lợi thế cạnh tranh - michael e.porter

Text Stamp Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ  LI THẾ CẠNH TRANH Lợi Cạnh tranh - Competitive Advantage Dịch từ nguyên tiếng Anh: Competitive Advantage, Michael E Porter Copyright © 1985 by Michael E Porter Introduction copyright © 1998 by Michael E Porter All rights reserved Bản tiếng Việt xuất theo nhượng quyền Free Press - Bộ phận thuộc Simon & Schuster, Inc Bản quyền tiếng Việt © DT BOOKS Công ty TNHH Sách Dân Trí, 2008  Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ MICHAEL E PORTER LI THẾ CẠNH TRANH COMPETITIVE ADVANTAGE Tạo lập trì thành tích vượt trội kinh doanh Nguyễn Phúc Hoàng dịch NHÀ XUẤT BẢN TRẺ - DT BOOKS  LI THẾ CẠNH TRANH  Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Dành tặng C Roland Christensen Richard E Caves  LI THẾ CẠNH TRANH  Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Mục lục Lời giới thiệu 17 Lời nói đầu 25 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ 31 Phân 35 tích cấu trúc ngành Cấu trúc ngành nhu cầu người mua 40 Cấu trúc ngành cân cung/cầu 41 chiến lược cạnh tranh tổng quát 43 Những Chi phí tối ưu 44 Khác biệt hóa 47 Tập trung 48 Bế tắc chiến lược 50 Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát 51 Khả trì chiến lược cạnh tranh 55 Các chiến lược tổng quát phát triển ngành 58 Chiến lược cạnh tranh tổng quát cấu trúc tổ chức Chiến lược tổng quát quy trình hoạch định chiến lược Tổng quan tác phẩm 59 61 63  LI THẾ CẠNH TRANH I Những nguyên tắc lợi cạnh tranh Chuỗi Giá trị Lợi Cạnh tranh 71 Chuỗi 74 giá trị Xác định hoạt động giá trị 78 Định nghóa Chuỗi giá trị 85 Những mối liên kết bên Chuỗi giá trị 89 Những liên kết dọc 92 Chuỗi giá trị người mua 94 Phạm vi cạnh tranh Chuỗi giá trị 96 Phạm vi phân khúc 97 Phạm vi dọc 98 Phạm vi địa lý 99 Phạm vi ngành 100 Sự liên minh Phạm vi 100 Phạm vi cạnh tranh định nghóa kinh doanh 101 Chuỗi giá trị cấu trúc ngành 102 Chuỗi giá trị cấu trúc tổ chức 103 Lợi Chi phí Chuỗi giá trị Phân tích chi phí 107 109 Xác định chuỗi giá trị để phục vụ cho việc phân tích chi phí 110 Phân bổ chi phí tài sản 111 Phân tích cho việc cắt giảm chi phí 114 Hành vi chi phí 117 Các yếu tố tác động đến chi phí 117 Các liên kết bên chuỗi giá trị 124 Các liên kết dọc 125 Chi phí cho yếu tố thu mua đầu vào 141 Hành vi chi phí phân khúc 147 Chi phí động 149 Lợi chi phí 152 Xác định chi phí tương đối đối thủ cạnh tranh 153 Có lợi chi phí 154 Tính bền vững Lợi Chi phí 170 Công tác triển khai Lợi Chi phí 173 Những “cái bẫy” chiến lược chi phí tối ưu 175  Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Các bước phân tích chi phí chiến lược 178 Khác biệt hóa Những 179 nguồn gốc khác biệt hóa 180 Khác biệt hóa chuỗi giá trị 181 Các yếu tố tác động đến độc 185 189 Chi phí cho khác biệt hóa Giá trị dành cho người mua khác biệt hóa 199 Giá trị dành cho người mua 194 Chuỗi giá trị giá trị dành cho người mua 196 Cắt giảm chi phí người mua 199 Nâng cao hiệu hoạt động người mua 201 Nhận thức người mua giá trị 202 Giá trị dành cho người mua người mua thực 205 Tiêu chuẩn mua người mua 207 Nhận biết tiêu chuẩn mua 212 218 Lộ trình khác biệt hóa 222 Tính bền vững khác biệt hóa 228 Những “cạm bẫy” khác biệt hóa 230 Chiến lược khác biệt hóa Những bước để khác biệt hóa 231 Công nghệ Lợi Cạnh tranh 237 Công nghệ Chuỗi giá trị 239 Công nghệ Lợi Cạnh tranh 243 Công nghệ cấu trúc ngành 247 Chiến lược công nghệ 252 Chọn lựa công nghệ để phát triển 252 Dẫn đầu hay theo sau công nghệ? 257 Chuyển nhượng công nghệ 270 Phát triển Công nghệ 274 Phát triển Công nghệ Liên tục so với Gián đoạn 278 Dự đoán phát triển công nghệ 278 Lập công thức cho Chiến lược Công nghệ 279  LI THẾ CẠNH TRANH Chọn lựa Đối thủ Cạnh tranh Những 283 lợi ích chiến lược từ đối thủ cạnh tranh 284 Làm gia tăng lợi cạnh tranh 285 Cải tiến cấu trúc ngành 290 Hỗ trợ phát triển thị trường 293 Ngăn cản đối thủ tham gia ngành Điều làm nên đối thủ cạnh tranh 294 “tốt”? 