Đề tài phân tích quy trình tái cấu trúc tại công ty cổ phần thủy điện sông đà 5

Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độtập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 khôngcao. Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



TIỂU LUẬN NHÓM MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề Tài: Phân tích quy trình tái cấu trúc tại Công ty Cổ phần

Thủy Điện Sông Đà 5

: 11 : QTKD – ĐÊM 4

Tiểu luận môn học

Mục lục

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC 1

1 Tái cấu trúc là gì? 1

2 Tại sao phải tái cấu trúc? 1

3 Khi nào nên tái cấu trúc? 3

4 Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD 4

II THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 5

1 Chiến lược 5

2 Cơ cấu tổ chức 6

3 Tình hình tổ chức 7

4 Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp 8

5 Nguồn Nhân Lực 10

III QUY TRÌNH TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 12

1 Mục tiêu thực hiện tái cấu trúc: 12

2 Đề xuất tái cấu trúc 13

IV TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 18

1 Quản trị tài chính kế toán: 18

2 Quản trị nhân sự: 18

3 Hệ thống thông tin quản lý 18

4 Kiểm toán nội bộ: 19

5 Đấu thầu và lập dự toán: 19

6 Quản lý dự án 19

V TÁI CẤU TRÚC NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5: 20

1 Tái cấu trúc lực lượng lao động 20

2 Đào tạo 20

3 Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: 20

VI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ TÁI CẤU TRÚC TẠI CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5 21

Tiểu luận môn học

1 Chuẩn bị về năng lực quản trị 21

2 Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới 23

3 Hình thành chính sách trả lương, thưởng và các biện pháp khuyến khíchphù hợp 23

4 Phát triển hệ thống công nghệ thông tin 24

Tiểu luận môn học

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT TÁI CẤU TRÚC

1 Tái cấu trúc là gì?

“Tái cấu trúc” - Từ này bắt nguồn từ hai khái niệm thường gặp trong tư vấnquản lý tại các nước phát triển, nơi nghề này rất “đắt khách” Khi nó thành mộtnghề riêng và ăn khách, người ta sẽ nghĩ ra nhiều khái niệm mới lạ để câu khách.Tuy nhiên, khái niệm nguyên gốc của nó là (1)“Business Process Re-engineering”(BPR) hoặc (2)“Restructuring”

Song, từ đầu tiên dịch sát nghĩa là “Xây dựng lại cách thức, mô hình kinhdoanh” Khái niệm thứ hai, có thể dịch sát nghĩa là “Tái cấu trúc”

Hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về tái cấu trúc doanh nghiệp.Nhưng hiểu theo một cách thông thường nhất thì tái cấu trúc doanh nghiệp có thểđược định nghĩa theo một vài cách dưới đây:

Thứ nhất: Tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức

của doanh nghiệp, bằng cách xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức, thay đổi các phòngban chức năng với những tên gọi mới Tái cấu trúc còn quan tâm đến tính hệ thống

và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện, phối hợp và điều hành công việc

Thứ hai: Mỗi doanh nghiệp, kể từ khi ra đời đều phải trải qua những giai

đoạn phát triển khác nhau, giống như vòng tuần hoàn "sinh, lão, bệnh, tử" Ở mỗigiai đoạn phát triển sẽ có những mâu thuẫn nội tại mà nếu không giải quyết được thìdoanh nghiệp vẫn cứ ở mãi quy mô ấy và có thể tàn lụi Tái cấu trúc doanh nghiệpchính là tìm ra và giải quyết những mâu thuẫn nội tại ấy để doanh nghiệp có thểphát triển lên một nấc thang mới

Quá trình tái cấu trúc DN bao gồm: Tái cơ cấu tổ chức và quản lý, tái cơ cấutài sản, sản phẩm, thị trường, lao động…Quá trình này sẽ có rất nhiều thay đổi vìvậy cần đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết để cókhả năng thích ứng với mô hình mới, vấn đề mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp

Việc tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cảicách công tác quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình

mô hình, cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanhnghiệp

2 Tại sao phải tái cấu trúc?

Thứ nhất: Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một mốc quan trọng đối với sự

phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam Đứng trước các cơ hội và thách thứcmới, các doanh nghiệp không ngừng xây dựng những định hướng có tính chiến lượcnhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng bị động, từ đótạo đà cho việc hội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thịtrường quốc tế Một trong những định hướng có tính chiến lược được tính đến đó làquá trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Thứ hai: Thế giới và Việt Nam đang phải đối mặt với sự suy thoái nghiêm

trọng về kinh tế Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN)

