Chiến lượ phát triển thủy sản ủa tỉnh thái bình giai đoạn 2015 2020

Phát triển ngành nuối trồng thủy sản cũng như các phương tiện đánh bắt xa bờ là thực hiện chiến lược phát tri n thuể ỷ ả s n Việt Nam đến năm 2020 của Thủ tướng Chính ph và Nghủ ị quyết

Trang 1

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

-

HOÀNG MINH GIANG

T Ỉ NH THÁI BÌNH GIAI ĐO Ạ N 201 5 – 2020 Chuyên ngành: QU N Ả TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ Ỹ K THU T Ậ

Trang 2

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

-

HOÀNG MINH GIANG

T Ỉ NH THÁI BÌNH GIAI ĐO Ạ N 201 5 – 2020

LU Ậ N VĂN TH Ạ C S K Ĩ Ỹ THU Ậ T

QUẢ N TR KINH DOANH Ị

Hà Nội – 2013

Trang 3

Hoàng Minh Giang CH QTKD BK Khóa 2011B

1

Mục lục

L Ờ I NÓI Đ Ầ U 3 DANH M ỤC BẢ NG BI ỂU 7 CHƯƠNG 1: C S Ơ Ở LÝ LU N C A CHI N L Ậ Ủ Ế ƯỢC PHÁT TRIỂ N KINH DOANH 9 1.1 B n ch t, n ả ấ ội dung và tác dụ ng c ủa chiến lượ 9 c 1.2 Quy trình hoạch định chiế ược PHÁT TRI n l ỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆ P (TỔ CH C) Ứ 14 1.3 Phân tích, dự báo các căn cứ cho ho ạch đị nh chi n l c phát tri n kinh doanh ế ượ ể 16 1.3.1 Phân tích, d báo nhu cự ầu của th ị trườ ng 17 1.3.2 Phân trích, d ự báo điểm mạnh, điểm y u cế ủa các đối th củ ạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiế ượ 19 n l c 1.3.3 Phân tích, d báo các ngu n l c cho phát tri n kinh doanh cự ồ ự ể ủa chủ thể chiế ược n l trong cùng thờ i gian v i chiế ược 21 ớ n l 1.4 Hoạch đị nh các ph ương án chiến lược phát triển kinh doanh 23 1.4.1. Hoạch định mục tiêu chiến lượ 24 c 1.4.2. Hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lượ 25 c 1.4.3. Hoạch định các nguồn lực chiến lượ 36 c 1.4.4 B n chi n lả ế ược phát triển kinh doanh 37 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH, D : Ự BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HO ẠCH ĐỊNH CHIẾ N L ƯỢ C PHÁT TRIỂN TH Y S N CAO C Ủ Ả ẤP CỦ A T ỈNH THÁI BÌNH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 40 2.1 Phân tích, dự báo nhu cầu thủy sản cao cấp của các loại thị ườ tr ng mà Thái Bình có

thể tham gia kinh doanh trong giai đoạn 2016 – 2020 40 2.1.1 Phân tích, dự báo nhu cầu một số loại thủy sản cao c p c a th trấ ủ ị ường ngoài

nước mà Thái Bình có thể tham gia kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 40 2.1.2 D ự báo nhu cầu thủy sản của th ị trường bắc Việt Nam mà Thái Bình có thể tham

gia kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 44

2.2 Phân tích, dự báo các đối thủ ạnh tranh với Thái Bình về kinh doanh thủ c y sản

trong giai đoạn 2016 - 2020 47 2.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh th ủy sản c a Thủ ái Bình

trong giai đoạn 2016 - 2020 57 2.3.1 Phân tích, dự báo Vật lực cho phát triển kinh doanh thủy sản của Th i Bình á

trong giai đoạn 2016 - 2020 57

2.3.2 Phân tích, dự báo nhân lực cho phát triển kinh doanh th ủy sản của Th i Bình á

trong giai đoạn 2016 - 2020 63

2.3.3 Phân tích, dự báo tài lực cho phát triển kinh doanh thủy sản của Th i Bình trong á

giai đoạn 2016 - 2020 65

Trang 4

2

CHƯƠNG 3 CHI N L : Ế ƯỢC PHÁT TRIỂ N TH Y S N CH Ủ Ả ẤT LƯỢ NG CAO C A T NH THÁI Ủ Ỉ BÌNH GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 68 3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển ngành thủy sản chất lượng cao của tỉnh Thái Bình

trong giai đoạn 2016 – 2020 69 3.2. Các cặp sản phẩm khách hàng chiến lượ- c trong phát triển thủy sản chất lượng cao

c a tủ ỉ nh Thái Bình giai đo ạn 2016 - 2020 71 3.2.1 Nuôi trồ ng th y h i sản nước mặn (cá song) 72 ủ ả

3.2.2 Nuôi trồ ng th y s n n c lợ ủ ả ướ (cá vược) 74 3.2.3. Đánh bắt xa bờ (cá ngừ đại dương) 78 3.3 Các nguồn lực chiến l ược cho phát triển thủy sản ch ất lượng cao của tỉnh Thái Bình

trong giai đoạn 2016 - 2020 80 3.3.1. Tài lực chiến lược cho phát triển thủy sả n Thái Bình giai đo ạn 2016 – 2020 80 3.3.2 Nhân lực chiến lược cho phát triển thủy sản Thái Bình trong giai đoạn 2016 -

2020 82 3.3.3 Vật lực chiế ượn l c cho phát tri n th y sể ủ ản Thái Bình trong trong giai đoạn 2016 – 2020 83 3.4 Bản chiến lược phát triển thủy sản củ ỉa tnh Thái Bình giai đo ạn 2016 - 2020 84

K ẾT LUẬ N 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ Ụ L C 90

Trang 5

3

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Hoàng Minh Giang, h c ọ viên ớ Cao ọ QTKD4 l p h c – Trường Đại h c ọBách Khoa Hà n i –ộ Mã ọ viên h c CB111052; Khoá 2011B Tôi xin cam đoan đ ây

là đề tài nghiên c u c a riứ ủ êng tôi, các ố ệ s li u, tài ệ k t li u, ế quả trong luận văn này là thực t Tôi xin ch u ế ị trách nhiệm m i v n ọ ấ đề ên quan v n i li ề ộ dung ủ đề c a tài này

Hà Nội, ngày……tháng ……năm 2014

NGƯỜI CAM ĐOAN

Hoàng Minh Giang

Trang 6

trồng thủy sản cũng như các phương tiện đánh bắt xa bờ là thực hiện chiến lược phát tri n thuể ỷ ả s n Việt Nam đến năm 2020 của Thủ tướng Chính ph và Nghủ ị quyết của Đ i hội đại biểu Đảng bộ ỉnh Thái Bình lần thứ 18, là nhiệm vụạ t chuyển

dịch cơ c u kinh tế và lao động trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá nghềấ

cá

Trên bi n, tình hình khai thác hể ải sản di n ra phễ ức tạp Ngư trường vùng khơi nhiều ch b b trỗ ị ỏ ống, là điều kiện cho tàu nước ngoài xâm nh p và khai thác ậtrái phép ngu n l i hồ ợ ải sản, xâm hại đến chủ quyền an ninh biên gi i bi n Trong ớ ểvùng bi n ven bể ờ, đang tập trung gần nửa tổng s tàu thuyố ền (chiếm 46,4%), đã trực

tiếp gây áp lực cho nguồn lợi thuỷ ản Phát triển đội tàu cá khai thác xa bờ s nhằm

gi m áp l c vùng bi n ven b ả ự ể ờ đang đối mặ ới nguy cơ suy giảt v m ngu n l i ồ ợ

