĐ, LĐ nhập cư,… nhiều nước vi phạm luật LĐ bị phạt nặng  Quản lý hồ sơ nhân sự: cần có hệ thống thơng tin NNL trao đổi thông tin nhân công ty mẹ công ty hợp lý, đảm bảo tính bảo mật hệ thống *Lưu ý:  Phải quan tâm nhiều đến sống riêng người cơng tác nước ngồi (nhà ở, thân nhân cơng tác, giải trí, xếp việc học cho trẻ em, nhờ giúp đỡ địa phương để đảm bảo an toàn cho nhân viên)  Phải phân tích thực chức phạm vi rộng phức tạp hơn: đa VH, khác biệt mức sống, trình độ, trị, pháp luật  Đối phó với thay đổi tác động từ bên ngồi nước sở tại: phủ, đảng phái, trị, tơn giáo,…  Đối phó với nhiều rủi ro khủng bố, điều kiện sống k ổn định so với điều kiện hđ thị trường nội địa II Các yếu tố ảnh hưởng QLNNL QT Sự phát triển mơi trường kinh doanh tồn cầu hóa Sự du lịch quốc gia tăng: du lịch qtế ngày dễ dàng hơn, năm có trăm nghìn người di chuyển từ nước > nước # để tìm kiếm hội kd + làm hài lịng thân Giao tiếp tồn cầu tăng nhanh ngày mở rộng, với phương tiện truyền thông phát triển, làm cho việc trao đổi thơng tin tồn cầu ngày nhanh rẻ, mn dễ tìm hội để hy vọng thay đổi chất lượng sống quốc gia khác Sự phát triển chuyển giao cơng nghệ cách nhanh chóng Thương mại tự do: ngày có nhiều hiệp định thương mại tự ký kết quốc gia > giao thương hàng hóa dịch vụ nhiều Giáo dục đào tạo toàn cầu phát triển Làn sóng di cư để tìm việc làm Tăng cường chia sẻ kiến thức VH, quốc gia theo nhiều kênh thông tin khác nhau: hội thảo quốc tế Áp lực chi phí tăng lên > nhà quản lý tìm cách chia rủi ro thu hút đầu tư: thị trường chứng khoán, FDI … Tạo dựng nhiều hội tìm kiếm thị trường Xu hướng đồng VH: hội nhập > giao lưu VH > lối sống có xu hướng hịa đồng với Phát triển mạnh mẽ thương mại điện tử, chiếm tỷ trọng ngày lớn thương mại toàn cầu (công nghệ thông tin) Ảnh hưởng yếu tố trị pháp lý Mỗi quốc gia có trị hệ thống pháp lý riêng  NLĐ làm việc quốc gia phải tuân thủ > tìm hiểu Sự ổn định hệ thống trị hệ thống pháp lý nước khác  Cần tìm hiểu nắm rõ quy định pháp lý để có định sử dụng nhân lực nhằm thực tốt mục tiêu sxkd Ảnh hưởng văn hóa dân tộc Văn hóa ảnh hưởng mạnh đến việc thiết lập c/s thực tiễn hoạt động QTNL  Cần đảm bảo QLNNL định hướng VH NLĐ phù hợp với Hofstede đề cập đến thành phần VH thể khác biệt dân tộc:  Khoảng cách quyền lực: cao hay thấp, cấp cấp dưới, phân chia quyền lực  Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể VD: Mỹ: cá nhân, châu Á: tập thể  Định hướng nam hay nữ: coi trọng NLĐ nam hay nữ VD: VN: thăng tiến đề bạt ưu tiên nam có hội Na Uy, Đan Mạch: nữ  Thích rủi ro hay né tránh rủi ro: định đầu tư  Định hướng dài hạn hay ngắn hạn VD: VN ngắn hạn, nhìn lợi trước mắt  nhân viên cần hiểu biết VH nơi đến, nhằm: giảm bớt cú sốc VH …………… sai lầm nghi thức giao tiếp với nhân lực nước đến  tìm cách để sống hịa đồng với sở tơn trọng giá trị truyền thông bên CHƯƠNG 2: BIÊN CHẾ NNL QT I Tuyển mộ tuyển chọn NL QT Bảng Tồn cầu hóa chiến lược QTNNL Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Adler 1991 Nội địa Quốc tế Đa quốc gia Barllet Nội địa Đa quốc gia Toàn cầu Ghoshal 1989 Permutter Chủ nghĩa vi Thuyết đa trung Theo vùng địa lý chủng (1nền tâm VH xem !best) Chiến lược Xuất -Đầu tư nước Các nguồn lực, trực tiếp marketing sản -Chuyển giao xuất có tính quốc cơng nghệ tế Cấu trúc Sản phẩm/ Phân quyền/ phối Các tuyến kinh chức tập hợp chi doanh đa quốc gia trung nhánh quốc tế Tầm quan Rất ít, -Rất quan trọng, -Vừa phải trọng chiều, đặc biệt với nhà quản lý & khác cách tốt khách hàng, nhà nhân viên biệt VH cung cấp -Cách/ phương -Nhiều cách, pháp tốn phương pháp tốt Tuyển dụng chọn lựa Nhân viên Rất Nhiều Một số, cơng tác lãnh đạo cấp nước ngồi cao Mục đích Thưởng Lấp chỗ trống Kiểm sốt, thực thực dự án phát triển chuyển giao công nghề nghiệp nghệ VD: mỹ, nhật Đưa cán Khó Rất khó Bớt khó nước Tiền cơng ty Chuyển giao Chiến lược theo trả cơng nghê vùng địa lý-> văn Thích -có chuyên hóa vùng có mới-> nấn gia nước ngồi tính chất tương ná khơng muốn sang đồng -được đánh giá Giai đoạn Toàn cầu Xuyên quốc gia Toàn cầu Lợi cạnh tranh toàn cầu Mạng lưới chi nhánh phối hợp -Đặc biệt quan trọng cho tất người -Nhiều cách/ phương pháp lúc Rất nhiều, tất cấp Phối hợp, hợp nhất, phát triển nghề nghiệp cá nhân tổ chức Dễ dàng Đi công tác thương xuyên cao nước spr quen với MT Khái niệm Tuyển dụng: 1quá trình thu hút NLĐ từ nguồn khác đến ứng tuyển cho vị trí cơng việc trống tc nhằm lựa chọn ứng viên tốt để đáp ứng yêu cầu công việc tc Tuyển mộ: trình tìm kiếm thu hút ứng viên từ nguồn khác đến ứng tuyển vị trí trống Tuyển chọn: trình sang lọc tập hợp ứng viên theo yêu cầu công việc nhằm lựa chọn ứng viên tốt cho vị trí cơng việc trống Các nguồn phương pháp  Nguồn phương pháp bên Nguồn: Người làm việc cho tổng công ty chi nhánh, thường áp dụng cho vị trí cấp cao cơng tác nước ngồi (bố trí lại cho phù hợp với khả trình độ người lao động)  Đặc biệt với tổ chức coi nhiệm vụ quốc tế yêu cầu tiên cho phát triển nghề nghiệp cá nhân Phương pháp:  Sử dụng niêm yết công việc ND: sử dụng ngôn ngữ phù hợp + thời gian niêm yết dài để họ tìm hiểu: – tháng  Sự giới thiệu từ người lãnh đạo cấp cao quản lý tác nghiệp cho nhu cầu nhân lực làm việc cơng tác nước ngồi  Sử dụng trung tâm đánh giá: 1số DN sdụng trung tâm cty mẹ, nhận thông tin từ chi nhánh (phân tích thơng tin nhân lực cty để xác định phù hợp), khó khăn đánh giá tđộng VH đến thành cơng nhân viên cơng tác nước ngồi  Nguồn phương pháp bên Nguồn: NLĐ nước quốc, nước sở tại, nước thứ k làm việc cho tc (người ứng viên khơng có giao kết HĐLĐ với tc)  Đặc biệt, đề cao tổ chức:  Tuyển người nước sở cho tất chức danh mà người nước sở đảm nhận  nhằm giảm mâu thuẫn nhân viên chủ nhà quốc khác biệt mức tiền lương chức danh cv  Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động nước sở để thay dần cho vị trí trước mà người nước sở chưa có khả đảm nhận  Tiết kiệm chi phí nhân Phương pháp  Quảng cáo: ngôn ngữ cần phù hợp  Trung tâm giới thiệu việc làm: qua quyền địa phương, sở LĐ  Hội chợ việc làm: ngày đề cao công ty đa quốc gia  Sự giới thiệu công nhân viên  Nhân viên tuyển dụng đến sở đào tạo: sở chuyên ngành, sách học bổng  Internet  Thực tập sinh Tuyển chọn NL QT  Tuyển NL làm việc chỗ: cách thức quy trình giống QTNL  Tuyển chọn nhân cơng tác nước ngồi Ngun nhân khơng hồn thành nhiệm vụ nước