Tiểu luận môn học

những yêu cầu khi tham gia WTO mà còn phải vượt qua thời kỳ khó khăn này.Khuynh hướng tinh giản nhân viên, giảm chi phí, các dự án “Tái cấu trúc” lại càng

rộ lên như “nấm sau mưa” Tái cấu trúc được coi là biện pháp lâu dài và định hướng

có tính chiến lược cho các DNVN

Thứ ba: Vấn đề đặt ra là các DNVN thường chưa có một quy trình kinh

doanh rõ ràng, đáp ứng một mục tiêu cụ thể, phù hợp với định hướng ban đầu củachủ DN

Điểm mấu chốt là quy trình kinh doanh phải mô tả được chi tiết luồng côngviệc Mỗi công đoạn, công việc phải được xác định rõ: Ai (bộ phận nào) làm? Làmnhư thế nào? Khi nào làm? Đầu vào cần gì? Đầu ra là gì? Báo cáo kết quả cho ai?

Ai là người giám sát điều khiển?

Nhờ quy trình KD rõ ràng mà hiệu quả được tăng lên Nhưng cũng chính vìcần chi tiết, rõ ràng và nhiều thứ ràng buộc cứng nhắc theo nó nên mới cần tái cấutrúc và làm lại Bởi những nguyên nhân sau:

 Những yếu tố tác động lên DN bao gồm: Chính sách của nhà nước – Thịtrường vốn – Thị trường cung cầu – Và thậm chí cả yêu cầu của các cổ đôngluôn thay đổi

 Công nghệ luôn thay đổi rất nhanh, trong đó có cả CNTT, dẫn tới nhiều việctrước tưởng như không làm được, nay hoàn toàn có thể thực hiện được nhiều

khi đối thủ cạnh tranh đã đưa vào ứng dụng Muốn tồn tại thì phải thay đổi!

 Nhiều quy trình, công đoạn, mới làm tưởng vậy là tối ưu, làm rồi mới biết là

có thể làm tốt hơn nữa, nên phải thay đổi

 Nhiều sản phẩm không thể cạnh tranh nổi, hoặc cần dồn vốn vào một hướngnhất định nên phải thay đổi

 Trong quá trình KD trên đà thắng lợi, mở thêm hướng KD mới, hoặc sátnhập một công ty khác vào để kế thừa sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hiện cócủa họ cũng là một cách thay đổi

Những thay đổi gắn với ý hai và ba thường được gọi là “Tái thiết lập”, thay đổi gắnvới ý bốn và năm thường được gọi là “Tái cấu trúc”

Thứ tư: Biểu hiện rõ nhất là tình hình tài chính và kinh doanh của doanh

nghiệp trở nên xấu đi Các suy giảm về tài chính thường là hiện tượng (triệu chứng)

do hàng loạt các vấn đề về quản lý hay điều hành có liên quan

 Thiếu hụt các động thái chiến lược và kế hoạch: nếu chiến lược không đượchoạch định và quản lý đầy đủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động kinhdoanh tương lai của một doanh nghiệp

 Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp làm việc không hiệu quả: tính cách, hiểubiết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vaitrò quan trọng Chính sự linh hoạt, quyết đoán, dám đương đầu và chấp nhậnrủi ro sẽ giúp cho doanh nghiệp có những bước đột phá trong quá trình pháttriển của mình Ngược lại, những người ngại thay đổi, sợ rủi ro sẽ kìm hãm

sự phát triển của doanh nghiệp

Tiểu luận môn học

 Cơ cấu tài chính chưa phù hợp và thiếu các kiểm soát tài chính: là lý do mànhiều doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo chodoanh nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.