Ô nhiễm môi trường đang ảnh hưởng tr c ti p t i s phát tri n cự ế ớ ự ể ủa các loài thu sỷ ản Nước thải trong các khu kinh tế ven biển, các nhà máy công nghiệp, các

cơ sở ch bi n, d ch v h u c n ngh cá, tàu khai thác thu s n x ế ế ị ụ ậ ầ ề ỷ ả ả ra môi trường t ựnhiên chưa qua xử lý ho c x ặ ử lý chưa triệt để, đã ảnh hưởng đến s c kho con ứ ẻngười, cũng như làm ô nhiễm môi trường, đe dọa s sinh t n c a nhi u loài th y ự ồ ủ ề ủ

s n và hoả ạt động nuôi th y sủ ản vùng ngoài đê quốc gia

Nuôi tr ng và khai thác h i s n là nghồ ả ả ề truyền th ng cố ủa ngư dân Thái Bình

Những năm gần đây, nhu cầu nuôi thủy sản nước ngọt, nước mặn, nước lợ cũng như đóng mới, c i hoán tàu cá, m r ng quy mô s n xuả ở ộ ả ất, để vươn khơi khai thác hả ải s n

của nông ngư dân rất lớn, phù hợp với chủ trương của Chính phủ và của Bộ- Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Phát triển các ngành thủy sản đã giải quyết hài hòa

mối quan hệ ữa tăng trưởng kinh tế ới bảo vệ môi trường, tái tạo nguồn lợi, đảm gi v

b o qu c phòng an ninh trên bi n ả ố ể

Trang 7

Kết quả ự d báo các căn cứ cho hoạch định chiến lượ phát triển ngành Thủy c

s n c a t nh Thái Bình ả ủ ỉ giai đoạn: 2016 - 2020

Kết quả hoạch định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm – khách hàng

thủy sản chiến lược và các ngu n lồ ực chiến lược giai đoạn: 2016 - 2020

3. Đối tượng nghiên cứu

Các ngành thuộc lĩnh vực th y sủ ản đã hình thành trên địa bàn tỉnh Thái Bình, bao gồm đánh bắt xa bờ; nuôi trồng th y sủ ản nước ngọt, nước mặn, nước lợ và ngành nuôi con giống đang hình thành trong tỉnh

6. Ý nghĩa khoa học và th c tiự ễn của luận văn

Lần dầu tiên hoạch định chiến lược phát triển Thủy sản Thái Bình một cách bài bản, định lượng

Lần đầu tiên đề xuất Chiến lược phát triển Thủy sản Thái Bình đầy đủ và tương đối chính xác các căn cứ nh m phát tri n th y sằ ể ủ ản Thái Bình theo hướng b n ề

v ng ữ

Trang 8

6

7 N ội dung của luận văn

Chương 1: Cơ s lý lu n c a chiở ậ ủ ến lược phát tri n kinh doanh ể

Chương 2: Phân tích, d báo các căn c cho hoự ứ ạch định chiến lược phát tri n ể

th y s n tủ ả ỉnh Thái Bình giai đoạn 2015 – 2020

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát tri n ngành Th y s n Thái Bình giai ể ủ ảđoạn 2016 – 2020

Trang 9

7

DANH M C B NG BI U Ụ Ả Ể

B ng 1.1: Kả ết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng

chính y u c a th ế ủ ị trường trong 5 năm qua gần nhất

14

Bảng 1.2: Kết quả ự báo nhu cầu từng cặp sản phẩ d m – khách hàng chính

y u c a th ế ủ ị trường trong 5 năm tới

15

Bảng 1.3: Kết quả phân tích các đối thủ ạnh tranh chính yếu của công ty c

trong 5 năm qua gần nh t ấ

16

Bảng 1.4: Kết quả ự báo các đối thủ ạnh tranh chính ếu của công ty d c y

trong 5 năm tới

17

Bảng 1.5: Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực; nhân lực; công

nghệ) mà ngành đã huy động s dử ụng được trong 5 năm qua gần nh t ấ

18

Bảng 1.6: Kết quả ự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân d

l c; công nghự ệ) mà công ty huy động s dử ụng được trong 5 năm tới

B ng 1.11 K t qu lu n gi i ngu n lả ế ả ậ ả ồ ực chiến lược 32

Bảng 2.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng

chính y u c a th ế ủ ị trường th y sủ ản Thái Bình trong 5 năm qua gần nhất

34

Bảng 2.2 Kết quả ự d báo nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính

y u c a th ế ủ ị trường thủy sản Thái Bình trong 5 năm qua gần nh t ấ

39

Bảng 2.3 Thị phần thủy sản của tỉnh và các đ i thủ ạnh tranh chính tính ố c

đến hết năm 2012

43

Bảng 2.4 Kết quả phân tích đối thủ ạnh tranh ch nh của thị trường thủy c í

s n Thái Bìả nh trong 5 năm qua gần nh t ấ

44

B ng ả 2.5 Kết quả ự d báo đối thủ ạnh tranh ch nh của thị trường thủy 50 c í

Trang 10

8

s n Thái Bìả nh trong 5 năm qua gần nh t ấ

Bảng 2.6 : Bảng tổng kết hoạt động huy động vật lực cho ngành thủy sản

Thái Bình giai đoạn 2008 – 2012

57

Bảng 2.7: Bảng tổng kết hoạt động huy động nhân lực cho ngành thủy

sản Thái Bình giai đoạn 2008 – 2012

59

Bảng 2.8 : Bảng tổng kết hoạ ộng huy đột đ ng tài lực cho ngành thủy sản

Thái Bình giai đoạn 2008 – 2012

60

Bảng 2.9: Dự báo về nhân lực, vật lực và tài lực của Thái Bình trong giai

đoạn 2015 – 2020

61

Trang 11

9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N C A CHIẬ Ủ ẾN LƯỢC PHÁT TRI N KINH Ể

DOANH

1.1. Bản chất, nội dung và tác dụng của chiến lược

Sau một số năm hoạt đ ng trong kinh t th ộ ế ị trường, có c nh tranh ngày càng ạđáng kể chúng ta, các doanh nghi p có quy mô t trung bình tr lên nh n th y r ng: ệ ừ ở ậ ấ ằkhông có chiến lược phát tri n kinh doanh dể ễ ồ t n kho l n, r i ro nhi u, hi u quớ ủ ề ệ ả kinh doanh không thể cao b n vữế ng; thua ngay trên sân nhà, tr thành nhở ững người làm thuê rẻ ạ m t, nhục nhã cho nước ngoài ngay trên đất nước mình Đến đầu năm

2013 85% giá tr hàng xu t kh u, 85% giá trị ấ ẩ ị nước mắm c a Viủ ệt Nam là của các doanh nghi p FDI ệ

Dưới đây chúng ta đi sâu vào làm rõ bản ch t, n i dung và tác d ng c a chi n ấ ộ ụ ủ ếlược phát tri n kinh doanh ể

Thực tiễn và lý luận đều đòi hỏi chúng ta phải trả ời 3 câu hỏi: chiến lược kinh ldoanh là gì; t i sao ph i hoạ ả ạch định chiến lược kinh doanh; b ng cách nào hoằ ạch

