bài tập lớn xác định lại lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được xác định lại vực viễn thông, và các ngành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI TẬP LỚN

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHUYÊN ĐỀ: XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH

Giảng Viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến Thực hiện: Nhóm 13 - Lớp 10B QTKD01

2 Lê Hải Yến

3 Đào Thanh Việt

4 Ngô Quang Vũ

5 Hoàng Trung

Hà Nội, tháng 12/2011

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

Trường hợp Motorola

Giới thiệu

I Chương trình quản lý chất lượng toàn diện

Nguyên tắc chất lượng

Không ngừng nâng cao chất lượng

Xây dựng Văn hóa chất lượng

II Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh

Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc

Lợi ích Tái cấu trúc

Các chi phí Tái cấu trúc

Tái cấu trúc trong tương lai

III Điện toán hóa vào quy trình sản xuất

Sự thay đổi các quy trình sản xuất

Tác động của sản xuất mới vào Chiến lược

Tác động của sản xuất mới vào nhân viên

IV Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh

Lợi ích của Internet

Xây dựng chuỗi cung ứng ảo

• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì

• Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hướng thay đổi tình hình cạnh tranh

• Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tương lai

TRƯỜNG HỢP CỦA MOTOROLA

Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đã trở thành mô hình vai trò một doanh nghiệp hàng đầu tại Mỹ Đây là một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới của các vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai chiều, và máy nhắn tin Ngoài ra, Motorola là một sáng tạo quan trọng trong tiên tiến semiconduc-tor công nghệ, với những đổi mới của nó được tìm thấy trong một loạt các chip bộ nhớ, bộ vi xử lý và chip chuyên ngành Chip của Motorola được tìm thấy trong máy tính cá nhân, người chơi đĩa nhỏ gọn, động cơ ô tô, đồ gia dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, và thậm chí cả truyền hình độ nét cao (HDTV) Do đó, Motorola sở hữu một loạt các kỹ năng và công nghệ cho phép

nó để xây dựng và duy trì một vị trí vững chắc trong vi điện tử và truyền thông không dây

Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi

ba nguyên tắc: chất lượng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến Trong những năm gần đây, Motorola đã trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột phá khác Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet Những đặc điểm này cũng đã cho phép Motorola trở thành một nhà cung cấp quan trọng của công nghệ chủ chốt (ví dụ như, chất bán dẫn, vệ tinh, thiết bị lây truyền-sion) đến một máy chủ của các công ty khác nhau có liên quan đến xây dựng thế hệ kế tiếp kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D và các thiết bị mới mỗi năm Quan trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng trong năm 1997 phấn đấu để trở thành nhanh nhẹn như các đối thủ cạnh tranh của nó nhỏ hơn Công ty gần đây đã cải tiến tổ chức của nó tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh đổi mới cốt lõi của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc Cải tiến này được thiết kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận của Motorola có thể vẫn còn nhanh nhẹn và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công nghệ và các sản phẩm thế hệ tiếp theo Motorola đã từ lâu giành nhiều thời gian cho kỹ sư để thiết kế và thử nghiệm các ý tưởng sản phẩm mới Motorola đã thành công trong công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này Công ty

là trung tâm truyền dẫn không dây đầu tiên xây dựng vệ tinh của thế giới dựa trên hệ thống Hệ thống này sẽ cho phép các cuộc gọi từ bất cứ nơi nào bất cứ nơi nào trên trái đất từ một điện thoại di động Được biết đến như dự án

giới về tần số vô tuyến điện Kể từ khi thành lập vào cuối những năm 1920 của Motorola, công ty đã luôn luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ nền văn hóa Công nghệ quản lý giáo dục và nhân viên giữ việc làm hàng đầu tại Motorola

Họ tạo ra một dòng chảy liên tục của ý tưởng sản phẩm mới, sau đó tung lên những ý tưởng để kiểm tra tính khả thi của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trường Bây giờ, thế mạnh của công ty trong truyền thông, công nghệ không dây, và kỹ năng sản xuất cho phép nó để cạnh tranh với gã khổng lồ toàn cầu như công nghệ Lucent, Ericsson, Nokia, Alcatel, Siemens, NEC, và Fujitsu Cơ sở thành công của Motorola là một loạt các hành động tổ chức thiết kế để liên tục đổi mới nguồn lợi thế cạnh tranh

