(Tiểu luận) đề tài phân tích hệ thống sản xuất toyota (tps), thực tiễn áp dụng và bài học

Để giữ chân được khách hàng cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp bắt buộc phải kiểm soát gắt gao hệ thống sản xuất để làm thế nào tối ưu được chi phí m

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-*** -

TIỂU LUẬN NGHIỆP VỤ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài: Phân tích hệ thống sản xuất Toyota (TPS),

thực tiễn áp dụng và bài học

Lớp tín chỉ: KDO408(GD2- HK2-2223).2

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 03

Giảng viên hướng dẫn: ThS Lý Nguyên Ngọc

Hà Nội - Tháng 06/2023

3 Vũ Như Hoàng Phú 2011510047 Chương 3 100%

4 Nguyễn Lê Anh Thư 2014510080 Chương 3 100%

5 Thái Thị Lan Anh 2014510011 2.3 100%

6 Lê Thanh Hoàng 2014510041 Mở đầu + K t lu n + ế ậ

MỤC L C Ụ

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota 2

1.1 Gi i thi u chung 2 ớ ệ 1.1.1 Lịch sử thành lập và thành tựu của Toyota 2

1.1.2 Tầm nhìn và triết lý của Toyota 3

1.2 Tình hình hoạt động s n xu t, kinh doanh 5 ả ấ Chương 2: Thực tiễn áp dụng Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) 7

2.1 T ng quan TPS 7 ổ 2.1.1 Sơ lược 7

2.1.2 Mục tiêu của TPS 8

2.2 Năm trụ ộ c t chính c a TPS và thủ ực tiễn áp d ng 9 ụ 2.2.1 Standardization (Tiêu chuẩn hóa) 9

2.2.2 Just in time 10

2.2.2.1 Khái niệm 10

2.2.2.2 Đặc điểm 11

2.2.2.3 Thực tiễn áp dụng JIT tại Toyota 12

2.2.3 Jidoka 14

2.2.3.1 Khái niệm 14

2.2.3.2 Ý nghĩa 15

2.2.4 Nguyên tắc Kaizen 16

2.2.4.1 Khái niệm 16

2.2.4.2 Một số lợi ích của nguyên tắc Kaizen đối với doanh nghiệp 16

2.2.4.3 Thực tiễn áp dụng nguyên tắc Kaizen tại Toyota 16

2.2.5 Cân bằng sản xuất Heijunka 18

2.2.5.1 Khái niệm 18

2.2.5.2 Một số lợi ích của cân bằng dây chuyền sản xuất Heijunka 19

2.2.5.3 Thực tiễn áp dụng cân bằng dây chuyền sản xuất Heijunka tại Toyota 19 2.3 Liên h ệ so sánh TPS và Lean Đánh giá ưu nhược điểm TPS 20

2.3.1 So sánh TPS và Lean 20

2.3.1.1 Giống nhau 20

2.3.1.2 Khác nhau 21

2.3.2 Đánh giá ưu nhược điểm của TPS 24

2.3.2.1 Ưu điểm 24

2.3.2.2 Nhược điểm 24

Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam khi áp dụng hệ thống TPS 26

3.1 Đố ới Cơ quan quản lý nhà nưới v c 26 3.2 Đố ới v i doanh nghi p Vi t Nam 27 ệ ệ

KẾT LU N 29 Ậ

TÀI LI U THAM KH O 30 Ệ Ả

DANH M C HÌNH NH Ụ Ả

Hình 1: Tháp triết lý c a Toyota - Ngu n: Toyota.com 3 ủ ồ Hình 2: Kết qu kinh doanh c a Toyota trong ả ủ năm 2022 - Ngu n: Toyota.com 6 ồ