đị h đượn c chiến lược kinh doanh có s c thuy t ph c Câu hứ ế ụ ỏi 1 và 2 được tr l i ả ờ ở

m c 1.1 Câu hụ ỏi 2 được tr l i m c 1.2 và 1.3 cả ờ ở ụ ủa chương 1 này

Trước h t, chiế ến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong quân sự lĩnh vực –

có s ự đối địch Sau này chi n lế ược còn đồng nghĩa với mưu lược

Trong kinh tế ị trườ th ng, khi có cạnh tranh tương đối m nh xu t hi n sạ ấ ệ ự ầ c n thiết

của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Trong các tài liệu có

rất nhiều cách hiểu, chính thức phát biểu về chiến lược Sau đây là mộ ốt s cách hi u ể

và phát biểu về chiến lược

 Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế ạ c nh tranh

 Alain Thretar lại cho r ng: Chiằ ến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh

nghiệp dùng để ứ ng phó v i c nh tranh nh m dành th ng l i.ớ ạ ằ ắ ợ

Trang 12

10

 Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách và phương tiệ ổn t ng quát

 Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả

hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn lực chủ ế y u s ẽ huy động s d ng ử ụ

Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [11, tr94], chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

là k t quế ả hoạch định m c tiêu chiụ ến lược, các cặp s n phả ẩm – khách hàng chiến lược và các ngu n l c chiồ ự ến lược nh m giành l i th c nh tranh, t hi u qu kinh ằ ợ ế ạ đạ ệ ả

doanh cao nhất trong tương lai.

Như trên đã trình bày, trong kinh tế ị trườ th ng, khi c nh tranh ngày càng gay ạgắt doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác qu n lý Qu n lý doanh nghi p bao g m qu n lý chiả ả ệ ồ ả ến lược và quản lý điều hành Qu n lý chiả ến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định – quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạ o th c hi n chiự ệ ến lược Trong giai đoạn đầu c a quá trình ủchuyển sang kinh tế th ị trường, làm ăn có cạnh tranh q ản lý chiến lược, trong đó uhoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên c u lu n ch ng, chiứ ậ ứ ến lược kinh doanh là k t quế ả ủ c a quá trình đó

Nói đến chiến lược hoạt động c a doanh nghiủ ệp là nói đến B n chiả ến lược kinh doanh c a doanh nghi p B n chiủ ệ ả ến lược có tên sát v i n i dung và n i dung ớ ộ ộ

c thụ ể, khái quát Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao

gồm: mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các

ngu n l c chiồ ự ến lược B n chiả ến lược chỉ được sử ụng khi nó đảm bả d o chất lượng

Hoạch định chiến lược đ làm gì, ích lợi gì? Thường bản chiến lược được sửể

d ng cho nhi u công vi c quan trụ ề ệ ọng sau nó Đó là:

1 Chiến lược hoạt động là định hướng, cơ sở ụ ể c th cho việc xây dựng kế ho ch ạkinh doanh hàng năm;

2 Chiến lược là cơ sở, căn c cho vi c ch o chu n b ứ ệ ỉ đạ ẩ ị trước, đầy đủ, đồng b các ộđiều ki n, ngu n l c cho ph n chiệ ồ ự ầ ến lược chưa chuyển hoá thành k ho ch; ế ạ

Trang 13

11

Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ph thuụ ộc chủ ế y u vào chất lượng của 3 căn c (m c đ ứ ứ ộ sát đúng của 3 k t quế ả ự d báo) cho hoạch định chiến lược đó 3 căn cứ cho hoạch định chiến lược là: kết quả ự báo nhu cầu của d

th ị trường; kết quả ự báo về đối thủ ạnh tranh và kết quả ự báo về năng ực của d c d l

bản thân doanh nghiệp trong cùng thời gian với chiến lược Các căn c đảm bảứ o chất lượng khi: đầy đủ ả c ba cơ sở, căn cứ ừng cơ sở, căn cứ đả; t m b o chả ất lượng:

có cùng th i gian vờ ới bản chiến lược, phương pháp dự báo được sử ụ d ng phù hợp

và chấ lượt ng d liữ ệu đảm b o ả

Quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách khoa học luôn góp ph n to l n vào viầ ớ ệc tạo ra l i thợ ế ạ c nh tranh, giúp doanh nghi p giệ ảm thiểu rủi ro, đạt hiệu quả cao nhất có thể; tồn tại và phát triển được trong tương lai

có c nh tranh t ạ ừ đáng kể ở tr lên

M c tiêu chiụ ến lược có thể là m t, hai hoộ ặc ba kỳ ọng sau đây: v

• Thâm nh p th ậ ị trường;

• Tăng doanh thu, thị phần, tốc độ phát tri n; ể

• Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tăng trưởng;

• C i thi n v th c nh tranh, phát tri n bả ệ ị ế ạ ể ền vững

Trên thực tế và trong các tài li u có r t nhiệ ấ ều cách gọi chiến lược

Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yế ố đầu t u vào

1 Theo mục tiêu ưu tiên doanh nghiệp trong t ng thừ ời đoạn có th ể chọn hoạch định

* Chiến lược phát triển theo chi u sâu, t o ra nhề ạ ững điểm khác biệt, độc đáo đáng

k c a hàng hoá cể ủ ủa mình;

* Chiến lư c mở rộng hoạ ộợ t đ ng, đa d ng hoá sản phẩm; ạ

* Chiến lược giảm thi u lãng phí, chi phí, giá thành ể

2 Theo lĩnh vực hoạt động doanh nghi p có th ch n hoệ ể ọ ạch định

Trang 14

* Chiến lược giá;

* Chiến lược phân ph ối;

* Chiến lược xác tiến bán hàng

4 Doanh nghi p không th không hoệ ể ạch định các chiến lược phát triển, đảm bảo các nguồ ựn l c

• Chiến lược phát triển, đảm b o v n; ả ố

• Chiến lược phát triển, đảm b o khoa h c, công ngh ; ả ọ ệ

• Chiến lược phát triển, đảm b o nhân l c ả ự

5 Phân lo i chiạ ến lược kinh doanh theo chu k phát triỳ ển của doanh nghi p: ệ

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể ải qua các giai đoạn trnhư: Giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy y u ế

a Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

* Chiến lược dựa vào ngu n lồ ực tại ch ỗ

* Chiến lược dựa vào nhà máy l n ớ

* Chiến lược lợ ụng khe hởi d

* Chiến lược thị trường cục bộ

b Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát tri n: Chiể ến lược tăng trưởng

Trang 15

13

c Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung s c: Chiứ ến lược thương hiệu n i ổ

ti ng c a doanh nghi p; Chiế ủ ệ ến lược phát triển hội nh p; Chiậ ến lược đa dạng hoá s n ả

xu t ấ ổn áp, khi điện áp ít biến động chuyển sang sản xuất dây cáp điện Khi đời sống của người dân được nâng cao Công ty Xuân Kiên sản xuất hàng nội thất cao cấp; khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị m i bằớ ng thép không r Công ty Xuân Kiên chuy n sang s n xu t trang ỉ ể ả ấthiết bị y tế ệ hi n đ i; khi nhu cầu vận tải tăng độạ t bi n công ty chuy n sang s n xu t ế ể ả ấ

ô tô v n t i cậ ả ỡ nhỏ, trung và động cơ, các linh kiện, ph tùng ô tô chụ ất lượng cao bán trong nước và xu t kh u ấ ẩ