 Quản trị nguồn nhân sự yếu, kém: con người là một yếu tố có tính chất quyếtđịnh tới sự thành công của doanh nghiệp Nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn đềnhân sự thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng dài

 Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý.:

cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sửdụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp chohoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốthơn

Thứ năm: Khuynh hướng “Tái cấu trúc” trong các DN ở nước ta gần đây rất

được quan tâm và tăng lên mạnh mẽ, với nhiều lý do khác nhau như:

 Cần chuyển từ công ty gia đình thành công ty đại chúng, DN quốc doanh cần

cổ phần hóa, từ công ty chuyển thành tập đoàn, công ty cần tái cơ cấu tài sản

để lên sàn chứng khoán…

 Tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua, - “Tái cấu trúc”để: Tạo giá trị mới cho DN, làm cho DN hấp dẫn các nhà đầu tư, KD có hiệuquả hơn, các báo cáo chính xác hơn…

3 Khi nào nên tái cấu trúc?

Xác định đúng thời điểm tái cơ cấu, tránh quá sớm hoặc quá muộn là yếu tốquan trọng đối với DN trong bất kỳ tình huống nào Thời điểm thích hợp nhất để tái

cơ cấu là lúc doanh nghiệp đang thành công nhất, hoặc ngược lại, lúc ở điểm đáycủa quá trình suy thoái

3.1 Khi doanh nghiệp càng lớn về quy mô con người, thị trường, về lượng vốn sử dụng và hình thức huy động

Khi đó công tác quản lý, điều hành càng trở nên phức tạp Doanh nghiệp cầnphải cải tiến và thay đổi các công cụ quản lý, từ đó, tạo ra các bước đột phá về chiếnlược, tài chính và con người Khi đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được vaitrò, tầm quan trọng của việc tái cơ cấu và phổ biến những quan điểm đó tới cácthành viên trong công ty Việc tái cơ cấu phải được kiên quyết tiến hành ngay khi tổchức đã hội tụ đầy đủ các điều kiện cần thiết

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, tái cấu trúc chính là mộttrong những định hướng có tính chiến lược của các doanh nghiệp đã tăng trưởngnhanh nhằm chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tạo đà cho việchội nhập vươn ra thế giới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

3.2 Khi các doanh nghiệp đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính.

Khi đang đối mặt và chịu đựng các suy giảm về tài chính, tái cơ cấu có thể

coi là biện pháp lâu dài và là định hướng có tính chiến lược cho doanh nghiệp Nó

Tiểu luận môn học

không chỉ khắc phục được lối làm việc kiểu sai đâu sửa đấy, "rách" đâu "vá" đấy màcòn giúp doanh nghiệp ngăn chặn nguy cơ tụt hậu trong thời kỳ hội nhập.

Dưới đây là một số dấu hiệu có tính tăng/giảm cho thấy “Sức khỏe” của mộtdoanh nghiệp đang bị suy giảm

Lợi nhuận biên tế/lãi gộp Áp lực từ phía các nhà cung cấp/ chủ nợ

Tính thanh khoản của tài sản Vòng quay các nhân sự chủ chốt

Sự thỏa mãn của nhân viên Trường hợp không tuân thủ/vi phạm

Việt Nam hiện đang trải qua một thời kỳ khó khăn do tác động của khủnghoảng kinh tế Các công ty Việt Nam trong vòng 12 tháng tới sẽ phải đối mặt vớinhững vấn đề: hạn chế tiếp cận đối với vốn do thị trường chứng khoán suy yếu vàcác yếu kém trong hệ thống ngân hàng do cho vay quá nhiều trước đây; giảm luồngtiền mặt và giảm lợi nhuận; và việc đa dạng hoá vào các lĩnh vực không chính yếucho kết quả kém Tái cơ cấu tổ chức để tăng cường minh bạch và trách nhiệm trongtất cả các bộ phận trong đó có chiến lược và kế hoạch, tài chính, tiếp thị và nghiệp

vụ là một trong những giải pháp cấp bách

4 Tái cấu trúc nhân sự phù hợp với CLKD

Tái cấu trúc nguồn nhân lực là cách thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực củadoanh nghiệp bằng các hoạt động như: tuyển dụng, sa thải, đào tạo, điều chuyển…

để phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong tương lai Tái cấutrúc nhắm tới một kết quả cao hơn trong việc sử dụng và khai thác nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

Tiểu luận môn học

II THỰC TRẠNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 5

Công ty cổ phần Sông Đà 5 (sau đây gọi là Sông Đà 5) tiền thân là công tyxây dựng thủy điện Vĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 279/BXD – TCLĐngày 03/5/1990 của Bộ trưởng bộ xây dựng Thực hiện kế hoặc đổi mới doanhnghiệp theo tinh thần nghị quyết TW3 khóa IX, ngày 04 tháng 11 năm 2004 Công

ty Sông Đà 5 chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 5 (theo quyết định1720/BXD – TCLĐ của Bộ trưởng bộ xây dựng)

