Phân Tíh Hiến Lượ Và Đề Xuất Một Số Giải Pháp Hiến Lượ Phát Triển Tập Đoàn Bưu Hính Viễn Thông Việt Nam Giai Đoạn 2006 2010.Pdf

Bé Gi¸o dôc vµ ®µo t¹o Trêng §¹i häc B¸ch Khoa Hµ Néi luËn v¨n th¹c sÜ khoa häc Ph©n tÝch chiÕn lîc vµ ®Ò xuÊt mét sè gi¶i ph¸p chiÕn lîc ph¸t triÓn TËp ®oµn Bu chÝnh ViÔn th«ng ViÖt Nam– giai ®o¹[.]

Trêng §¹i häc B¸ch Khoa Hµ Néi

luËn v¨n th¹c sÜ khoa häc

mở đầu.

1 Sự cần thiết nghiên cứu

- Trong cơ chế thị trờng, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định

sự thành bại của một doanh nghiệp

- ở Việt Nam, chính sách cạnh tranh của Nhà nớc trong nền kinh tế mở cửa, hội nhập còn cha đầy đủ và hạn chế Các doanh nghiệp Nhà nớc phản ứng trớc những biến đổi trong môi trờng cạnh tranh còn chậm chạp và bộc lộ nhiều bất cập trong cơ chế và t duy làm việc

- VNPT là một doanh nghiệp dới sự bảo hộ của Nhà nớc và đang trong quá trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức sang mô hình Tập đoàn kinh tế Do đó, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế Trong khi đó, quá trình hội nhập đã đến gần, c ng với sự ra đời của các nhà khai thác mới nhập cuộc, các ù

xu hớng hội tụ của công nghệ và dịch vụ, xu hớng sát nhập của các tổ chức/Công ty là một thách thức rất lớn đối với VNPT

Đó chính là lý do đề tài "Phân tích chiến lợc và đề xuất một số giải pháp chiến lợc phát triển Tập đoàn Bu chính – Viễn thông Việt Nam giai

đoạn 2006 2010" đợc lựa chọn để nghiên cứu.-

2 Mục tiêu cần đạt

- Dựa trên cơ sở những kiến thức cơ bản về cạnh tranh, thực tiễn đang diễn ra

và xu hớng cạnh tranh trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và trong lĩnh vực dịch vụ Bu chính, Viễn thông nói riêng

- Đề tài nghiên cứu, đề xuất a chọn chiến lợc, lự giải pháp chiến lợc và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam trớc xu thế hội nhập

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ nghiên cứu đề xuất lựa chọn chiến lợc và đa ra một số định hớng giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam

4 ý nghĩa khoa học và thực tiến của đề tài

- Cơ sở lý thuyết: sử dụng kết hợp các phơng pháp phân tích, tổng hợp và dự báo chiến lợc dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lợc và hoạch định chiến lợc

- Cơ sở thực tiễn: từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Bu chính – Viễn thông Việt Nam (VNPT)

Do mặt hạn chế về thời gian nghiên cứu, cũng nh nguồn số liệu thu thập đợc, bản luận văn không thể trình bày hết đợc các khía cạnh của vấn đềnêu ra và không thể tránh khỏi những khiếm khuyết Để có thể mở rộng, nghiên cứu sâu hơn về đề tài này, tôi rất mong có đợc những góp ý chỉ bảo của các thầy cô, các bạn đồng nghiệp

TTôi xin tỏ lòng biết ơn thầy giáo PGS S Nguyễn ái Đoàn đã tận tình hớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn này

Hà Nội, ngày 12/11 /200 6 Ngời trình bày

Nguyễn Ngọc Kiên

Tổng quan

Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thị trờng Viễn thông trong nớc

đang tiếp tục có nhiều biến động không chỉ bởi các yếu tố trong nớc mà sẽ còn có sự tham gia của các yếu tố nớc ngoài Thêm vào đó, sự phát triển quá nhanh của công nghệ dẫn đến nhiều thay đổi trong kinh doanh viễn thông truyền thống cũng nh gia tăng tình trạng kinh doanh trái phép các dịch vụ viễn thông