Như vậy, khi có cạnh tranh t ừ đáng kể ở tr lên doanh nghi p kinh doanh ệ

với quy mô từ trung bình trở lên muồn chủ độ ng đ t đư c hiệu quả cao bên vững ạ ợ

phải lường đị nh đư ợc tương đố i chính xác những biế n đ ng lớn của nhu cầu thị ộ trườ ng và c a các đố ủ i th c nh tranh l n trong mủ ạ ớ ột tương lai tương đối dài,

hoạch đ nh đư ị ợc chiến lư ợc phát tri n kinh doanh Chiể ế n lư ợc phát tri n kinh ể

doanh bao gồm : mục tiêu chiế n lư ợc, các cặp săn phẩm – khách hàng chi n ế lược và các ngu n l c chiồ ự ến lượ c Chi n lư c phát tri n kinh doanh t o ra các ế ợ ể ạ căn cứ để doanh nghi p chuẩn bị trướ ệ c nhữ ng th c n thiế ứ ầ t cho vi c ch ng ệ ủ độ

tiến hành các hoạt động kinh doanh trong tương lai nhằm đạt hiệu quả cao nhất

triển kinh

doanh

M ức độ ủi ro, r lãng phí trong kinh doanh

Hiệu qu kinh ả

doanh; Tồn tại

và phát triển của doanh

nghi p ệ

Trang 16

nhắc, lựa chọn phương án chi n lưế ợc phát tri n hoể ạt động kinh doanh - C

Hình 1.1: Chất lượng giai đoạn A và B quyế ị t đ nh chất lượng chiến lược phát triển

kinh doanh C

Giai đoạn chu n b các căn c “nguyên li u” cho hoẩ ị ứ ệ ạch định chiến lược phát tri n kinh ểdoanh

Giai đoạn hoạch định các phương án chiến lược phát tri n kinh doanh ể

Giai đoạn cân nh c, l a ch n chiắ ự ọ ến lược phát tri n kinh doanh ể

Các cặ p s n phẩm – ả khách hàng chiến lược phát t n kinh doanh riể

Các nguồn lực chiến lược phát triển Chi

Trang 17

15

Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn c , kiứ ểm định m c đ tin dùng c a ứ ộ ủcác kết qu ả đó làm cơ sở cho nh n bi t (nh n thậ ế ậ ức) cơ hội phát tri n kinh doanh ể

Không có b t khôộ ng gột nên h Hoồ ạch định chiến lược kinh doanh cần

những thông tin mà bằng mắt thường không có được Phải có các căn cứ (nguyên

li u) ệ là các kết quả dự báo về nhu cầu của thị trường, về các nguồn đáp ng khác (các ứđối thủ cạnh tranh) và v năng l c c a b n thân chề ự ủ ả ủ thể chi n lư c trong cùng thời gian ế ợvới chiến lư c thì m i có thợ ớ ể ho ch đạ ịnh được chiến lược kinh doanh K t quế ả ự d báo chỉ được sử ụ d ng cho hoạch định chiến lược kinh doanh khi nó có độ tin dùng cao Do v y, cậ ần ki m đ nh, đ m bảo mứể ị ả c đ tin dùng cao c a các kết quả dự báo ộ ủMức độ tin dùng c a kết quả ựủ d báo phụ thuộc chủ ếu vào m y ức đ phù hợộ p của phương pháp dự báo được chọn dùng và m c đ sát đúng của bộ dữ liệu Phương pháp ứ ộ

dự báo được chọn dùng ph i phù h p vả ợ ới tính chất biến động của đ i tư ng dự báo ố ợ

Dữ liệu cho dự báo trước hết phải là dữ liệu có cùng tương lai v i kết quả ựớ d báo Dữliệu quá khứ chỉ là m t căn c của dữ liệu tương lai D báo tương độ ứ ự ối chính xác tương lai để có phương đ nh hư ng, chu n b trư c là vi c làm vô cùng quan tr ng đ i với ị ớ ẩ ị ớ ệ ọ ốkinh doanh nói chung, đố ới v i quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên quá trình thực hiện tương đối chính xác nó gặp nhiều trở ngại Trước hết, khó lư ng đờ ịnh chính xác được những gì xảy ra trong tương lai Và các căn c thư ng có quan hệ hữu cơ với ứ ờnhau Căn cứ này thay đổi thường làm thay đổi các căn c khác và ngưứ ợc lại

Như vậy, việc đ m bảả o đ chính xác cao c a kết quả ựộ ủ d báo đảm bảo các căn –

cứ cho hoạch đ nh chiếị n lư c kinh doanh có vị trí, vai trò to lớợ n đ i với hoạ ộố t đ ng của doanh nghiệp, đ i với hiệu quả kinh doanh bền vố ững của doanh nghiệp Nó đòi hỏi trí tuệ cao, đ u tư lầ ớn

Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát tri nkinh doanh ể

Một phương án chiến lược hoạt động c a doanh nghi p có ba phủ ệ ần: phần

m c tiêu chi n ụ ế lược, phần các cặp s n ph m – khách hàng chiả ẩ ến lược và phần các ngu n lồ ực chiến lược Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ ữu cơ vớ h i nhau Xác định ph n này ph i gi ầ ả ả định, lường định hai ph n còn l i ầ ạ

Trang 18

16

Giai đoạn C: Cân nh c, quyắ ết định lựa chọn phương án chiến lược phát tri n ểkinh doanh

Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương

án đã được ho ch đ nh v các m t v n đạ ị ề ặ ố ầu tư, hiệu qu tài chính, hi u qu kinh t – ả ệ ả ế

xã h i, vộ ề ặt môi trườ m ng cùng v i sớ ự ể ệ th hi n ngày một rõ hơn ủ c a các điều kiện,

tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương án chiến lược tối ưu nhất, sát

hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta

ph i áp d ng v n trù hả ụ ậ ọc, các thuật toán và máy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án

1.3 Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh

doanh

Để xây dựng được một lâu đài cần phải có đầy đủ các lo i nguyên v t li u ạ ậ ệnhư: cát sỏi, thép, xi măng…Chất lượng nguyên v t li u quyậ ệ ết định r t nhi u ch t ấ ề ấlượng lâu đài

ho

Để ạch định được chiến lược phát triển kinh doanh không thể không phân tích, dự báo (d ự đoán) biến động đáng kể ủ c a ba nhóm y u t : nhu c u c a thế ố ầ ủ ị trường; đối th củ ạnh tranh; năng lực c a ch th chiủ ủ ể ến lược trong cùng th i gian v i ờ ớchiến lược (3 căn cứ) Như vậy, mức đ tin dùng củộ a các căn cứ quyết định rất nhiều mức đ tin dùng của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt mình, ộ

mức đ chính xác của các quyế ịộ t đ nh trong chiến lược phát triển kinh doanh: quyết

định l a ch n m c tiêu chiự ọ ụ ến lược, quyết định l a ch n các c p s n ph m – khách ự ọ ặ ả ẩhàng, quyết định lựa chọn các nguồn lực chiến lược quyết định chủ ế y u mức đ ộthành (b i) cạ ủa kinh doanh trong tương lai chiến lược Phạm Lãi (Đào Chu Công) chồng c a Tây Thi trong cu n: ủ ố Bí quyết tr thành t phúở ỷ đã dạy: thành công hay

th t b i ch y u do quyấ ạ ủ ế ết đoán đúng hay sai

Sau đây là nộ dung và phương pháp phân tích, dự báo biến động của từnhóm y u t quyế ố ết định chiến lược phát tri n kinh doanh : ể