DANH M C T VI T T T Ụ Ừ Ế Ắ

STT Từ vi t t ế ắt Từ đầy đủ

1 TPS Toyota Production System

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, người tiêu dùng luôn phải đứng giữa vô vàn lựa chọn cho các sản phẩm phục vụ nhu cầu của mình Một trong những tiêu chí hàng đầu mà khách hàng đưa ra trong quá trình mua hàng là chất lượng của sản phẩm Càng nhiều doanh nghiệp, càng nhiều mặt hàng được đưa ra thì người mua càng trở nên khó tính và đòi hỏi cao hơn về chất lượng Để giữ chân được khách hàng cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp bắt buộc phải kiểm soát gắt gao hệ thống sản xuất để làm thế nào tối ưu được chi phí mà vẫn đảm bảo chất lượng cho khách hàng Nhật Bản là quốc gia bại trận trong Chiến tranh thế giới thứ hai, không có nguồn tài nguyên dồi dào nhưng họ nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh đầy sức mạnh trong lĩnh vực công nghệ, góp phần quan trọng vào sự phát triển khoa học kỹ thuật của loài người Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là họ rất quan tâm và giải quyết thành công bài toán chất lượng Các công ty công nghệ của Nhật bản luôn cố gắng tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế

Là một trong những hãng xe lớn và nổi tiếng nhất của Nhật Bản, Toyota được biết đến với triết lý kinh doanh “Khách hàng trên hết (Customer First)” và “Chất lượng trên hết (Quality First)”, dùng chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách hàng, thông qua việc cung cấp sản phẩm dịch vụ vượt trên sự mong đợi Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất được những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi Nhân tố quan trọng làm nên thành công của tập đoàn ô tô này chính là TPS hay còn được biết đến là “Hệ thống sản xuất Toyota” Nhận thức được tính ứng dụng của hệ thống vào thực tế sản xuất, nhóm đã quyết định nghiên cứu sâu hơn về TPS Từ đó đưa ra một số đề xuất đối với doanh nghiệp sản xuất

ô tô nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nói chung

Nội dung bài tiểu luận được chia làm 3 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota

Chương 2: Thực tiễn áp dụng “Hệ thống sản xuất của Toyota” (TPS) Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Toyota

1.1 Giới thiệu chung

Được biết đến với danh xưng là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu tại Nhật Bản,

ở Việt Nam, Toyota đã và đang trở thành một công ty chuyên cung cấp ô tô phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau

1.1.1 Lịch sử thành lập và thành tựu của Toyota

Toyota Motor Corporation (Toyota) là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới và có một lịch sử đáng ngưỡng mộ Từ nguồn gốc nhỏ bé, công ty đã phát triển và trở thành biểu tượng của sự chất lượng, sáng tạo và tầm nhìn dẫn đầu trong ngành ô tô

Ngọn lửa khởi đầu của Toyota là vào năm 1937, Kiichiro Toyoda, con trai của người sáng lập Toyota Industries, thành lập Toyota Motor Corporation Công ty ban đầu chuyên sản xuất và bảo trì máy móc dùng cho ngành dệt may Tuy nhiên, với niềm tin vào tương lai của ngành ô tô, Kiichiro đã chuyển hướng hoạt động của công ty sang lĩnh vực sản xuất ô tô

Sau thế chiến thứ II, đất nước Nhật Bản trở nên hoang tàn đổ và đổ nát May mắn là nhà máy Toyota tại Aichi không bị tàn phá Đây chính là cơ hội để Toyota bắt đầu quá trình phục hồi với việc sản xuất chiếc ô tô thương mại đầu tiên có tên Model

SA

Trải qua nhiều giai đoạn, đến những năm 1970 1990, Toyota đã mở rộng thành công hoạt động sản xuất và tiếp cận các thị trường quốc tế Thành công của Toyota Corolla trên thị trường Mỹ vào những năm 1970 đã đánh dấu bước ngoặt quan trọng, khi công ty trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới Từ đó cho đến nay, Toyota đã tập trung vào sự bền vững và khéo léo quản lý nguồn lực Họ tiếp tục đổi mới và đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường Đồng thời, Toyota đã mở rộng hoạt động sang các ngành công nghiệp khác, bao gồm robot công nghiệp, năng lượng tái tạo và dịch vụ tài chính

-Discover more

from:

KDO307

Document continues below

Kinh doanh quốc tế

Trường Đại học Ngoại…

quốc tế 100% (7)

39

Tiểu-luận-KTQT- đề tài AFTA

Kinh doanh

quốc tế 100% (4)

19

Van-hoa-kinh-doanh cau-hoi-trac-nghiem-…Kinh doanh

quốc tế 100% (4)

