Với lự ượng nhân sự hiện tại nhiệm vụ của cấp quản trị là làm sao xây dựng ược chính sách nhân sự phù hợp nhằ ph huy ược khả năng a ộng và cống hiến của họ cho công ty, iều này òi hỏi cấ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
Động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh nhau như học, quản lý họ , văn h ổ chức, hành vi tổ chức d ó, kh ng ó ột khái niệm duy nhấ h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái niệm sau:
Trong vụ án J Perry v Ly an W P r er (1982), động lực làm việc được định nghĩa là những lực lượng có khả năng tạo ra năng lượng, chỉ huy và duy trì hành vi cũng như cách ứng xử của con người.
Theo Stephen P Robbins, động lực làm việc được định nghĩa là sự tự nguyện nỗ lực với mức độ cao nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, và điều này phụ thuộc vào khả năng của những nỗ lực đó trong việc thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân.
Theo Perry và Robbins, động lực làm việc là một lực quan trọng xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân, nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức Robbins nhấn mạnh rằng động lực này không thể bị ép buộc, mà phải đến từ sự tự nguyện của nhân viên Do đó, trong quản lý nhân sự, việc khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết, nhưng không thể áp đặt hay buộc họ phải làm việc.
Căn ứ vào cách thứ ộng có thể chia làm 3 loại lực:
Lực cá nhân là nguồn năng lượng tiềm ẩn bên trong mỗi nhân viên, có thể tự phát triển hoặc tự tiêu hao Đây là động lực mạnh mẽ nhất, ảnh hưởng đến quyết định và hành động của mỗi người, khiến họ có xu hướng muốn hoặc không muốn thực hiện một điều gì đó.
Lự ẩy được hình thành từ các yếu tố bên ngoài nhân viên, nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với họ về mặt xã hội, chẳng hạn như gia đình và bạn bè.
Khóa luận nghiên cứu về các mối quan hệ trong môi trường làm việc, như bè phái, đồng nghiệp và lãnh đạo, cho thấy rằng những mối quan hệ này có ảnh hưởng
Lự ké được hình thành từ các yếu tố bên ngoài nhân viên, có khả năng thu hút và kích thích họ làm việc Những yếu tố này thường mang tính vật chất như tiền thưởng, danh tiếng và địa vị.
Sau khi tìm hiểu về các loại lực, chúng ta nhận thấy rằng lực ẩy và lực kéo đều là những lực có nguồn gốc từ bên ngoài Tùy thuộc vào mục đích và hoạt động mà cấp quản trị lựa chọn loại lực phù hợp, nhằm tác động đến năng lực cá nhân của nhân viên Điều này giúp thúc đẩy họ thực hiện hành vi theo hướng mà quản trị viên mong muốn.
1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc
Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố:
- Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý
- Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích hay ẩy ùi h nh ộng làm việc
Nguồn động lực bên trong của nhân viên không thể bị kiểm soát trực tiếp bởi doanh nghiệp Cấp quản trị không thể ép buộc nhân viên làm việc mà phải tạo ra môi trường để họ tự nguyện cống hiến Để đạt được điều này, quản lý cần phải khai thác nguồn động lực từ bên ngoài Thêm vào đó, lý thuyết tâm lý của Kurt Lewin cũng góp phần làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Lewin cho rằng quyết định hành vi của con người không chỉ bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài mà còn bởi nhân cách kết hợp với trạng thái tâm lý xung quanh Do đó, trong môi trường doanh nghiệp, việc tạo ra một trạng thái tâm lý tích cực cho nhân viên là vô cùng quan trọng để hướng họ làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng
Sau khi nghiên cứu các loại lự động, việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Điều này giúp xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ cho lự động và giúp nhà quản lý tìm ra phương pháp khuyến khích động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Theo Porter và Miles (1974), có bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: đặc điểm cá nhân, đặc điểm công việc, đặc điểm môi trường làm việc bên trong và đặc điểm môi trường làm việc bên ngoài Tóm lại, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc có thể được chia thành ba nhóm chính.
Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và hành vi của họ, như cảm nhận yêu thích hay chán nản với công việc, cũng như sự thoả mãn hay bất mãn với tổ chức Những yếu tố này phụ thuộc vào tâm lý của nhân viên, bao gồm mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm và thái độ.
Nhóm yếu tố thuộc về công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Những yếu tố này bao gồm tính ổn định và tự chủ của công việc, mức độ chuyên môn hóa, sự phức tạp, cũng như mạo hiểm và rủi ro liên quan Đòi hỏi kỹ năng và môi trường làm việc cũng là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hứng thú và động lực làm việc của nhân viên.
Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một khái niệm quan trọng nhưng thường khó hiểu Tuy nhiên, các nhà quản lý cần nắm rõ nó vì ảnh hưởng lớn của VHDN đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Để hiểu rõ hơn về VHDN, chúng ta cần tìm hiểu một số khái niệm cơ bản liên quan.
Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) nhấn mạnh rằng trong sự kết hợp của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, có những quy tắc ứng xử và lễ nghi mà tất cả đều mang tính duy nhất đối với một tổ chức.
George Deain e arie cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp tổng hợp các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ và quan điểm triết học, tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp.”
Edgar Hein cho rằng: “V DN tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty họ đạt được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.”
