CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Cạnh tranh
1.1.1 Khái lược về cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia Nghiên cứu về hiện tượng cạnh tranh đã diễn ra từ lâu, với nhiều lý thuyết nổi bật như lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển, và lý thuyết cạnh tranh hiện đại.
Lý thuyết cạnh tranh cổ điển, gắn liền với sự phát triển của Chủ nghĩa tự do kinh tế cổ điển vào thế kỷ XVII ở Anh, đã đạt đến đỉnh cao với sự ra đời của học thuyết kinh tế trường phái Cổ điển hơn 100 năm sau Adam Smith, một trong những nhà kinh tế học cổ điển nổi bật, đã đóng góp quan trọng vào sự hình thành và phát triển của lý thuyết này.
1790), Jonh Stuart Mill (1806- 1873) và các nhà kinh tế học kinh điển như C Mác,
Adam Smith trong lý thuyết cạnh tranh của mình nhấn mạnh tầm quan trọng của tự do cạnh tranh, xem đây là yếu tố điều tiết cung-cầu Ông cho rằng cạnh tranh không chỉ là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế tổng thể mà còn ảnh hưởng đến các khía cạnh cụ thể như lao động và tư bản.
Cạnh tranh xuất hiện và gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá, theo MÁC – LÊNIN Đây là quá trình ganh đua và đấu tranh giữa các nhà sản xuất, kinh doanh nhằm giành lợi thế trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá, với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận Trong nền kinh tế hàng hoá, cạnh tranh không chỉ là môi trường mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển.
Lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển, phát triển từ kinh tế học tân cổ điển vào cuối thế kỷ XIX ở phương Tây, chủ yếu tập trung vào hành vi kinh tế, lý thuyết sản xuất và phân phối ở cấp độ vi mô trong bối cảnh chủ nghĩa tự do kinh tế Các nhà kinh tế nổi bật như W S Jevons, A Cournot, L Walras và Marshall đã đóng góp vào lý thuyết này, dựa trên nền tảng thị trường tự do và cạnh tranh hoàn hảo, nơi thị trường tự động điều chỉnh, không có độc quyền và tất cả các bên tham gia đều có thông tin đầy đủ như nhau.
Lý thuyết cạnh tranh hiện đại được hình thành từ giữa thế kỷ XX đến nay, gắn với các tên tuổi nổi tiếng như E chamberlin, J Robinson, J Schumperter, R Boyer,
M Aglietta, Micheal Porter, Maicheal Fairbank…Các học giả này chú trọng chủ yếu nghiên cứu năng lực cạnh tranh và việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Dựa trên các quan điểm cạnh tranh của các học giả nổi tiếng, chúng ta có thể tóm tắt những nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh như sau: lý thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích các yếu tố cạnh tranh trong thị trường, bao gồm sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, ảnh hưởng của khách hàng và nhà cung cấp, cùng với các yếu tố bên ngoài như quy định và xu hướng thị trường.
- Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường
- Cạnh tranh có tính chất hai mặt: Tác động tích cực và tác động tiêu cực
Cạnh tranh là yếu tố quan trọng thúc đẩy các chủ thể kinh tế tối ưu hóa hoạt động của mình, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả Điều này không chỉ đảm bảo sự sống còn mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của họ.
Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh đã chuyển từ hình thức đối kháng sang hình thức hợp tác Điều này cho thấy rằng cạnh tranh không nhất thiết phải đồng nghĩa với việc tiêu diệt hay triệt hạ lẫn nhau.
1.1.2 N ội dung chủ yếu của cạnh tranh
1.1.2.1 Vai trò của cạnh tranh
* Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
Cạnh tranh yêu cầu các nhà sản xuất không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường Nó cũng tạo ra áp lực liên tục về giá cả, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và công nghệ phù hợp nhất.
Cạnh tranh trong nền kinh tế xã hội loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí sản xuất cao, buộc các nhà sản xuất phải tìm kiếm phương án sản xuất tiết kiệm nhất Theo Adam Smith, cạnh tranh là động lực và là bàn tay vô hình của thị trường, thúc đẩy sự đổi mới và tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh tài nguyên ngày càng khan hiếm Hơn nữa, cạnh tranh còn là yếu tố quan trọng trong việc kết hợp hài hòa lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng và toàn xã hội.
Cạnh tranh trong kinh doanh không chỉ mang lại lợi ích mà còn gây ra nhiều khuyết tật như mâu thuẫn giữa các doanh nghiệp, dẫn đến thất nghiệp, tiền lương thấp và ô nhiễm môi trường, khi mà các công ty thường đặt lợi ích cá nhân lên hàng đầu.