Trong chặng đường 20 năm kể từ khi thành lập, là đơn vị thành viên củaTổng công ty Sông Đà với nhiệm vụ chính: tham gia xây lấp các công trình thủy lợi,thủy điện, công nghiệp, giao thông, nhà ở và xây dựng khác Hiện nay song Đà 5đang thực hiện chủ yếu tại : Thủy điện Lai Châu, thủy điện Nậm Chiến (Sơn La).Thủy điện Nậm Sơn, Thủy điện Sông Bung 4(Quảng Nam) thủy điện Đăkđring(Quảng Ngãi) và một số thủy điện khác tại miền Trung

Với thành công trên các công trình lớn về thủy điện trong và ngoài nước đếnnay uy tín công ty đã được nâng cao và là một trong những đơn vị hàng đầu củaTổng công ty Sông Đà và ngành xây dựng; góp phần tích cực vào sự nghiệp côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

 Lợi thế cạnh tranh/năng lực cốt lõi

Hiện tại, lãnh đạo cấp cao của Sông Đà 5 đã có ý tưởng về phát triển dài hạn củacông ty, , tuy nhiên vẫn chưa có một văn bản chiến lược với bốn thông tin nêu trênđược ra đởi thông qua quá trình phân tích thông tin Vì vậy các thành viên trong bantổng giám đốc và các cấp trưởng bộ phận chưa nêu bật được trọng tâm đầu tư vàhoạt động của Sông Đà 5, mục tiêu hướng tới của từng loại dịch vụ đang thực hiện

và không thể thống nhất được quan điểm về cơ cấu cần thiết của các loại Dịch vụ

mà Sông Đà 5 cần đạt được

- Mục tiêu của Sông Đà 5 tập trung và tạo doanh thu lợi nhuận Tuy nhiên cácmục tiêu đó chưa gắn kết rõ rang và vì vậy không có sự khác biệt nào đáng kể sovới các đối thủ trong ngành

- Để xem xét mở rộng thị trường, song đà 5 cần tăng cường hai khả năng chính:

 Thực hiện các hợp đồng mà Tổng công ty Sông Đà là tổng thầu; tìm kiếmcác hợp đồng mới với các đối tác bên ngoài

 Nâng cao năng lực chuyên môn đáp ứng nhu cầu thông qua việc gia tăng giátrị của sản phẩm đầu ra

- Một số vấn đề tồn tại khác liên quan đến chiến lược:

- Một số đơn vị trực thuộc, công ty liên kết của Sông Đà 5 cùng hoạt động trongngành kinh doanh, cạnh tranh nội bộ trực tiếp với nhau, cạnh tranh với các đơn

Tiểu luận môn học

vị trong cùng ngành thuộc Công ty cổ phần Sông Đà hoặc Sông Đà 5 chưa đảmbảo chi phối điều hành sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau:

 Công ty Sông Đà 505 trước 2012 là một công ty liên kết, có quyền tự quyết,tương đối độc lập về kinh doanh và thị trường, do đó ít chịu ảnh hưởng củasông Đà 5 Hiện tại công ty vẫn đang mang lại lợi nhuận nhưng vẫn tiềm ẩnrủi ro (1) công ty hoạt động trong môi trường là thị trường nhỏ, hiệu quảkinh tế thấp nhiều hơn so với thủy điện hay nhà máy điện vừa và lớn (2)đang đang gặp nhiều khó khăn trong quản lý khi thi công nhiều dự án thủyđiện nhỏ với nhiều đối tác khác nhau (3) tồn đọng nhiều nợ phải thu (4) khó

có khả năng phát triển thị trường mới , trong khi thị trường thủy điện ngàycàng eo hẹp do sự ủng hộ của nhà nước và cộng đồng đối với thủy điện ngàycàng giảm (5) môi trường kinh doanh và văn hóa kinh doanh có nhiều khácbiệt so với sông đà 5 Do đó, hiệu quả của việc đầu tư và đảm bảo mức độtập trung điều hành chiến lược, hoạt động kinh doanh từ sông Đà 5 khôngcao

 Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5 hiện đangđầu tư, quản lý, vận hành thủy Điện Sông Chảy 5, Sông Đà 5 nắm giữ cổphần chi phối (95% vốn điều lệ).nhưng hiện tại, là Công ty cổ phần nên Sông