Trang 19

17

1.3.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường

Theo GS, TS Đ Văn Phỗ ức [11, tr 136], để ự d báo c u của thầ ị trường về ộ m t loại hàng hoá cụ ể th chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết đư c: thị trường mục tiêu cụợthể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố ạo nên, ả t nh hư ng đ n nhu cầở ế u đó; th i đoờ ạn dự báo n m ở ằ giai đoạn nào trên chu kỳ ố s ng của hàng hoá đó Đố ới v i

một số hàng hoá có xu hướng tăng trư ng nhu cầu ổở n đ nh ta sử ụng phương pháp ị d

mô hình hoá thống kê, phương pháp n i suy Độ ối với hàng hoá có xu hư ng tăng ớtrưởng nhu cầu không ổn định, ta sử ụ d ng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức đ làm tăng (giộ ảm) bất thường do mộ ốt s yế ố ụu t c thể ủa các chuyên gia c

Hình 1.2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị trường

Khi d báo nhu c u c a thự ầ ủ ị trường về m t loạộ i hàng hoá nào đó cần nghiên cứu các y u tế ố ạ t o nên, ảnh hư ng và lư ng hoá m c đ Các y u t t o nên, nh ở ợ ứ ộ ế ố ạ ả

hư ng đở ến nhu c u m t lo i hàng hoá c th trên th ầ ộ ạ ụ ể ị trư ng thườ ờng là:

– Sự cần thiết và mức độ hấp d n c ẫ ủa bản thân hàng hoá đó

– Nh n thậ ức của người tiêu dùng

– Kh ả năng thanh toán của người tiêu dùng

– Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

–Chính sách điều tiết của nhà nước

t o t tl

A

B

+ +

_ _ _ +++

t qk

t

Trang 20

18

Sau khi tập hợ , phân tích ụ ể, tỉ ỉp c th m nhu c u t ng c p s n phầ ừ ặ ả ẩm – khách hàng chính yếu trong quá kh c n tứ ầ ập hợp kết quả vào b ng sau:ả

Bảng1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm – khách hàng chính yếu

c a th ủ ị trường … trong 5 năm qua gần nhất

Sản lượng Giá tr ị Tên nh ng yữ ếu tố và mức độ làm tăng, giảm chính

GDP CN/

Toàn b GDP ộ

Tốc độ tăng trưởng CN

T suỷ ất lợi nhuận cao nhất của 3 ngành CN

Trang 21

19

Sau khi trình bày các căn cứ phương pháp dự, báo nhu c u t ng c p s n ầ ừ ặ ả

ph m – ẩ khách hàng chính yế ở ị trường…… trong 5 năm tới cần tập hợp kết quảu th vào b ng sauả

Bảng1.2 Kết quả ự báo nhu cầu từng cặp sản phẩ d m – khách hàng chính yếu

c a th ủ ị trường …… trong 5 năm tới

S n ả lượng Giá tr ị Tên nh ng y u t và mữ ế ố ức đ làm ộ

tăng, giảm chính

Hi n tr ng ệ ạ

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

Đối v i t ch c kinh t ớ ổ ứ ế như tỉnh (thành ph ) c n d báo nhu c u lo i s n ố ầ ự ầ ạ ả

ph m công nghiẩ ệp của thị trường xác định và t p h p k t qu vào b ng sau: ậ ợ ế ả ả

GDP CN/

Toàn b ộ GDP

Tốc độ tăng trưởng CN

Tên nh ng yữ ếu tố và mức độlàm tăng, giảm chính

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược

Các đối th củ ạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và h ọ có ưu thế ho c ặ

thất thế gì so với chủ thể chiến lược Dựa vào mức đ đổi mới quan hệ ữa các ộ gi

Trang 22

20

nhà nước chúng ta d ự báo được kh ả năng xuất hi n và rút lui c a các đ i th c nh ệ ủ ố ủ ạtranh từ các nước đó Dựa vào lu t pháp cậ ủa nhà nước chúng ta d báo khự ả năng

xuất hiện và chấm dứt hoạt động của các đ i thủ ạnh tranh trong nước Dựa vào ố c

thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đ i thủ ạnh tranh chúng ta dựố c báo năng lực c nh tranh (ưu th và th t th ) c a các đ i th trong cùng m t tương lai Đ ạ ế ấ ế ủ ố ủ ộ ể

có b n chiả ến lược của đ i thủ ạố c nh tranh nhi u khi phề ải sử ụ d ng tình báo, gián điệp khoa học - công nghệ, kinh tế

Sau khi t p h p, phân tích cậ ợ ụ ể th , tỉ ỉ m các đối thủ ạ c nh tranh chính y u cế ủa công ty……trong quá khứ ầ ậ c n t p h p k t qu vào bợ ế ả ảng sau

Bảng1.3 Kết quả phân tích các đối thủ ạnh tranh chính yếu của công c ty… …

trong 5 năm qua gần nh t ấ

Tên các đối th c nh ủ ạ

tranh chính y u ế

Điểm m nh, ạđiểm y u ế

toán T su t su t l i nhu n (L i nhu n/Giá thành x100%) cỷ ấ ấ ợ ậ ợ ậ ủa từng c p s n phặ ả ẩm –

khách hàng chính y u ế Sau đó tập hợp k t qu vào b ng sau ế ả ả

Lo i c p s n ph m – ạ ặ ả ẩ

khách hàng chính y u ế

Giá thành

Giá bán

T su t l i ỷ ấ ợnhu n ậ

Tình hình t n kho ồ

Trang 23

Bảng1.4 Kết quả d ự báo các đối thủ ạnh tranh chính yếu của công ty c

…… trong 5 năm tới

Tên các đối

th c nh ủ ạtranh chính

y u ế

Điểm

m nh, ạđiểm y u ế Tên những yếu t chính và mố ức

độ tác động làm thay đổi

2012

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể

chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

Kh ả năng, năng lực thực sự, cụ ể ủa chủ ể th c th chiến lược về ố lượng, chấ s t lượng, giá và th i h n, thu n ti n giao d ch, xem hàng, v n chuy n, thanh toán, d ch ờ ạ ậ ệ ị ậ ể ị

v ụ sau bán Sau khi so sánh năng lự c c nh tranh c a ta làm rõ, ch ra m c đ hi u ạ ủ ỉ ứ ộ ệ

qu s dả ử ụng cơ hội kinh doanh c a ch th ủ ủ ể chiến lược

Trang 24

22

Sau khi tập hợp, phân tích cụ th , tỉể m tỉ ừng loại nguồn lực chính y u mà ếcông ty … đã huy động s dử ụng được trong quá kh c n t p h p k t qu vào b ng ứ ầ ậ ợ ế ả ảsau:

Bảng1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn ực (tài lực; nhân lực; công nghệl )

mà công ty… đã huy động s dử ụng được trong 5 năm qua gần nh t ấ

Sản lượng Giá tr ị Tên nh ng yữ ếu tố chính và mức độ tác động làm thay

Sau khi trình bày các căn cứ phương pháp dự, báo t ng lo i ngu n l c chính ừ ạ ồ ự

yếu mà công ty….đã chắc chắn và tương đối chắc chắn huy động sử ụng được dtrong 5 năm tớ ầ ậi c n t p h p k t qu vào b ng sau: ợ ế ả ả

Bảng1.6 Kết quả ự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; công d nghệ) mà công ty….huy động sử ụng được trong 5 năm tớ d i