Hội nhập quốc tế, xu hớng hình thành các Tập đoàn kinh tế lớn cũng

đang trong giai đoạn đầu phát triển ở Việt Nam

Chính vì vậy, VNPT cần khẩn trơng tiếp tục chuẩn bị những chiến lợc để theo kịp xu hớng thị trờng Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn kinh tế, công tác hoạch định chiến lợc để phát triển, giữ vững thị trờng đang là vấn đề lớn đợc đặt ra

Chơng 1 Cơ sở lý thuyết về Chiến lợc và Hoạch

định chiến lợc kinh doanh

1.1 Chiến lợc của doanh nghiệp.

1.1.1 Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Chữ chiến lợc có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã đợc các học giả sử dụng và đa ra năm nghĩa chính của từ chiến lợc, đó là “5P” của chiến lựơc: Kế hoạch (Plan): là kế hoạch hay một chơng trình hành động đợc xây

dựng một cách có ý thức

Mu lợc (Ploy là mu mẹo):

Mô thức, dạng thức (Pattern): là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

Vị thế (Position): là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trờng của nó

Triển vọng (Perspective): thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhng

đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trờng) của doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: “Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”; còn K.Ohmea cho rằng: “Mục đích của chiến lợc là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lợc, mục đích duy nhất của chiến lợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý: Alfred Chandler viết: “Chiến lợc kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản đó”1

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B Quinn cho rằng: "Chiến lợc kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lợc kinh doanh là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện"

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lợc đợc thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lợc nh những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một

tổ chức

- Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động hớng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lợc nh là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lợc của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hớng mà ngời ta dự định trong tơng lai

- Chiến lợc nh là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lợc với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lợc và triển vọng tơng lai của nó

Vậy, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các

đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình

Ma: MIT Press 1962

đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó

1.1.2 Phân biệt chiến lợc kinh doanh với các phạm trù khác.

Quản lý chiến lợc và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trờng, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lợng, kết quả, thất bại, rủi ro, ngời ra quyết định, và tính chất lặp lại

Bảng 1.1 Các tính chất của quyết định chiến lợc và quyết định tác nghiệp Tính chất Quyết định chiến lợc Quyết định tác nghiệp

Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát ít , rõ ràng

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục

Khả năng của ngời ra

quyết định

Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn

diện

Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại

Chiến lợc là đờng hớng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lợc là mục đích thì chính sách là những phơng tiện để đạt đợc mục đích

đó Chính sách là phơng tiện để đạt đợc mục tiêu chiến lợc, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hớng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phơng thức đờng lối hớng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dới các văn bản hớng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Nh vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lợc rộng hơn chính sách vì chiến lợc xác định một hớng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây

là sự khác biệt có tính chất tơng đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lợc phải dựa vào các chính sách của Nhà nớc

Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lợc, kế hoạch, chơng trình dự

án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

Dự án Chơng trình

+ Khác nhau về cấp độ

+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lợc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lợc theo từng cấp độ, thời gian thích hợp

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lợc thể hiện bằng các định hớng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

1.1.3 Các loại chiến lợc kinh doanh

1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc kinh doanh

Hình 1 Mối quan hệ giữa chiến lợc tổng quát, chiến lợc bộ phận 2

- Chiến lợc chung (chiến lợc Công ty): Chiến lợc chung thờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp và tập trung vào các mục tiêu sau:

Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Tạo thế lực trên thị trờng: thế lực trên thị trờng của doanh nghiệp thờng đợc đo bằng phần thị trờng mà doanh nghiệp kiểm soát đợc; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lợng cung về hàng

Chiến l

Chiến lợc ợc ợc bộ phận bộ phận bộ phận

hoá, dịch vụ đó trên thị trờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nớc; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhng rủi ro cùng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhng các nhà chiến lợc khi xây dựng chiến lợc chấp nhận

nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

- Chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lợc cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lợc riêng

- Chiến lợc bộ phận: Là các chiến lợc chức năng bao gồm: chiến lợc sản xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợc marketing, hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên cứu và phát triển Trong chiến lợc Marketing ngời ta thờng chú ý tới các chiến lợc giá, chiến lợc sản phẩm, chiến lợc phân phối, và chiến lợc giao tiếp khuếch trơng