297 Kiểm tra đối thủ có tốt hay không 297 Những người dẫn đầu thị trường “tốt” 302 Phân tích đối thủ tốt 302 động đến mô hình đối thủ cạnh tranh Tác 303 Gây thiệt hại cho đối thủ tốt đấu tranh với đối thủ xấu 306 Chuyển đối thủ xấu thành tốt 307 Cấu hình tối ưu thị trường 308 Cấu hình tối ưu đối thủ cạnh tranh 308 Duy trì lực đối thủ cạnh tranh 311 Hướng cấu hình lý tưởng cho đối thủ cạnh tranh 312 Duy trì ổn định ngành 313 Những bẫy chọn lựa đối thủ cạnh tranh 312 II Phạm vi cạnh tranh ngành Phân khúc ngành Lợi Cạnh tranh Cơ sở tảng cho việc phân khúc ngành 319 321 Các sở mang tính cấu trúc để phân khúc 322 Những biến số việc phân khúc 327 Tìm kiếm phân khúc 339 Ma trận phân khúc ngành 341 Những quan hệ biến số phân khúc 343 Kết hợp ma trận phân khúc 344 Phân khúc ngành chiến lược cạnh tranh 348 Tính hấp dẫn phân khúc 349 Tương quan qua lại phân khúc 351 Tương quan qua lại phân khúc chiến lược mục tiêu rộng 357 Lựa chọn chiến lược tập trung 358 Tính khả thi việc tập trung vào phân khúc 361 Tính bền vững chiến lược tập trung 361 10 LI THẾ CẠNH TRANH Khi “kẹt”, đối thủ cạnh tranh phải cho phép doanh nghiệp đạt khác biệt hóa lẫn chi phí thấp, tình trạng thường tạm thời Sau đối thủ phải chọn lựa chiến lược cạnh tranh triển khai hiệu quả, họ tập trung giành chi phí tối ưu khác biệt hóa Theo cách doanh nghiệp phải chọn lựa loại lợi cạnh tranh mà họ dự kiến giữ vững dài hạn Nguy đối mặt với đối thủ yếu doanh nghiệp bắt đầu dàn xếp để đạt chi phí tối ưu lẫn khác biệt hóa tự làm cho bị thua trước xuất đối thủ có lực Chi phí bị ảnh hưởng mạnh từ thị phần mối quan hệ Chi phí tối ưu khác biệt hóa đồng thời đạt chi phí chủ yếu thị phần định thiết kế sản phẩm, trình độ công nghệ, dịch vụ cung cấp kèm yếu tố khác Nếu doanh nghiệp khai phá lợi từ thị phần lớn, lợi chi phí thị phần mang lại cho phép họ gánh chịu thêm chi phí khác giữ nguyên chi phí thực tối ưu (net cost leadership), thị phần làm giảm chi phí khác biệt hóa cách tương đối so với đối thủ khác (xem Chương 4) Trong tình tương tự, chi phí tối ưu khác biệt hóa đạt lúc có mối quan hệ quan trọng ngành mà đối thủ khai thác được, người khác (xem Chương 9) Mối quan hệ riêng biệt làm giảm chi phí cho khác biệt hóa bù đắp cho khoản tăng thêm thực khác biệt hóa Dù nữa, việc đồng thời theo đuổi chi phí tối ưu khác biệt hóa phù hợp với thị phần mối quan hệ công đến đối thủ cạnh tranh có lực – đơn vị phải lựa chọn đầu tư tích cực để thực chiến lược họ Doanh nghiệp tiên phong việc áp dụng cải tiến lớn Áp dụng cải tiến mạnh mẽ công nghệ cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí tăng cường khác biệt hóa lúc, có lẽ họ thành công chiến lược Việc đưa vào công nghệ sản xuất tự động tạo hiệu ứng này, chẳng hạn hệ thống thông tin để quản lý hoạt động hậu cần (logistics) thiết kế sản phẩm máy tính 54 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Thực cải tiến không liên quan đến công nghệ tạo hiệu ứng Chẳng hạn quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp có khả làm hạ thấp chi phí nâng cao chất lượng đầu vào (xem Chương 3) Tuy nhiên, khả trở thành đơn vị vừa có chi phí thấp vừa có khác biệt hóa có loại doanh nghiệp: doanh nghiệp có cải tiến Khi đối thủ khác đưa cải tiến vào hoạt động mình, doanh nghiệp lại phải quay vị trí trước đây: nghóa phải lựa chọn lợi bỏ qua lợi (thực đánh đổi) Liệu hệ thống thông tin doanh nghiệp có thiết kế nhằm mục đích khẳng định lợi chi phí khác biệt hóa so với hệ thống đối thủ khác? Trong việc theo đuổi chi phí thấp khác biệt hóa, người tiên phong gặp bất lợi họ không nhận khả cải tiến họ bị đối thủ bắt chước Sau đó, việc cải tiến đối thủ thực theo chiến lược tổng quát chẳng chi phí thấp hay khác biệt hóa Doanh nghiệp nên luôn tích