Đồng thời để thực hiện đợc mục tiêu kết thúc quá trình học sau đại học tại Trờng Đại học Bách khoa, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải ph
Tính cấp thiết của đề tài
Sau hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ, nhưng vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định Cạnh tranh là yếu tố khách quan quan trọng trong sự phát triển kinh tế, tuy nhiên năng lực cạnh tranh quốc gia và của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế vẫn còn thấp Hệ quả của tình trạng này là sự tụt hậu về kinh tế Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp là rất quan trọng, quyết định vị thế kinh tế, chính trị và xã hội của đất nước, đồng thời giúp Nhà nước và doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận và phát triển bền vững.
Tự do hóa thương mại là quá trình xóa bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan, đồng thời giảm bớt sự bảo hộ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp Điều này buộc các doanh nghiệp phải tham gia tích cực vào thị trường toàn cầu và khu vực Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, một số doanh nghiệp sẽ vượt qua khó khăn và phát triển mạnh mẽ, trong khi những doanh nghiệp yếu kém có thể bị loại bỏ khỏi thị trường Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay vừa là thách thức, vừa là cơ hội để các doanh nghiệp khẳng định vị thế cạnh tranh của mình.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia của Tổng công ty Bia “Rượu” Nước giải khát Hà Nội” Đề tài này không chỉ giúp tôi hiểu rõ hơn về thực tiễn tại một doanh nghiệp trong lĩnh vực đồ uống - ngành tạo ra giá trị gia tăng cho nền kinh tế, mà còn góp phần giải quyết những vấn đề thực tiễn đang đặt ra.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm Bia Hà Nội bao gồm việc xem xét các yếu tố nội tại và ngoại vi của Công ty Qua đó, cần đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế hiện có và phát huy tối đa những điểm mạnh của sản phẩm.
- Đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bia Hà Nội trên thị trờng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Phơng pháp nghiên cứu
Phương pháp luận của luận văn bao gồm việc áp dụng các phương pháp phân tích, thống kê, so sánh và điều tra nhằm làm nổi bật vấn đề nghiên cứu.
5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm bia thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu trong sức cạnh tranh Dựa trên những phân tích này, luận văn đưa ra các khuyến nghị có cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia của Tổng công ty.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn đợc chia làm ba chơng:
Chơng 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chơng 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm bia ở Tổng công ty Bia – Rợu – Nớc giải khát Hà Nội
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia của Tổng công ty Bia – Rợu – Nớc giải khát Hà Nội
Beer product of Hanoi Soft drink- Wine Beer Company” -
Globalization and integration into the world economy present both opportunities and challenges for nations and enterprises alike While this process opens up new and diverse markets, it also intensifies competition for local businesses against powerful foreign counterparts To survive and thrive, Vietnamese enterprises must continuously enhance their competitive capabilities A crucial element influencing these capabilities is the competitiveness of the products they produce and supply.
So improving competitiveness of this kind of companies means promoting the competitiveness of their main, target products
Vietnam's general companies face significant competitiveness challenges, making them vulnerable to failure in the integration and competition with foreign brands unless they enhance their management practices, product quality, and service standards Habeco, a state-owned enterprise recently transitioned to a joint-stock company, stands as a leading player in Vietnam's beverage sector, which is expected to experience intensifying competition in the near future.
After extensive research, I concluded that Habeco's overall competitive capacity, particularly its beer products, is insufficient to effectively compete with well-established brands in the long term Therefore, I have chosen to focus on the topic: "Strategies to Enhance the Competitive Capacity of Hanoi Soft Drink-Wine Beer Company's Beer Products."
The essay is devided into 3 chapters:
Chapter 1 explores fundamental theories of competitiveness and the competitive capacity of enterprises, emphasizing the significance of competitiveness in a market economy and the factors influencing this capacity It begins with an overview of the General Company Hanoi Soft Drink-Wine-Beer (Habeco), detailing its history, primary products, and recent performance The chapter assesses Habeco's competitive position by analyzing Vietnam's beer market, particularly focusing on Hanoi beer Traditionally viewed as a popular beer, Hanoi beer has transformed through strategic investments aimed at enhancing product quality and diversifying offerings to meet the specific needs of target customers This shift has allowed Habeco to attract a broader customer base and successfully target the middle-class market Finally, the essay evaluates the competitive capacity, strengths, and weaknesses of Habeco's three main products: draught beer, bottled beer, and canned beer, concluding with insights into the competitive landscape of Hanoi's beer market.
Chapter 3 outlines strategies to enhance the competitive capacity of Habeco's beer products By analyzing the strengths, weaknesses, opportunities, and challenges facing the company, the essay recommends solutions focused on key areas such as product pricing, quality improvement, optimized distribution channels, innovative design and packaging, financial management, technology advancements, and human resource development.
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay mang đến nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia và doanh nghiệp Nó mở ra thị trường mới rộng lớn nhưng cũng đặt ra khó khăn cho doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài mạnh mẽ Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp sản xuất và cung ứng sản phẩm, năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố quyết định quan trọng.
Theo các tiêu chí xếp hạng, năng lực cạnh tranh của các Tổng Công ty Nhà nước Việt Nam còn thấp, không đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập toàn cầu Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này cần cải cách phương thức làm việc, quản lý, sản phẩm và dịch vụ Tổng Công ty Bia-Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco), một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất đồ uống, đang chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần, đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Việt Nam.
Năng lực cạnh tranh của Habeco và sản phẩm bia của công ty hiện chưa đủ mạnh để vượt qua các thương hiệu nổi tiếng trong thời gian dài Do đó, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài này.
“Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia của Tổng công ty Bia-Rợu Nớc giải khát Hà Nội” -
Kết cấu của luận văn đợc chia làm 3 chơng:
Chương 1 trình bày lý thuyết cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời phân tích vai trò quan trọng của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực này Luận văn giới thiệu Tổng công ty B - ia Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) với lịch
Dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Habeco, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia, bao gồm điều chỉnh giá sản phẩm, cải thiện chất lượng sản phẩm, tối ưu kênh phân phối, cải tiến cơ cấu thiết kế và bao gói sản phẩm, đồng thời nâng cao quản lý, tài chính, công nghệ và nhân lực Các giải pháp này được xây dựng trên cơ sở phân tích những mặt hạn chế còn tồn tại của sản phẩm bia Hà Nội và nhằm mục tiêu tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho Công ty trong thời gian tới.
Trong khuôn khổ hạn chế, bài viết nghiên cứu những nội dung cơ bản liên quan đến vấn đề cấp bách hiện nay đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát.
Chơng 1 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực
Cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1 Vai trò quan trọng của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng
Thuật ngữ "cạnh tranh" và "năng lực cạnh tranh" ngày càng trở nên phổ biến trong các ấn phẩm, diễn đàn kinh tế - thương mại và phương tiện truyền thông Trong giới nghiên cứu, những khái niệm này thu hút sự chú ý và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau.
KÕt cÊu luËn v¨n
Các loại hình cạnh tranh
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, chúng ta có thể phân loại cạnh tranh nh sau:
1.1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trờng: Cạnh tranh đợc chia thành 3 loại:
Cạnh tranh giữa người mua và người bán là một yếu tố quan trọng trong thị trường Người bán luôn mong muốn bán hàng hóa với giá cao nhất có thể, trong khi người mua tìm cách mua với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được xác định thông qua quá trình thương lượng giữa hai bên, phản ánh sự cân bằng giữa cung và cầu.