Chiến lợc giá: là chiến lợc mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo

đuổi vì bao giờ họ cũngmuốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

Chiến lợc sản phẩm: doanh nghiệp thờng phải chú ý đến những

điểm nhấn mạnh nh chất lợng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tợng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Chiến lợc chung, chiến lợc ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Chiến lợc của một doanh nghiệp: là tập hợp các quyết định

ảnh hởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trờng và vai trò của

doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trờng Chiến lợc của một doanh

nghiệp bao gồm nhiều chiến lợc chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đa ra

Chiến lợc thơng mại

Chiến lợc tài chính Chiến lợc xã hội

Chiến lợc sản xuất

Chiến lợc mua sắm, hậu cần

Chiến lợc đổi mới

công nghệ

Hình 1 Chiến lợc của doanh nghiệp gồm sáu chiến lợc chức năng 3

sáu chiến lợc chức năng, trong đó, chiến lợc sản xuất và thơng mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lợc chức năng khác :

- Chiến lợc thơng mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí trí của doanh nghiệp trên thị trờng

- Chiến lợc tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thơng mại với những

điều kiện đặt ra bởi thị trờng vốn

- Chiến lợc sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lợng sản phẩm từng loại và phân bổ phơng tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trờng

- Chiến lợc xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trờng lao động, nói rộng hơn là đối với môi trờng kinh tế xã hội và văn hoá

- Chiến lợc đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nh các phơng pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lợc mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm

bảo cho doanh nghiệp "mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lợc thơng mại nhằm

"bán tốt" thì chiến lợc mua sắm nhằm "mua tốt" và "mua tốt cũng cần nh

bán tốt"

Các chiến lợc này tác động qua lại với nhau chiến lợc này là tiền đề

để xây dựng chiến lợc kia và thực hiện một chiến lợc sẽ ảnh hởng đến việc thực hiện các chiến lợc còn lại

1.1.3.2 Căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc tập trung vào những nhân tố then chốt: T tởng chỉ đạo hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối: T tởng chỉ đạo hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua

sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh Ưu thế tơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: chất lợng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lới tiêu thụ

- Chiến lợc kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lợc kinh doanh này đợc xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề đợc coi là phổ biến, tởng chừng khó làm khác đợc, bằng cách liên tục đặt câu hỏi tại sao lại phải làm nh vậy? Ngời ta xét lại cả những điều tuởng nh đã đợc kết luận, và có thể

có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp mình Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề tởng nh đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi

cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lợc kinh doanh

đặt ra

- Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lợc kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sự dụng nguồn lực d thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu Xây dựng chiến lợc này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối u nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

- Chiến lợc thích ứng: Chiến lợc đòi hỏi những sự thích ứng, chỉ nh vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trờng đầy biến

động Chiến lợc thích ứng dựa trên hai bớc: Suy nghĩ và hành động (xem hình dới)

Hình 1 Hai giai đoạn của chiến lợc thích ứng 4

Chiến lợc thích ứng

Suy nghĩ Phân

tích chiến lợc Lựa chọn chiến lợc Hành động

Hai giai đoạn chiến lợc

Doanh nghiệp tạo ra những thay đổi để duy trì vị trí cạnh tranh

Chiến lợc xuất hiện nh một sự cần thiết để phòng thủ

Doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi thờng xuyên cơ cấu tổ chức,

phơng pháp sản xuất và sản phẩm

- Chiến lợc đổi mới: Hai động thái của thị trờng (nhu cầu, khách hàng, và hành động cạnh tranh) và công nghệ (cung cấp, sản xuất, tài trợ và phân phối)

đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở khi thác một lĩnh vực

Để đảm bảo sống còn doanh nghiệp cần thích ứng nhanh với những biến đổi liên tục của môi trờng Không những thế doanh nghiệp cần dự báo mọi sự biến đổi của môi trờng và quản lý những biến đổi đó nhờ chiến lợc

đổi mới

Hình 1 5 Chiến lợc đổi mới

Thành công trong cạnh tranh yêu cầu doanh nghiệp phải mạnh hơn các nhà cạnh tranh khác về giá thành, về giá bán, về chất lợng và dịch vụ Đổi mới là trọng tâm của chiến lợc doanh nghiệp vì nó cho phép làm thay đổi môi trờng nhờ những đổi mới về kỹ thuật, thơng mại và tổ chức