cực theo đuổi hội cắt giảm chi phí mà hy sinh khác biệt Doanh nghiệp nên tận dụng hội để thực khác biệt hóa chi phí không đắt Tuy nhiên, xa quan điểm doanh nghiệp cần sẵn sàng để lựa chọn lợi cạnh tranh từ tâm thực dù phải bỏ qua yếu tố khác Khả trì chiến lược cạnh tranh Một chiến lược cạnh tranh tổng quát chưa thể giúp doanh nghiệp đạt kết hoạt động trung bình chiến lược không bền vững đối mặt trước đối thủ cạnh tranh, cho dù hành động làm phát triển cấu trúc ngành làm tăng thêm khả sinh lợi ngành chúng bị bắt chước Tính bền vững chiến lược nói đòi hỏi lợi cạnh tranh doanh nghiệp kháng cự lại trước động thái đối thủ cạnh tranh trước phát triển ngành Mỗi chiến lược liên quan đến rủi ro khác 55 LI THẾ CẠNH TRANH trình bày Bảng 1-1 đây.Khả trì chiến lược cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm giữ rào cản định để ngăn trở bắt chước chiến lược đối thủ khác Tuy nhiên, rào cản luôn bị vượt qua nên thông thường, doanh nghiệp cần phải đề “mục tiêu di động” cho đối thủ cách đầu tư để cải tiến liên tục vị Mỗi chiến lược tổng quát tiềm ẩn mối đe dọa cho kiểu chiến lược khác – trình bày Bảng 1-1, ví dụ đơn vị có chiến lược tập trung cần phải đề phòng đối thủ nhắm đến mục tiêu diện rộng ngược lại Các yếu tố đem lại khả trì chiến lược thảo luận rộng rãi Chương 3, BẢNG 1-1 Những rủi ro chiến lược tổng quát RỦI RO CỦA CHIẾN LƯC CHI PHÍ TỐI ƯU RỦI RO CỦA CHIẾN LƯC KHÁC BIỆT HÓA Chi phí tối ưu giữ vững khi: Khác biệt hóa giữ vững khi: ° Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo ° Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo ° Công nghệ thay đổi ° Những sở để thực khác biệt hóa trở nên quan trọng với người mua ° Những sở để thực chi phí tối ưu bị giảm sút Không tiếp cận khác biệt hóa Không tiếp cận chi phí tối ưu RỦI RO CỦA CHIẾN LƯC TẬP TRUNG Chiến lược tập trung bị đối thủ khác bắt chước làm theo Phân khúc mục tiêu trở nên hấp dẫn xét cấu trúc nó: ° Cấu trúc bị bào mòn ° Nhu cầu không Các đối thủ có mục tiêu diện rộng lấn chiếm phân khúc: ° Khác biệt phân khúc so với phân khúc khác bị thu hẹp ° Lợi dòng sản phẩm rộng gia tăng Các đơn vị tập trung vào chi phí (cost focusers) đạt chi phí thấp phân khúc Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa có khác biệt tốt phân khúc Những đối thủ có chiến lược tập trung phân chia nhỏ phân khúc (sub-segment) Bảng 1-1 dùng để phân tích cách thức công đối thủ họ sử dụng chiến lược tổng quát Chẳng hạn, doanh nghiệp nói chung theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bị công đối thủ khai thác khoảng 56 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ cách đáng kể chi phí, thu hẹp khác biệt, thay đổi mong muốn khác biệt người mua theo khía cạnh khác, áp dụng chiến lược tập trung Mỗi chiến lược có điểm yếu trước hình thức công khác nhau, điều mô tả chi tiết Chương 15 Trong vài ngành, cấu trúc ngành chiến lược đối thủ triệt tiêu khả thực hay nhiều chiến lược tổng quát Đôi khi, chẳng có phương án khả thi cho doanh nghiệp để có lợi cạnh tranh đáng kể, nhiều đơn vị vị trí ngang theo quy mô kinh tế, cách tiếp cận nguồn nguyên liệu thô yếu tố khác định chi phí Tương tự vậy, ngành có phân khúc phân khúc ngành không khác biệt nhau, ngành nhựa tổng hợp ngành tạo hội cho chiến lược tập trung Vì lẽ mà pha trộn chiến lược tổng quát khác tùy theo ngành nghề Tuy nhiên, nhiều ngành chiến lược tổng quát tồn cách thuận lợi, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác lựa chọn sở khác thực khác biệt hóa tập trung Những ngành có nhiều doanh nghiệp mạnh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sở giá trị khác từ người mua thường ngành có khả sinh lợi Điều hướng đến việc phát triển cấu trúc ngành dẫn đến cạnh tranh ổn định ngành Mặc dù vậy, có hay nhiều doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi chiến lược tổng quát sở kết trận chiến