1.1.2.2 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiêp
Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, các doanh nghiệp cần áp dụng các công cụ cạnh tranh nhằm vượt qua đối thủ của mình.
Theo PGS TS Ngô Kim Thanh trong Giáo trình quản trị chiến lược (Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, 2012, trang 150 – 154), các doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ cạnh tranh chủ yếu để nâng cao vị thế trên thị trường Những công cụ này bao gồm chiến lược giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và marketing Sự kết hợp hiệu quả của các yếu tố này giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
* Cạnh tranh bằng sản phẩm
Chữ tín của sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng uy tín của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh quyết định Các công ty thường thể hiện sự cạnh tranh của mình thông qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và sự đổi mới trong công nghệ.
Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn và phát triển sản phẩm Chất lượng, tính hữu dụng và bao bì của sản phẩm cần được tối ưu hóa để đáp ứng yêu cầu thị trường Doanh nghiệp sẽ thành công nếu lựa chọn mức chất lượng phù hợp với đặc điểm từng loại sản phẩm Việc tạo ra lợi thế cho các chỉ tiêu chất lượng sẽ giúp sản phẩm có nhiều cơ hội thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Khái ni ệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm
Theo báo cáo của Theo Aldington năm 1985, doanh nghiệp cạnh tranh là doanh nghiệp có khả năng sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội cùng giá cả thấp hơn so với đối thủ trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh không chỉ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp mà còn đảm bảo thu nhập cho cả người lao động và chủ doanh nghiệp.
Trong sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh (1994), định nghĩa này cũng được nhắc tới
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo định nghĩa của Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh năm 1998, là khả năng sản xuất sản phẩm đúng yêu cầu, xác định giá cả hợp lý và thời điểm thích hợp Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và hiệu suất hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Theo Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) và trương trình
Phát triển Liên hợp quốc (UNDP): Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, Nxb
Năng lực cạnh tranh được định nghĩa là khả năng tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như khả năng tạo ra lợi nhuận.
Theo Bạch Thụ Cường: Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tấn, Hà Nội,
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra thu nhập tương đối cao thông qua việc sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Điều này giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế.
Theo Vũ Tự Lâm (2006) trong tác phẩm "Nâng cao khả năng kinh doanh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế", Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để thích ứng với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu Tác giả chỉ ra rằng, việc nâng cao kỹ năng và chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường kinh tế đầy thách thức.
15 “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, bao gồm việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm vượt trội so với đối thủ Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ sẽ chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững trong bối cảnh toàn cầu hóa (Trần Sửu, 2005)
Theo PGS TS Ngô Kim Thanh trong giáo trình quản trị chiến lược (Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, 2012), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là tổng hợp các khả năng và tiềm lực mà doanh nghiệp sở hữu, giúp duy trì vị trí bền vững trên thị trường cạnh tranh.
Đến nay, khái niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được thống nhất Để định hình một quan niệm phù hợp về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xem xét các đặc thù liên quan đến khái niệm này, như đã đề cập bởi Henricsson và các cộng sự.
Theo nghiên cứu năm 2004, tính đa nghĩa thể hiện qua nhiều cách định nghĩa khác nhau, trong khi tính đa trị cho thấy có nhiều phương pháp đo lường Bên cạnh đó, khái niệm này còn mang tính đa cấp với các cấp độ khác nhau và phụ thuộc vào mối quan hệ qua lại, thể hiện tính chất động và là một quá trình liên tục.
Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau:
Năng lực cạnh tranh cần được hiểu phù hợp với điều kiện và bối cảnh phát triển của từng thời kỳ Trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực bán hàng, với năng lực cạnh tranh thể hiện qua việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ Trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo, việc tối đa hóa số lượng hàng hóa trên thị trường dẫn đến việc năng lực cạnh tranh được đo bằng thị phần Tuy nhiên, trong nền kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh không chỉ là về hàng hóa mà còn là về việc mở rộng “không gian sinh tồn”, nơi doanh nghiệp phải cạnh tranh về không gian, thị trường và vốn, do đó, nhận thức về năng lực cạnh tranh cần được điều chỉnh cho phù hợp với những điều kiện mới này.
Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện ở khả năng thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, mà còn ở khả năng tiêu thụ hàng hóa, mở rộng không gian sinh tồn cho sản phẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới.
Luận văn Thạc sĩ QTKD GVHD: TS Trần Việt Hà
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải phản ánh phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và hiện đại Điều này không chỉ dựa vào lợi thế so sánh mà còn vào lợi thế cạnh tranh và quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng duy trì và cải thiện lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối, cũng như thu hút và sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất Điều này nhằm mục tiêu đạt được lợi ích kinh tế cao và bền vững cho doanh nghiệp.