Với chiến lợc đổi mới doanh nghiệp có thể làm nẩy sinh nhu cầu mới

mà trớc đây cha tồn tại hoặc phát hiện một nhu cầu tiềm ẩn nhờ một sản

Chiến lợc đổi mới

Dự báo mọi sự thay đổi

Doanh nghiệp cần đặc chú ý đến những thay đổi của môi trờng

Chiến lợc xuất hiện nh một sự cần thiết để tấn công

Với một ý chí cao hớng về tơng lai và t tởng đổi mới, doanh nghiệp không chỉ

chấp nhận tồn tại mà theo đuổi mục tiêu phát triển và sinh lợi

phẩm đợc đánh giá bởi thị trờng Một cách tổng quát, đại đa số nhu cầu của chúng ta hiện nay đều sinh ra từ các sản phẩm mới của các doanh nghiệp

Chiến lợc đã tạo ra khả năng cạnh tranh lâu dài bởi đổi mới về sản phẩm, phơng pháp công nghệ và bộ máy tổ chức vì đổi mới đã cho doanh nghiệp một u thế cạnh tranh mới và lâu dài

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hớng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nớc; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lợc kinh doanh luôn đợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng

1.1.4 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh

1.1.4.1 Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lợc kinh doanh, song dù tiếp cận gì thì chiến lợc kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy đợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành

u thế trong cạnh tranh

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho một khoảng thời gian tơng đối dài thờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.4.2 ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hớng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết

và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đợc các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trờng, tận dụng những cơ hội của môi trờng khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trờng, làm thay đổi môi trờng, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lợc khuyến khích doanh nghiệp hớng về tơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t tởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng đợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh đợc rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trờng cạnh tranh

Tóm lại : Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng

1.1.5 Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lợc kinh doanh

1.1.5.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp tại những nớc phát triển bắt đầu tiến trình quản trị chiến lợc kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ Nó đợc xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nớc, chính quyền địa phơng, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ngời lao động

Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt và yếu kém đã kết luận rằng, các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thờng có những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu,

kế hoạch toàn diện hơn

Theo công ty Philips Petroleum: “bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu t của các cổ đông bằng cách dùng u thế về con ngơì và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có chất lợc tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh”

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến lợc là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có nh vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lợc

1.1.5.2 Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lợc

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng nh thực hiện chiến lợc Thông tin phong phú, đợc xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phơng án chiến lợc

HTrên thực tế, “ ãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông tin môi trờng trên diện rộng thì khả thi sống còn của hãng đó cũng cao hơn”

- trích Chiến lợc và chính sách kinh doanh Gary Smith Trên thế giới tại các

nớc phát triển đã hình thành thị trờng thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng

1.1.5.3 Kinh nghiệm sử dụng các phơng pháp, mô hình phân tích chiến lợc

Các Công ty tại các nớc Tây âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật

cổ điển nh BCG, MeKinsey Hiện nay trong thực tế áp dụng phổ biến là mô hình phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu t

và kết hợp các mô hình đó Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phơng pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.1.5.4 Kinh nghiệm về vấn đề con ngời và nhận thức về chiến lợc kinh doanh

Một bài học kinh nghiệm đợc giáo s tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết

là ngời lãnh đạo công ty phải là ngời đi đầu trong hoạch định chiến lợc, nó

đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu t thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lợc kinh doanh Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lợc kinh doanh cần phải lu ý đó là :

- Chiến lợc không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lợc không

đặt ra một khuôn mẫu cho tơng lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt

- Chiến lợc không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi ngời trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lợc

1.2 Quản trị và hoạch định chiến lợc

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lợc:

- Theo tác giả Garry D.Smith: “Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai”

- Một cách nhìn khác, quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ

của tổ chức đó đối với môi trờng bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trờng, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đa ra các

định hớng chiến lợc và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ khái niệm trên, chúng ta có thể nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lợc sau đây:

- Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai

- Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lợc kinh doanh, đợc hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