Nỗi ám ảnh với chất lượng

Cam kết không nhượng bộ về chất lượng của Motorola là một trường hợp nghiên cứu của riêng mình Trong những năm 1980, công ty nhận ra rằng một số máy nhắn tin và radio hai chiều đang tụt lại phía sau so với đối thủ Nhật Bản về chất lượng Motorola sau đó bắt đầu chương trình chất lượng Six Sigma Mục tiêu của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá 3,4 lỗi trên mỗi triệu sản phẩm Một nhiệm vụ trọng tâm của Motorola là để giảm các khuyết tật 90% mỗi hai năm và thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm mới 90% mỗi năm năm Năm 1988, Motorola đã giành các Giải thưởng Malcolm Baldrige Chất lượng Quốc gia Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội được giao quyền hạn rộng rãi để thiết kế lại sản xuất và làm việc dòng chảy cản trở mục tiêu chất lượng Motorola chi gần $ 70 triệu mỗi năm để đào tạo nhân viên dựa trên chất lượng kỹ thuật Đào tạo như vậy giúp nhân viên xác định vấn

đề trước khi chúng phát sinh Khái niệm Six Sigma của chất lượng đã được chứng minh rất thành công tại Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General Electric) đang áp dụng các loại tương tự của Six Sigma, các chương trình mở rộng để thực hiện bước nhảy vọt trong việc cải thiện quá trình thương mại hóa sản phẩm của họ

Đổi mới

Motorola đã cải thiện một chính sách lỗi thời của mình Các sản phẩm mới liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đã lỗi thời Ví dụ, chiến lược của công ty trong nhóm không dây của nó là để tiến lên phía trước với thiết bị mạnh

mẽ hơn bao giờ hết mà sẽ mở rộng phạm vi của người dùng về khả năng và tiện lợi Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết quả từ sự cống hiến của công ty để đổi mới liên tục Thực hiện quản lý chiến lược này có nghĩa

là loại bỏ mô hình phổ biến hiện nay Chiến lược này được đặc biệt quan trọng

trong việc giúp Motorola cạnh tranh với các thế hệ mới nhất của điện thoại không dây kỹ thuật số, một khu vực nơi Ericsson và Nokia đã thiết lập dẫn đầu Cách tiếp cận này nhanh chóng đáp ứng với sự đổi mới, cho Motorola vũ khí cần thiết để đột nhập vào thị trường Nhật Bản với máy nhắn tin và điện thoại di động Cùng với tiến bộ sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với tất cả các thế hệ sản phẩm mới

hệ thống tự động hóa linh hoạt và các công nghệ sản xuất mới Các hệ thống này đơn giản hóa quá trình sản xuất thành một loạt các bước được xác định cũng làm giảm dòng chảy công việc và hàng tồn kho Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại của Motorola sử dụng một hệ thống cực kỳ tiên tiến và hệ thống lắp ráp tự động linh hoạt Bandit có thể xây dựng và cung cấp một tùy chỉnh để máy nhắn tin một khách hàng trong hai ngày Ngoài ra, điện thoại di động của Motorola được thiết kế với hai phần ba các bộ phận ít Chúng cũng nhẹ hơn nhiều và lắp ráp hoàn toàn với robot để nâng cao chất lượng Liên tục cải tiến trong sản xuất tại Motorola là two-prong Đầu tiên, nó có nghĩa là sự cống hiến không ngừng về chất lượng Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ các vấn đề tiềm năng làm cản trở thời gian chu kỳ nhanh và nhiều sản phẩm lớn hơn

Bồi dưỡng sáng tạo

Có lẽ tổ chức sản xuất Motorola quan trọng nhất là sự phụ thuộc vào mô hình nhỏ, rất linh hoạt, đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm Những đội này kích thích sự đổi mới và bồi dưỡng những ý tưởng mới trong toàn công

ty Mỗi đội phải đáp ứng các mục tiêu riêng của mình bằng cách sử dụng tiêu chuẩn Six-Sigma Motorola cố gắng đảm bảo rằng các nhà vô địch của sản phẩm hoàn toàn có thể thực hiện ý tưởng của mình Motorola tin tưởng vào các giá trị của một văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sự sáng tạo.Chiến đấu bằng lời nói và bất đồng quan điểm hoàn toàn được tự do khuyến khích Quản lý cuộc tranh luận tính khả thi, phù hợp, và chi phí phát triển sản phẩm mới, thường là với niềm đam mê lớn Các kỹ sư thường xuyên thách thức cả ông chủ

và nhân viên trong các phòng ban khác Kẻ thua cuộc trong chiến đấu bằng lời

nói là không bị phạt, vì làm như vậy sẽ đi ngược lại bầu không khí cởi mở của Motorola

GIỚI THIỆU

Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một thực tế là những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu Các sản phẩm mới, công xưởng, thiết bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt chước, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó chỉ có tính thời điểm Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế trước các đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới

Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh vực sản xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh Các phương thức này bao gồm: a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng những ưu thế của intertnet vào kinh doanh Cùng với việc xác định các nguyên nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

I QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)