dai dẳng không đem lại lợi ích Tình trạng xấu nhiều doanh nghiệp ganh đua để đạt chi phí tối ưu toàn Những chiến lược đối thủ lựa chọn ảnh hưởng đến khả lựa chọn khác doanh nghiệp chi phí để thay đổi vị họ Khái niệm chiến lược cạnh tranh tổng quát dựa tiền đề cho rằng: có nhiều cách để đạt lợi cạnh tranh tùy thuộc vào cấu trúc ngành Nếu tất đơn vị ngành theo nguyên tắc chiến lược cạnh tranh, đơn vị số chọn sở khác cho lợi cạnh tranh riêng Không phải tất doanh nghiệp thành công, chiến lược tổng quát 57 LI THẾ CẠNH TRANH giúp doanh nghiệp có lộ trình thay để đạt kết hoạt động tốt Vài khái niệm hoạch định chiến lược đặt sở hạn hẹp lộ trình để có lợi cạnh tranh, đáng kể chi phí Những khái niệm lý giải thành công doanh nghiệp mà đưa đến kết thảm hại báo trước: tất doanh nghiệp ngành chạy theo loại lợi cạnh tranh cách thức Các chiến lược tổng quát phát triển ngành Những thay đổi cấu trúc ngành ảnh hưởng đến sở tảng chiến lược theo đó, thay đổi cân chiến lược Ví dụ xuất hệ thống điều khiển điện tử cải tiến chất lượng hình ảnh ngành máy photocopy làm giảm sút đáng kể tầm quan trọng dịch vụ - sở tảng ngành Thay đổi cấu trúc tạo nhiều rủi ro trình bày Bảng 1-1 10 Những thay đổi cấu trúc thay đổi cân tương đối chiến lược tổng quát ngành, điều chuyển đổi khả tồn chiến lược quy mô lợi cạnh tranh có từ việc áp dụng chiến lược Ngành xe minh họa rõ ràng Trong thời kỳ đầu, doanh nghiệp xe đầu ngành theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản xuất xe du lịch đắt tiền Thay đổi công nghệ thị trường tạo tiềm cho Henry Ford để thay đổi quy luật cạnh tranh cách đưa vào chiến lược cổ điển chi phí chung tối ưu, dựa sở chi phí sản xuất thấp cho mẫu xe chuẩn bán với giá rẻ Ford nhanh chóng chiếm lónh thị trường toàn cầu Tuy nhiên, cuối thập niên 20 kỷ XX, kinh tế phát triển xe trở nên quen thuộc, công nghệ thay đổi lại tạo tiềm cho General Motors để thay đổi quy luật cạnh tranh lần – họ triển khai khác biệt hóa sở dòng sản phẩm đa dạng, đặc trưng bán giá cao Trong suốt trình phát triển này, đối thủ áp dụng chiến lược tập trung giành thắng lợi 10 - Trong chương Chiến lược Cạnh tranh mô tả quy trình làm thay đổi cấu trúc ngành 58 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ Một trận chiến dài khác chiến lược cạnh tranh diễn ngành kinh doanh hàng bách hóa K Mart cửa hàng bán giảm giá khác xâm nhập thị trường chiến lược chi phí tối ưu: đặc trưng tổng chi phí thấp bán mặt hàng có nhãn hiệu toàn quốc để cạnh tranh với Sears cửa hàng theo lối truyền thống khác Tuy thế, K Mart phải đối mặt với cạnh tranh từ cửa hàng giảm giá khác khác biệt hóa, họ bán sản phẩm theo thời trang, chẳng hạn Wal-Mart Cùng thời điểm này, cửa hàng giảm giá có chiến lược tập trung xâm nhập thị trường bán sản phẩm hàng thể thao (Hermans), hàng chăm sóc sức khỏe sắc đẹp (CVS) sách (Barnes and Noble) Nhiều cửa hàng trưng bày chuyên cho mặt hàng trang sức áp dụng chiến lược chi phí thấp phạm vi phân khúc họ Như vậy, sở cho lợi cạnh tranh K Mart bị ảnh hưởng họ gặp khó khăn hoạt động Một minh họa đua chiến lược ngành rượu vodka diễn gần Smirnoff từ lâu nhà sản xuất với khác biệt, với sở định vị từ ban đầu nhãn hàng cao cấp tài trợ mạnh cho quảng cáo Mặc dù vậy, phát triển chậm tình hình trở nên cạnh tranh ngành, nhãn vodka cá nhân nhãn hiệu giá rẻ gây ảnh hưởng không tốt đến vị trí Smirnoff Cùng lúc đó, vodka Stolichnaya PepsiCo lại thiết lập vị khác biệt hóa rõ nét Smirnoff thông qua chiến lược tập trung Smirnoff rơi vào tình bị chèn ép đe dọa kết hoạt động dài hạn Để đáp lại tình trạng này, họ giới thiệu nhiều nhãn hàng bao gồm nhãn hiệu cao cấp để cạnh tranh với Stolichnaya Chiến lược cạnh tranh tổng quát cấu trúc tổ chức Mỗi chiến lược cạnh tranh hàm chứa kỹ yêu cầu khác để thành công, thường thể nét khác biệt cấu trúc văn hóa tổ chức Chiến lược chi phí tối ưu thường