3

1.1.2 Tầm nhìn và triết lý của Toyota

Sứ mệnh của Toyota - Tạo ra hạnh phúc cho tất cả

Đặt hạnh phúc của người khác làm ưu tiên hàng đầu

Tạo ra sản phẩm tốt hơn với giá cả phải chăng hơn

Trân trọng từng giây và từng đồng

Nỗ lực và cống hiến tất cả sự khéo léo của mình

Luôn hướng về phía trước, không lùi bước

Tin tưởng điều không thể là có thể

Tầm nhìn của Toyota - Tự do di chuyển cho mọi người Trong một thế giới đa

dạng và nhiều biến động, Toyota nỗ lực nâng cao chất lượng và sự đa dạng của các dịch

vụ di chuyển Toyota mong muốn tạo ra những khả năng mới cho con người và tạo dựng

mối quan hệ bền vững với hành tinh của chúng ta

Giá trị phần mềm qua việc áp dụng trí tưởng tượng để cải thiện xã hội thông

qua triết lý thiết kế ưu tiên con người trên hết Thực hành Genchi Genbutsu để hiểu bản

chất các hoạt động

Phần cứng Tạo ra một nền tảng vật lý cho phép di chuyển mọi người và mọi -

vật Một hệ thống linh hoạt thay đổi bằng phần mềm

CHIẾN LƯỢC KINH Doanh QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀ…Kinh doanh

quốc tế 100% (3)

29

Quan hệ đối tác - Mở rộng khả năng của chúng ta bằng cách hợp nhất sức mạnh của các đối tác, cộng đồng, khách hàng và nhân viên để tạo ra sự tự do di chuyển và hạnh phúc cho tất cả

Tầm nhìn Toyota toàn cầu

Toyota sẽ dẫn đầu tương lai của chuyển động, nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới với những cách thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy nhất Chúng tôi sẽ đạt được những mục tiêu đầy thách thức của mình bằng cách quy tụ tài năng và đam mê của những con người tin tưởng rằng sẽ luôn có cách tốt hơn

Tiên phong: Toyota sẽ là người dẫn bước tiên phong Chúng tôi sẽ nắm bắt mọi

cơ hội và đầu tư cho tương lai

Tương lai của chuyển động: Phát triển những mẫu xe mới và theo đuổi những cách thức mới để kết nối công nghệ với con người

Nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới: Thông qua ý tưởng Monozukuri, tạo công

ăn việc làm, phát triển con người và đóng góp cho xã hội

Cách thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy cho con người: An toàn cho khách hàng và nhân viên là ưu tiên hàng đầu

Cải tiến không ngừng: Không ngừng theo đuổi việc tạo ra những chiếc xe tốt hơn, tự làm mới chính mình, giới thiệu những công nghệ mới và luôn đi trước thời đại

Gìn giữ hành tinh Trái Đất: Cân nhắc đến vấn đề của Trái đất trong mọi việc làm, nghiên cứu và phát triển các hệ thống, giải pháp thân thiện với môi trường Vượt qua mọi sự mong đợi: Dự đoán nhu cầu của khách hàng, mang đến những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng cần và vượt qua mọi sự mong đợi của khách hàng

Nụ cười khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng được thể hiện rõ nhất ở nụ cười, là sự ghi nhận và đánh giá cao những nỗ lực của chúng tôi

Những mục tiêu đầy thách thức: Luôn đặt ra những mục tiêu đầy thách thức và cùng nhau nỗ lực để đạt được

Quy tụ tài năng và đam mê của con người: Sức mạnh của Toyota đến từ kỹ năng

và sự đa dạng của các thành viên và đối tác kinh doanh, từ cách giải quyết vấn

đề và đưa ra những ý tưởng mới

Luôn có cách thức tốt hơn nữa: Tinh thần Kaizen (Liên tục cải tiến) luôn phát huy và thách thức tìm ra cách tốt hơn trong mọi việc chúng tôi làm, trong mỗi ngày qua đi

Với mong muốn được nh n th y ì ấ “Nụ cười của khách hàng” ô th ng qua vi c p ệ đá