đà 5 không thể nắm quyền tuyệt đối trong điều hành và sản xuất kinh doanh

 Mô hình tổ chức của Sông Đà 5 được cơ cấu để thực hiện các dự án lớntrước đây, hiện tại đã không còn phù hợp, cồng kềnh và hiện tại không theokịp yêu cầu phát triển của công ty

2 Cơ cấu tổ chức.

Hiện nay Sông Đà 5 được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệpdưới hình thức công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức như sau:

2.1 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên:

2.2 Ban kiểm soát: gồm 3 thành viên

2.3 Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc phụ trách

các lĩnh vực: Kinh tế - Kế hoạch; Kỹ thuật – Chất lượng, Cơ giới – vật tư

2.5 Các đơn vị sản xuất kinh doanh gồm:

- Chi nhánh Sông Đà 5.01 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại côngtrình thủy điện Nậm Chiến (Sơn La)

Tiểu luận môn học

- Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại thủy điệnSông Bung 4 (Quảng Nam) thủy điện Đakdring (Quảng Ngãi), thủy điệnNậm Nơn (Nghệ An)

- Xí nghiệp Sông Đà 5.06 – Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại công trìnhthủy điện Lai Châu

Sơ đổ tổ chức.

3 Tình hình tổ chức

Kết quả tài chính Sông Đà 5 thực hiện trong ba năm gần đây như sau:

Tiểu luận môn học

Năm 2012, so với một số công ty trong ngành, Sông Đà 5 có kết quả kinhdoanh khả quan hơn và cơ cấu tài chính lành mạnh hơn VCG nhưng lại đứng sauSDT, HBC, CTD Đặc biệt, CTD có cơ cấu tài chính lành mạnh nhất vì tập trungchủ yếu lĩnh vực xây dựng và không có nợ ngân hàng để đầu tư sang các lĩnh vựckhác Chi tiết trong bảng dưới đây:

4 Thực trạng công tác quản trị doanh nghiệp

4.1 Quản trị tài chính kế toán

Mặc dù các chỉ tiêu tài chính tương đối lành mạnh và trong tầm kiểm soátnhưng so với các doanh nghiệp lớn khác và theo chuẩn mực quốc tế, Sông Đà 5chưa có các quy trình chuẩn về công tác tài chính và hạch toán kế toán, trình độchuyên môn cán bộ còn hạn chế Cụ thể:

 Nghiệp vụ kế toán tài chính bao gồm việc ghi chép, phản ánh, tổng hợp sốliệu, lập báo cáo về kế toán – tài chính để cung cấp thông tin, báo cáo cảtrong và ngoài công ty đang thực hiện tốt Tuy nhiên, nghiệp vụ kế toán quản

Tiểu luận môn học

trị và quản trị tài chính chưa được thực hiện một cách bài bản nhằm phân tíchđược xu hướng và dự báo để phục vụ công tác quản trị nội bộ và ra quyếtđịnh

 Việc tính toán các dữ liệu kế toán – tài chính đang sử dụng phần mềm đơngiản Để có thêm thông tin tài chính quản trị, sông Đà 5 cần đưa ra yêu cầu

về phân tích tổng thể, theo từng dự án và lĩnh vực hoạt động

 Chưa có phân tích tài chính đầy đủ để xác định từng khâu của chuỗi giá trịđối với từng ngành và từng phân khúc cụ thể sẽ giúp Sông Đà 5 thấy rõ hơngiá trị về mặt tài chính đối với từng phân khúc hẹp để xác định trọng tâmphát triển và thoát khỏi các sản phẩm dịch vụ không mang lại giá trị gia tănghoặc đi xuống trong vài năm tới

4.2 Quản trị nhân sự.

 Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức phù hợp với việc sản xuất tập trung tạicác công trường lớn, tuy nhiên, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại các dự án lớnSông Đà 5 cần tổ chức lại mô hình hoạt động theo hướng tinh gọn, chuyênsâu

 Chưa có một hệ thống chính sách rõ rang nhằm đảm bảo thu hút và giữ đượcnhân viên có năng lực tốt

 Chưa có bảng mô tả công việc rõ rang căn cứ theo nhóm các công việc cầnthực hiện của công ty và phân bổ theo phòng chức năng

 Công tác đào tạo còn thiếu định hướng chiến lược do vậy công tác đào tạochưa thể lên được một kế hoạch căn cơ để phát triển năng lực cốt lõi củadoanh nghiệp

+ Lộ trình công danh chưa xuất hiện trong hệ thống quản trị và phát triểnnguồn nhân lục tại công ty