Các nhà quản lý doanh nghiệp Mỹ đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc xác định chính xác những ưu thế cạnh tranh Trong những năm 80, nhiều hãng sản xuất Mỹ đã thành công trong việc tạo ra các sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng kém Tại thời điểm đó, việc tạo ra các sản phẩm như vậy là hợp lý Nhưng hiện nay các nhà quản lý coi việc cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch

vụ là một trong những điều quan tâm hàng đầu Phần lớn các chuyên gia quản lý đều cho rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao là một trong những yếu tố thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera vv Tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ có chất lượng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn

Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao là yếu tố chủ chốt nhằm tăng cường và xây dựng năng lực cạnh tranh Theo thống kê của một số tờ báo

có uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm chất lượng cao, và các hãng đó thường là người đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình Chất lượng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng như tạo

ra danh tiếng cho công ty đó

Có lẽ người có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lượng là W.Deming Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này ông cho rằng hầu hết các vấn đề về chất lượng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không phải do chất lượng nhân lực Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lượng toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm 1950 Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngược lại Hiện nay tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thưởng rất có uy tín tại Nhật mang tên ông Giải thưởng này được trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế Giải thưởng Deming có chú ý tới việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê

để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất SPCs thường được thể hiện dưới dạng một sơ đồ kiểm soát chất lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời gian Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lượng được quán triệt trong toàn công ty, và các quy trình kiểm soát chất lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng

như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt được chất lượng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong công việc hằng ngày Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực canh tranh cho các doanh nghiệp ở Mỹ

1/ Các nhân tố của chất lượng

Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau:

1 Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định

và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó Sự hợp chuẩn đó còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với các sản phẩm hiện hành

2 Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó

Định nghĩa mới về chất lượng nhấn mạnh quan điểm rằng doanh nghiệp không thể chỉ sử dụng các con số thống kê để quản lý chất lượng SPCs không giúp người quản lý có thể kiểm soát được chất lượng một cách toàn diện và đầy

đủ Sơ đồ quản lý chất lượng sẽ ít hiệu quả nếu một sản phẩm hay dịch vụ không được thiết kế tốt từ ban đầu Các sản phẩm hoàn hảo chỉ là bước đầu tạo ra TQM Thay vào đó TQM bao hàm cả ý nghĩa bên trong và bên ngoài TQM là một quá trình hướng dẫn nhận thức, làm cho mọi thành viên trong doanh nghiệp

có ý thức và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong mọi công việc TQM làm cho mọi người hiểu chất lượng là yếu tố thiết yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Thậm chí TQM còn tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của

khách hàng là nhân tố chính để xác định các mặt của quản lý chất lượng toàn diện

Chất lượng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng Toàn diện bao gồm những ý tưởng trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng Trên thực tế, ý tưởng tạo ra các tính năng mới cho sản phẩm được dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ không đơn thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật Sản phẩm cũng như các tính năng mới phải được thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng Chỉ khi hiểu được khách hàng, đáp ứng được các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp mới tạo ra được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới các tiêu chuẩn chất lượng của Deming Ô tô của họ thường có chất lượng tồi và kém trang nhã Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thường được bong tróc sau vài năm sử dụng, động cơ thường không khởi động được hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các nhà phân phối lại thường không quan tâm tới khách hàng Khách hàng không thể phân biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí Do đó các nhà sản xuất ô tô đã thua lỗ ngay trên thị trường nội địa Hãng Chrysler và Ford đã gần như phá sản vào năm 1980 Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra được bài học rằng nâng cao và cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản xuất Trong khi đó vào đầu những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất lượng trung bình Ngày nay, điều đó không còn cơ sở, ngày càng có nhiều công ty đã rút ra kết luận thông qua hoạt động thực tiễn rằng việc cải thiện chất lượng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong dài hạn Qua việc làm đúng, chuẩn ngay từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản xuất sẽ tiết kiệm được các chi phí sau này như bảo hành, thay thế, giải quyết khiếu nại đền bù, kiện tụng vv Ngoài ra sản phẩm có chất lượng kém còn đồng nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó là mất uy tín, thương hiệu và vị thế của doanh nghiệp

2/ Không ngừng cải thiện chất lượng (CQI)

Như đã đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái niệm TQMs như một quy trình và một dạng đầu tư liên tục trong các hoạt động của mình Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Không ngừng cải thiện chất lượng(CQI) là

một phương pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Mục tiêu của CQI là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp hiện tại, đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới Việc luôn xác định được các vấn đề phát sinh và đưa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ,

họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt mức các yêu cầu và ước vọng của khách hàng CQI phải là một phần thiết yếu trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh Cải thiện chất lượng cần được mở rộng và áp dụng cho tất cả các hoạt động cũng như quan hệ của doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà cung cấp, khách hàng và nhất là đội ngũ nhân viên