đòi hỏi kèm theo hệ thống quản lý chặt chẽ, tối thiểu hóa khoản phải trả, theo sát quy mô kinh tế tận dụng hiệu đạt từ kinh nghiệm; chiến lược phản tác dụng cho doanh nghiệp 59 LI THẾ CẠNH TRANH cố gắng khác biệt hóa thân thông qua việc liên tục sáng tạo dòng sản phẩm 11 Những khác biệt mang tính tổ chức mà chiến lược tổng quát gợi đến thường chứa đựng ẩn ý bên Do có mâu thuẫn kinh tế theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát, doanh nghiệp tránh làm ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức tối ưu họ thực hành thiếu quán kinh doanh Sẽ hợp thời liên kết lựa chọn động viên nhân viên vào “sứ mệnh” đơn vị kinh doanh, thường thể dạng xây dựng, giữ gìn khai thác thị phần Không phần quan trọng việc cho lựa chọn động viên nhân viên nói trở nên phù hợp với chiến lược tổng quát theo Khái niệm chiến lược tổng quát bao hàm vai trò văn hóa thành công cạnh tranh Văn hóa, khó định nghóa hệ thống quy phạm thái độ giúp hình thành nên tổ chức, xem yếu tố quan trọng xét đến thành công doanh nghiệp Tuy thế, văn hóa khác bao hàm chiến lược khác Chiến lược khác biệt hóa thuận lợi văn hóa doanh nghiệp khuyến khích cải tiến, tính cá nhân chấp nhận rủi ro (Hewlett Packard) chiến lược chi phí tối ưu có lẽ giúp sức với tính tiết kiệm, kỷ luật ý chi tiết (Emerson Electric) Văn hóa, phù hợp, tăng cường mạnh mẽ cho lợi cạnh tranh mà chiến lược tổng quát tìm kiếm để đạt Thực chất văn hóa tốt văn hóa kém, văn hóa phương tiện để đạt lợi cạnh tranh, thân mục đích sau Sự liên kết chiến lược tổng quát tổ chức bao hàm ý nghóa doanh nghiệp đa ngành Cũng có khuynh hướng doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nhiều đơn vị kinh doanh, nguyên nhân họ phát triển kỹ tin tưởng vào phương pháp riêng để đạt lợi cạnh tranh Hơn nữa, nhà quản lý có thâm niên tích lũy kinh nghiệm việc quản trị loại chiến lược đặc thù Emerson Electric tiếng họ theo đuổi chiến lược chi phí tối ưu nhiều lónh vực kinh 11 - Các kỹ khác chiến lược đòi hỏi xem xét chi tiết Chiến lược Cạnh tranh, Chương 2, trang 40-41 60 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ doanh, tương tự H.J Heinz Cạnh tranh chiến lược tổng quát nhiều đơn vị kinh doanh cách mà doanh nghiệp đa ngành tăng thêm giá trị cho đơn vị Đây chủ đề mà thảo luận Chương xem xét mối liên hệ đơn vị kinh doanh Mặc dù vậy, cần phải lưu ý áp dụng chiến lược chung đưa đến vài rủi ro Một rủi ro rõ nét doanh nghiệp áp đặt chiến lược riêng họ đơn vị kinh doanh mà ngành nghề đơn vị (hoặc vị xuất phát điểm đơn vị) không hỗ trợ cho chiến lược chọn Một rủi ro khác khó thấy đơn vị kinh doanh bị “hiểu lầm” bối cảnh ngành không phù hợp với chiến lược tổng quát Nhưng tệ đơn vị kinh doanh bị ban lãnh đạo làm suy yếu chiến lược kinh doanh Bởi chiến lược thường bao hàm mô hình khác liên quan đến đầu tư, thực thi chiến lược văn hóa, nên rủi ro xuất có đơn vị kinh doanh “lập dị” buộc phải chung sống với sách mục tiêu không phù hợp doanh nghiệp Chẳng hạn như, mục tiêu giảm chi phí toàn diện sách nhân toàn doanh nghiệp trở thành bất lợi cho đơn vị kinh doanh nỗ lực thực khác biệt hóa chất lượng dịch vụ Cũng tương tự vậy, sách cho khoản chi phí để triển khai khác biệt hóa làm ảnh hưởng xấu đến nỗ lực trở thành nhà sản xuất chi phí thấp Chiến lược tổng quát quy trình hoạch định chiến lược Tạo vai trò chủ chốt lợi cạnh tranh để có hiệu hoạt động tốt, phần cốt lõi kế hoạch tổng thể doanh nghiệp chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát xác định rõ phương pháp mà doanh nghiệp cần theo đuổi để nắm bắt lợi cạnh tranh cung cấp tình để hành động khu vực chức Tuy nhiên, thực tế có nhiều kế hoạch chiến lược danh sách bước hành động cần làm mà ăn khớp rõ ràng loại lợi cạnh tranh mà doanh nghiệp có tìm kiếm cách thức để đạt điều Những kế hoạch không ý đến mục đích chiến lược cạnh tranh thiết lập Tương tự