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có thể được hiểu là tổng hợp các yếu tố vật thể và phi vật thể mà doanh nghiệp tạo ra, lựa chọn và truyền lại qua nhiều thế hệ Những yếu tố này được thể hiện và sử dụng trong hoạt động kinh doanh, góp phần hình thành bản sắc riêng của doanh nghiệp VHDN không phải là sản phẩm của một cá nhân nào đó mà là kết quả của sự phát triển và tương tác trong môi trường doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ thực tiễn hoạt động kinh doanh và mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và với cấp trên Nó phản ánh chính sách hoạt động như một giải pháp cho các vấn đề hiện tại, tạo nên bản sắc chung mà tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều chấp nhận mà không cần suy nghĩ hay lựa chọn Điều quan trọng là sự chấp nhận này ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và quyết định trong công việc.
1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của VHDN
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho doanh nghiệp, không chỉ thể hiện qua các giá trị vô hình mà còn qua những yếu tố hữu hình như sản phẩm, dịch vụ, kiến trúc, màu sắc, trang phục và biểu tượng Nó phản ánh chất lượng và nội dung bên trong của doanh nghiệp, đồng thời tạo nên những ấn tượng sâu sắc cho nhân viên và khách hàng Sự vô hình của VHDN thể hiện qua cảm nhận, niềm tin, truyền thống và hành vi của tổ chức, góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Việc phân chia cấp độ trong quản lý doanh nghiệp là cần thiết để giúp các cấp quản lý xây dựng và duy trì văn hóa phù hợp với từng cấp độ Điều này giúp cải thiện khả năng cảm nhận và thích ứng của nhân viên đối với môi trường làm việc.
1.2.2.1 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Cấp độ văn hóa doanh nghiệp có thể nhận diện ngay từ cái nhìn đầu tiên, đặc biệt qua các yếu tố vật chất như kiến trúc, bài trí, đồng phục, lễ nghi và thái độ phục vụ Chẳng hạn, khi nhắc đến tập đoàn Linh, người ta lập tức nghĩ đến màu xanh lá cây biểu trưng cho hình ảnh người lính Việt Nam, hay cà phê Trung Nguyên gắn liền với màu sắc của đất bazan Tây Nguyên, nơi sản sinh ra hạt cà phê Tuy nhiên, cấp độ này thường xuyên thay đổi và ít khi phản ánh giá trị thực sự của văn hóa doanh nghiệp, vì nó chỉ thể hiện bề nổi trong một khoảng thời gian ngắn và dễ bị biến đổi Ví dụ, logo của các tập đoàn lớn như Coca-Cola đã trải qua nhiều lần thay đổi từ năm 1937.
1.2.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận
Cấp độ này được xác định bởi các nhà sáng lập và người lãnh đạo, yêu cầu các thành viên tuân thủ và dần dần trở thành những giá trị được chấp nhận lâu dài Những giá trị này có tính hữu hình, dễ nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng thông qua các quy định, nguyên tắc, triết lý kinh doanh, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Tại trường Đ u e h TP C, sinh viên bắt buộc phải tuân thủ quy định về việc đeo thẻ sinh viên khi tham gia học tập Quy định này không chỉ được truyền đạt bằng lời nói mà còn được ghi rõ trong văn bản, yêu cầu mọi sinh viên phải chấp hành Việc đeo thẻ sinh viên trở thành giá trị được công nhận trong cộng đồng học đường Nếu sinh viên không tuân thủ nội quy này, sẽ có biện pháp xử lý theo các quy định khác đã được ban hành.
1.2.2.3 Cấp độ 3: Những quan niệm chung
Quan niệm hung ược hình thành và tồn tại trong thời gian dài, ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý các thành viên và trở thành điều mà mọi người công nhận Những quan niệm này thường phản ánh ý tưởng và niềm tin chung, đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi văn hóa dân tộc Ở cấp độ nhóm, sự ảnh hưởng đến tâm lý khiến các thành viên có hành vi giống nhau và khó chấp nhận những hành vi trái ngược với cái chung Để thay đổi quan niệm này, cần có chiến lược dài hạn từ cấp quản trị nhằm thay đổi nhận thức và tâm lý, giúp các thành viên dễ dàng tiếp cận và chấp nhận sự thay đổi.
Tại Trung Nguyên, quan niệm "nhân viên là anh em một nhà" đã trở thành một phần văn hóa chung của tập đoàn, hình thành từ lâu và được nhân viên cũ truyền đạt cho nhân viên mới Quan niệm này không được quy định hay ghi chép trong văn bản nào, mà được truyền tải qua các câu chuyện và cách ứng xử giữa các nhân viên Nhân viên mới thường tự động tiếp nhận và thực hành quan niệm này, tuy nhiên, họ cũng có quyền lựa chọn theo hoặc không theo.
Tóm lại, doanh nghiệp giống như một tảng băng, với bề mặt là những yếu tố dễ nhận thấy và có thể cầm nắm (cấp độ 1, 2), trong khi bên dưới là những khía cạnh khó nắm bắt, chỉ có thể cảm nhận qua suy nghĩ và cảm xúc (cấp độ 3) Hình dạng bên dưới tảng băng mới thực sự phản ánh bản chất và quyết định sự tồn tại lâu dài của nó.
1.2.3 Các chủ thể của VHDN
Tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên
CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Hyosung, được thành lập vào năm 1966, đã trở thành một trong những tập đoàn sản xuất công nghiệp lớn nhất Hàn Quốc Công ty không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh ra toàn cầu, với các chi nhánh tại Đông Nam Á, Châu Âu và Châu Mỹ, phục vụ khách hàng tại 130 quốc gia Nhận thấy tiềm năng lao động dồi dào và thu hút FDI tại Việt Nam, Hyosung đã thiết lập chi nhánh tại đây dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam, 100% vốn đầu tư từ Tập đoàn Hyosung, được thành lập vào ngày 22/05/2007 tại Đồng Nai và chính thức hoạt động từ ngày 02/11/2007 Trụ sở công ty tọa lạc tại khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai Công ty có ba nhà máy sản xuất chính, bao gồm nhà máy sản xuất sợi vải mành (Tire cord), sợi vải thun (Spandex) và sợi vải thép (Steel cord) Hiện nay, Hyosung Việt Nam đứng thứ 62 trong bảng xếp hạng VNR500 năm 2013, ghi nhận là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam.