ứng vượt trên s mong đợự i của khách hàng, Toyota đặt mục tiêu chất lượng ở tầm cao mới, trong đó chất lượng trong công việc trở thành nền tảng cho chất lượng sản phẩm, hoạt động b n h ng v dá à à ịch v c a Toyota B n cụ ủ ê ạnh đó, Toyota luôn nỗ ực đó l ng g p ócho ng nh c ng nghi p à ô ệ ô t Vi t Nam, t n tr ng m i tr ng c ng nh cô ệ ô ọ ô ườ ũ ư ộng đồng v tr à ởthành công ty đáng tin c y nh t Vi t Nam Toyota s t o ra s c mậ ấ ệ ẽ ạ ứ ạnh để đạt được nh ng ữmục ti u ê đầy th ch th c n y nh nh ng th nh vi n t i n ng vá ứ à ờ ữ à ê à ă à đam mê, lu n nghô ĩ ra một c ch l m t t há à ố ơn trong công vi c ệ

Triết lý kinh doanh của Toyota tại Việt Nam hướng tới chính là một trong những điểm nổi bật Đó là:

Sản xuất kinh doanh trên nền tảng chất lượng, vươn tới thành công Bảo vệ môi trường, phát triển bền vững cùng xã hội

Đóng góp cho xã hội, hỗ trợ và chia sẻ với cộng đồng

Giá trị cốt lõi và triết lý quản lý của Toyota đã tạo nên một phong cách làm việc độc đáo và nổi bật, giúp công ty xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu suất cao và đáng tin cậy

1.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh

Theo công bố chính thức của Toyota hồi tháng 1 năm 2023 về những thành tựu trong hoạt động kinh doanh năm 2022, cụ thể:

Toyota được xem như “ngọn cờ đầu” trong việc sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam với những mẫu xe chất lượng, được khách hàng ưa chuộng như Vios, Fortuner và Innova Bên cạnh việc sản xuất và lắp ráp, Toyota Việt Nam cũng là doanh nghiệp chú trọng thúc đẩy sử dụng các linh kiện phụ tùng trong nước

Mới đây nhất, vào tháng 12/2022, Toyota Việt Nam đã xuất xưởng bộ đôi MPV Veloz Cross và Avanza Premio sau chưa đầy một năm bán ra dưới dạng nhập khẩu nguyên chiếc Việc lắp ráp bộ đôi Veloz Cross và Avanza Premio đã tạo thế chủ động hơn trong việc cải thiện nguồn cung, đáp ứng nhu cầu khách hàng và góp phần gia tăng tỷ lệ nội địa hoá Sự kiện này đã đánh dấu số mẫu xe lắp ráp trong nước của Toyota Việt Nam tăng từ 3 lên 5 xe, gần 300 linh kiện trên mẫu Veloz Cross và Avanza Premio được nội địa hóa, đóng góp vào công cuộc nội địa hóa ô tô của đất nướcCuối năm 2022, Toyota đã tạm ngừng sản xuất các mẫu xe phổ biến như RAV4, 4Runner, Lexus GX và một số loại xe Lexus khác Công ty đã công bố mục tiêu sản xuất năm 2023 một phần để giúp các nhà phân phối dễ dàng lên kế hoạch trước với ban lãnh đạo Tập đoàn Toyota

B-Chương 2: Thực tiễn áp dụng Hệ thống sản xuất của

ra một khung dệt có thể tự động dừng bất cứ khi nào nó phát hiện thấy một sợi chỉ bị đứt Điều này ngăn chặn quá trình tạo ra vật liệu bị lỗi Sau đó vào năm 1924, ông đã tạo ra một máy dệt tự động cho phép một người vận hành nhiều máy Quyền sản xuất khung dệt bên ngoài Nhật Bản cuối cùng đã được bán cho Platt Brothers Ltd ở Anh

Số tiền này sau đó được sử dụng một phần để thành lập một bộ phận ô tô mà sau đó được tách ra vào năm 1937 như một doanh nghiệp và công ty riêng biệt dưới quyền Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi

Yếu tố nổi tiếng nhất của TPS chắc chắn là trụ cột Just-in-Time (sản xuất tức thời) của hệ thống sản xuất Cụm từ Just-in-Time (sản xuất tức thời) được Kiichiro Toyota đặt ra vào năm 1937 sau khi Tập đoàn ô tô Toyota thành lập Công ty khá nghèo

và không thể lãng phí tiền vào thiết bị hoặc nguyên vật liệu dư thừa trong quá trình sản xuất Mọi thứ dự kiến sẽ được mua sắm đúng lúc và không quá sớm hoặc quá muộn Các yếu tố sau này được phát triển vào những năm 1950 bao gồm thời gian thu tiền, công việc tiêu chuẩn hóa, kanban và siêu thị được thêm vào cơ sở cho JIT

Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Taiichi Ohno, một kỹ sư đầy triển vọng trong Tập đoàn Kéo sợi và Dệt Toyoda đã được chuyển sang lĩnh vực ô tô của doanh nghiệp

Ông được giao nhiệm vụ cải thiện năng suất hoạt động và thúc đẩy theo các khái niệm Just-In-Time và Jidoka Cuối cùng, ông được bổ nhiệm làm làm quản lý cửa hàng máy móc máy của một nhà máy động cơ và thử nghiệm nhiều khái niệm trong sản xuất giữa những năm 1945 1955 Công việc và nỗ lực của ông phần lớn là những gì dẫn đến việc -xây dựng những gì bây giờ được công nhận là Hệ thống sản xuất Toyota Có rất nhiều người khác trong công ty đã đóng góp vào sự phát triển chung của công ty và hệ thống sản xuất

Mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công nghiệp của Nhật Bản sao chép và áp dụng thành công, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ thống cải tiến này Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều nhất trên thế giới” từ trước tới nay Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam, trên thế giới họ đã vượt

xa hãng Ford và chỉ đứng sau hãng GM của Mỹ Về mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa tất cả các đối thủ của họ Đây cũng là lý do khiến tạp chí Harvard Business Review gần đây quay trở lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn “giải mã gen” của Toyota

Những năm 1957, hai ông trùm ô tô Ford và Chevy đang thống trị thị trường Nhưng chỉ 50 năm sau khi Toyota xuất hiện, Toyota đã trở thành hãng sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới Toyota lần đầu tiên gây sự chú ý với thế giới vào những năm 1980 khi người tiêu dùng bắt đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình Điều gì làm nên thành công của hãng xe nổi tiếng này? Đó là một

hệ thống sản xuất toàn diện, hiệu quả, thực tế và đầy tiềm năng mà công ty đã áp dụng

Lý tưởng nhất là hệ thống cố gắng tạo ra chất lượng cao nhất có thể, với chi phí thấp nhất có thể, với thời gian dẫn đầu ngắn nhất có thể

Hệ thống Sản xuất Toyota trong lịch sử đã có bốn mục tiêu cơ bản nhất quán với các giá trị và mục tiêu này:

Cung cấp chất lượng đẳng cấp thế giới và dịch vụ cho khách hàng

Phát triển tiềm năng của mỗi nhân viên, dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và hợp tác lẫn nhau

Giảm chi phí thông qua việc loại bỏ lãng phí và tối đa hóa lợi nhuận Xây dựng các tiêu chuẩn sản xuất linh hoạt dựa trên nhu cầu thị trường

2.2 Năm trụ cột chính của TPS và thực tiễn áp dụng

2.2.1 Standardization (Tiêu chuẩn hóa)

Trụ cột thứ nhất chính là tiêu chuẩn hóa các quy trình và hướng dẫn sản xuất Standardization là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt hết sức chi tiết Điều này tạo nên sự thống nhất cho việc thực hiện công việc và giúp tránh

sự thiếu nhất quán, giả định sai về cách thức thực hiện một công việc

Các hệ thống công việc được tiêu chuẩn hoá (nguyên vật liệu, công nhân, máy móc) là yếu tố cốt lõi quan trọng của hệ thống TPS để sản xuất hiệu quả Sử dụng biểu

đồ hoạt động tiêu chuẩn cũng hiệu quả hơn so với việc sử dụng người giám sát dạy từ kinh nghiệm cá nhân

Mục tiêu của chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, chỉ trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh do nhu cầu mới phát sinh Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa Chuẩn hóa sẽ tối đa hiệu quả, tối thiểu hóa lãng phí bằng cách kiểm soát 3 yếu tố sau:

Takt time: thời gian cần thiết để 1 công việc được hoàn thành

Trình tự công việc: Thứ tự từng bước công việc

Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự công việc cho từng quy trình để đạt được thời gian lý tưởng và số lượng hàng hóa trong quy trình chuẩn

Cách thiết lập tiêu chuẩn hoá là thu thập dữ liệu để tìm chuỗi công việc hiệu quả nhất, sau đó thực hành trình tự lên đến 10 lần Nếu nhân viên có thể lặp lại chính xác

và nhất quán, thì đó là một chuỗi khả thi Từ đó, tạo một tiêu chuẩn công việc để giúp nhân viên lặp lại trình tự công việc tối ưu

Tuy nhiên, tiêu chuẩn hóa không có nghĩa là hoàn hảo Nếu các tiêu chuẩn và quy định chi tiết được tạo nên bởi những người không hiểu hoặc không cố gắng biết nơi làm việc, bỏ qua mong muốn của người phải thực hiện công việc thì Tiêu chuẩn hóa không có tác dụng Luôn có những nhân viên cấp cao và kỹ thuật viên thích đưa càng nhiều quy định càng tốt, làm cho mọi thứ không thoải mái cho nơi làm việc với bộ quy định rườm rà Khi tiêu chuẩn hóa công việc không phù hợp với các mục tiêu của tổ chức thì công việc trở nên khó khăn hơn, cản trở hiệu quả và phớt lờ nhân công của họ

2.2.2 Just in time

Just in time (JIT) là hệ thống sản xuất mà trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý và không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành Mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ Đây là một chiến lược quản lý hàng tồn kho với mục tiêu chính là điều chỉnh luồng nguyên vật liệu phù hợp tiến độ sản xuất và đơn đặt hàng của khách hàng JIT được thực hiện để đảm bảo sản xuất với tiêu chí “đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm” nhằm mục tiêu “không tồn kho, không thời gian chờ đợi, không chi phí phát sinh”

JIT được thực hiện dựa trên hệ thống kéo (push system) và thẻ báo Kanban:

- Hệ thống kéo là nguyên tắc chỉ nhận sản phẩm/ dịch vụ khi vừa có nhu cầu

Hệ thống kéo dựa trên cơ sở nhu cầu sử dụng ngay của khách hàng Ngay khi khách hàng lấy đi sản phẩm, sản phẩm sẽ được sản xuất và bổ sung ngay tức thì Nếu khách hàng không sử dụng hoặc hàng còn tồn trong kho, hàng sẽ không được sản xuất hay bổ sung Khách hàng đối với hệ thống sản xuất JIT còn được hiểu với nghĩa rộng hơn là

người công nhân ở công đoạn tiếp theo trong dây chuyền, là nhà phân phối, nhà bán lẻ

và người sử dụng cuối cùng

- Thẻ báo Kanban là hệ thống quản lý thông tin kiểm soát số lượng linh kiện trong từng quy trình sản xuất Mỗi Kanban được gắn vào hộp linh kiện khi chuyển qua từng công đoạn lắp ráp Công nhân ở công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước phải

để lại một Kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện Linh kiện qua hết các công đoạn trong dây chuyền lắp ráp, Kanban đã được điền đầy đủ các thông tin theo yêu cầu và gửi ngược lại vừa để lưu công việc đã hoàn tất, vừa để yêu cầu cung ứng linh kiện tiếp theo

a Ưu điểm:

Trong một quy trình hợp lý, JIT có thể mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp Trước hết, áp dụng JIT có thể giúp doanh nghiệp giảm thời gian sản xuất do JIT đã tối thiểu hóa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình Bên cạnh đó, khi áp dụng chiến lược JIT, doanh nghiệp gần như phải duy trì mọi thứ đều đúng và vừa đủ,

do đó sẽ hạn chế tối đa lượng hàng bị trả lại, đồng thời luôn giữ tồn kho ở mức tối thiểu,

từ đó, giảm được nhiều loại chi phí như chi phí lưu kho, chi phí sổ sách, v.v Một ưu điểm nữa mà JIT mang lại do các doanh nghiệp áp dụng là tăng sự hài lòng của khách hàng Bằng cách sản xuất nhanh chóng và hiệu quả, JIT có thể giúp các công ty đáp ứng nhanh hơn các nhu cầu của khách hàng, điều này nhằm tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng Từ đó sẽ giữ chân được khách hàng cũ và có thể thu hút được thêm một lượng khách hàng mới

b Nhược điểm:

Nhược điểm đầu tiên có thể thấy được của hệ thống sản xuất JIT đó là doanh nghiệp có thể bị phụ thuộc vào các nhà cung cấp Do mục tiêu của JIT là hạn chế tối thiểu hàng tồn kho, không có lượng dự trữ an toàn nên khi có đơn hàng thì doanh nghiệp sản xuất theo phương thức JIT sẽ phải mua nguyên liệu từ bên ngoài Như vậy, nếu nhà thầu phụ không cung cấp kịp thời các bộ phận cấu thành sản phẩm cần thiết thì toàn bộ quy trình sản xuất sẽ bị ảnh hưởng, toàn bộ chuỗi cung ứng có thể gặp trục trặc nếu có

sự thay đổi nhỏ từ phía nhà sản xuất Bên cạnh đó, doanh nghiệp áp dụng JIT có thể đối mặt với các rủi ro thiếu hàng nếu như doanh nghiệp không có dự báo bán hàng chính

xác và được cập nhật thường xuyên Ngoài ra, chi phí vận chuyển có thể sẽ tăng cao do phải giảm số lượng hàng giao từng đợt và tăng số đợt giao hàng Thay vì giao hàng mỗi lần lớn mỗi tháng và đòi hỏi nhiều hàng dự trữ, JIT hoạt động với đơn hàng hàng tuần với số lượng nhỏ hơn để giữ chi phí hàng tồn kho thấp

Sau chiến tranh thế giới thứ 2, Nhật Bản bị tàn phá nặng nề, nền kinh tế bị ảnh hưởng nghiêm trọng, họ phải đối mặt với một số vấn đề khó khăn rằng họ không có nhiều tiền mặt, tài nguyên khan hiếm và không có nhiều đất trống để mở rộng nhà máy

Và dĩ nhiên là Toyota cũng không nằm ngoài xu hướng này Tình hình kinh doanh của

họ gặp rất nhiều vấn đề, và hãng buộc phải cắt giảm nhiều nhân viên và khu vực sản xuất nhằm giảm bớt chi phí và duy trì hoạt động Tuy nhiên, Taiichi Ohno của Toyota

- bây giờ được xem như cha đẻ của Just in time (JIT) đã biến những vấn đề này thành - lợi thế bằng cách phát triển và hoàn thiện JIT Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm Trước thực trạng đó, Toyota đã đặt ra một câu hỏi: “Điều gì sẽ xảy ra nếu tiếp tục thực hiện cùng một đơn hàng ngay khi đơn hàng tiếp theo đến?” Từ đó Taiichi Ohno đã phát triển JIT như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất

Với việc áp dụng mô hình Just in time, toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho,

xe được sản xuất theo đơn đặt hàng và được giao đúng giờ tại đúng địa điểm cho khách

Để tránh tình trạng sản xuất thừa, hãng xe đã sử dụng “Hệ thống kéo”, tức là cung cấp thêm hàng hoá dựa theo nhu cầu của khách hàng thay vì theo một hệ thống hay lịch trình có sẵn từ trước Hay nói cách khác là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu khách hàng Trong dây chuyền của Toyota để thực hiện đơn hàng cần tuân thủ những quy tắc sau:

- Khi nhận được một đơn hàng mới, các thông tin về hướng dẫn sản xuất phải được ban hành cho đầu dây chuyền sản xuất càng sớm càng tốt

- Các bộ phận cần phải được dự trữ cần thiết để có thể lắp ráp bất kỳ loại xe nào trong dây chuyền lắp ráp

- Các bộ phận được sử dụng trong quá trình lắp ráp phải cùng số lượng với quy trình trước đó

- Quy trình sản xuất cần phải cân đối với mức tiêu thụ Điều này có nghĩa là quy trình trước phải được dự trữ các bộ phận và chỉ tạo ra số lượng cần cho quy trình sau đó