vậy, nhiều kế hoạch lại 61 LI THẾ CẠNH TRANH xây dựng đề án tương lai giá chi phí (mà thông thường dự đoán sai lầm!), mà không dựa tảng hiểu biết vững cấu trúc ngành lợi cạnh tranh - hai nội dung định khả sinh lợi, giá thực tế chi phí phải bỏ Là phần quy trình hoạch định chiến lược, nhiều doanh nghiệp đa ngành phân loại đơn vị kinh doanh họ theo hệ thống, ví dụ: xây dựng, trì thu lợi Kiểu phân loại thường sử dụng để mô tả tóm tắt chiến lược đơn vị kinh doanh, có ích việc xem xét phân phối nguồn lực doanh nghiệp đa ngành Tuy nhiên lại dẫn đến sai lầm xây dựng chiến lược Chiến lược đơn vị kinh doanh lộ trình dẫn đến lợi cạnh tranh định hiệu hoạt động Xây dựng, trì thu lợi kết chiến lược tổng quát, việc thừa nhận chẳng có chiến lược nhu cầu thu lợi Theo đó, thành tựu đạt tích hợp theo chiều dọc chiến lược, mà phương tiện để thực chiến lược Một cách thực khác thực tế thường gặp việc hoạch định chiến lược sử dụng thị phần để mô tả vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh Nhiều doanh nghiệp đến mức đặt mục tiêu là: đơn vị kinh doanh họ phải đạt vị trí hàng đầu (số số 2) ngành Phương pháp thật nguy hiểm nhầm lẫn rõ ràng Thị phần hiển nhiên liên quan đến vị cạnh tranh (ví dụ quy mô kinh tế) vị trí hàng đầu ngành nguyên nhân mà kết lợi cạnh tranh Xét chất, thị phần không quan trọng để cạnh tranh, mà lợi cạnh tranh quan trọng Chiến lược phân quyền cho đơn vị kinh doanh để đạt lợi cạnh tranh Theo đuổi vị trí hàng đầu để thu lợi ích cho họ đảm bảo doanh nghiệp có lợi cạnh tranh phải lợi họ sẵn có Thực ra, mục tiêu trở thành người dẫn đầu lôi kéo nhà quản lý vào tranh luận miên man việc làm để xác định rõ phạm vi ngành nghề để tính toán thị phần, lần làm lu mờ việc tìm kiếm lợi cạnh tranh - vấn đề trọng tâm chiến lược Trong vài ngành, người dẫn đầu thị trường không đạt kết kinh doanh tốt cấu trúc ngành không thuận 62 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ lợi cho người dẫn đầu Ví dụ Continental Illinois Bank, họ công khai mục tiêu trở thành ngân hàng đứng đầu lónh vực cho vay số lượng lớn Họ thành công việc này, vị trí hàng đầu không chuyển thành lợi cạnh tranh Thay vào đó, việc phấn đấu để dẫn đầu dẫn ngân hàng đến tình trạng chấp nhận khoản vay mà các ngân hàng khác không thực hiện, chi phí từ leo thang Vị trí dẫn đầu đồng nghóa Continental Illinois phải thương lượng với doanh nghiệp mạnh, khách hàng nhạy cảm giá khoản vay Continental Illinois phải tốn chi phí vài năm cho vị trí hàng đầu Tại doanh nghiệp khác, chẳng hạn Burlington Industries ngành dệt may Texas Instruments ngành điện tử, việc họ theo đuổi vị trí đầu ngành để thu lợi làm lạc hướng đến mục tiêu đạt lợi cạnh tranh trì lợi Tổng quan tác phẩm “Lợi cạnh tranh” mô tả cách thức mà doanh nghiệp chọn lựa ứng dụng chiến lược tổng quát nhằm mục đích đạt trì lợi cạnh tranh Sách tác động qua lại loại lợi cạnh tranh – lợi chi phí khác biệt hóa – với phạm vi hoạt động doanh nghiệp Công cụ để phán đoán lợi cạnh tranh tìm phương cách để củng cố chuỗi giá trị (value chain), theo chia doanh nghiệp thành phần rời rạc hoạt động khâu: thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối sản phẩm Phạm vi hoạt động doanh nghiệp, gọi phạm vi cạnh tranh (competitive scope), đóng vai trò quan trọng lợi cạnh tranh thông qua ảnh hưởng lên chuỗi giá trị Tôi lý giải cách mà phạm vi hẹp (chiến lược tập trung) sáng tạo lợi cạnh tranh thông qua việc điều chỉnh theo nhu cầu riêng (tailoring) chuỗi giá trị, cách để phạm vi rộng tăng cường lực cạnh tranh thông qua khai thác quan hệ bên chuỗi giá trị, đáp ứng phân khúc khác nhau, ngành khu vực địa lý khác Sách nói lợi cạnh tranh, mà làm sắc bén khả thực hành để phân tích ngành nghề đối thủ cạnh tranh, bổ sung cho tác phẩm trước 63 LI THẾ CẠNH TRANH Sách gồm phần Phần I mô tả loại lợi cạnh tranh phương cách để doanh nghiệp đạt lợi