Giai đoạn triển khai chiến lợc kinh doanh: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai

đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi trờng của các doanh nghiệp

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Trớc khi vận động một con ngời, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu?, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan

trọng Khái niệm mục tiêu tơng đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt đợc Mục

đích đợc rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngời tham gia thực hiện phải biết đợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì

Căn cứ vào thông tin môi trờng kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ đợc xem là một định hớng tổng quát, là con đờng cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực

tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trờng kinh doanh Xác định đợc nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra đợc con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trớc vững chắc và thành công

1.2.3 Phân tích môi trờng kinh doanh

Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc

khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trờng

1.2.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

a Môi trờng kinh tế:

Môi trờng kinh tế của doanh nghiệp đợc xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực

này bao gồm: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hớng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,

hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Ngoài ra còn có các nhân tố khác nữa nh: các phơng pháp hoạt động thị trờng, thị trờng vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…

b Môi trờng công nghệ:

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng v cấp bách hơn lúc nào à hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hởng tới các phơng thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động

-

c Môi trờng văn hoá xã hội:

Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn, có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp

cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngời tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính

hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hởng đến t duy và hành động của con ngời trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trờng: có thái độ ứng xử với con ngời, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

và xu hớng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân c từ nông thôn lên thành thị…

e Môi trờng chính phủ, luật pháp và chính trị:

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh

nghiệp Chúng thờng bao gồm:

- Chính phủ là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu t Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu t sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu t, khu vực phát triển thị trờng mua bán Có nh vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu t

ở đâu, đầu t cái gì, đầu t nh thế nào, đầu t trong bao lâu đồng thời hạn chế đợc rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu t mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

f Môi trờng tự nhiên:

Môi trờng tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ

đối với đời sống của con ngời, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trờng tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất

đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trờng sinh thái,… Nhận biết đợc các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hớng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lợc hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trờng sinh thái của nớc ta

g Môi trờng toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trờng quốc

tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

1.2.3.2 Phân tích môi trờng ngành

a Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Mỗi yếu tố trong số 5 yếu tố sau càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đợc lợi nhuận Ngợc lại, khi một yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là ấp lực thờng xuyên đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngợc lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ đợc phần thị trờng đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trờng là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữ

doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không a thích Hàng rào lối ra thờng bao gồm:

+ Đầu t nhà xởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay

đổi sử dụng hoặc có thể bán lại đợc Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ chiến lợc giữa các đơn vị chiến lợc kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phơng tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phơng cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi nh khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi

ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

- Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thờng bao gồm:

+ Những u thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lợc khác biệt hoá

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lợng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã đợc thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trờng

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung ứng: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà

cung cấp bán Mỗi thời kỳ, lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lợng ngời tham gia mua bán trên thị trờng, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trờng, các nhà cung cấp: máy móc thiết bị, nguyên liệu, dịch vụ, vốn, sức lao động, thông tin

Ngoài yếu tố số lợng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố

đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu t nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thơng trờng thông qua các phơng án đầu t có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

- Khách hàng: là đối tợng đợc các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Ngời mua có thể đợc xem nh là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn Ngợc lại, khi ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn

Ngời mua gồm: ngời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tợng khách hàng có đặc

điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trờng mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng nh: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục

vụ khách hàng có hiệu quả

- Sản phẩm thay thế: yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự

đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của ngời tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thờng

có u thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thờng xuyên những tiến bộ

kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trờng cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

b Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thờng xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trờng Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thờng xuyên hoặc định ký nh:

* Các nguồn lực: Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lợng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo

đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con ngời, kỹ năng

t duy cần đợc đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch

định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lợng theo thời gian Con ngời

là yếu tố cực kỳ quan trọng, con ngời quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con ngời thờng xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiẹp đạt đợc sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trờng mà doanh nghiệp thu thập dới nhiều hình thức khác nhau, đợc sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trờng kinh doanh đợc xem nh một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập thờng xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

* Triết lý kinh doanh: là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trờng luôn thay đổi theo khu vực thị trờng

* Cơ cấu tổ chức: Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức đợc hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lợc: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay

đổi thì cơ cấu tổ chức cần đợc đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

* Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần đợc hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hởng đến t duy và hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những ngời này chịu ảnh hởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hớng tích cực và tiêu cực Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản nh:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài, do

ảnh hởng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại đợc truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thờng xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không đợc thực hiện nơi làm việc

+ Thói quen quan tâm đến chất lợng (trong bối cảnh hiện nay chất lợng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hởng đến hoạt động giá trị, ảnh hởng đến t duy

và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt

động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức

tích cực Đồng thời, thờng xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác đông tốt và thúc đẩy sự nhiệt tiình sáng tạo

đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành, dù là ngành tập trung hay ngành phân tán

đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Phân tích môi trờng kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh gồm môi trờng vi mô và môi trờng vĩ mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trờng để xác

định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời đợc các nhu cầu của môi trờng thì chiến lợc của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thờng là các nhân tố của môi trờng chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào nmôi trờng thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trờng đó

+ Một môi trờng hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi đợc phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lợc khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lợc phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết ngời (phân tích môi trờng)

1.2.4 H oạch định chiến lợc

1.2.4 1 Một số khái niệm về hoạch định chiến lợc.

Một quá trình mà qua đó các chiến lợc đợc hình thành gọi là hoạch

định chiến lợc oạch định chiến lợc cần chú ý: H

- Hình thành chiến lợc dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch

định chiến lợc

- Phân tích và định hớng chiến lợc phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lợc tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lợc thuộc về những nhà quản

lý cao nhất cuả công ty

- Hoạch chiến lợc là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.2.4 2 Phơng pháp hoạch định chiến lợc.

Hoạch định chiến lợc đi theo trình tự các bớc sau:

- Bớc 1: Phân tích chiến lợc

- Bớc 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S) điểm yếu (W), cơ

hội (O), và nguy cơ (thách thức- T) Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lợc:

- Chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO);

- Chiến lợc điểm yếu cơ hội (WO);-

- Chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST);

- Chiến lợc điểm yếu nguy cơ (WT).-

- Bớc 3: Hình thành chiến lợc Bớc này đợc thực hiện tuần tự các công việc sau:

1 Đề xuất chiến lợc tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lợc tổng quát;

2 Đa ra chiến lợc bộ phận (một hay một vài chiến lợc bộ phận) dựa vào ma trận SWOT;

3 Đa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lợc đã chọn;

4 Đa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đa ra kế hoạch hành động);

5 Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

6 Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lợc (thực chất

là đa biện pháp vào kế hoạch khoa học - công nghệ để chuẩn bị áp dụng)

Trong quá trình hoạch định chiến lợc, các doanh nghiệp thờng sử dụng các công cụ hiện đại nh:

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng EFE

Để lợng hoá các yếu tố môi trờng kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trớc những thay đổi môi trờng, ta tiến hành xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố môi trờng qua 5 bớc:

Bớc 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bớc 2: Gán trong số từ 0,00 tới 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức

độ quan trọng tơng ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe doạ thành công của doanh nghiệp trong ngành Trọng số này đợc các doanh nghiệp trong ngành nhất trí

Bớc 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lợc doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào đánh giá chủ quan của DN

Bớc 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm của chúng

Bớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số

điểm này dao động từ 1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất hiệu quả với các cơ hội và mối đe doạ của môi trờng bên ngoài, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh

nghiệp đã không tận dụng đợc cơ hội cũng nh tránh đợc các đe doạ do môi trờng kinh doanh đem lại

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Để tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ nhằm lợng hoá giá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp ta tiến hành qua 5 bớc:

Bớc 1: Liệt kê các yếu tố bên trong đợc xem là mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của doanh nghiệp, ít nhất phải có 10 yếu tố

Bớc 2: Gán trọng số từ 0,00 tới 1,00 cho mỗi yếu tố tơng ứng với tầm quan trọng của chúng sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, nó đợc xác định dựa trên cơ sở toàn ngành Yếu tố nào có ảnh hởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nhành sẽ có trọng số lớn nhất

Bớc 3: Cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ quan của doanh nghiệp về các mặt mạnh và yếu của mình

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất

Bớc 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng

số của nó với điểm phân loại tơng ứng

Bớc 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định

điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Tổng số điểm này dao động từ