1.2.2 Các y ếu t ố t ạo ra n ăn g l ực c ạnh tranh c ủa doanh nghi ệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định bởi lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ, năng lực cạnh tranh của họ sẽ được củng cố và gia tăng.
Theo Charles W L Hill / Gareth R Jones, Strategic Management, 3 rd
Houghton Mifflin, 1995, Trang 106 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra bởi các yếu tố trong hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Efficiency) Đổi mới nhanh hơn (Superior Innovation)
Chất lượng cao hơn (Superior Quality)
Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) Đáp ứng khách hàng tốt hơn (Superior Customer Responsiveness)
Để tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần hoạt động hiệu quả hơn, cung cấp chất lượng tốt hơn, đổi mới nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhạy bén.
1.2.2.1 Hiệu quả hơn (Superior efficency)
Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự thành công hoặc thất bại khi tham gia thị trường Tuy nhiên, năng lực này còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau.
Theo các tác giả: GARRY D.SMITH-DANNY R ARNOLD- BOBY R
BIZZELL, chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuất bản lao động- xã hội, trang
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm yếu tố từ môi trường vĩ mô, yếu tố từ môi trường nội bộ của doanh nghiệp và yếu tố từ môi trường ngành.
Như vậy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh của doanh nghiệp bao gồm:
1.3.1 Nh ững nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai ảnh hưởng lớn đến thành công và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần phân tích bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát Tốc độ tăng trưởng cao sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư, trong khi suy thoái kinh tế dẫn đến giảm chi tiêu và gia tăng cạnh tranh Thời kỳ suy thoái thường gây ra chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là những ngành đã trưởng thành Mức lãi suất ảnh hưởng đến cầu sản phẩm của doanh nghiệp, trong khi chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp.
Lạm phát cao ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, khiến việc kiểm soát giá cả và tiền công trở nên khó khăn Khi lạm phát gia tăng, rủi ro đối với các dự án đầu tư cũng tăng lên, tạo ra những nguy cơ tiềm ẩn cho doanh nghiệp Do đó, các yếu tố kinh tế, đặc biệt là lạm phát, trở thành mối đe dọa lớn đối với khả năng cạnh tranh của các công ty.
1.3.1.2 Nhân tố khoa học- công nghê Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhưng đồng thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn
Từ thế kỷ XX, chúng ta bước vào kỷ nguyên khoa học và công nghệ phát triển mạnh mẽ, ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sự phát triển này không chỉ về quy mô và tốc độ mà còn về phạm vi tác động, khiến việc cân nhắc và ứng dụng công nghệ trở thành vấn đề cấp bách Điển hình là sự nổi bật của công nghệ điện tử, tin học và công nghệ sinh học trong thời đại hiện nay.
Sự thay đổi công nghệ tác động mạnh mẽ đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các giai đoạn bắt đầu, phát triển, bão hòa và suy thoái Đặc biệt, một số sản phẩm có thể trải qua sự phát triển mới sau giai đoạn suy thoái Ngoài ra, công nghệ cũng ảnh hưởng đến phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và thái độ của người lao động, tạo ra những thay đổi quan trọng trong ngành công nghiệp.
Các doanh nghiệp cần chú trọng đến sự thay đổi và đầu tư vào công nghệ mới để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách hiệu quả nhất.
1.3.1.3 Nhân tố văn hoá- xã hội
Nhân tố văn hóa – xã hội đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, với sự thay đổi nhanh chóng của lối sống tạo ra cơ hội mới cho các nhà sản xuất Doanh nghiệp cần chú ý đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi theo độ tuổi, tỷ lệ kết hôn và độ tuổi sinh sản Sự xuất hiện của hiệp hội người tiêu dùng đặt ra thách thức về chất lượng sản phẩm, đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng Ngoài ra, trình độ dân trí ngày càng cao của người tiêu dùng cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.4 Nhân tố chính phủ, luật pháp, chính trị
Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại hoặc thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Nội dung của những yếu tố này thường bao gồm các quy định, chính sách và môi trường pháp lý mà doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế
Quy định quảng cáo đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực như rượu mạnh và thuốc lá, có thể tạo ra những thách thức lớn Các nhà sản xuất trong những ngành này phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt, điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận thị trường và chiến lược tiếp thị của họ.