Phần II thảo luận phạm vi cạnh tranh ngành ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh Phần III phạm vi cạnh tranh ngành có liên quan, chiến lược tập đoàn đóng góp cho lợi cạnh tranh đơn vị kinh doanh Phần IV phát triển ý tưởng toàn diện cho lợi cạnh tranh đơn vị kinh doanh, bao gồm cách để đối phó tình không chắn phát triển hay giữ vững vị doanh nghiệp Phần I gồm chương từ đến Chương giới thiệu khái niệm chuỗi giá trị, thể cách ứng dụng khái niệm công cụ sở việc chẩn đoán lợi cạnh tranh Chương mô tả cách phân chia doanh nghiệp thành hoạt động làm móng cho lợi cạnh tranh, xác định liên kết hoạt động trọng tâm lợi Vai trò phạm vi cạnh tranh việc ảnh hưởng đến chuỗi giá trị liên minh với doanh nghiệp khác thay hoạt động nội chuỗi giá trị thể Ngoài ra, chương xem xét vắn tắt việc sử dụng chuỗi giá trị để thiết kế cấu trúc tổ chức Chương mô tả doanh nghiệp làm để đạt lợi chi phí bền vững Chương trình bày cách sử dụng chuỗi giá trị để hiểu rõ hành vi chi phí gợi ý để thực thi chiến lược Hiểu rõ hành vi chi phí điều cần thiết không để phát triển vị chi phí tương đối doanh nghiệp mà thể chi phí cho khác biệt hóa Chương mô tả cách làm để doanh nghiệp thực khác biệt hóa trước đối thủ cạnh tranh Chuỗi giá trị cung cấp phương pháp để xác định nguồn lực để triển khai khác biệt hóa yếu tố để thực Chuỗi giá trị người mua (buyers value chain) chìa khóa để nắm bắt tảng sở cho khác biệt hóa – sáng tạo giá trị cho người mua thông qua giảm thiểu chi phí nâng cao hiệu họ Kết khác biệt hóa hình thành từ hai nguồn: việc tạo giá trị độc đáo, cho người mua, khả làm cho người mua hiểu cảm nhận giá trị Chương khám phá mối liên hệ công nghệ lợi 64 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ cạnh tranh Công nghệ xuất nhiều chuỗi giá trị đóng vai trò lớn xác định lợi cạnh tranh, hai chiến lược chi phí khác biệt hóa Nội dung chương thể thay đổi mang tính công nghệ ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh cấu trúc ngành Những biến số hình thành nên đường làm công nghệ ngành thay đổi mô tả Tiếp theo đó, chương thể cách chọn lựa chiến lược công nghệ doanh nghiệp để tăng cường lợi cạnh tranh, bao gồm việc chọn lựa có nên trở thành người đầu công nghệ vấn đề sử dụng có chiến lược chứng công nghệ Ý tưởng lợi bất lợi người đầu công nghệ phát triển nhằm làm rõ rủi ro tiềm ẩn phần thưởng dành cho người tiên phong cải cách đường cạnh tranh Chương thảo luận lựa chọn đối thủ cạnh tranh, vai trò đối thủ việc tăng cường lợi cạnh tranh cấu trúc ngành Nội dung chương cho thấy nguyên nhân có mặt đối thủ “tốt” lại có lợi cho vị cạnh tranh doanh nghiệp Phần giúp xác định đối thủ cạnh tranh “tốt” làm để gây ảnh hưởng với triển khai đối thủ giáp mặt Nó giúp doanh nghiệp phương pháp định thị phần nên chiếm lónh, vấn đề quan trọng có thị phần rộng thường tối ưu Chương bắt đầu cho phần II sách này, khảo sát ngành phân khúc Nội dung chương rút từ Chương 4, phân khúc xuất phát từ khác biệt nội ngành theo nhu cầu khách hàng hành vi chi phí Phân khúc rõ ràng nòng cốt việc lựa chọn chiến lược tập trung việc đánh giá rủi ro dành cho doanh nghiệp có mục tiêu rộng Chương mô tả chiến lược tập trung đem lại lợi nhuận mang tính phòng thủ xác định Chương bàn yếu tố định đến sản phẩm thay thế, phương thức mà doanh nghiệp thay đổi sản phẩm họ cách thức đối phó với nguy từ sản phẩm thay Áp lực từ sản phẩm thay thế, nguồn áp lực cạnh tranh, bị chi phối từ tác động qua lại giá trị tương đối sản phẩm thay chi phí nó, 65 LI THẾ CẠNH TRANH chi phí để chuyển đổi cách thức cá nhân người mua đánh giá lợi ích kinh tế từ thay Phân tích sản phẩm thay trọng tâm việc tìm phương pháp làm mở rộng biên giới ngành, thể rõ phân khúc đối mặt với nguy bị thay thấp so với phân khúc khác, phát triển chiến lược để xúc tiến thay đối phó với nguy từ sản phẩm thay Từ đó, việc hiểu rõ sản