2.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh- Khẩu hiệu
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà cung cấp hàng đầu về năng lượng, máy móc và giải pháp công nghệ tiên tiến trên toàn cầu Chúng tôi cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực năng lượng và công nghiệp.
The mission is to "enhance and enrich the quality of life for humanity through leading technology and management capabilities." This commitment focuses on improving and enriching human life by leveraging advanced technology and exceptional management skills.
- Khẩu hiệu: “Learn about the value structure that Hyosung strives f r”, ạm dịch:
“ ãy ì ến giá trị mà Hyosung phấn ấu e ại cho bạn”
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Kể từ khi thành lập vào năm 1966, Hyosung đã trở thành một trong những tập đoàn sản xuất công nghiệp lớn nhất Hàn Quốc và tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ra toàn cầu, bao gồm các quốc gia Đông Nam Á, Châu Âu và Châu Mỹ Công ty hiện cung cấp sản phẩm cho khách hàng tại 130 quốc gia trên thế giới Nhận thấy tiềm năng lao động dồi dào và sự hấp dẫn của đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tại Việt Nam, Hyosung đã quyết định xây dựng chi nhánh tại đây dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam, được thành lập vào ngày 22/05/2007 với 100% vốn đầu tư từ tập đoàn Hyosung, có trụ sở tại khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, tỉnh Đồng Nai Công ty chính thức hoạt động từ ngày 02/11/2007 và hiện có ba nhà máy sản xuất chính: sợi vải mành (Tire cord), sợi vải thun (Spandex) và sợi vải thép (Steel cord) Năm 2013, Hyosung Việt Nam đứng thứ 62 trong bảng xếp hạng VNR500, danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
2.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh- Khẩu hiệu
Here is a rewritten paragraph that captures the essence of the content:"Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà cung cấp hàng đầu về năng lượng và các giải pháp máy móc toàn cầu, được thể hiện qua slogan 'Be ing g ba p Energy, a hinery & P an s u i n Pr vider' Với mục tiêu này, chúng tôi cam kết mang lại các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về năng lượng và máy móc trên toàn thế giới."
The mission is to "Enhance and enrich the quality of life for humanity through leading technology and management capabilities." This commitment emphasizes the goal of improving and enriching human life by leveraging advanced technology and effective management skills.
- Khẩu hiệu: “Learn about the value structure that Hyosung strives f r”, ạm dịch:
“ ãy ì ến giá trị mà Hyosung phấn ấu e ại cho bạn”
Hyosung Việt Nam là một công ty sản xuất công nghiệp chuyên cung cấp các sản phẩm đa dạng, bao gồm sợi vải mành, sợi vải thun, sợi vải thép và các thiết bị phục vụ cho ngành công nghiệp.
Mở rộng thị rường Việt Nam, cung cấp sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới
Củng cố thị phần và khẳng ịnh hương hiệu tại thị rường Việt Nam
Lu n gia ăng ợi nhuận và phân tán rủi ro tài chính cho công ty mẹ
Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức (theo chức năng)
Chứ năng, nhiệm vụ từng phòng ban như sau:
Người ứng ầu công ty, quyền lực tối cao, có trách nhiệm quản lý, theo dõi và gi s , iều hành toàn bộ phòng ban và nhân viên cấp dưới
Thư ký: chịu trách nhiệm hỗ trợ và xử lý thông tin cho tổng gi ốc
NHÀ MÁY SỢI VẢI MÀNH
NHÀ MÁY SỢI VẢI THUN
NHÀ MÁY SỢI VẢI THÉP
Là thành viên ban quản trị cấp cao, tôi có trách nhiệm quản lý, theo dõi và giám sát hoạt động của ban quản trị cùng với toàn bộ các phòng ban tại ba nhà máy sản xuất sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun.
Phê duyệ , óng góp ý kiến v ha ưu ùng với các thành viên khác trong Ban quản trị cấp cao
Giám đốc nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun:
Là bộ phận của ban quản trị cấp cao, có cùng chứ năng quản lý, giám sát, theo dõi, n ốc, kiể ra v iều hành các phòng của mình
Tổng hợp kết quả, tình hình, ý kiến v ha ưu h Gi ốc hành chính cùng với Tổng gi ốc
Thực hiện quy hoạch và quản lý phát triển hệ thống mạng máy tính, phần mềm ứng dụng, thiết bị công nghệ thông tin, cùng với toàn bộ máy móc sản xuất trong Công ty.
Tổ chức bảo trì và bảo dưỡng thiết bị công nghệ thông tin, máy móc nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả, phục vụ cho sự vận hành bình thường của công ty.
Tiếp cận và nghiên cứu thị rường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị rường ũng như hu hú kh h h ng ới
Lập dự án kinh doanh, quản ý, n ố v hướng dẫn nhóm dự án thực hiện dự án Tổng kết kết quả dự án rình ãnh ạo
Phối hợp hoạ ộng cùng tất cả các phòng của toàn bộ công ty
Chịu trách nhiệm theo dõi và quản lý quy trình tuyển dụng, đào tạo, sa thải và bố trí nhân viên Soạn thảo và triển khai nội quy lao động, đồng thời thực hiện các chính sách liên quan đến lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi cho nhân viên.
Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, lập phiếu hu hi, ưu rữ hồ sơ v số liệu của b i h nh h ng nă
Thanh toán tiền ương, tiền hưởng và các chế độ, chính sách cho người lao động là trách nhiệm quan trọng của công ty, tuân thủ quy định của Nhà nước và quy định nội bộ Đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ và kịp thời giúp bảo vệ quyền lợi của người lao động, đảm bảo an sinh xã hội và ổn định cuộc sống cho họ.
B , ề xuấ v ha ưu ình hình i h nh h ban quản trị
Bao gồm các phòng nhỏ như phòng y ế, phòng bảo vệ, phòng trự a ê , phòng ạo
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hyosung Việt
So sánh 2013/2012 Tuyệt đối (triệu USD)
Trong ba năm qua, doanh thu của Hyosung Việt Nam liên tục tăng trưởng, mặc dù chi phí cũng gia tăng, nhưng công ty vẫn duy trì được lợi nhuận sau thuế dương Điều này cho thấy sự phát triển bền vững của công ty trong những năm gần đây.
Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2012 với 2011:
Cụ thể, nă 2012 ăng 116,898 riệu USD so với nă 2011 ương ương với tỉ lệ 122% Đ y kết quả cao mà Hyosung Việ Na ạ ượ r ng 2012, iều này ược giải h h như sau:
Sản phẩm của Hyosung Việt Nam nổi bật với chất lượng vượt trội và khả năng cạnh tranh cao trên thị trường Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, đặc biệt từ các công ty may mặc và ngành công nghiệp nhẹ, Hyosung Việt Nam đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong đơn hàng và doanh thu.
- Gi ược sản xuấ r ng nước thấp hơn với giá nhập khẩu ũng d ăng ầu của khách hàng tr ng nước
- Hyosung Việt Nam không ngừng quảng bá sản phẩm và mở rộng mạng ưới khách hàng dẫn ến ượng tiêu thụ ăng
Hyosung Việt Nam đã đầu tư mạnh mẽ vào máy móc, thiết bị và nhân công để đáp ứng nhu cầu khách hàng, mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, việc này cũng dẫn đến chi phí tăng cao, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.
Năm 2012, hiệp hội ngành cao su ghi nhận doanh thu đạt 61,754 triệu USD, tăng 14,5% so với năm 2011 Sự gia tăng này chủ yếu được thúc đẩy bởi sự phát triển mạnh mẽ trong sản xuất sợi kỹ thuật, nhờ vào việc nhà máy Tire Cord đã đi vào hoạt động từ năm 2011.
Về lợi nhuận sau thuế:
Lợi nhuận sau thuế nă 2012 ăng 51,9% ( ăng 41,358 riệu USD) so với nă
Năm 2011 đánh dấu một bước tiến đáng khen ngợi cho Hyosung Việt Nam, với sự gia tăng doanh thu ấn tượng Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc liệt trong năm 2012 đã dẫn đến lợi nhuận cao hơn so với năm 2011.
Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2013 với năm 2012:
Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Nhằm tìm ra dạng V DN ng y y sung ang ồn tại, tác giả ã ì ra ược những ặ iểm về VHDN của ng y như sau:
Trong môi trường doanh nghiệp, sự chú trọng vào thứ tự cấp bậc theo chức vụ là rất quan trọng, thể hiện qua việc phân chia các bộ phận như Ban quản trị, bộ phận sản xuất sợi thép và bộ phận sản xuất vải thun Mỗi bộ phận có nhiều cấp quản lý khác nhau, từ cấp cao như tổng giám đốc đến các quản lý cấp thấp hơn Tại Hàn Quốc, mọi người thường gọi nhau bằng họ, nhưng trong công ty, họ sử dụng chức vụ để thể hiện thứ bậc, ví dụ như "ông giám đốc Ki" hay "trưởng phòng Lee", điều này cũng áp dụng cho cả những người Việt.
Nhà lãnh đạo tối cao và các cấp quản trị có thể bị thay đổi mà không ảnh hưởng đến công việc của nhân viên và sự tồn tại của tổ chức Trong trường hợp có sự thay đổi nhân sự, một nhà quản lý khác sẽ được bổ nhiệm vào vị trí này để đảm bảo sự ổn định và tiếp tục phát triển của tổ chức.
Mỗi bộ phận và phòng ban trong tổ chức có nhiệm vụ riêng, với từng nhân viên đảm nhận công việc theo lĩnh vực chuyên môn của mình Do chức năng khác nhau, mỗi nhân viên sẽ có nhiệm vụ cụ thể phù hợp với vai trò của họ Chẳng hạn, nhân viên phòng nhân sự sẽ tập trung vào các công việc liên quan đến quản lý nhân sự, trong khi trưởng phòng sẽ phân chia công việc cụ thể cho từng thành viên trong đội ngũ.
Khóa luận nghiên cứu được chia thành ba nhóm với các nhiệm vụ cụ thể: Nhóm 1 phụ trách lập danh sách nhân viên và chấm công; Nhóm 2 phân loại nhân viên và tìm kiếm nhân sự chất lượng cao; Nhóm 3 lên kế hoạch mở lớp đào tạo cho nhân viên mới hoặc nâng cao kỹ năng cho nhân viên hiện tại Nhóm 3 cần danh sách nhân viên cần đào tạo từ Nhóm 1 và không thể yêu cầu Nhóm 2, trong khi Nhóm 2 không có quyền yêu cầu Nhóm 1 khi công việc quá tải Mỗi nhóm thực hiện nhiệm vụ của mình mà không can thiệp vào quyền hạn của nhau, và trách nhiệm được phân chia rõ ràng, với nhân viên nhóm 2 chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng phòng.