ngồi:  Khơng động viên: lúc đầu thấy háo hức, sau thấy thất vọng cảm thấy bế tắc nghề nghiệp, bị bỏ quên đồng nghiệp khác phát triển công ty mẹ  Sốc VH: thay cố gắng học để thích nghi với mtr VH mới, họ áp đặt cứng nhắc nguyên tắc, chuẩn mực, gtrị cty mẹ gây xung đột với nhân lực nước sở  tranh chấp lao động phát sinh  Người cử nhận nhiệm vụ nước chưa trưởng thành nhân cách, tình cảm VD: k tơn trọng, k hịa đồng mn, tự đề cao mình, coi nhất, k muốn mn  NLĐ công tác k đào tạo cần thiết gtrị mtr đa VH, nhiều người thất bại bắt đầu thiếu hiểu biết quy tắc xã giao nước sở  Quá trọng yếu tố kỹ thuật (chuyên môn, nghiệp vụ): hội đồng tuyển dụng trọng yếu tố KT mà quan tâm đến lực quản trị, nhạy cảm VH giao tiếp (Tuyển người nước trọng chuyên môn, yếu tố kỹ mềm chi bổ trợ công tác nước ngồi ngược lại)  Chưa đánh giá tầm quan trọng tuyển chọn nhân viên nước ngoài, đơi coi loại bỏ nhân viên khơng ưa thích quan đầu não  Về gia đình: 50% yếu tố thuộc gia đình: thành viên gia đình khơng thích nghi với văn hóa, khơng tìm chỗ học cho con, vợ/ chồng chán nản khơng tìm việc làm Tiêu chí tuyển chọn  Năng lực chun mơn, kỹ thuật cao: việc tuyển nhân viên nước thường tư nguồn nội bộ, nên cần quan tâm đến kết THCV nhân viên tham khảo ý kiến lãnh đạo trực tiếp để xem xét  Kỹ điều hành  Năng lực lãnh đạo  Hiểu biết sản xuất, kỹ thuật, công nghệ  Kỹ phát triển, trì mối quan hệ tồn cầu  Ổn định cảm xúc (thích ứng với thay đổi môi trường)  Tốt nghiệp trường đào tạo quốc tế ( có kinh nghiệm nước ngồi)  Khả thích ứng nv mtr đk hđộng khác nhau: người có khả linh hoạt thích ứng, dễ hịa động, k thích phân biệt đối xử chủng tộc, tơn giáo  Gia đình nhân viên thích nghi mtr VH mới: hội đồng chọn cần ý đến mối quan hệ gia đình, nghề nghiệp, tính cách vợ/chồng, hỗ trợ tích cực người thân, khả thích nghi người thân, môi trường phong cách sống nhân viên  Mong muốn thực công việc nước ngồi: ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm thử thách nước ngồi dễ vượt qua khó khăn thử thách  Kinh nghiệm cũ nước ngoài: nhân viên làm việc sinh sống nước ngồi thường có khả thích nghi tốt hơn, nhạy cảm với văn hóa  Hiểu biết VH nơi đến: giúp họ giảm bớt cú sốc VH, sai lầm nghi thức giao tiếp với nhân nước đến  Biết ng2 nơi đến: rào cản gtiếp, tạo đk thích nghi nhanh mtr đa VH Bảng 2: Xếp hạng tầm quan trọng tiêu chí tuyển chọn ứng viên cơng tác nước ngồi Tiêu chí Úc Châu Á Khả thích ứng Năng lực chuyên mơn, kỹ thuật cao Khả thích ứng gia đình nhân viên Khả giao tiếp nhân Mong muốn thực công việc nước 5 Kinh nghiệm cữ nước ngồi Hiểu biết văn hóa nơi đến Bằng vấp đào tạo có 8 Biết ngôn ngữ nơi đến 9 Hiểu biết băn hóa quốc 10 10 Phương pháp tuyển chọn  Các phương pháp sử dụng để tuyển nhân viên nước ngồi cơng tác k khác nhiều so với phương pháp sử dụng định tuyển nhân viên nội địa  Sự khác biệt ảnh hưởng văn hóa đến việc áp dụng thủ tục điểm cần nhấn mạnh thủ tục đó, cụ thể:  Phỏng vấn: thực tốt đại diện nước quốc để tìm hiểu lực chuyên môn, đại diện nước sở (quản lý địa phương) chuyên gia tâm lý để đánh giá khả ứng viên gia đình thích ứng với VH nước ngồi  Chỉ có pv hội đồng, gồm nhóm người  Đánh