Honda là một ví dụ , CQI có nghĩa là giảm bớt những bất hợp lý và rung động theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất cho các mẫu xe mới Kính chắn gió được cải thiện hằng năm để có thể tháo lắp dễ dàng và nhanh hơn, đồng thời nó cũng được cải tiến về hình dáng để giảm bớt tiến ồn và sức cản gió Động cơ cũng được cải tiến, ngày càng dễ kiểm tra và ổn định hơn Những cải tiến liên tục này nhanh chóng mang lại kết quả, và xe Honda là một trong những niềm

mơ ước của khách hàng

Những nỗ lực cải thiện chất lượng không ngừng sẽ làm thay đổi về chất quy trình sản xuất trong doanh nghiệp nhằm hướng tới mục đích tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh Một trong những yếu tố quan trọng của CQI là chuẩn hóa Bằng chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể so sánh, tìm ra ý tưởng, kỹ thuật, phương thức hoạt động đã tạo nên sự thành công của các công ty khác Chuẩn hóa là một quy trình bao gồm nhiều bước nghiên cứu và so sánh những ưu điểm của các công ty mẫu Trước hết, doanh nghiệp cần phải xác định các công đoạn hoạt động cần phải cải thiện; thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành công trong những công đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu để học hỏi các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp Cuối cùng doanh nghiệp thực hành các công đoạn theo mô hình của công ty mẫu Chuẩn hoá là một phần rất quan trọng của quá trình cải thiện và nâng cao chất lượng, qua đó nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã như Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng chuẩn hoá như một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh

CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo

ra được những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chước Hơn thế nữa những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy

trình làm việc, cũng như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

3/ Xây dựng văn hóa chất lượng

Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó Có thể nói chính TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh định trước Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết

kế công nghệ, nhưng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lượng của đội ngũ nhân viên Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách hàng chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh nghiệp, đây cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép

II TÁI CƠ CẤU TRÚC: THIẾT KẾ LẠI QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là nhóm quản lý chiến lược Quản lý chiến lược là một quá trình tư duy, thiết kế tìm ra ý tưởng mới trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó cũng có thể được coi là một trong những hoạt động kinh doanh của công ty Trong một vài trường hợp, quản

lý chiến lược được hiểu rộng hơn quản lý chất lượng và liên tục được hoàn thiện

và biết đến như một câu hỏi cơ sở: Nếu chúng ta bắt đầu theo hướng đó, chúng

ta sẽ có được lợi ích gì tốt hơn?

Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lược thường bắt đầu từ những mong muốn của khách hàng Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu

cơ bản của kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty như thế nào? hành động ra sao? Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lượng như thế nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hưởng tới khâu thiết kế, sản xuất, vận chuyển và giao nhận sản phẩm cần phải được cải tiến thường xuyên, cần được tổ chức lại để tạo ra sự gia tăng trong sản lượng và cắt giảm chi phí Song song với các công việc trên cần phải loại trừ bớt những quy trình không cần thiết Điều cốt lõi của quản lý chiến lược là doanh nghiệp phải lựa chọn đưa vào những hoạt động nào hiệu quả nhất Tái cơ cấu tổ chức kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định những hoạt động và những quy trình cần nâng cao chất lượng

để qua đó tăng cường khả năng cạnh tranh Những công nghệ mới, đặc biệt là những hệ thống thông tin xử lý dựa trên cơ sở máy tính, luôn coi thay đổi cơ cấu

kinh doanh là nhu cầu thiết yếu do đặc thù riêng của ngành mình Họ phải đi trước đối thủ về thời gian, trong thời gian ngắn nhất họ phải đưa ra được những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh

1 Những yếu tố đằng sau việc tái cơ cấu

Hiệu quả của thay đổi cơ cấu kinh doanh phụ thuộc vào 3 yếu tố phát triển vủa môi trường: (a) Sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, (b) Sự hiểu biết về thông tin tốt hơn, (c) Những chi phí ẩn của sự không hiệu quả

b/ Cường độ thông tin:

Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh nghiệp lưu trữ một lượng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lưu trữ trên giấy Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh nghiệp Tốc độ xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong việc giữ chân những khách hàng mới Ví dụ, các ngành như ngành dịch vụ tài chính và viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong các hoạt động của mình Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông và dịch

vụ mạng Internet đã thay thế những thủ tục giấy tờ rườm rà, do đó làm giảm sự chậm trễ trong quá trình làm việc với khách hàng cá nhân Sự tăng cường của thông tin không giới hạn đối với các dịch vụ Những đại diện bán hàng của Motorola cho rằng những tin nhắn chính là mối liên kết trong mạng máy tính Những máy tính cầm tay có thể chuyển những yêu cầu của khách hàng và những