1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp có chiến lợc nội bộ tổng quát cao do đã phát huy đợc các mặt mạnh của mình cũng nh hạn chế đợc các

điểm yếu, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là

doanh nghiệp đã không tận dụng đợc điểm mạnh đáng có của mình và để

điểm yếu phát triển ảnh hởng quá lớn đến doanh nghiệp

 Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lợc bộ phận

Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe doạ cũng nh mặt mạnh và mặt yếu riêng; vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lợc khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Sau đây ta xem xét một phơng pháp kết hợp điểm mạnh điểm yếu, cơ - hội nguy cơ đợc khá nhiều nhà quản trị sử dụng có hiệu quả để xây dựng các chiến lợc bộ phận: Phơng pháp ma trận SWOT

Để xây dựng một ma trận SWOT ta tiến hành theo 8 bớc:

Bớc 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp Chẳng hạn nh: tiềm năng về vốn, khả năng vay tín dụng, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao, dây chuyền công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin hoàn thiện, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, nhân viên có trình độ, có nhiều quản trị gia kinh nghiệm, mạng lới phân phối rộng, có các dịch vụ sau bán và dịch vụ giá trị gia tăng, uy tín của doanh nghiệp với khách hàng

Bớc 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ: hệ thống thông tin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm cha phát triển

Bớc 3: Liệt kê tất cả cơ hội lớn từ môi trờng bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác nh: mức tăng trởng cao của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều thủ tục giấy tờ hành chính đang đợc đơn giản hoá, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà nớc u tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trờng cha bão hoà

Bớc 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp, chẳng hạn nh: có công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có dịch

vụ mới hấp dẫn hơn, nhà nớc có chính sách tự do hoá mậu dịch

Bớc 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài

để hình thành chiến lợc SO phù hợp rồi ghi vào ô tơng ứng Đây là chiến lợc thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hớng tới Ví dụ ta có thể kết hợp điểm mạnh "Tiềm năng về vốn" với cơ hội "Thị trờng cha bão hoà" để hình thành chiến lợc SO "Chiến lợc phát triển thị trờng"

Bớc 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lợc WO thích hợp rồi ghi vào ô tơng ứng

Đây là chiến lợc khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu "Hệ thống thu thập và

xử lý thông tin yếu kém" trong khi đó doanh nghiệp có thể khai thác đợc cơ hội là "Công nghệ phần mềm phát triển mạnh" doanh nghiệp có thể đề ra chiến lợc "Tin học hoá các hoạt động tác nghiệp"

Bớc 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để hình thành chiến lợc ST rồi ghi vào ô tơng ứng Đây là chiến lợc

sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác

động tiêu cực của môi trờng bên ngoài đe doạ Ví dụ doanh nghiệp có điểm mạnh là "Có tiềm lực về tài chính" nhng trên thị trờng lại có "Công nghệ mới hiện đại thay thế" tạo nguy cơ đe doạ đến sự tăng trởng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần đề ra chiến lợc "Đổi mới công nghệ"

Bớc 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lợc WT Đây là chiến lợc phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lợc WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe doạ từ bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu là "Cha đề cập đến vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm" trong khi đó bên ngoài lại có nguy cơ đe doạ

là "Có công nghệ mới thay thế", để tồn tại và phát triển buộc doanh nghiệp phải tiến hành chiến lợc liên doanh liên kết với một doanh nghiệp khác có

thế mạnh về công nghệ hoặc tiềm năng phát triển công nghệ Ta đa các phân tích trên vào bảng ma trận SWOT

Bảng 1.2 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lợc

Những cơ hội (O)

1 Thị trờng cha bão hoà

2 Công nghệ phần mềm phát triển mạnh

3 Chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh

4 Có nhiều nhà cung ứng

5 Thủ tục hành chính đơn giản hoá

6 Một số đối thủ rút khỏi ngành

Những nguy cơ (T)

1 Có công nghệ mới thay thế

2 Nhà nớc có chính sách tự do hoá kinh doanh

3 Đối thủ đa ra dịch

vụ mới hấp dẫn hơn

4 Có sản phẩm mới thay thế

5 Giá điện, xăng dầu tăng

6 Khủng hoảng tài chính khu vực

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lợc kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lợc khác nhau