Cạnh tranh giữa những người mua phụ thuộc vào mối quan hệ cung cầu trên thị trường Khi cầu vượt quá cung, mức độ cạnh tranh gia tăng, dẫn đến việc giá cả hàng hóa và dịch vụ tăng lên Người mua buộc phải chấp nhận mức giá cao hơn để có thể sở hữu những sản phẩm và dịch vụ mà họ cần.
1.1.2.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế: cạnh tranh được phân chia thành hai loại:
Cạnh tranh nội bộ ngành là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực, sản xuất các hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự Cuộc cạnh tranh này thúc đẩy sự phát triển kỹ thuật, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Cạnh tranh giữa các ngành diễn ra khi các doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh tế cạnh tranh nhằm đạt được lợi nhuận tối đa Quá trình này dẫn đến việc phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, từ đó hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.
1.2.2.3 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh, cạnh tranh được chia thành 3 loại:
Cạnh tranh hoàn hảo là tình trạng thị trường nơi nhiều người bán không ai có khả năng kiểm soát giá cả Sản phẩm trong thị trường này có chất lượng, quy cách và mẫu mã tương tự nhau, với giá cả được xác định bởi quy luật cung cầu Doanh nghiệp có quyền tự do gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường, vì vậy để tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp phải nỗ lực giảm chi phí đầu vào ở mức thấp nhất.
Cạnh tranh hoàn hảo là trạng thái thị trường lý tưởng, nơi người tiêu dùng có thể lựa chọn hàng hóa và dịch vụ tốt nhất với giá cả hợp lý Các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Lợi ích xã hội được đảm bảo nhờ vào việc phân bổ hợp lý các nguồn tài nguyên Tuy nhiên, hiện nay không có thị trường nào đạt được trạng thái cạnh tranh hoàn hảo.
Cạnh tranh không hoàn hảo là hình thức cạnh tranh phổ biến hiện nay, xảy ra giữa các người bán có sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩm mang hình ảnh hay uy tín riêng, buộc người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ như quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả để giành được ưu thế Sự khác biệt giữa các loại hàng hóa và dịch vụ nằm ở nhãn hiệu, và người tiêu dùng thường căn cứ vào uy tín của nhãn hiệu sản phẩm để đưa ra lựa chọn, ngay cả khi các sản phẩm có chất lượng tương đương nhau.
Cạnh tranh độc quyền xảy ra khi chỉ có một hoặc một số ít người bán sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường Trong tình huống này, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ do các nhà cung cấp quyết định, không bị ảnh hưởng bởi quan hệ cung cầu.
Thị trường độc quyền tập trung là loại hình cạnh tranh trong đó nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ chủ yếu do một số doanh nghiệp lớn cung cấp Những doanh nghiệp này rất nhạy cảm với hoạt động của nhau và phụ thuộc vào việc đánh giá số lượng hàng hóa bán ra Mục tiêu của các doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm với giá rẻ để thu hút khách hàng, nhưng nếu một doanh nghiệp giảm giá, các doanh nghiệp khác cũng sẽ phải điều chỉnh giá để không mất khách Trong bối cảnh này, việc tự ý tăng giá là không khả thi, vì nếu một doanh nghiệp tăng giá trong khi các doanh nghiệp khác giữ nguyên, khách hàng sẽ chuyển sang lựa chọn giá rẻ hơn.
Thị trường cạnh tranh độc quyền có mức độ cạnh tranh khác nhau, với nhiều doanh nghiệp tham gia Sản phẩm của các doanh nghiệp đa dạng về bao bì, nhãn hiệu, mẫu mã và chủng loại Giá cả được các doanh nghiệp tự định giá, nhưng không hoàn toàn theo ý muốn của họ Mức độ cạnh tranh trong thị trường này thấp hơn so với thị trường cạnh tranh hoàn hảo.
Cạnh tranh độc quyền xảy ra khi một doanh nghiệp duy nhất kiểm soát toàn bộ thị trường, dẫn đến việc không có sự gia nhập tự do từ các đối thủ khác do yêu cầu vốn và công nghệ cao Doanh nghiệp độc quyền định giá sản phẩm, buộc người tiêu dùng phải chấp nhận mức giá đó Để tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp này thường tạo ra sự khan hiếm hàng hóa Mặc dù nhiều quốc gia đã ban hành luật chống độc quyền, hình thức này cũng mang lại lợi ích, như khả năng đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển công nghệ hiện đại, giúp giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm.
Trong bối cảnh hiện tại, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều không có thị trường hoàn toàn cạnh tranh hoặc hoàn toàn độc quyền.
Thị trường độc quyền tồn tại với mức cạnh tranh thấp, và Nhà nước đã cho phép một số doanh nghiệp trong nước và quốc tế hoạt động trong các lĩnh vực lớn như xăng dầu và bưu chính viễn thông Điều này nhằm mục đích phá vỡ tình trạng độc quyền và bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
Vai trò của cạnh tranh
+ Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu + Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
+ Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết sản xuất và tiêu dùng, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng Khi các doanh nghiệp cạnh tranh để chiếm ưu thế trên thị trường, họ không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm giá bán và nâng cao dịch vụ sau bán hàng Điều này giúp người tiêu dùng có cơ hội lựa chọn sản phẩm tốt nhất với chi phí hợp lý nhất.
Cạnh tranh loại bỏ những doanh nghiệp có chi phí sản xuất cao, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tiết kiệm nhất Điều này không chỉ tạo ra sự đổi mới mà còn thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Hơn nữa, cạnh tranh đóng vai trò là động lực phát triển cơ bản, giúp cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
Ngày nay, nhiều quốc gia đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của cạnh tranh trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế Cạnh tranh không chỉ là động lực chính cho sự tăng trưởng mà còn góp phần làm lành mạnh hóa các mối quan hệ kinh tế - xã hội.
Cạnh tranh trong cơ chế thị trường mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng tồn tại những khuyết tật cố hữu Các doanh nghiệp buộc phải tham gia vào cạnh tranh để tồn tại và phát triển, tuy nhiên, họ thường chỉ chú trọng đến lợi ích cá nhân mà bỏ qua các vấn đề xã hội Điều này dẫn đến những mâu thuẫn nghiêm trọng giữa doanh nghiệp và Nhà nước, đồng thời gây ra các vấn đề xã hội như thất nghiệp, tiền công thấp và ô nhiễm môi trường.
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sản xuất và phát triển kinh tế, nhưng cũng có thể dẫn đến phân hóa, cạnh tranh không lành mạnh và độc quyền trên thị trường Do đó, cần có sự quản lý vĩ mô từ Nhà nước để tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng 1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì vị trí bền vững trên thị trường và đạt tỷ lệ lợi nhuận tối thiểu cần thiết để hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh Khái niệm này được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau.
Năng lực cạnh tranh, theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học, được định nghĩa là khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn hơn so với các đối thủ trong thị trường, bao gồm cả khả năng lấy lại một phần hoặc toàn bộ thị phần từ các đối thủ.
Theo UNDP, năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong môi trường cạnh tranh quốc tế, đồng thời đảm bảo tính bền vững.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua nhiều yếu tố, bao gồm sản phẩm, dịch vụ, thị phần và hiệu quả kinh doanh Một số quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh liên quan đến khả năng khai thác lợi thế và tài nguyên để đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa, các yếu tố bên ngoài cũng đóng vai trò quan trọng Nhiều doanh nghiệp nhỏ không có lợi thế nội tại vẫn có thể phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Do đó, năng lực cạnh tranh không chỉ là việc sử dụng lợi thế bên trong mà còn là khả năng tạo ra sản phẩm hấp dẫn để tồn tại, phát triển và cải thiện vị thế so với đối thủ.