Thăng tiến dựa vào thành tích công việc là đặc điểm quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp của Hyosung Tại đây, nhân viên phải đạt được thành tích cụ thể để được xem xét thăng tiến, chứ không chỉ dựa vào thời gian làm việc hay việc hoàn thành nhiệm vụ.
Từ những ặ iểm trên, VHDN của ng y y sung ượ ịnh như sau:
VHDN của công ty Hyosung thuộc loại văn hóa nguyên tắc, trong đó quyền lực của từng cá nhân phụ thuộc vào vị trí và vai trò rõ ràng Nhân viên phòng nhân sự đồng ý với việc phân chia quyền hạn theo công việc, giúp họ phát huy tối đa khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà không bị cản trở Tuy nhiên, họ cũng gặp khó khăn khi cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp do quyền hạn hạn chế, dẫn đến việc phải tự chịu trách nhiệm khi xảy ra sai sót Do đó, họ mong muốn cấp quản trị xem xét lại hình thức phân cấp quyền lực để vừa đảm bảo trách nhiệm cá nhân vừa tạo điều kiện cho sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Công ty Hyosung thể hiện văn hóa tháp Eiffel với sự chú trọng vào thứ tự cấp bậc và định hướng nhiệm vụ Vai trò của người quản lý chủ yếu là theo dõi, giám sát và kiểm tra tiến độ công việc của nhân viên, trong khi nội dung công việc không thay đổi khi có sự thay đổi về người quản lý Văn hóa này không đánh giá cao cơ hội phát triển và khả năng của từng nhân viên, mà chủ yếu tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ một cách cơ bản.
Nhân viên của Hyosung Việt Nam hiện đang thể hiện tham vọng quyền lực, với 70% trong số 40 nhân viên tham gia khảo sát mong muốn được tham gia vào công tác lãnh đạo Sự tham vọng này có thể được lý giải bởi việc họ phải chịu sự quản lý từ nhiều cấp bậc và quyền hạn chỉ dựa vào phạm vi công việc, dẫn đến
Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt
Như đã trình bày ở chương 1, sự tác động của cấp quản trị đến động lực làm việc của nhân viên chủ yếu thông qua hai nhóm yếu tố: yếu tố công việc và yếu tố tổ chức, trong khi các yếu tố cá nhân của người lao động không được đề cập Thực trạng động lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua bảng khảo sát (phụ lục A), với sự tác động của văn hóa doanh nghiệp thuộc nhóm yếu tố tổ chức được phân tích chi tiết ở mục 2.4.
- Mẫu khảo sát: 40 nhân viên phòng nhân sự
- Nội dung khảo sát: tìm hiểu ộng lực làm việc hiện tại của nh n viên dưới sự tác ộng của các nhóm yếu tố ảnh hưởng
2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc 2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của công việc
- Vì nhiệm vụ và công việ ượ ịnh rõ ràng ngay từ ban ầu (từ ặ iểm thứ
3) nên 87,5% nhân viên phòng nhân sự cho rằng công việc của mình là ổn định (phụ lục B: câu số 1), 12,5% còn lại mà a số rơi v những người làm công tác tạo và tuyển dụng cho rằng công việ kh ng ược ổn ịnh, họ giải thích vì Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặ dư hừa sản phẩm nên công ty chỉ sản xuất theo số ượng sản phẩ kh h h ng ặ , nhưng tình trạng những ơn h ng ặt với số ượng lớn hoặc dồn dập hường không ổn ịnh là nguyên nhân dẫn ến sự thiếu hụt về nhân công tromg quá trình sản xuất, vì vậy ể p ứng sự thiếu hụt nhân công buộc họ phải làm công việc tuyển dụng v tạo nhiều hơn so với những ng y hường
Với quyền hạn tối đa trong công việc, 85% nhân viên cảm thấy tự chủ và không bị phụ thuộc vào ai trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình.
Mặc dù một số nhân viên đánh giá cao tính tự chủ và ổn định trong công việc, nhưng 77,5% trong số họ cảm thấy công việc hiện tại là bình thường và thiếu hứng thú Họ thường lặp lại những công việc hàng ngày như cập nhật danh sách mà không có sự đổi mới, dẫn đến cảm giác rảnh rỗi nhưng vẫn phải ngồi làm việc đến hết giờ quy định Do đó, họ mong muốn công việc trở nên sinh động hơn thông qua việc mở rộng phạm vi công việc.
Khóa luận Nghiên cứu công việc chỉ ra rằng, dưới tác động của các yếu tố nhất định, động lực làm việc của nhân viên không được cải thiện, khiến họ chỉ hoàn thành công việc mà không có sự nhiệt huyết Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đòi hỏi kỹ năng phù hợp cho công việc để nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.
Công việc phòng nhân sự đòi hỏi nhiều kỹ năng như sắp xếp, tuyển chọn và linh hoạt Hầu hết nhân viên đều cho rằng kỹ năng của họ đáp ứng được yêu cầu công việc, nhờ vào quy trình tuyển dụng từ đầu đã lựa chọn những ứng viên phù hợp Điều này giúp nhân viên không cảm thấy khó khăn trong công việc, và yếu tố này hiện tại không làm giảm động lực làm việc của nhân viên công ty Hyosung.