Việc thực hiện chiến lợc kinh doanh bắt đầu bằng tổ chức thực hiện danh mục các biện pháp đã đa vào kế hoạch khoa học công nghệ để áp dụng năm kế hoạch Nếu các biện pháp sau khi áp dụng đạt hiệu quả kinh tế mong

đợi thì có nghĩa là các giải pháp lạ chọn đúng đắn Theo quy trình đi ngợc sơ đồ đã dẫn trong bảng 1 2.2.2.3 thì có thể đánh giá các chiến lợc bộ phận

đã đợc hoạch định chính xác và nhất định sẽ đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát

và đánh giá kết quả gồm 6 bớc sau:

 Xác định nội dung kiểm tra

 Đề ra mục tiêu kiểm tra

 Đo lờng kết quả đạt đợc

 So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra

 Xác định nguyên nhân sai lệch

 Tìm biện pháp khắc phục

Trong chơng 1 tác giả đã khái quát một số lí luận cơ bản về chiến lợc và quản trị chiến lợc của doanh nghiệp, phân tích các quan điểm về chiến lợc, khái niệm về quản trị chiến lợc, các yêu cầu của chiến lợc phát triển ngành

và quá trình quản trị chiến lợc của doanh nghiệp làm cơ sở lí luận cho việc phân tích chiến lợc và đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lợc phát

triển Tập đoàn Bu chính Viễn thông Việt Nam

Chơng II Phân tích môi trờng kinh doanh của Tập

đoàn Bu chính Viễn thông Việt Na – m (VNPT)

2.1 Giới thiệu chung về VNPT và các dịch vụ đang kinh doanh

2.1.1 Giới thiệu chung về VNPT

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT

Ngày 15/08/1945, Bu điện Việt Nam chính thức ra đời và đi vào hoạt

động Trong toàn bộ thời kỳ chiến tranh chống Pháp, chống Mỹ cũng nh thời

kỳ bao cấp, Tổng cục Bu điện vừa có chức năng quản lý nhà nớc về lĩnh vực Bu chính - Viễn thông (BCVT), vừa hoạt động sản xuất kinh doanh và phục

vụ nhu cầu thông tin liên lạc của Đảng, Nhà nớc và nhân dân

Ngày 07/04/1990, Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Posts and Telecomunications Corporation - VNPT) đợc thành lập trên cơ sở tách ra từ Tổng cục Bu điện (nay là Bộ Bu chính Viễn thông)

Ngày 29/04/1995, Thủ tớng Chính phủ đã có quyết định số 249/TTg

về việc thành lập Tổng công ty BCVT Việt Nam (TCT BCVT VN) là doanh nghiệp Nhà nớc đợc tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91, mô hình thí

điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh Ngày 01/08/1995, Chính Phủ đã có Nghị

định số 51/CP phê chuẩn điều lệ tổ chức hoạt động của TCT BCVT VN

T Mô hình tổ chức của TC BCVT VN (VNPT) có 117 đơn vị thành viên, bao gồm: các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị hạch toán độc lập, các

đơn vị sự nghiệp và các công ty có vốn góp chi phối của VNPT Trong đó, 70

đơn vị thành viên của VNPT hoạt động theo chế độ hạch toán phụ thuộc gồm

6 Bu điện tỉnh, thành phố và 9 Công ty chuyên ngành Những doanh nghiệp 4 này chiếm trên 90% tổng vốn đầu t phát triển hàng năm của VNPT và tạo ra gần 85% doanh thu của VNPT Các đơn vị thành viên của VNPT có liên quan mật thiết với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị trong lĩnh vực Bu chính -

Viễn thông và các lĩnh vực liên quan đến việc phát triển ngành Bu chính -

Viễn thông Năm 2005, tổng doanh thu của VNPT đạt khoảng 33.000 tỷ đồng(trên 2 tỷ USD), trong đó:

- lợi nhuận trớc thuế trên doanh thu đạt 39%,

- lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt 19%,

- doanh thu từ dịch vụ Bu chính Viễn thông chiếm khoảng 91%, -