S ố lượng Giá tr ị Tên nh ng yữ ếu tố chính và mức đ ộ

tác động làm thay đổi

Hi n tr ng ệ ạ

Trang 25

23

Khi phân tích, dự báo các căn c ứ cho hoạch định chiến lược phát tri n kinh ểdoanh s ẽ có kết qu ả có mức độ tin dùng cao n u s d ng cách phân l p sau: ế ử ụ ớ

Hình 3: Phân l p các y u t ớ ế ố tác động đến ho t ng c a doanh nghi p ạ độ ủ ệ

Khi nghiên c u biứ ến động của các yế ố đểu t có các kết quả làm cơ sở cho hoạch

định chiến lược kinh doanh chúng ta c n phân l p, phân t ng chúng thành các nhân ầ ớ ầ

t trố ực tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng hoá mức đ ộ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm

gi m) cả ủa các trường hợp khác thường, đột xuất,

1.4. Hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

Hoạch định phương án chiến lược phát triển kinh doanh là hoạch định mục tiêu chiến lược; định hướng lựa chọn và hoạch định chất lượng, sản lượng các cặp

s n ph m – khách hàng chiả ẩ ến lược và hoạch định các ngu n lồ ực chiến lược

An ninh

Kinh t ế Việt Nam

Thay đổi chính sách

c a ủ Chính ph ủ Việt Nam

Thay đổi nhu c u ầ thị trư ng ờ

và các đố i th ủ

c ạnh tranh

Quản lý kinh doanh

Năng lự c c nh ạ tranh

Hiệ u qu kinh ả doanh

Trang 26

24

1.4.1 Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiế n lư c là những kết quả chúng ta kỳ ọ ợ v ng thu đư c sau khi ợ

thực hiện các cặp sản phẩm khách hàng chiế- n lư c bằng các nguồn lực chiến ợ lược

Mục tiêu chiến lược thể ện bởi các chỉ tiêu như: Tố hi c độ lợi nhuận, ROA, ROE;

Mục tiêu chiến lược được xác đ nh bằng một số phương pháp, trong đó ịphương pháp xác định b ng cách l y tr s c a ch tiêu th c t nhân v i h s là ằ ấ ị ố ủ ỉ ự ế ớ ệ ốthích hợp hơn cả cho giai đoạn kinh doanh có c nh tranh tạ ừ đáng kể ở tr lên Hệ ố s

đó được xác định trên cơ sở xét tính m c đ ứ ộ (%) làm tăng (giảm) c a các y u t tác ủ ế ố

động ( nh ả hưởng) được d báo (d ự ự đoán) một cách khoa h c nh t có th n vi c ọ ấ ể đế ệ

thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được dự định Nói cách khác các yếu tố đó trực ti p thuế ộc về ến độ bi ng c a nhu c u th ủ ầ ị trường, biến động c a các ủ

đối th củ ạnh tranh, đổi m i các ngu n l c c a ch th chiớ ồ ự ủ ủ ể ến lược trong tương lai cùng v i chiớ ến lược Mức đ ộ (%) làm tăng (giảm) đó nên xin ý kiến của các chuyên gia cùng lĩnh vực

Sau khi xác định, lu n gi i c th , t m t ng m c tiêu chiậ ả ụ ể ỉ ỉ ừ ụ ến lượ ậc t p h p k t ợ ế

Yếu tố chính làm tăng

1 Tốc độ

tăng trưởng

2 ROA

3 ROE

Trang 27

25

1.4.2 Hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Trong thực tế doanh nghiệp không kinh doanh (sản xuất, mua về) sản phẩm

mà không nh m th a mãn nhu cằ ỏ ầu của loại khách hàng nào đó Do vậy sẽ không

ho c kém thuy t ph c khi nói s n ph m riêng, khách hàng riêng ặ ế ụ ả ẩ

Cặp sản phẩm khách hàng chiến lược là cặp sản phẩ– m – khách hàng trong

đó khách hàng có nhu cầu s n ph m l n, hi n cung còn nh ả ẩ ớ ệ ỏ hơn cầu, ch th hoàn ủ ể

toàn có thể đầu tư kinh doanh được; kỳ ọng đem lạ v i l i th so sánh, sợ ế ản lượng tiệu

th l n và t ụ ớ ỷ suấ ợt l i nhu n cao ậ

Hoạch định cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược là quá trình sử ụng các d

kết quả ự báo căn cứ để chỉ ra được tên cặp sản phẩ d m – khách hàng có ển vọtri ng sinh l i lợ ớn và ước tính tương đối chính xác các tiêu chu n chẩ ất lượng, số lượng của

cặp đó Và cũng như các công việc quản lý khác hoạch định các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược phải đảm bảo chất lượng để góp phần nâng cao hoặc đạt hiệu

qu ả kinh doanh cao trong tương lai

1.4.2.1 Đị nh hư ng l a ch n c p s n ph m – khách hàng chi ớ ự ọ ặ ả ẩ ến lược

Người ta thường s d ng ma trử ụ ận để đánh giá tổng h p tình th , t ợ ế ừ đó định hướng l a ch n t ng c p s n ph m – khách hàng chiự ọ ừ ặ ả ẩ ến lược

1) Ma tr n Boston Consulting Group (BCG): ậ

Ma trận BCG ra đời vào th p k 70 c a thậ ỷ ủ ế ỷ k XX Theo ma trận này khi đánh giá

s hự ấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta ử ụng một chỉ tiêu duy nhất là tỷs d

l ệ tăng trưởng thị trường Để đánh giá vị ế ạnh tranh của doanh nghiệp người ta th c

s dử ụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đối Đây là thị phần mà doanh nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với người th hai nứ ếu như doanh nghiệp là ngườ ẫn đầu trong ngành đó.i d

Trang 28

26

Hình 4 Ma trận BCG

Phương pháp xây d ng ma tr n g m các bước sau: ự ậ ồ

Bước 1: Xây dựng ma trậ ở ạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tản d

th phị ần tương đối, còn chiều kia mô tả ỷ ệ tăng trưởng của thị trường Ma trận đ t l

-ược chia làm b n ô M i doanh nghi p ho ch đ nh chiố ỗ ệ ạ ị ến lược có th v trí c th ể ở ị ụ ể

của một trong b n ô trên c a ma tr n ố ủ ậ

Bước 2: L a ch n v trí c a doanh nghi p hoự ọ ị ủ ệ ạch định chiến lược (xem hình 3)

Th phị ần tương đối của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định theo công th c sau: ứ

T l ỷ ệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cứ vào s li u c th (th ph n) c a doanh nghi p hoố ệ ụ ể ị ầ ủ ệ ạch định chiến lược

Trang 29

v ịkinh doanh chiế ượn l c

V trí c th c a doanh nghi p hoị ụ ể ủ ệ ạch định chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô "Thế đôi ngả": Các đơn vịkinh doanh chi n lế ược nằ ở ị trí này thườm v ng

gắn với những loại sản phẩm có tỷ ệ tăng trưởng thị ường cao nhưng thị l tr phần lại tương đối thấp Đây là v trí c a các đơn v m i thâm nh p th ị ủ ị ớ ậ ị trường nên thường có

c u v v n r t cao song t ng doanh thu l i nh ầ ề ố ấ ổ ạ ỏ

Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chi n l c n m v ế ượ ằ ở ị trí này được coi là

có vị trí hàng đầu trong doanh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ ệ l

trưởng thị trường cao Với vị ế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh th thu l n nớ ếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị ủ c a mình về phần thị tr-