Các khái niệm về năng lực cạnh tranh thường được diễn đạt theo nhiều cách khác nhau, nhưng đều nhấn mạnh hai khía cạnh chính: khả năng chiếm lĩnh thị trường và tạo ra thu nhập cao.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ thực lực nội tại của chính nó Điều này không chỉ bao gồm các yếu tố như công nghệ, tài chính, nhân lực và tổ chức quản trị mà còn cần được đánh giá qua sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực và thị trường Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được đặt trong bối cảnh so sánh với các đối thủ Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế so sánh rõ ràng với các đối tác của mình.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên sự so sánh với các đối thủ trong cùng lĩnh vực, với nhiều tiêu chí đa dạng do cách hiểu khác nhau về năng lực này Không doanh nghiệp nào có thể đáp ứng hoàn hảo tất cả yêu cầu của khách hàng; thường thì doanh nghiệp có điểm mạnh ở một số khía cạnh và hạn chế ở những khía cạnh khác Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ điều này và phát huy tối đa những điểm mạnh để phục vụ khách hàng tốt nhất Các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp thể hiện qua các lĩnh vực như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị và hệ thống thông tin Để đánh giá năng lực cạnh tranh, cần xác định các yếu tố từ nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, vì hầu hết doanh nghiệp hiện nay đều hoạt động đa ngành Việc đánh giá cần thực hiện cả định tính và định lượng, với các yếu tố chính bao gồm thị phần, giá cả, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, thông tin thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu, trình độ lao động, vị thế tài chính và năng lực quản trị.
1.2.2.1 Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trờng và tốc độ tăng trởng thị phần
Thị phần là phần của thị trường mà doanh nghiệp có khả năng chi phối, có thể được ví như một chiếc bánh được chia thành nhiều phần Toàn bộ chiếc bánh đại diện cho tập khách hàng trên thị trường, trong đó mỗi phần thể hiện thị phần mà các đối thủ cạnh tranh nắm giữ Đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần thường được phân loại thành nhiều loại khác nhau.
Thị phần của doanh nghiệp trong toàn bộ thị trường được xác định bằng tỷ lệ phần trăm giữa doanh thu từ việc bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp và tổng doanh thu của toàn ngành.
Thị phần của doanh nghiệp trong phân đoạn mà doanh nghiệp phục vụ được xác định bằng tỷ lệ phần trăm doanh số của doanh nghiệp so với tổng doanh số của toàn bộ phân đoạn.
+ Thị phần tơng đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ mạnh nhất trên thị trờng
Tốc độ tăng trưởng thị phần sản phẩm không chỉ phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến vị thế của họ trên thị trường Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng vượt trội so với ngành sẽ thấy thị phần của mình gia tăng, chứng tỏ sức cạnh tranh mạnh mẽ Ngược lại, nếu tốc độ tăng trưởng thấp, điều này cho thấy khả năng cạnh tranh yếu Qua việc theo dõi biến động thị phần, doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình và điều chỉnh chiến lược hoạt động phù hợp với từng phân khúc thị trường trong từng giai đoạn.
Tiêu chí này rõ ràng phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, nhưng khó đảm bảo tính chính xác do việc xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất gặp nhiều khó khăn Mỗi doanh nghiệp thường có điểm mạnh riêng trong các lĩnh vực khác nhau Do đó, để đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần phân nhỏ sự lựa chọn này thành nhiều lĩnh vực khác nhau.
1.2.2.2 Giá cả sản phẩm, dịch vụ
Giá cả là yếu tố quyết định quan trọng trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng, đặc biệt là khi so sánh các sản phẩm và dịch vụ từ nhiều doanh nghiệp khác nhau Người tiêu dùng thường có xu hướng lựa chọn sản phẩm có giá thấp hơn trong cùng một nhóm hàng hóa thiết yếu Mặc dù việc so sánh giá cả đơn giản và dễ thực hiện, nhưng nó cũng gặp khó khăn trong việc đưa ra kết luận tổng quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau.
1.2.2.3 Chất lợng sản phẩm, dịch vụ và kiểu dáng, mẫu mã
Chất lượng sản phẩm được định nghĩa là mức độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có của sản phẩm đáp ứng các yêu cầu đã được xác định trước.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quyết định trong hành vi tiêu dùng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng từ phía người tiêu dùng Với sự nâng cao đời sống, người tiêu dùng hiện nay sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những sản phẩm và dịch vụ chất lượng.
Các nhân tố ảnh hởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều yếu tố từ môi trường kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng cạnh tranh Những doanh nghiệp thành công là những đơn vị biết khai thác tối đa các yếu tố này Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm chính: nhân tố khách quan và nhân tố chủ quan.
1.3.1 Các nhân tố khách quan
Nhân tố khách quan là các yếu tố từ bên ngoài doanh nghiệp, mà doanh nghiệp không thể kiểm soát Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần chấp nhận và khai thác những thuận lợi từ những yếu tố này, đồng thời tìm cách giảm thiểu bất lợi ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.
Luật pháp và chính sách của chính phủ là những nhân tố khách quan quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong việc khai thác các ưu thế cạnh tranh Khả năng tận dụng hiệu quả các quy định pháp lý và chính sách hỗ trợ từ chính phủ sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.
Nếu doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa và dịch vụ nằm trong chính sách khuyến khích của chính phủ, đây là cơ hội thuận lợi để tăng cường hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh Doanh nghiệp cần khai thác lợi thế này để đạt được các mục tiêu lợi nhuận Ngược lại, nếu sản phẩm thuộc nhóm hàng hạn chế phát triển, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trình kinh doanh và phát triển.
Luật pháp và chính sách của Chính phủ vừa là yếu tố thúc đẩy, vừa là yếu tố hạn chế khả năng kinh doanh của doanh nghiệp Chúng tạo nền tảng cho môi trường kinh doanh, không thể tách rời khỏi quan điểm chính trị và hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật hoàn thiện tạo khung pháp lý và đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh Nhà nước có thể phát triển một ngành bằng cách áp dụng các chính sách ưu đãi về thuế và điều kiện tín dụng thuận lợi, từ đó tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong cùng ngành cạnh tranh và đạt được mục tiêu của mình cũng như thực hiện các mục tiêu xã hội.
Luật pháp và chính sách phát triển của Chính phủ, cùng với yếu tố kinh tế, ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh, đặc biệt là đối với doanh nghiệp sản xuất và cung ứng sản phẩm tiêu dùng Khi nền kinh tế phát triển và đời sống người dân được cải thiện, sức mua và nhu cầu thanh toán tăng lên, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế khó khăn hoặc suy thoái, người tiêu dùng thường cắt giảm chi tiêu, đặc biệt cho các mặt hàng không thiết yếu, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc duy trì hoạt động ổn định.