+ Chưa có đánh giá năng lực nhân sự và nhu cầu đào tạo bài bản

+ Đã cử cán bộ đi đào tạo về quản lý, nhưng chưa có chương trình đào tạođược thực hiện riêng cho Sông Đà 5 để có cùng hiểu vấn đề như nhau và

áp dụng ngay tại đơn vị

 Đánh giá kết quả công việc còn tồn tại một số vấn đề:

+ Đánh giá còn mang tính hành chính và một chiều, cấp trên đánh giá cấpdưới và ít có sự phản hồi trực tiếp giữa người đánh giá với người đượcđánh giá về thành tích và vấn đề cần khắc phục

+ Chưa có tiêu chí được thống nhất rõ rang nên việc đánh giá còn nhiềucảm tính, bản thân người bị đánh giá chưa rõ mục tiêu đánh giá để phấnđấu

 Hệ thống lương hiện tại chưa đáp ứng kỳ vọng về đãi ngộ theo kết quả côngviệc

4.3 Hệ thống thông tin quản lý

Quản lý tri thức chưa được Sông Đà 5 coi trọng đúng mức là một yếu tốthành công và mang lại hiệu quả vượt trội so với các đơn vị trong ngành Quản lý trithức đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa có đầu mối quản

lý tri thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sáng kiến Việc chia sẻ

Tiểu luận môn học

tri thức, kinh nghiệm đang phân tán tại các bộ phận chức năng hoặc cá nhân, chưa

có mối quản lý trí thức tập trung về kinh nghiệm thực hiện dự án và các sang kiến.Việc chia sẻ trí thức, kinh nghiệm chủ yếu diễn ra tự phát trong nội bộ các bộ phậnchức năng , việc tổng kết các tri thức, kinh nghiệm từ các dự án để khái quát thànhquy trình hoặc cập nhật quy trình chưa được diễn ra thường xuyên và có kế hoạch

Bên cạnh đó, Công ty đã đầu tư, mua sắm, ứng dụng một số công cụ để nângcao năng lực quảng lý, năng suất lao động (như các phần mềm thiết kế, phần mềm

kế toán, quản trị nhân sự) Mặc dù vậy việc đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu tính chiếnlược điều này làm giảm hiệu quả việc đầu tư, bên cạnh đó Chưa áp dụng có một sốcông cụ hỗ trợ có tính chuyên biệt, tiên tiến như phần mềm Quản lý dự án OraclePrimavera, phần mềm hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP) Tuy nhiên việcnày đòi hỏi công ty có phải chiến lược đầu tư dài hạn vì nguồn lực tài chính cần làtương đối lớn

 Quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp chưa được xác định và áp dụng

 Các lĩnh vực có rủi ro trọng yếu vẫn chưa được xác định

 Vấn đề đào tạo và truyền đạt thông tin về quản lý rủi ro chưa được chú trọngđúng mức

4.5 Đấu thầu và lập dự án.

Là một nhà thầu, Sông Đà 5 đã thành lập và vận hành phòng Dự án của công

ty phụ trách công tác đấu thầu các dự án mà công ty tham gia Tuy nhiên bộ phậnnày thiếu quy trình đấu thầu và dự toán vững chắc được thực hiện bởi các nhóm đấuthầu và lập dự án chuyên trách cho từng phân khúc , bên cạnh đó thiếu các quy địnhđược hệ thống hóa và các công cụ , biểu mẫu hỗ trợ cho hoạt động đấu thầu và lập

dự toán chuyên trách cho từng phân khúc và thiết lập các công cụ chuẩn hóa chotừng quy trình

4.6 Quản lý dự án.

Hiện tại năng lực quản lý dự án của Sông Đà 5 chưa đạt các chuẩn mực quốc

tế trên nhiều khía cạnh như: các biểu mẫu rà soát nội bộ không được chuẩn hóathường chỉ xây dựng trên cơ sở tùy biến, theo từng dự án; quy trình rà soát tiến độccho thấy còn nhiều thiếu hụt, thiếu nhiều thông tin quan trọng để có thể quan lý dự

án hiệu quả

5 Nguồn Nhân Lực.

 Từ giữa năm 2011, sau khi kết thúc nhiệm vụ tại công trình thủy điện Sơn Lacũng là thời điểm Sông Đà 5 gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm vàsản xuất kinh doanh, dẫn đến nhiều lao động dôi dư, và một số tồn đọng

Tiểu luận môn học