JIT đã giúp Toyota có thể tạo ra một quy trình khép kín cao độ, nhanh chóng, khoa học Các công ty vệ tinh của Toyota cần phải đúng với quy trình, giờ giấc mà hệ thống thông tin của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị rõ về giờ giấc, số lượng Toyota luôn cố gắng đảm mức hàng tồn kho ở mức tối thiểu đủ để thay thế số lượng hàng xuất đi

Để Just in time có thể diễn ra trơn tru, một vài công cụ hỗ trợ đã được ra đời như Thẻ báo (Kanban) Kanban là hệ thống quản lý thông tin kiểm soát số lượng linh kiện trong từng quy trình sản xuất Kanban sẽ được gắn vào mỗi hộp linh kiện khi vận chuyển qua từng công đoạn lắp ráp Thông tin về những việc được giao được thể hiện rõ trong từng thẻ Kanban, người công nhân có thể xác định chính xác việc họ cần làm, biết được thẻ đó có liên quan đến các bên thẻ khác hay không và hoàn thành phần việc được yêu cầu trong thẻ Kanban đó

Kanban dựa trên phương thức sản xuất của Toyota với 4 nguyên lý:

- Trực quan hoá công việc: Bảng Kanban bao gồm các cột tương ứng với trạng thái công việc Mỗi công việc ở trạng thái nào sẽ được đặt với cột tương ứng

- Giới hạn công việc đang làm: Nguyên lý này giúp giảm thời gian mỗi công việc đi qua hệ thống Kanban và giúp cho nhóm công nhận làm việc tập trung, tránh lãng phí về thời gian và nhân lực do việc vận chuyển qua lại giữa các công việc

- Tập trung vào luồng làm việc: áp dụng nguyên lý giới hạn công việc và phát triển những chính sách theo nhóm để tối ưu hoá hệ thống Kanban và cải tiến luồng làm việc trơn tru hơn

- Cải tiến liên tục: Liên tục theo dõi chất lượng và thời gian làm sản phẩm để

có cơ sở phân tích, thử nghiệm thay đổi hệ thống nhằm tăng hiệu quả hoạt động của nhóm

Toyota đã luôn kiên trì và không ngừng đổi mới để từng bước trở thành tập đoàn ô tô có uy tín hàng đầu thế giới Sự thành công của Toyota chính là thành quả của hãng khi áp dụng JIT trong hoạt động sản xuất

2.2.3 Jidoka

Jidoka (Tiếng Anh: Autonomation: tự động hóa với tư duy con người) là nguyên tắc sản xuất kết hợp sự thông minh của con người và vai trò tự động hóa của máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất

có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản phẩm Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền

Về cơ bản thì có 4 yếu tố cơ bản của nguyên tắc Jidoka trong sản xuất tinh gọn, bao gồm:

- Phát hiện bất thường: Trong quy trình sản xuất dây chuyền mọi thứ hoạt động liên tục từ bộ phận sản xuất này đến bộ phận sản xuất khác và không dừng lại Điều này gây nên nhiều hệ lụy trong việc tạo nên một sản phẩm chất lượng khi quy trình xảy ra lỗi và không khắc phục kịp thời Do đó với Jidoka sẽ thực hiện các quy trình sản xuất

tự động nhưng có khả năng phát hiện những bất thường trong quá trình sản xuất Điều này giúp cho thành phẩm, sản phẩm trong quá trình sản xuất có thể biết được lỗi ngay lúc đó để khắc phục hiệu quả hơn và mang lại những sản phẩm chất lượng, giúp cho quy trình hoạt động dây chuyền hiệu quả

- Dừng sản xuất: Khi phát hiện ra có điểm bất thường trong quá trình sản xuất toàn bộ dây chuyền ngừng hoạt động để khắc phục sự cố Vấn đề lỗi sẽ xuất hiện ngay lúc này giúp việc khắc phục tình hình nhanh chóng, giải quyết các vấn đề ngay từ khâu sản xuất để nâng cao chất lượng của sản phẩm Dừng lại khi xảy ra lỗi là một điều quan trọng và cần thiết đối với những quy trình sản xuất dây chuyền Các thành phẩm được sản xuất sẽ đảm bảo được chất lượng hơn, những sản phẩm bị lỗi sẽ được loại bỏ hoặc khắc phục để tiếp tục quy trình