Nhân tố thứ ba trong chiến lược cạnh tranh là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ Doanh nghiệp cần tận dụng những kẽ hở của đối thủ, tập trung vào những yếu điểm để làm nổi bật ưu thế của sản phẩm và dịch vụ của mình Đồng thời, việc tìm hiểu mục tiêu hiện tại và tương lai, cũng như đánh giá năng lực của đối thủ là rất quan trọng Cần tránh cạnh tranh trực tiếp ở những phân khúc mà đối thủ đã xây dựng được thương hiệu vững chắc Đối với những đối thủ từng nổi tiếng, khả năng cạnh tranh sẽ gặp nhiều khó khăn hơn Do đó, việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ để đưa ra các biện pháp hợp lý là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tình hình kinh doanh của các đối tác trong cùng một tập đoàn đóng vai trò quan trọng trong khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không hoạt động độc lập mà có mối liên hệ chặt chẽ với các đối tác như nhà cung cấp, khách hàng và đặc biệt là khách hàng mục tiêu Yếu tố này thuộc về môi trường vĩ mô và trong nền kinh tế thị trường, sự liên kết giữa các doanh nghiệp mang lại lợi thế cạnh tranh Khi các đối tác đang phát triển mạnh mẽ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và tập đoàn sẽ được nâng cao nhờ vào sức mạnh tổng hợp Ngược lại, rủi ro từ đối tác có thể tác động tiêu cực đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố khách quan như tình hình tài chính tiền tệ trong nước và quốc tế, cũng như khủng hoảng kinh tế ở các quốc gia có quan hệ hợp tác với Việt Nam, đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, tác động của chính sách tiền tệ trong nước và sự biến động của nền kinh tế toàn cầu từ cuối năm 2007 đã kéo dài suốt năm, gây ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường cạnh tranh.
Từ năm 2008, những yếu tố khách quan đã và đang tiếp tục ảnh hưởng đến sự phát triển và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, chứng minh tác động sâu sắc của chúng đến môi trường kinh doanh.
Các nhân tố khách quan là những yếu tố mà doanh nghiệp không thể tự tạo ra hoặc loại bỏ Để nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần chấp nhận sự tồn tại của các yếu tố này và hiểu rõ về môi trường khách quan để dự đoán những thay đổi trong hoạt động kinh doanh Việc nắm bắt cơ hội từ sự thay đổi của môi trường và đưa ra các chiến lược kịp thời, hiệu quả sẽ gia tăng khả năng thành công và duy trì vị thế trong môi trường cạnh tranh.
1.3.2 Các nhân tố chủ quan
Các nhân tố chủ quan là những yếu tố xuất phát từ nội tại của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh Hiện nay, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thường bị chi phối bởi một số yếu tố bên trong như quản lý, nguồn lực, và quy trình sản xuất.
• Quy mô hoạt động của doanh nghiệp
• Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
• Năng lực điều hành và quản lý
• Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R &D), công tác nghiên cứu thị trờng và lựa chọn thị trờng mục tiêu
Quy mô hoạt động của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong năng lực cạnh tranh Doanh nghiệp có quy mô lớn có khả năng mở rộng ngành nghề và đa dạng hóa sản phẩm, giúp tránh tình trạng cạnh tranh khốc liệt với nhiều doanh nghiệp khác Tại Việt Nam, với 90% doanh nghiệp là vừa và nhỏ, việc giảm giá để cạnh tranh thường dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm Ngược lại, doanh nghiệp lớn có tiềm lực tài chính vững mạnh, cho phép đầu tư vào sản phẩm chất lượng cao và đổi mới công nghệ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp sản xuất Để tạo ra sản phẩm chất lượng, doanh nghiệp cần đầu tư vào máy móc và thiết bị hiện đại Ngay cả khi có quy mô lớn và tài chính vững mạnh, nếu không chú trọng đầu tư công nghệ, sản phẩm sẽ không đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường Do đó, việc đầu tư vào công nghệ sản xuất là cần thiết để nâng cao chất lượng và cải thiện quy trình sản xuất.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm lãnh đạo, nhân viên kinh doanh và kỹ thuật, tạo thành một tập đoàn nhân tài kinh doanh Sự kết hợp hợp lý giữa chuyên gia cứng và chuyên gia mềm giúp doanh nghiệp đưa ra quyết sách chiến lược hiệu quả Để thành công, doanh nghiệp cần khai thác nhân tài và bồi dưỡng kiến thức, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển Nhiều công ty thành công nhờ phát huy thế mạnh con người, như công ty bút bi Saced (Pakistan), đã nâng cao sức cạnh tranh bằng cách chú trọng bồi dưỡng nhân lực và khuyến khích sáng tạo Họ cử cán bộ kỹ thuật và quản lý ra nước ngoài để học hỏi, nâng cao trình độ công nhân, từ đó tăng cường sức cạnh tranh và đạt hiệu quả kinh tế tốt.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm bia của Tổng công ty Bia- Rợu Nớc giải khát Hà Nội
1.4.1 Xu thế tự do hóa, toàn cầu hóa thơng mại
Tự do hóa toàn cầu dẫn đến việc xóa bỏ sự bảo hộ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp trong nước, buộc họ phải tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ có uy tín trên thị trường quốc tế Cuộc cạnh tranh này sẽ đào thải những doanh nghiệp không đủ khả năng, tạo ra thách thức lẫn cơ hội cho các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.4.2 áp lực từ khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự đa dạng của sản phẩm hàng hóa mang lại cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn, đồng thời cũng làm tăng yêu cầu về chất lượng và tính năng của sản phẩm Khách hàng ngày càng trở nên khó tính và đòi hỏi cao hơn đối với những gì họ tiêu dùng.
Khách hàng ngày càng trở nên "khó tính" với yêu cầu cao về chất lượng, giá cả, thái độ phục vụ, phương thức thanh toán và dịch vụ sau bán hàng Xu hướng này tạo ra áp lực cho doanh nghiệp, buộc họ phải xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp để tồn tại và phát triển Đồng thời, đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần cung cấp những gì khách hàng cần thay vì chỉ những gì họ có Do đó, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng sẽ có lợi thế cạnh tranh vững chắc.
1.4 Đe dọa của 3 sản phẩm thay thế
Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại, khiến cho những sản phẩm phổ biến hôm nay có thể nhanh chóng bị thay thế Công nghệ cao tạo ra những sản phẩm đa năng, khiến người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn các sản phẩm giá rẻ với tiện ích tương tự Điều này làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường, thu hẹp cơ hội tiêu thụ cho doanh nghiệp Để tồn tại, doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm chuyên biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó cải thiện vị thế của mình trên thị trường.
1.4.4 Đe dọa của nhà sản xuất mới
Tự do hóa giúp doanh nghiệp dễ dàng gia nhập thị trường, nhưng cũng tạo ra sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước Những lợi thế về quy mô vốn, công nghệ, thiết bị, và phương pháp quản lý tiên tiến của đối thủ có thể gây ra bất lợi cho doanh nghiệp và toàn ngành.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là điều cần thiết trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu Nếu không thực hiện điều này, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn không chỉ trên thị trường quốc tế mà còn cả trong nước Khả năng cạnh tranh cao giúp ngăn chặn những bất lợi có thể xảy ra Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần liên tục đánh giá thực lực và phát huy những điểm mạnh của mình Lợi thế cạnh tranh là tài sản quý giá, nhưng việc duy trì và phát triển nó đòi hỏi sự quan tâm và nỗ lực không ngừng từ phía doanh nghiệp.