ường tương đố ỷ ệ tăng trưởi, t l ng th ị trường tương đố ỷ ệ tăng trưởi, t l ng th tr ng ị ườ

s gi m dẽ ả ần, đi vào ổn định

Ô "Bò sữa": Các đơn v ị kinh doanh chiến lược nằ ở ịm v trí này có tỷ ệ trư l

-ởng th tr ng thị ườ ấp nhưng có th ph n tị ầ ương đối cao hơn so với đối th m nh nh t ủ ạ ấCác đơn vị này có ưu thế ạ c nh tranh trong ngành kinh doanh n đ nh ho c bão hoà ổ ị ặTheo nhóm tư ấ v n Boston, dù mức tăng trưởng c a ngành là thủ ấp nhưng doanh nghi p vệ ẫn đạt doanh thu khá cao

Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến lược n m ằ ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng th p và th ph n tấ ị ầ ương đối th p, t ng doanh thu ít và ấ ổkhó có tri n vể ọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy s gây nên nhi u rẽ ề ắc

r i cho doanh nghi p ố ệ

Trang 30

28

B c 3: Hình thành các mướ ục tiêu tăng trưởng và chi n lế ược cụ ể th

Với ma trận BCG, nhóm tư ấn Boston đ v ưa ra các l i khuyên giúp các nhà hoạch ờ

- Đưa ra vị trí cụ th ể giúp doanh nghiệp nhận định vị th cế ủa mình và có

nh ng chi n lữ ế ược cụ ể th phù hợp với ngu n lồ ực sẵn có c a doanh nghi p ủ ệ

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể ề v hoạt động kinh doanh của mình

- Ma tr n ậ đơn giản, tr c quan và d s d ng ự ễ ử ụ

Nhược điểm:

- Ch s dỉ ử ụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không xem xét đế ảnh hưởn ng c a các y u t ủ ế ố khác Do đó việc s d ng phân tích hai y u ử ụ ế

t này không phố ản ánh đúng đố ới v i một số doanh nghi p ệ

- Th phị ần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độquan trọng của nó th ể hiện trên ma tr n ậ

2) Ma tr n MC.Kinsey (Ma tr n GE): ậ ậ

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma tr n BCG c a hãng General ậ ủElectric để định hướng chi n l c kinh doanh Ma trế ượ ận được hình thành v i hai ớchiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị ường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể tr

hi n trong hình 4 ệ

Trang 31

29

Sức hấp dẫn của th ị trường có th thông qua nhi u yể ề ếu tố ới mứ v c quan tr ng ọkhác nhau như: quy mô th tr ng, t l ị ườ ỷ ệ tăng trưởng c a th ủ ị trường, s c c nh tranh, ứ ạ

sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường đ và tính chất cạnh tranh của thị trưộ

-ờng, chi phí kinh doanh thâm nh p th ậ ị trường, tính ch t r i ro, m o hi m, tính co ấ ủ ạ ểgiãn của cầu, kinh nghi m s n xu t, tính hệ ả ấ ấp dẫn về ậ v t li u khệ ả năng thay đổi sức

hấp dẫn về xã hội ức hấp dẫn của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thấp, trung Sbình

Lợi thế ạnh tranh tương đối củ c a các đơn v kinh doanh có thể được đánh giá ịthông qua các y u tế ố như: thị phần tương đối, giá cả ạ c nh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng s n ph m, kh ả ẩ ả năng tiêu thụ, tài chính Kh ả năng cạnh tranh chia làm 3

A Đầu tư để tăng trưởng

A Duy trì ưu thế

Ma tr n g m 9 ô và chia làm 3 nhóm chi n l c A, B, C N u doanh nghiậ ồ ế ượ ế ệp rơi vào ô nào thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đó

Trang 32

30

Bảng 1.8 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C:

Định hướng chiến lược

Các yếu tố

chiến lược

A (Đầu tư/ tăng trưởng)

B (Lựa chon/kết quả)

C (Thu hẹp)

1 Đầu tư Ưu tiên Chọn lọc Nhỏ nhất, giảm đầu

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng thị

phần

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phảm lợi nhuận thấp

5 Sản phẩm Tăng khối lượng và

sản phẩm mới

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho nghiên

cứu

Ưu tiên cho phát triển

Từ bỏ nghiên cứu và phát triển

7 Giá thành Sử dụng kết quả kinh

ngiệm

Giảm chi phí biến đổi và chi phí cố định

Giảm nhẹ bộ máy, giảm tối đa chi phí

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các d liữ ệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ ểu, dễ trình bày, dễ ảo luận hi th

và đưa ra quyết định, có th ể được s d ng trong m i quá trình ra quyử ụ ọ ết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen ho c theo bặ ản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển v ng c a m t vọ ủ ộ ấn đề hay m t ch th ộ ủ ể nào đó, chẳng h n: ạ

Trang 33

- Kh ả năng thay đổi nhà cung c p ấ

- Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một ngu n lồ ực

- Cơ hội đầ ư.u t

Hơn nữa, SWOT có th ể được áp d ng phân tích tình hình c a đ i th c nh ụ ủ ố ủ ạtranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có

th thể ực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu đ c, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý ượ

của kết qu phân tích ả

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đ ng các yếu tốự quan

tr ng (S, W, O, T), 4 ô chi n lọ ế ược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để ậ l p ma tr n SWOT c n th c hi n qua 8 b c sau: ậ ầ ự ệ ướ

B c 1: Liướ ệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Li t kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty ệ

Bước 3 ệ: Li t kê những điểm m nh ch yạ ủ ếu

B c 4: Li t kê nhướ ệ ững điểm y u tiêu bi u cế ể ủa nộ ội b doanh nghi p ệ

Trang 34

32

Bước 5: Kế ợp điểt h m m nh bên trong vạ ới cơ hội bên ngoài và đề xu t ấ

Bước 6: K t hợp điểế m y u bên trong vế ới cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này kh c ph c đi m y u bắ ụ ể ế ằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: K t hế ợp điểm m nh bên trong vạ ới cơ hội bên ngoài và đề xu t ấ

Bước 8: K t h p điểm yếế ợ u bên trong v i m i đe d a bên ngoài và đ xu t Mô ớ ố ọ ề ấhình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths Opportunities): Các chi- ến lược dựa trên ưu thế ủ c a công

(4) WT (Weaks Threats): Các chi- ến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc

h n ch tạ ế ối đa các yế điểu m của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Nguy cơ T T1

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp ST

Sử dụng điểm mạnh để

Trang 35

Phối hợp WT

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Để ự th c hi n phân tích SWOT cho v th c nh tranh c a mệ ị ế ạ ủ ột công ty, người

ta th ng t ườ ự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế ủ c a mình là gì? Công vi c nào mình làm tệ ốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể ử ụng ưu thế mà người khác thấy được ở mình là s dgì? Ph i xem xét vả ấn đề ừ trên phương diệ t n bản thân và của người khác C n thầ ực

t ế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ

cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ ạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm cchất lượng cao thì m t quy trình s n xu t v i chấ ượng như ậộ ả ấ ớ t l v y không ph i là ả ưu

th ế mà là điều c n thi t phầ ế ải có để ồ ạ t n t i trên th tr ng ị ườ

- Weaknesses: Có thể ả c i thiện điều gì? Công vi c nào mình làm t i nh t? ệ ồ ấ

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có th nhìn thể ấy yếu điểm mà b n thân mình không thả ấy Vì sao đối thủ ạ c nh tranh có th làm tể ốt hơn mình? Lúc này phải nhận định m t cách thộ ực tế và đối mặt

v i s th t ớ ự ậ

- Opportunities: Cơ hộ ốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình i t