phẩm thay quan trọng việc mở rộng thu hẹp phạm vi Phân tích nội dung rút từ Chương đến Chương Chương bắt đầu cho phần III sách, phần chương nói chiến lược cho doanh nghiệp đa ngành Vấn đề trung tâm loại chiến lược phương pháp đem lại lợi cạnh tranh, mối quan hệ đơn vị kinh doanh sử dụng Chương thể lập luận chiến lược mối tương quan Nội dung mô tả ba mối tương quan ngành lý chúng ngày trở nên quan trọng Tiếp việc định giá tầm quan trọng mối quan hệ lợi cạnh tranh Chương 10 trình bày gợi ý từ mối tương quan chiến lược theo chiều ngang (horizontal strategy), chiến lược bao quát cho nhiều đơn vị kinh doanh khác biệt Doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh khác liên quan đến nhiều ngành cần phải xác lập chiến lược cho nhóm, khu vực doanh nghiệp điều phối chiến lược đơn vị kinh doanh Chương mô tả nguyên tắc để thực điều hàm ý từ mối tương quan đến đa dạng hóa để trở thành ngành Chương 11 mô tả cách làm để thực có mối tương quan đơn vị kinh doanh Có nhiều cản trở cấu tổ chức, từ việc đơn vị kinh doanh tự bảo vệ quyền lợi việc khuyến khích không đắn Chương mô tả chi tiết trở ngại nói cách vượt qua chúng cách mà gọi tổ chức theo chiều ngang (horizontal organisation) Các doanh nghiệp cạnh tranh ngành liên quan cần có tổ chức theo chiều ngang để kết nối đơn vị kinh doanh lại với nhau, bổ sung lẫn mà không làm thay đổi sơ đồ tổ chức công tác điều hành kiểm soát Chương 12 xem xét trường hợp đặc biệt quan trọng mối 66 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ tương quan: sản phẩm ngành dùng mua lại để bổ sung cho sản phẩm khác Chương mô tả bối cảnh doanh nghiệp phải kiểm soát sản phẩm bổ sung nhiều đơn vị khác cung cấp Tại khảo sát chiến lược trọn gói (strategy of bundling) hay việc lúc bán sản phẩm riêng rẽ gói nhất, bối cảnh phù hợp để thực Sau cùng, chương nghiên cứu việc trợ cấp chéo (cross-subsidization) xác lập giá bán bù trừ sản phẩm để phản ánh quan hệ chúng tốt đặt mức giá riêng biệt cho sản phẩm Phần IV rút khái niệm trình bày sách Chiến lược Cạnh tranh để phát triển nguyên tắc chung cho chiến lược công phòng thủ Chương 13 thảo luận vấn đề gặp phải xác định chiến lược cạnh tranh tình không chắn Chương mô tả khái niệm viễn cảnh ngành trình bày cách thức để xác định viễn cảnh nhằm nhìn rõ tương lai ngành diễn Tiếp đó, cách thức thay mà doanh nghiệp chọn lựa số chiến lược để đương đầu với bất ổn phác họa Chiến lược cạnh tranh trở nên hiệu có xem xét rõ ràng đến viễn cảnh xảy ngành theo viễn cảnh khác nhau, nhận biết giới hạn quy mô chiến lược điểm quán mâu thuẫn “Lợi cạnh tranh” kết thúc cách giải theo chiến lược phòng thủ chiến lược công Chương 14 15 tổng hợp chương trước Chương 14 nói chiến lược phòng thủ, mô tả quy trình vị doanh nghiệp bị thách thức chiến thuật phòng thủ áp dụng để ngăn cản chặn đứng đối thủ cạnh tranh Chương này, đó, phát triển hàm ý triển khai chiến lược phòng thủ Chương 15 thể cách thức công người dẫn đầu ngành Chương trình bày điều kiện mà doanh nghiệp cần đáp ứng để thách thức người dẫn đầu phương pháp thay đổi quy luật cạnh tranh để thực thành công điều Những nguyên tắc tương tự liên quan đến chiến lược công người dẫn đầu sử dụng chiến lược phòng thủ trước đối thủ khác 67 LI THẾ CẠNH TRANH 68 ... mang tên ? ?Lợi cạnh tranh quốc gia”  13 năm sau ? ?Lợi cạnh tranh? ?? xuất lần đầu tiên, hồi tưởng lại, cảm thấy hạnh phúc khái niệm yếu chấp nhận người Những cụm từ lợi cạnh tranh lợi cạnh tranh bền... đắn Chiến lược cạnh tranh tìm kiếm vị cạnh tranh thuận lợi ngành – đấu trường cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập vị thuận lợi bền vững trước sức ép định cạnh tranh ngành Có... báo “Từ lợi cạnh tranh đến Chiến lược cạnh tranh? ?? cùa M .E.Porter tạp chí Harvard Business Review, số tháng 5&6, 1987 18 Chiến lược Cạnh tranh: Các Khái niệm Cơ hoàn toàn đạt lợi cạnh tranh việc