Chơng 2 phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh về sản phẩm bia của tổng công ty bia- rợu- nớc giảI khát hà nội
2 1 Tổng quan về Tổng công ty Bia- Rợu Nớc giải khát Hà Nội -
2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và tình hình hoạt động của Tổng công ty 2.1.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty
Tên Công ty: Tổng công ty Bia- Rợu Nớc giải khát Hà Nội -
Tên Tiếng Anh: HaNoi Beer – Alcohol – Beverage Corporation Tên viết tắt HABECO
Trụ sở chính: 183 Hoàng Hoa Thám- Ba Đình- Hà Nội Đ ệi n tho i: ạ 04.38453843/ 8463378 Fax: 04.33 8642549 Email: vinabeco@hn.vnn.vn
Slogan: “Nguồn nớc duy nhất, truyền thống trăm năm”
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty:
Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, được thành lập theo Quyết định số 75/2003/QĐ-BCN ngày 06/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, đã chuyển đổi sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con theo Quyết định số 36/2004/QĐ-BCN ngày 11/5/2004 Là một tổng công ty nhà nước với 100% vốn điều lệ do Nhà nước sở hữu, Công ty mẹ chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính vào các công ty con và công ty liên kết.
Tổng công ty được hình thành từ Nhà máy bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội và Công ty Bia Hà Nội, mang trong mình hơn 100 năm truyền thống xây dựng và phát triển, với nhiều cột mốc lịch sử đáng nhớ.
− Năm 1890 : nhà máy bia Hommel đợc xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên tại làng Đại Yên, Ngọc Hà, Hà Nội
− Năm 1954 : trớc khi rút khỏi Miền Bắc Việt Nam, ngời Pháp cho phá hủy gần nh hoàn toàn
Năm 1957, chính phủ đã quyết định khôi phục nhà máy bia với sự hỗ trợ từ các chuyên gia Tiệp Khắc và Cộng hòa Dân Chủ Đức, và nhà máy bia Hommel đã được đổi tên thành Nhà máy Bia Hà Nội.
− Năm 1993 : Đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội Công ty bắt đầu quá trình đầu t đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít/năm
Vào năm 2003, Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập từ việc sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội cùng với một số đơn vị thành viên của Tổng công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam, đồng thời tiếp nhận thêm một số doanh nghiệp địa phương làm thành viên của tổng công ty.
− Năm 2004: Dự án đầu t chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lít/năm đã hoàn tất và đa vào sử dông
Vào ngày 15 tháng 8 năm 2008, Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (Habeco) chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần với vốn điều lệ đạt 2.318 tỷ đồng.
Trong quá trình phát triển, Tổng công ty đã nhận được nhiều huân chương và cờ thi đua từ chính phủ và các cơ quan chức năng, ghi nhận những thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực khác Hiện tại, Tổng công ty giữ vai trò Công ty mẹ với nhiều công ty con, công ty liên kết và đơn vị trực thuộc, trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc.
2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty
Tổng công ty hoạt động với tôn chỉ kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu, đồng thời hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Mục tiêu chính là tối đa hóa hiệu quả hoạt động của tổ hợp Công ty mẹ cùng các công ty con và công ty liên kết.
Nhiệm vụ chủ yếu: Trong quá trình hoạt động sản kinh doanh, Tổng công ty phải th c hi n các nhiự ệ ệm vụ chủ yếu sau:
(1) T ổchức sản xuất kinh doanh các loại bia và nớc giả khát theo sự chỉ đạo và định hớng của Bộ công nghiệp;
(2) Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế (trên cơ sở lấy thu bù chi và đảm bảo có lãi);
(3) Quản lý và sử dụng hợp lý lao động, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và đảm bảo nguồn vốn do Nhà nớc cấp;
(4) Chấp hành nghiêm chỉnh các chính sách của Nhà nớc, chế độ quản lý của Nhà nớc và các cơ quan quản lý cấp trên
2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp cho cổ đông tại Công ty mẹ, nắm giữ quyền sở hữu các công ty con Công ty mẹ có trách nhiệm quản lý toàn bộ các vấn đề liên quan đến điều lệ và phần vốn của mình tại các doanh nghiệp khác.
Phòng tổ chức lao động
Phòng tài chÝnh kế toán
Phòng tiêu thụ- Thị trêng
Phòng nghiên cứu và phát triển sản phÈm míi
Phó Tổng Giám đốc sx kỹ thuật
Phó Tổng giám đốc tài chính
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Chi nhánh Nghệ An P.§Çu t
Ban kiểm soát được thành lập bởi Hội đồng quản trị (HĐQT) và hoạt động theo quy chế do HĐQT phê duyệt Nhiệm vụ của Ban kiểm soát là kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, tính chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty mẹ Đồng thời, Ban cũng có trách nhiệm xem xét các quyết định của Chủ tịch HĐQT đối với các đơn vị thành viên mà Công ty mẹ đầu tư toàn bộ vốn điều lệ.
Đánh giá về tình hình cạnh tranh của Tổng công ty 1 Khái quát về thị trờng bia ở Việt Nam và thị trờng mục tiêu của
2.2.1 Khái quát về thị trờng bia ở Việt Nam và thị trờng mục tiêu của Bia
2.2.1.1 Quy mô và cơ cấu thị trờng bia Việt Nam
Thị trường bia tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với dân số hơn 86 triệu người, trong đó khoảng 33 triệu người thuộc độ tuổi 20 đến 40, nhóm tiêu thụ bia cao nhất Mức tiêu thụ bia bình quân đầu người hiện nay là 18 lít/năm, chỉ bằng 1/2 so với Hàn Quốc và 1/6 đến 1/7 so với các quốc gia như Ireland, Đức, và Séc So với các nước trong khu vực, Trung Quốc có mức tiêu thụ 32 lít/người, Thái Lan 34 lít/người, và ASEAN là 26 lít/người Tuy nhiên, với sự gia tăng thu nhập và thay đổi thói quen tiêu dùng từ rượu tự nấu sang bia, dự kiến mức tiêu thụ bia bình quân đầu người tại Việt Nam sẽ tăng lên 28 lít/năm vào năm 2010.
Thị trường bia Việt Nam chủ yếu do ba công ty lớn chiếm giữ, với hơn 70% thị phần Theo Euromonitor năm 2005, Sabeco dẫn đầu với 31,4% thị phần, chủ yếu tại miền Nam và miền Trung VBL và Foster kết hợp chiếm khoảng 30% thị phần với các sản phẩm cao cấp như Heineken và Tiger, trong khi Habeco đứng thứ ba với 9,5% thị phần, chủ yếu ở miền Bắc Cạnh tranh trong ngành bia rất cao, khiến các công ty lớn có khả năng phát triển vượt trội so với các công ty mới gia nhập hoặc muốn chuyển sang phân khúc khác.
Trong cơ cấu sản phẩm bia, thị trường bia cao cấp chủ yếu bị chi phối bởi các nhãn hiệu lớn như Heineken, Carlsberg và Tiger, với những chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và chi phí cao để nâng cao hình ảnh Các hãng này tập trung vào thị trường mục tiêu là nhà hàng, khách sạn và quán bar cao cấp Ngược lại, người tiêu dùng bình dân ưa chuộng các sản phẩm như bia Hà Nội, Bến Thành và Halida nhờ giá cả hợp lý và kênh phân phối hiệu quả, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phân khúc thị trường này.
Khác với thị trường phương Tây, bia lon tại Việt Nam được xem là sang trọng hơn bia chai, dẫn đến việc 50% sản lượng của các nhà máy bia là bia lon và 50% là bia chai Sản lượng tiêu thụ bia cũng thay đổi theo mùa, với mức tiêu thụ cao nhất vào dịp Tết và trong các tháng mùa hè, trong khi đó giảm dần vào mùa đông Đây là đặc điểm nổi bật của thị trường bia tại phía Bắc Việt Nam.