đã biết? Cơ hội có th xu t phát t s ể ấ ừ ự thay đổi công ngh và th tr ng dù là qu c t ệ ị ườ ố ếhay trong ph m vi h p, tạ ẹ ừ ự thay đổ s i trong chính sách của nhà nước có liên quan

tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ ự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số s hay c u trúc th i trang , tấ ờ ừ các s kiự ện di n ra trong khu vễ ực Phương thức tìm

ki m hế ữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế ủa mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế c

Trang 36

34

ấy có m ra cơ h i mở ộ ới nào không Cũng có thể làm ngượ ạc l i, rà soát các yếu điểm

c a mình và t t câu h i liủ ự đặ ỏ ệu có cơ hội nào xu t hi n n u lo i b ấ ệ ế ạ ỏ được chúng

- Threa : Nhữts ng tr ngở ại đang gặp ph i? Các đ i th cả ố ủ ạnh tranh đang làm gì?

- Những đòi hỏi đặc thù v công viề ệc, về ản phẩ s m hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công ngh ệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì v ề

n ợ quá hạn hay dòng tiền? Liệ có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân u tích này th ng giúp tìm ra nh ng viườ ữ ệc cần ph i làm và bi n yả ế ếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua vi c phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ệngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện l c thông tin theo mọ ột

tr t t d hi u và d x ậ ự ễ ể ễ ử lý hơn

Trong kinh tế ị trườ th ng cần quan tâm đầu tư đặc bi t cho vi c nghiên c u, ệ ệ ứquyết định lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và cụ thể Nói thịtrường chung chung, nói s n ph m riêng, khách hàng riêng là cách nói ít sát v i ả ẩ ớ

thực tế Trong thực tế luôn tồn tại nhu cầu i loại sản phẩm với j loại khách hàng Từ

đó doanh nghiệp c n xác đầ ịnh đượ ấ ảc t t c các c p s n ph m - khách hàng có th l a ặ ả ẩ ể ựchọn và xem xét, chính th c l a chứ ự ọn hướng kinh doanh theo các c p s n ph m - ặ ả ẩkhách hàng chiến lược và cụ ể th nào

Cặp sản phẩm khách hàng chiến lược là cặp sản phẩ- m - khách hàng sẽ góp

phần quan trọng làm tăng vị ế ạnh tranh, hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệ th c p trong th i gian cờ ủa chiến lược T ừ đó, để chọn cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược cần có và căn cứ vào dung lượng, xu hướng tăng của nhu c u c a các c p s n ầ ủ ặ ả

ph m – ẩ khách hàng; vào thực trạng và xu hướng tăng của tỷ su t l i nhu n c a các ấ ợ ậ ủ

c p s n phặ ả ẩm khách hàng; vào năng lự– c kinh doanh c a doanh nghi p (t ủ ệ ổ chức) so

với các đ i thủ ạnh tranh chính yếu về các cặp sản phẩố c m – khách hàng Như vậy,

cặp sản phẩm – khách hàng được chọn là chiến lược là cặp sản phẩm – khách hàng

Trang 37

35

có nhu c u lầ ớn và xu hướng còn tăng; tỷ su t lợ ấ i nhuận cao và xu hướng còn tăng;

l i th c nh tranh c a doanh nghi p (t ợ ế ạ ủ ệ ổ chức) có và còn tăng…

1.4.2.2 Hoạch định nhữ ng tiêu chu n chất lượng chủ ế ẩ y u và s n lư ng, GDP c a ả ợ ủ

Sau khi lu n gi i cậ ả ụ thể, tỉ m v ỉ ề thay đổi sản lượng (1), doanh s (2), tố ỷ

trọng (3), lợi nhuận (4) của từng cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược tập hợp kết

1,2,3,4 năm

giữa clc 1,2,3,4 năm cuối clc

Y u t chính ế ốlàm thay đổi

Trang 38

36

1.4.3 Hoạch định các nguồn lực chiến lược

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực phục vụ cho hiện thực hóa, thực hiện mục tiêu chiến lược, các cặp sản ph m - khách hàng chiẩ ến lược

Nguồn lực chiến lượ bao gồm: chiến lược tài chính, chiến lược khoa học c - công ngh , chiệ ến lược nhân lực Chiến lược khoa học - công nghệ được xác đ nh ịchủ ế y u căn cứ vào các chỉ tiêu c a mụủ c tiêu chiến lược như: mức tăng kinh doanh sản phẩm mới, thay đổi cơ cấu s n ph m, nâng cao chả ẩ ất lượng s n ph m Chi n ả ẩ ếlược tài chính và nhân lực được xác đ nh ch y u d a vào các ch tiêu c a m c tiêu ị ủ ế ự ỉ ủ ụchiến lược và các định mức tiêu hao trong th i gian chiờ ến lược

Sau khi xác định, lu n gi i c th , t m t ng ngu n l c chiậ ả ụ ể ỉ ỉ ừ ồ ự ến lượ ậc t p h p k t qu ợ ế ảvào b ng sau ả

Bảng 1.12 Kết quả hoạ ch đ nh các nguồn lực chiến lược cho phát ển kinh ị tridoanh c a công ty…… ủ

Giá tr ịnăm

hi n t i ệ ạ

Giá tr bình ịquân năm clc

% t có/% ựhuy động

Y u t chính ế ốlàm thay đổi

Trang 39

37

Hình 5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh.

1.4.4 Bản chiến lược phát triển kinh doanh

Như trên đã trình bày: Hoạch định chiến lược là quá trình t o ra b n chi n ạ ả ếlược; chiến lược kinh doanh là m t lo i k hoộ ạ ế ạch đặc biệt là căn cứ cho vi c chu n ệ ẩ

b ị trước những thứ ần thiế c t cho việc chủ động kinh doanh trong tương lai tương đối

xa Nó ph i rõ ràng, cả ụ th mể ới dựa đ chuể ẩn bị trước được B n chiả ến lược phát triển kinh doanh cũng như Bản kế hoạch gồm 3 phần cụ ể mà chúng ta đã hoạch th

định t ng ph n ừ ầ ở trên Như vậy, chúng ta t p h p 3 k t qu ho ch đ nh thành b n ậ ợ ế ả ạ ị ảchiến lược phát tri n kinh doanh c a…… ể ủ

B ng 1.13 Chiả ến lược phát triển kinh doanh của……

1 Mục tiêu chiến lược

Năm đầu clc Năm giữa clc Năm cuối clc Bình quân

hàng năm clc 1.T tr ng ỷ ọ

Trang 40

T l t ỷ ệ ự có T l huy ỷ ệ

động

Ngu n và gi i pháp ồ ảhuy động chiến lược

Tiêu đề	Chiến Lược Phát Triển Thủy Sản Của Tỉnh Thái Bình Giai Đoạn 2015 – 2020
Tác giả	Hoàng Minh Giang
Người hướng dẫn	GS.TS. Đỗ Văn Phước
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ Kỹ Thuật Quản Trị Kinh Doanh
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	92
Dung lượng	1,94 MB