giá thức: sd TN nhà tâm lý học thiết kế sẵn để đgiá lực hạn chế ứng viên với thích ứng nhiệm vụ nước Lưu ý cần đảm bảo độ tin cậy xác từ kết dự đốn  Quyết định hội đồng: nhiều tổ chức MNE, trình tuyển chọn dựa vào định hội đồng tuyển chọn gồm: + phận nhân lực nước quốc + _ nước sở + giám đốc phát triển + giám đốc phận cần người Quyết định dựa trên: + ưa thích ứng viên + đánh giá kết thực công việc qua + tiềm tương lai + mong muốn công việc nước + khả phát triển mong muốn ứng viên  Lập kế hoạch nghề nghiệp: lựa chọn cơng tác nước ngồi xem bước kế hoạch phát triển nghề nghiệp nhân viên MNE  Tự tuyển chọn: nhiều công ty MNE sử dụng kết hợp thủ tục cuối lại dựa vào định tự tuyển chọn ứng viên Đề ứng viên tự đánh giá họ có đủ lực sẵn sàng cơng tác khơng  Cam kết có trách nhiệm II Định hướng Khái niệm - Định hướng chương trình thiết kế sẵn nhằm giúp người lao động làm quen với tổ chức, với công việc bắt đầu cơng việc có hiệu suất - Mục đích chương trình định hướng:  Giúp người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, hiểu rõ trách nhiệm  Giảm chi phí nhập việc  Rút ngắn thời gian hòa nhập vào sống lao động doanh nghiệp  Tạo đồng lòng tự nguyện 10  Quy trình Đánh giá THCVQT Thiết kế mơ hình đánh giá Triển khai thực Đánh giá Xác định mục tiêu Truyền thông Đánh giá kết quả/ Tiêu chí đánh giá đánh giá hiệu hệ thống Truyền thông QLTHCV Phương pháp đánh KQCV cần đạt, hoạt động giá đào tạo cần thực Chu kỳ đánh giá Cung cấp thông tin Người đánh giá  Yêu cầu hệ thống QLTHCVQT Phù hợp thống nhất: QTNLQT phải đảm bảo tiêu chí q trình đánh giá tương thích với yêu cầu cv, yêu cầu cv thống tất quốc gia mà DN hoạt động (nếu địa phương hóa: chia sẻ thơng tin yêu cầu Cv nước sở công ty) Chấp nhận được: tiêu chí q trình đánh giá phải bên liên quan chấp nhận (người đánh giá ng đánh giá)  Các tiêu chí đánh giá phải thơng báo cho NLĐ để họ kiểm soát  Người thực đánh giá phải hướng tới mục tiêu đánh giá, tuân thủ quy trình chuẩn, có tính đến bối cảnh đánh giá sử dụng thông tin từ nhiều nguồn  Kết đánh giá phải rõ ràng, minh bạch, cơng bằng, xác  NLĐ phải nhận thông tin phản hồi kịp thời Nhạy cảm: 1hệ thống QLTHCVQT hiệu phải tính đến văn hóa thực tế kinh doanh quốc tế  Huy động tham gia người am hiểu cách tổ chức điều hành (nhân viên địa phương chuyên gia công ty mẹ)  Tính đến khó khăn lv mtr (khác biệt VH cty mẹ chi nhánh đphương, quyền lực tc địa phương, khó khăn liên quan đến thể chế)  Tránh can thiệp k cần thiết cuẩ công ty mẹ Thực tế: hệ thống DGTHCV phải dễ sử dụng  Xu hướng chung cân tiêu chuẩn hóa theo cty mẹ đp o hóa (phù hợp VH nước sở tại)  Sự hài hòa chuẩn mực quốc tế địa phương Các hoạt Kết hợp chuẩn hóa địa phương hóa động Xác định Xác định mục tiêu đa dạng hệ thống QLTHCV để hệ thống đáp ứng mục tiêu yêu cầu quốc tế quốc nội Tiêu chí - làm rõ kỳ vọng KQTHCV tầm quốc tế (theo tiêu chuẩn) quốc đánh giá nội (phù hợp với địa phương) cho vị trí cv khác biệt - phân tích tiêu chí đánh giá có tương đồng văn hóa 18 khác biệt + khác biệt: tiêu chí hành vi + tương đồng: doanh số, doanh thu - phân tích tiêu chí đánh giá theo nhận thức nhóm LĐ, phịng ban khác tồn tổ chức > thống - kết hợp tiêu chí đo lường cứng mềm Phương - sử dụng kết hợp phương pháp đo lường định tính + định lượng pháp /công - quy định trọng số phù hợp cụ đánh giá - cung cấp phương tiện cần thiết để người đánh giá đưa ý kiến đánh giá xác, trung thực phù hợp với tảng văn hóa Người đánh Sử dụng đánh giá đa kênh để giảm thiểu sai sót (đánh giá 360) giá Hiểu rõ văn hóa người đánh giá ảnh hưởng ntn đến đánh giá Chu kỳ đánh Tăng tần suất phản hồi thường xuyên giá Cung cấp Phân biệt phản hồi thường xuyên (giúp NLĐ nâng cao NSLĐ) thông tin phản hồi định kỳ (THCV quản trị nhân viên: trả lương hành chính) phản hồi Làm rõ khác biệt văn hóa để có cách tiếp cận phù hợp phản hồi thường xuyên phản hồi định kỳ Đào tạo Tập huấn cách thức đánh giá (những thay đổi công ty mẹ chi nhánh) Nhấn mạnh vai trò CBQL đào tạo NV Chú trọng hoạt động đào tạo cá nhân or tập thể sở tảng kiến thức kinh nghiệm sẵn có người quản lí (sự gắn kết người quản lí nhân viên) III QLTHCV lao động làm việc nước ngồi Những khó khăn /thách thức Việc lựa chọn người đánh giá (công ty mẹ hay chi nhánh cơng ty nước ngồi) Trao đổi/cung cấp thông tin phản hồi (thách thức người đánh giá hội sở) Khó khăn khoảng cách địa phương mơi trường thực tế (hội sở chi nhánh) Sự # biệt nhận thức NLĐ đv đgiá thành tích đgiá hvi thực tế (sự khác biệt hvi NLĐ) Thiết lập mục tiêu phù hợp cho hoạt động nước (rõ ràng tránh mâu thuẫn), có cách đánh giá thành tích cá nhân tổ chức phù hợp  Tiêu chí đgiá: kquả THCV, thái độ hành vi, kỹ năng lực, đặc điểm cá nhân  Trong giai đoạn thứ tự ưu tiêu chí đánh giá khác  năm đầu: mục tiêu, đặc điểm cá nhân, hành vi  năm tiếp: kết THCV 19 Hài lòng văn hóa cơng ty mẹ vh nước sở Nhìn nhận nỗ lực lao động quốc tế mơi trường kinh doanh Các tiêu chí đánh giá: Lao động nước cần phải đáp ứng tiêu chuẩn công ty mẹ phù hợp với mtr kd văn hóa nước sở  Nhóm 1: Thành tích cơng việc (mức độ hồn thành mục tiêu, tiêu) kết cv lĩnh vực ( hoàn thành mục tiêu từ cty mẹ, mục tiêu chi nhánh) phát triển nhóm làm việc nước Thực chiến lược phát triển cá nhân ứng dụng kinh nghiệm thu nhận cv  Nhóm 2: Kỹ thái độ cv khả xh ngôn ngữ (giao tiếp thấu hiểu) Kỹ định Khả làm việc độc lập khả thích nghi với khác biệt văn hóa cv tiêu chí hành vi Linh hoạt, sẵn sàng đón nhận thay đổi  Nhóm 3: Trình độ chun mơn, kinh nghiệm Trình độ chun mơn kỹ thuật khóa học đào tạo/ bồi dưỡng kinh nghiệm  Thứ tự ưu tiên nhóm tiêu chí thay đổi theo giai đoạn Ví dụ:  giai đoạn đầu: kỹ thực cv , quảng bá hình ảnh  2, năm: trọng tiêu chí kết THCV Người đánh giá: Xu hướng chung: ng tham gia vào trình đánh giá: kết nghiên cứu cho thấy Người quản lí trực tiếp chi nhánh/tại cơng ty mẹ/quản lí vùng: tỷ lệ tham gia đánh giá cao Tự đánh giá: tỷ lệ cao Khách hàng đồng nghiệp: có vtrị đv 1số vtrí cv (tỷ lệ thấp 1số cty theo kquả nghiên cứu) VD: người đánh giá công ty mẹ  Ưu điểm:  hiểu hệ thống đánh giá chung tc (mục tiêu, cách thức đánh giá, quy trình ) bao quát, thuận lợi cho việc so sánh điều chỉnh  hiểu rõ lực chun mơn đặc điểm cá nhân đưa đánh giá xác  thống hoạt động QTNL > tạo điều kiện kế hoạch hóa NNL  sử dụng thông tin từ nhiều nguồn  Nhược điểm: 20