2.2.1.2 Tình hình cung cấp bia trên thị trờng
Thị trường bia Việt Nam hiện đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhãn hiệu lớn như Bia Sài Gòn, 333, Bia Hà Nội, Heineken, Tiger, Carlsberg, Huda và Foster’s Cơ cấu thị trường đang có sự dịch chuyển, với thị trường trung cấp dự kiến sẽ mở rộng mạnh mẽ nhất Thị trường bia cao cấp, chiếm 9%, chủ yếu do Heineken, Carlsberg và Tiger chiếm lĩnh, trong khi thị trường bia bình dân thuộc về các công ty địa phương và cơ sở sản xuất bia thủ công Mặc dù thị trường bia bình dân hiện vẫn chiếm tỷ trọng lớn, nhưng dự báo sẽ giảm dần do đời sống người dân tăng cao và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hợp vệ sinh gia tăng Các cơ sở sản xuất địa phương có công nghệ lạc hậu sẽ khó cạnh tranh với các công ty có tiềm lực mạnh Thị trường trung cấp được kỳ vọng sẽ có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm tới.
Trên thị trường hiện nay có khoảng 40 nhãn hiệu bia, bao gồm cả sản phẩm nội địa và ngoại nhập Mặc dù vậy, sản lượng bia sản xuất trong nước vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng Cụ thể, năm 1999, sản lượng bia chỉ đáp ứng 80% nhu cầu, năm 2000 tăng lên 82%, và đến năm 2004, con số này đạt khoảng 90%.
Vào tháng 9/2004, lĩnh vực sản xuất bia đã trải qua sự thay đổi mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu tăng cao Trong khoảng một năm qua, các nhà máy hiện có đã nâng cao năng lực sản xuất, đồng thời nhiều nhà đầu tư mới cũng đã gia nhập thị trường Đặc biệt, dự án nâng công suất của hai "đại gia" nội địa là Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) và Tổng công ty Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (Habeco) đã thu hút sự chú ý lớn.
Về thị trờng sản phẩm của Tổng Công ty Bia- Rợu- Nớc giải khát
Hà Nội, công ty chủ yếu chiếm lĩnh thị trường Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc, với 42% sản lượng từ thị trường Hà Nội (Theo Tổng cục thống kê) Khả năng mở rộng thị phần tại miền Trung và miền Nam của Habeco là hạn chế do tính đặc thù của sản phẩm, mỗi loại bia phục vụ cho nhóm khách hàng riêng biệt theo khẩu vị từng vùng Việc chiếm lĩnh thị trường miền Bắc mang lại lợi thế cạnh tranh cho Habeco, khiến các đối thủ trong cùng phân khúc thị trường gặp khó khăn.
Kết quả phân tích cho thấy, thị trờng của Tổng công ty Bia Rợu - –
Ngành nước giải khát tại Hà Nội đang phát triển mạnh mẽ, với sự cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ hiện có và sự xuất hiện của nhiều đối thủ tiềm ẩn Do đó, Tổng công ty Bia Rượu - Nước giải khát Hà Nội cần tập trung vào các chiến lược Marketing hiệu quả để xây dựng lợi thế cạnh tranh, từ đó bảo vệ và mở rộng thị phần, điều này có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển bền vững của công ty.
2.2.1 Thị trờng mục tiêu của Bia Hà Nội.3
Do đặc thù của mặt hàng bia, mỗi nhãn hiệu bia có khách hàng mục tiêu riêng Habeco đã nhận diện rằng, ngay cả trong cùng một nhãn hiệu, cũng tồn tại nhiều nhóm khách hàng khác nhau với sở thích về các sản phẩm bia đa dạng Để đáp ứng nhu cầu này, Habeco đã phân chia khách hàng thành các phân nhóm và phát triển các sản phẩm bia phù hợp nhất.
Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1):
Nhóm khách hàng mà Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội phục vụ chủ yếu là những người có thu nhập cao, họ chú trọng đến chất lượng và danh tiếng sản phẩm hơn là giá cả Sản phẩm chủ yếu tiêu thụ là bia chai và bia lon Hà Nội Do đó, công ty đã tăng cường điều kiện phục vụ và triển khai các chính sách giao tiếp hợp lý để thu hút và đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này.
Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2):
Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng, có quy mô nhỏ và kinh doanh đa dạng các mặt hàng, bao gồm cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Họ thường xuyên lấy cả bia hơi và bia chai từ Tổng công ty Để tăng cường mối quan hệ, Tổng công ty nên chú trọng thúc đẩy nhóm khách hàng này bằng cách cam kết tỷ lệ lợi nhuận cao khi họ tiêu thụ nhiều sản phẩm của công ty.
Nhóm khách hàng chính bao gồm các đại lý cấp II và các nhà bán buôn lớn, phục vụ cho các foodshop, điểm bán lẻ trong khu vực và những người từ tỉnh xa
Trong những năm đầu hình thành và phát triển, Habeco chưa chú trọng nhiều đến nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm, dẫn đến việc sản phẩm bia của họ vẫn được đánh giá là bình dân.
Kết luận chung về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty 1 Những điểm mạnh trong cạnh tranh
2.3.1 Những điểm mạnh trong cạnh tranh
Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, năng động và yêu nghề, tạo nên nguồn lực quan trọng ảnh hưởng đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Sự gắn bó của nhân viên không chỉ giúp Tổng công ty hoạt động hiệu quả mà còn góp phần đạt được nhiều thành tích trong quá trình sản xuất trong những năm qua.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, Tổng công ty đã xây dựng mối quan hệ lâu dài và ổn định với hệ thống nhà cung cấp, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu chất lượng và ổn định Điều này giúp Tổng công ty chủ động trong việc cung cấp nguyên, nhiên vật liệu đầu vào, duy trì hoạt động liên tục của các dây chuyền sản xuất với năng suất cao Bên cạnh đó, việc giảm chi phí lưu kho và hạn chế hao hụt trong quá trình lưu trữ cũng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đặc biệt là vốn lưu động tồn kho, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bia Hà Nội, với hơn 110 năm phát triển, đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường bia toàn quốc và tạo dựng được thương hiệu uy tín, đặc biệt trong lòng người tiêu dùng miền Bắc Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao, cùng với giá cả hợp lý và ổn định, đã giúp Tổng công ty tăng cường tiêu thụ, nâng cao doanh thu và lợi nhuận, đồng thời cải thiện hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh.
Thị trường bia miền Bắc, giống như thị trường ở miền Nam và miền Trung, là một lĩnh vực tiềm năng lớn, tạo điều kiện thuận lợi cho Tổng công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Hiện tại, Tổng công ty đã có hơn 7 chi nhánh trải dài khắp cả 3 miền, từ các chi nhánh này lại phát triển thêm nhiều điểm phân phối khác.
Tổng công ty sở hữu 360 đại lý nhỏ khác nhau, tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn mà chưa có đối thủ nào, cả trong nước và quốc tế, đạt được.
Habeco, một Tổng công ty Nhà Nước, đã chuyển đổi sang mô hình Công ty mẹ – Công ty con và hiện đã cổ phần hóa, phù hợp với cơ chế thị trường và xu hướng phát triển doanh nghiệp Sự chuyển đổi này đã giúp Tổng công ty nhận được sự ưu ái từ Nhà Nước, tạo điều kiện thuận lợi để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng phát triển của Tổng công ty.