Dưới tác động của các yếu tố công việc, động lực làm việc của nhân viên hiện ổn định, không tăng hay giảm Tuy nhiên, quản lý cần nhận thức rằng nhân viên đang cảm thấy nhàm chán do phạm vi công việc hạn hẹp, điều này có thể dẫn đến lãng phí năng lực Theo học thuyết của Herzberg, nếu tình trạng này kéo dài, nhân viên sẽ làm việc mà không có sự thích thú, dẫn đến chán nản và thiếu động lực để nâng cao hiệu quả công việc, từ đó triệt tiêu động lực làm việc của họ.
2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 2.3.2.1 Chính sách tiền lương
Tiền lương của nhân viên được tính dựa trên hai loại: lương cơ bản và lương ngoài giờ Mức lương này được trả vào cuối mỗi tháng, với mỗi tháng tính 30 ngày Tiền lương sẽ được chuyển trực tiếp vào tài khoản ngân hàng mà nhân viên đã đăng ký Điều quan trọng là nhân viên không được phép tiết lộ mức lương của mình với đồng nghiệp.
The qui ịnh trong chính sách tiền ương ủa Hyosung Việ Na , ương ối thiểu ược chia làm 4 mứ d nh h ối ượng sau:
- Nhân viên cao cấp: tổng gi ố : 4500U D/ h ng; gi ốc hành chính, giám ốc các nhà máy cùng cấp phó: 3500 USD/ tháng
- Nhân viên cấp trung (bao gồ rưởng phòng, phó phòng v hư k , kĩ sư rưởng các nhà máy): 1500 USD/ tháng
Nh n viên, kĩ sư: 700 USD/ tháng
Công nhân,tạp vụ: 400 USD/ tháng
Bảng 2.2 : Bảng tính lương theo tháng cho nhân viên Công ty TNHH Hyosung
Thời gian làm việc: Sáng 8h-12h; Trưa 13h-18h ( thứ 2 ến thứ 6 hàng tuần)
Vậy tiền ương h ng h ng ủa nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việ Na ược nh như sau:
Tiền lương= lương cơ bản + mức phụ cấp ngoài giờ*tổng số giờ trong 1 tháng
(Tr ng rường hợp i rễ quá 5 giờ/ tháng, trừ vào tiền ương rực tiếp 50USD/ tháng)
Chính sách nâng lương: r ng 2 rường hợp sau y nh n viên sẽ ược nâng ương:
Thời gian làm việ : 3 nă n ng 20% s với ương ơ bản Đối ượng Lương ơ bản
Mứ ương ng i giờ ( USD/ giờ)
Nhân viên cấp cao Thoả thuận 5 10 20
Nhân viên cấp trung Thoả thuận 2 4 8
Nhân viên, kỹ sư Thoả thuận 1 2 4
Công nhân, tạp vụ Thoả thuận 0.5 1 2
Thăng hức: theo mứ ương ơ bản qui ịnh (nêu trên)
Sự ảnh hưởng của chính sách tiền lương đến động lực làm việc của nhân viên là rất lớn Tiền lương được xem là yếu tố cơ bản và chính yếu trong việc lựa chọn công việc hiện tại của nhân viên Theo khảo sát, mặc dù không ai biết rõ mức lương của đồng nghiệp, nhưng có đến 85% nhân viên vẫn cảm thấy hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi chỉ 12,5% đánh giá mức lương của họ là bình thường.
Chính sách tiền lương của Hyosung Việt Nam đang được triển khai hiệu quả, tạo động lực làm việc cho nhân viên Khi nhu cầu về tiền lương được đáp ứng, nhân viên sẽ phát sinh nhu cầu cao hơn theo học thuyết nhu cầu của Maslow, từ đó tăng cường động lực làm việc Để thúc đẩy thêm động lực, cấp quản trị cần áp dụng các yếu tố kích thích theo lý thuyết của Herzberg.
Biểu đồ 2.1: Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương của mẫu nghiên cứu tại
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam
(Nguồn: sinh viên tổng hợp)
2.3.2.2 Chính sách khen thưởng và kỉ luật
Chính sách khen thưởng: gồm 2 loại hình thứ (1) khen hưởng theo thành tích công việ (2) khen hưởng he h nh h hi ua
Khen thưởng theo thành tích công việc là một hoạt động quan trọng diễn ra vào cuối mỗi tháng, nhằm ghi nhận những đóng góp của nhân viên Lễ khen thưởng được tổ chức với quy mô toàn công ty, tạo cơ hội cho mọi người cùng nhau tôn vinh những thành tích xuất sắc Trong buổi lễ, các cá nhân có thành tích nổi bật sẽ được vinh danh và khen thưởng, khuyến khích tinh thần làm việc tích cực trong toàn thể nhân viên.
Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương
Khóa luận Nghiên cứu 2,5% sẽ nhận được giấy khen từ lãnh đạo Đối với những trường hợp không đạt yêu cầu, sẽ có hình thức khen thưởng bằng tiền mặt với giá trị được đề xuất từ công ty.
Khen thưởng theo thành tích thi đua:
Thi đua tập thể là hoạt động khen thưởng diễn ra trong toàn công ty, kết hợp với lễ khen thưởng thành tích công việc Hình thức khen thưởng bao gồm tiền mặt và giấy khen từ lãnh đạo Mục đích của việc khen thưởng này là để khích lệ tinh thần làm việc tập thể của nhân viên, khuyến khích các phòng ban cùng nhau xây dựng một tập thể vững mạnh.