Trong thời gian gần đây, Tổng công ty đã đầu tư vào việc đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả hợp lý, đáp ứng nhu cầu và khả năng chi trả của người tiêu dùng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại
2.3.2.1 Những tồn tại trong cạnh tranh Đối với Tổng Công ty, những vấn đề khó khăn nhất hiện nay có thể nói đó là:
Tổng công ty hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trong và ngoài nước, gây ra nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Hiện tại, Tổng công ty chưa có bộ phận chuyên trách về phân tích và dự báo nhu cầu vốn kinh doanh Các chính sách tài chính chủ yếu do cán bộ kế toán đảm nhiệm, thường dựa vào kinh nghiệm cá nhân Việc có cán bộ chuyên trách về Tài chính sẽ cải thiện quản lý tài chính và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh.
Công tác quảng bá tiếp thị của Tổng công ty chỉ được thực hiện định kỳ trong năm với mức chi phí rất thấp, khoảng 0,02% tổng chi phí Sản phẩm Bia của công ty hiện mới chỉ được giới thiệu trên một số báo và tạp chí nhất định, dẫn đến việc tiêu thụ và mở rộng thị trường bị hạn chế, chưa tương xứng với quy mô sản xuất Hơn nữa, công tác nghiên cứu đối thủ cạnh tranh vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
Giá cả luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý trong Tổng công ty, đặc biệt trong bối cảnh thị trường hiện nay có sự biến động thất thường Hai nguyên liệu chính trong sản xuất bia là đại mạch (Malt) và hoa bia (Hops) đều phải nhập khẩu, và vào năm 2007, 2008, lượng cung sụt giảm đã dẫn đến việc giá nguyên liệu đầu vào tăng mạnh Điều này đã đặt ra thách thức lớn cho Tổng công ty trong việc duy trì giá bán sản phẩm.
Mặc dù Tổng công ty đã hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, nhưng vẫn còn tồn tại một số thiết bị và hệ thống cũ, gây ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã có sự đổi mới về trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm bia, được người tiêu dùng đánh giá cao và đạt nhiều huy chương vàng về chất lượng Tuy nhiên, mẫu mã của bia Hà Nội vẫn chưa đẹp mắt và chưa thuận tiện trong tiêu dùng Bên cạnh đó, kinh doanh quốc tế của Tổng công ty còn yếu kém, với xuất khẩu sản phẩm bia ra nước ngoài chủ yếu chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sản phẩm.
2.3.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại
* Nguyên nhân bên trong doanh nghiệp
Thứ nhất: Đối với doanh nghiệp Nhà nớc nói chung, Tổng công ty Bia
Rượu – Nước giải khát Hà Nội đang đối mặt với vấn đề cơ cấu quản lý cồng kềnh, thiếu tính năng động và nhạy bén trong kinh doanh Tại một số đơn vị, tác phong làm việc còn mang tính quan liêu, thiếu ý thức trách nhiệm Điều này dẫn đến việc quyết định phải trải qua nhiều khâu trung gian, gây khó khăn trong việc thích ứng với tình hình mới Mặc dù Tổng công ty đã nhận thức được tồn tại này, nhưng vẫn chưa có sự sắp xếp lại cán bộ công nhân viên để phù hợp hơn với yêu cầu công việc và thực tiễn hiện tại.
Chất lượng đội ngũ nhân viên hiện tại chưa cao, với đa số vẫn chưa được đào tạo cơ bản về chuyên ngành đảm nhiệm Họ chủ yếu làm việc dựa vào kinh nghiệm cá nhân.
Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Tổng công ty Bia – Rợu – Nớc giải khát Hà Nội 1 Giải pháp về giá
Dựa trên phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và công cụ cạnh tranh, cùng với việc đánh giá những điểm mạnh và hạn chế của Tổng công ty B
Một sản phẩm được xem là có sức cạnh tranh khi có mức giá thấp hơn hoặc cung cấp dịch vụ tương tự với chất lượng ngang bằng hoặc cao hơn Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh được đánh giá qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất lao động M.Porter cho rằng năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo để tạo ra sản phẩm với chi phí thấp và sự khác biệt Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của mình.
Xác định chính sách giá phù hợp là yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công trong hoạt động tiêu thụ, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của
Để cạnh tranh hiệu quả, Tổng công ty cần xác định mức giá bán hợp lý cho từng loại sản phẩm, phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu Hiện tại, công ty đang áp dụng chính sách một giá cho tất cả khách hàng mua số lượng lớn, đặc biệt là những khách hàng truyền thống Tuy nhiên, chính sách này không khuyến khích khách hàng mua sắm nhiều hơn Để khắc phục nhược điểm này, Tổng công ty nên xem xét áp dụng chính sách giá linh hoạt hơn.
Tổng công ty nên áp dụng chính sách khuyến khích và đãi ngộ cho khách hàng mua số lượng lớn và khách hàng truyền thống thông qua các hình thức như chiết khấu thương mại, tặng quà, và các chương trình khuyến mãi Đồng thời, cần hỗ trợ các đại lý về cơ sở vật chất để nâng cao hiệu quả bán hàng Các đại lý ở xa có thể được mua với mức giá ưu đãi hơn nhờ vào chiết khấu hoặc tăng tỉ lệ hoa hồng, nhằm thúc đẩy chính sách mở rộng thị trường Trong bối cảnh bia là sản phẩm có tính thời vụ cao, Tổng công ty cần điều chỉnh giá vào mùa thấp điểm để kích thích tiêu dùng, mặc dù điều này có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận nhưng lại góp phần duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và phù hợp với quy luật cung cầu.
Khi áp dụng chính sách giá, Tổng công ty cần theo dõi giá sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế để định giá hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận Để giảm giá thành sản phẩm, công ty cần quản lý chi phí hiệu quả và tính toán kỹ các yếu tố cấu thành giá Hiện tại, Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống thu mua vỏ chai hiệu quả, dẫn đến thất thoát vỏ chai và chi phí cao do phải nhập khẩu Do đó, việc thiết lập hệ thống thu mua vỏ chai qua các đại lý và người tiêu dùng là cần thiết, đặc biệt nếu có chính sách chiết khấu hấp dẫn Mặc dù giá thu mua hiện tại là 2000 đồng/chai 450 ml, các đại lý gần không mặn mà thu mua do cồng kềnh và thiếu chính sách khuyến khích Việc thu mua lại vỏ chai không chỉ giúp giảm chi phí mà còn ngăn chặn tình trạng sản xuất hàng giả, bảo vệ uy tín của Tổng công ty.
Phòng Thị trường và tiêu thụ của Tổng công ty cần tăng cường quản lý giá tại các đại lý, bên cạnh việc kiểm soát chi phí.
Hữu Hồng, Phó Tổng giám đốc của Habeco, cho biết Tổng Công ty chỉ quy định các đại lý không được bán giá thấp hơn giá xuất cho họ, không có khung giá tối đa, do đó giá cả do thị trường điều tiết Điều này tạo cơ hội cho các đại lý tự do nâng giá trong mùa tiêu thụ cao điểm như mùa hè và dịp lễ tết Hiện nay, thị trường bia Việt Nam đang chứng kiến tình trạng tăng giá do tin đồn về thay đổi chính sách thuế, khiến nhiều đại lý bia chai Hà Nội đồng loạt tăng giá Tình trạng này có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu của Habeco, do đó, Tổng Công ty cần có biện pháp quản lý kịp thời, bao gồm việc xây dựng mức giá tối đa cho phép và quy định xử phạt nếu vi phạm Việc quản lý giá cả đặc biệt quan trọng trong mùa tiêu thụ cao điểm và có thể là cơ hội để mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam, nơi đối thủ lớn nhất của Habeco là Sabeco, nhưng điểm yếu của họ là khả năng kiểm soát giá kém.
Tết Điểm yếu của Sabeco chính là cơ hội của Habeco nếu quản lý tốt giá cả của mình, đảm bảo giữ đợc ở mức ổn định
Một trong những giải pháp quản lý giá hiệu quả là rút ngắn hành trình từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, giảm bớt các cấp trung gian Điều này giúp kéo giá sản phẩm xuống thấp, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và phát triển thương hiệu Mỗi cấp trung gian gia tăng giá cả sản phẩm, dẫn đến việc giá bán cao hơn và hạn chế khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
3.3.2 Giải pháp về chất lợng sản phẩm
Ngày nay, với sự gia tăng thu nhập và đời sống của người dân, yêu cầu về chất lượng sản phẩm trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Bia Hà Nội đã trở thành một phần không thể thiếu trong đời sống của người dân Thủ đô, nổi bật với màu vàng đặc trưng và hương vị hấp dẫn từ hoa houblon và đại mạch Để duy trì thành công này, Habeco cần chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đầu tư công nghệ mới và tăng cường quản lý chất lượng Tổng công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 từ tháng 7-2000, tạo nền tảng khẳng định uy tín sản phẩm Tuy nhiên, để phát huy hiệu quả, cần tuyên truyền và giáo dục cán bộ công nhân viên về trách nhiệm của họ trong hệ thống quản lý chất lượng Việc xây dựng chất lượng sản phẩm phải gắn liền với quản lý chất lượng để đạt hiệu quả cao nhất.
Giáo dục quy trình công nghệ về chất lượng là cần thiết để mỗi công nhân nhận thức rõ vai trò của mình trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn góp phần quan trọng vào hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty.
Cung cấp thông tin về tình hình chất lượng sản phẩm hàng tuần giúp tổng kết tỷ lệ phế phẩm và chi phí, từ đó thông báo đến từng cán bộ công nhân viên Việc này giúp họ nhận thức rõ hơn về các khâu có tỷ lệ phế phẩm cao, ảnh hưởng của chi phí đến giá thành sản phẩm, lợi nhuận và tiến độ sản xuất Nhờ đó, quá trình sản xuất diễn ra nhịp nhàng hơn, đồng thời nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong công việc.
Tổng công ty Habeco cần đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D) để mở rộng thị trường ra ngoài Hà Nội và miền Bắc, nơi mà họ đã thành công Thị trường miền Trung và miền Nam hiện đang bị chiếm lĩnh bởi các sản phẩm như Huda và Bia Sài Gòn, do người dân ở đây ưa chuộng hương vị của những thương hiệu này Đặc biệt, miền Nam là thị trường tiềm năng với nhu cầu tiêu thụ bia lớn, và có nhiều người dân miền Bắc sống và làm việc tại đây vẫn giữ nguyên sở thích uống bia của họ Để thu hút khách hàng mới, Habeco cần cung cấp sản phẩm một cách kịp thời và thuận tiện cho nhóm khách hàng này, đồng thời nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới phù hợp hơn với khẩu vị của người dân miền Trung và miền Nam trong dài hạn.
3.3.3 Giải pháp về cơ cấu, thiết kế và bao gói sản phẩm
Cơ cấu sản phẩm cần được đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng trong giai đoạn hiện nay Việc đa dạng hóa mặt hàng là hết sức cần thiết nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng Chính sách này đã mang lại thành công cho Tổng công ty, đặc biệt với sản phẩm bia chai 330 ml, trong khi trước đây, Tổng công ty chỉ cung cấp bia chai đơn giản.
Sản phẩm bia chai Hà Nội với dung tích 450 ml không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và thẩm mỹ của một số đối tượng khách hàng tại nhà hàng, khách sạn, quán bar, dẫn đến việc không thâm nhập được vào phân khúc cao cấp và bị xem là bia bình dân Tuy nhiên, từ năm 2005, sự ra mắt của sản phẩm bia chai 330 ml đã giúp bia chai Hà Nội có mặt tại các nhà hàng và khách sạn, mở rộng vào thị trường bia cao cấp Ngoài ra, Habeco cũng đã cung cấp sản phẩm bia hơi đóng trong keg 2 lít, thay vì keg 50 lít như trước đây, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ bia hơi tại các hộ gia đình mà vẫn đảm bảo chất lượng.
Một số khuyến nghị với Nhà nớc 1 Chính sách thuế
3.4.1 Chính sách thuế Đối với Tổng công ty Bia – Rợu – Nớc giải khát Hà Nội kể cả khi Nhà nớc áp dụng thuế GTGT, số thuế mà công ty phải nộp cho ngân sách giảm đi và mức thuế VAT 10% hiện đang áp dụng cho Công ty là tơng đối hợp lí Đây là một thuận lợi lớn cho Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhng thời gian hoàn thuế còn chậm, thủ tục còn rờm rà, nhiều loại nguyên vật liệu đầu vào còn phải chịu thuế suất cao (thuế nhập khẩu) làm ảnh hởng đến giá bán sản phẩm Nhà nớc cần có biện pháp điều chỉnh mức thuế cho thích hợp
3.4.2 Chính sách tiền tệ “Tín dụng
Tổng công ty đang cần vốn lớn để đổi mới trang thiết bị máy móc, nhưng gặp khó khăn trong việc vay vốn do ngân hàng yêu cầu tài sản thế chấp và thủ tục xử lý hồ sơ kéo dài Điều này ảnh hưởng đến tiến độ và hiệu quả đầu tư, đặc biệt khi vốn vay chủ yếu là trung và ngắn hạn, không phù hợp với đầu tư tài sản cố định Do đó, Nhà nước cần phối hợp với các tổ chức tín dụng để đơn giản hóa thủ tục vay, mở rộng thời gian hoàn trả, và áp dụng lãi suất ưu đãi cho các dự án đổi mới công nghệ nhằm khuyến khích doanh nghiệp hiện đại hóa sản xuất.
3.4.3 Chính sách quản lý thị trờng
Thị trường Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều thách thức từ hàng hóa nhập lậu có giá rẻ hơn hàng sản xuất trong nước, gây khó khăn cho các nhà sản xuất nội địa Bên cạnh đó, nạn hàng giả cũng đang làm tổn hại đến uy tín của những nhà sản xuất chân chính và gây thiệt hại cho người tiêu dùng, tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh Do đó, Nhà nước cần tăng cường quản lý thị trường, ngăn chặn hàng lậu và đóng cửa các cơ sở sản xuất hàng giả để xây dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh hơn, góp phần phát triển doanh nghiệp trong nước.
Luận văn tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là Tổng công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Hà Nội, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Nâng cao khả năng cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối thượng là tối đa hóa lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường, vượt qua đối thủ và khẳng định vị thế của mình.
Trong những năm qua, Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đã nỗ lực vượt qua khó khăn và đạt được nhiều thành tựu đáng kể, khẳng định vị thế là "Con chim đầu đàn" trong ngành công nghiệp sản xuất bia.
Rượu – Nước giải khát Bằng cách nghiên cứu và phân tích thực trạng cạnh tranh của Tổng Công ty, luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh của Tổng công ty trong tương lai.