Sự tác động của văn hoá doanh nghiệp lên động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam
Nhiều nhân viên không có sự thay đổi trong công việc nhưng vẫn thường xuyên trau dồi kỹ năng (phụ lục B: câu số 6) Họ mong muốn cấp quản trị tổ chức các
Công tác phát triển nhân sự nội bộ tại Hyosung Việt Nam bao gồm việc nâng bậc chức vụ và luân chuyển nhân viên, nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và nghiệp
Công tác đào tạo và phát triển trong chính sách của công ty là yếu tố quan trọng để duy trì động lực làm việc của nhân viên Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, nếu công tác này không được thực hiện tốt, động lực làm việc sẽ giảm sút Khảo sát cho thấy Hyosung Việt Nam chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo kỹ năng của nhân viên Do đó, cần điều chỉnh công tác đào tạo theo nguyện vọng của nhân viên để thỏa mãn nhu cầu này, từ đó tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả và tiến tới mục tiêu thăng tiến trong công việc.
2.4 Sự tác động của VHDN lên động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam
2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình
Công ty Hyosung thường xuyên tổ chức các ngày hội văn hóa Việt - Hàn để gắn kết nhân viên, như Tết Trung Thu (Chuseok), Ngày Quốc tế Thiếu nhi cho con em nhân viên, Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10 và lễ Giáng sinh cho toàn bộ nhân viên.
Khóa luận nghiên cứu về ngày sinh nhật của Tổng giám đốc công ty cho thấy sự quan tâm lớn từ phía nhân viên, với 92,5% nhân viên được khảo sát bày tỏ sự thích thú đối với các ngày hội này Họ tham gia rất nhiệt tình, không chỉ trong các sự kiện của Việt Nam mà còn cả Hàn Quốc.
Biểu đồ 2.4: Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam
(Nguồn: sinh viên tổng hợp)
Lễ hội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao đời sống tinh thần của nhân viên trong tổ chức Theo phân loại tác động, lễ hội vừa là lực đẩy, vừa là lực kéo; nếu được quản lý tốt, nó sẽ tăng cường động lực làm việc của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, đồng thời duy trì và củng cố lòng
Sự thân thiện giữa nhân viên Hàn- Việt:
Lễ hội được tổ chức rất tốt, nhưng sự thân thiện của nhân viên Việt-Hàn vẫn là một điểm nổi bật và là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ nội bộ của công ty Hyosung.
90% nhân viên Việt Nam nói rằng họ và nhân viên Hàn không thể thân thiện
Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội
Quan tâm Thỉnh h ảng Không quan tâm 92,5%
Khóa luận Nghiên cứu với nhau (phụ lục B: câu số 23) thể hiện sự quan trọng của hoạt động chào hỏi và giao tiếp giữa hai phía Nguyên nhân được tìm hiểu là nhằm khám phá những giá trị và ý nghĩa trong mối quan hệ này.
- Sự tồn tại của ặ iểm thứ 3 gây nên sự hạn chế tiếp xúc giữa các nhân viên r ng phòng ũng như n bộ công ty
Trung bình, mỗi phòng ban có gần 10% nhân viên Hàn Quốc, trong đó chỉ có cấp quản lý thường xuyên tiếp xúc với nhân viên Việt-Hàn Các nhân viên Hàn Quốc chủ yếu giao tiếp với nhau, nhưng tiếng Anh của họ rất khó nghe, trong khi đó, tiếng Anh của nhân viên Việt Nam cũng chưa tốt Điều này dẫn đến khó khăn trong việc giao tiếp và làm việc nhóm giữa hai bên.
Văn hóa chào hỏi giữa người Hàn Quốc và Việt Nam có nhiều khác biệt Người Hàn Quốc coi trọng phong thái chào hỏi, thường cúi người và gập người lâu để thể hiện sự tôn trọng Trong khi đó, nhân viên Việt Nam thường bắt tay, gập đầu nhẹ hoặc chỉ chào nhau bằng lời nói Sự khác biệt này đôi khi khiến nhân viên Việt Nam cảm thấy gượng gạo khi thực hiện các động tác chào hỏi, và việc chọn cách chào hỏi phù hợp với văn hóa của mỗi nước cũng gặp nhiều bất cập.
Sự hòa nhập trong môi trường làm việc không trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc, nhưng nó lại đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực Ấn tượng ban đầu giữa các nhân viên rất quan trọng; nếu có khoảng cách trong giao tiếp, việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức sẽ trở nên khó khăn Nhân viên có thể cảm thấy “khó chịu” khi phải làm việc với những người họ không muốn tiếp xúc, dẫn đến việc họ chỉ hoàn thành công việc vì trách nhiệm Theo Herzberg, mối quan hệ con người là yếu tố duy trì cần thiết để ngăn ngừa sự không hài lòng và nâng cao hiệu suất công việc Do đó, sự không mặn mà trong quan hệ giữa nhân viên Hàn-Việt cần được giải quyết trước khi quản trị có thể tập trung vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua các yếu tố thúc đẩy.
Cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam
Trong môi trường làm việc, nhân viên Việt Nam thường có cách ứng xử khác biệt so với nhân viên Hàn-Việt, với 82,5% nhân viên khảo sát cho biết họ thường xuyên quan tâm và chia sẻ với nhau Họ thường tán gẫu, hỏi thăm về gia đình và sức khỏe, và có thói quen tặng quà cho nhau vào dịp sinh nhật Do không tổ chức tiệc sinh nhật tại văn phòng và thời gian làm việc hạn chế, các nhân viên thường hẹn gặp nhau vào cuối tuần để cùng nhau giao lưu và tạo thêm sự gắn kết.
Nghiên cứu cho thấy nhân viên Việt Nam sẵn sàng học hỏi và chia sẻ kỹ năng cũng như kinh nghiệm, tạo nên tình bạn và tình đồng nghiệp khăng khít Từ góc độ quản trị, sự phối hợp ăn ý giữa các nhân viên như những viên gạch xây dựng ngôi nhà bền đẹp, với thái độ cởi mở và quan tâm lẫn nhau giúp họ tìm thấy sự tương đồng trong cách làm việc, cùng hướng tới mục tiêu tổ chức Theo Maslow, khi nhu cầu xã hội (tình đồng nghiệp) được thỏa mãn, nhân viên sẽ phát sinh nhu cầu tôn trọng (chức danh), từ đó tự tạo động lực làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân Vì vậy, cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam hiện nay là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Cách ứng xử của người quản lý với nhân viên:
Các nhân viên đánh giá người quản lý làm việc rất hiệu quả, với khả năng quản lý chặt chẽ và phân công hợp lý, tạo cảm giác an tâm cho họ khi thực hiện công việc Tuy nhiên, một số chỉ tiêu vẫn cần được cải thiện để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ
Đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam
- Chương 2: Thực trạng về ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH y sung dưới sự ộng của VHDN.
- Chương 3: ột số ề xuất giải pháp hoàn thiện văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ
1.1.1 Khái niệm Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh nhau như học, quản lý họ , văn h ổ chức, hành vi tổ chức d ó, kh ng ó ột khái niệm duy nhấ h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái niệm sau:
Trong vụ án J Perry v Ly an W P r er (1982), khái niệm "h động lực làm việc" được định nghĩa là những lực có khả năng tác động đến năng lượng, chỉ huy và duy trì hành vi cũng như cách ứng xử của con người.
Theo Stephen P Robbins, động lực làm việc được định nghĩa là sự tự nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm hướng tới các mục tiêu của tổ chức, và điều này phụ thuộc vào khả năng của những nỗ lực đó để đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.
Theo Perry, động lực làm việc là một lực lượng quan trọng, nhưng Robbins nhấn mạnh rằng động lực này xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân Ông chỉ ra rằng nỗ lực của nhân viên có thể hướng tới hai mục tiêu: một là thỏa mãn nhu cầu cá nhân và hai là đạt được mục tiêu của tổ chức Mặc dù các khái niệm này chưa được bàn luận một cách cụ thể, nhưng Robbins cho rằng động lực từ bên trong mang tính tự nguyện Do đó, trong quản lý nhân sự, việc tạo động lực cho nhân viên không thể bị ép buộc, mà phải là sự khuyến khích tự nguyện để họ cống hiến cho công việc.
Căn ứ vào cách thứ ộng có thể chia làm 3 loại lực:
Lực cá nhân là sức mạnh tiềm ẩn bên trong mỗi nhân viên, có khả năng tự phát triển hoặc tự tiêu biến Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của mỗi người, quyết định sự mong muốn hoặc không mong muốn đạt được mục tiêu.
Khóa luận nghiên cứu về bè, đồng nghiệp và lãnh đạo cho thấy rằng những mối quan hệ này có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Mối quan hệ tích cực sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, trong khi mối quan hệ tiêu cực có thể dẫn đến sự giảm sút năng suất Do đó, việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc là rất quan trọng.
Lự ké được hình thành từ các yếu tố bên ngoài nhân viên, có khả năng thu hút và khuyến khích họ làm việc hiệu quả Những yếu tố này thường mang tính chất vật chất như tiền thưởng, danh tiếng và địa vị xã hội.
Sau khi tìm hiểu về các loại lực, chúng ta nhận thấy rằng lực đẩy và lực kéo đều là những lực có nguồn gốc từ bên ngoài Tùy thuộc vào mục đích và hoạt động mà cấp quản trị sẽ lựa chọn loại lực phù hợp, dựa trên tác dụng của nó trong việc truyền động năng và thúc đẩy hành vi của nhân viên theo hướng mà quản trị viên mong muốn.
1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc
Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố:
- Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý
- Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích hay ẩy ùi h nh ộng làm việc
Nguồn động lực bên trong của nhân viên không thể bị ép buộc từ phía doanh nghiệp, mà cần phải khơi gợi sự tự nguyện trong công việc Cấp quản trị chỉ có thể tác động từ bên ngoài để khuyến khích nhân viên Theo lý thuyết của Kurt Lewin, việc tạo ra môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng để nhân viên cảm thấy hứng thú và mong muốn cống hiến hơn.
Lewin cho rằng quyết định hành vi của con người không chỉ phụ thuộc vào môi trường bên ngoài mà còn do sự kết hợp giữa nhân cách và các yếu tố tâm lý xung quanh Do đó, trong doanh nghiệp, việc tạo ra một môi trường tâm lý tích cực cho nhân viên là rất quan trọng để hướng dẫn họ làm việc hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng
Sau khi nghiên cứu các loại động lực, việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Điều này giúp xây dựng môi trường làm việc hỗ trợ cho động lực và giúp nhà quản lý tìm ra những phương pháp khuyến khích hiệu quả cho nhân viên.
Theo Porter và Miles (1974), có bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: yếu tố cá nhân, yếu tố công việc, yếu tố môi trường làm việc bên trong và yếu tố môi trường làm việc bên ngoài Tóm lại, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc có thể được chia thành ba nhóm chính.
Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến động lực và hành vi của họ, bao gồm cảm nhận yêu thích hay chán nản đối với công việc Sự thoả mãn hay bất mãn với các yếu tố thuộc về tổ chức cũng phụ thuộc vào tâm lý cá nhân Các yếu tố quan trọng bao gồm mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm và thái độ của nhân viên.