Các quy định về thuế và thuế suất, cùng với một số lệ phí, có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng đồng thời đe dọa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng và đề bạt, cũng như chế độ hưu trí và trợ cấp thất nghiệp, đều có tác động đáng kể đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường khí hậu và sinh thái có tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khi xã hội phát triển, chính phủ ngày càng chú trọng đến quản lý vĩ mô liên quan đến vấn đề môi trường và bảo vệ cân bằng sinh thái Những thay đổi khí hậu bất ngờ, như thời tiết nóng lạnh cực đoan và lượng mưa không ổn định, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh, từ đó tác động đến khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường.
1.3.2 Các nhân t ố thuộc môi trường b ên trong doanh nghi ệp
1.3.2.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Áp lực cạnh tranh quốc tế và yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam
của các doanh nghiệp Việt Nam
1.4.1 Áp l ực cạnh tranh quốc tế
Doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu thường phải đối mặt với hai loại áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến khả năng tận dụng lợi thế kinh tế từ vị trí địa lý và hiệu ứng kinh nghiệm trong việc vận chuyển sản phẩm cũng như chuyển giao kỹ năng cần thiết.
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế hơn so với doanh nghiệp nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam, đặc biệt là khi tham gia vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên quê hương của mình, sử dụng văn hóa và ngôn ngữ bản địa, với khách hàng chủ yếu là người Việt Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế này, họ cũng đối mặt với thách thức lớn khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thường là những tập đoàn kinh tế lớn, có tiềm lực tài chính mạnh mẽ Nhờ vào quy mô kinh tế vượt trội, họ sẵn sàng đầu tư để sản xuất hàng hóa với giá thành thấp hơn và chất lượng tốt hơn.
Các doanh nghiệp nước ngoài, với nền tảng công nghiệp phát triển vượt bậc so với Việt Nam, sở hữu công nghệ sản xuất tiên tiến và năng suất cao hơn Điều này dẫn đến việc họ tạo ra các sản phẩm phong phú hơn với chi phí thường thấp hơn.
Họ sở hữu một hệ thống kênh phân phối toàn cầu rộng rãi, cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên Marketing được đào tạo chuyên nghiệp, có trách nhiệm cao và kinh nghiệm vượt trội so với nhân viên tại Việt Nam.
Các doanh nghiệp nước ngoài, nhờ vào những điều kiện thuận lợi, đã tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, đồng thời tạo ra áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp địa phương nơi họ đầu tư.
1.4.2 Yêu c ầu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam Đứng trước những áp lực vô cùng lớn từ cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nếu không muốn bị các doanh nghiệp nước ngoài chiếm mất thị phần và dẫn đến phá sản Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam phải làm những việc sau:
Các doanh nghiệp Việt Nam cần khẩn trương phát huy nội lực và nắm bắt cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh mở cửa và thực hiện các cam kết WTO Mặc dù Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức đầy đủ về các thách thức và chưa chuẩn bị cần thiết Để đứng vững và tham gia cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp cần nhanh chóng cập nhật thông tin về thị trường, nhu cầu khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Các doanh nghiệp Việt Nam cần coi việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhiệm vụ thường xuyên và liên tục Họ nên khai thác tiềm năng và lợi thế của mình, tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời không ngừng đổi mới công nghệ để cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm Việc nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên và các nhà quản lý cũng rất quan trọng Do đó, chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Xây dựng một chiến lược cạnh tranh vững chắc và có tầm nhìn bao quát là rất quan trọng Việc phát huy lợi thế cạnh tranh sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó tạo ra sự khác biệt và khẳng định vị thế trên thị trường.
Tích cực nghiên cứu và mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước, học hỏi kinh nghiệm quốc tế, đồng thời tăng cường hợp tác và liên kết trong lĩnh vực kinh doanh cũng như nghiên cứu và phát triển.
Kết hợp chặt chẽ với các cơ quan nhà nước là điều cần thiết để doanh nghiệp nhận được sự hỗ trợ chính sách trong quá trình kinh doanh Bởi vì, chỉ dựa vào nỗ lực của doanh nghiệp mà không có sự hỗ trợ từ chính quyền có thể không đủ để đạt được thành công.
Cạnh tranh là yếu tố cốt lõi trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng đến sự phát triển và đổi mới Các nhà kinh tế học nổi tiếng, như Adam Smith và Joseph Schumpeter, đã chỉ ra rằng cạnh tranh không chỉ thúc đẩy hiệu quả sản xuất mà còn khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến sản phẩm Tại Việt Nam, các quan điểm về cạnh tranh cũng được nhấn mạnh, cho thấy tầm quan trọng của việc duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia Cạnh tranh giúp người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn và giá cả hợp lý, đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động của mình.
Khái quát về công ty TNHH SX – TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty TNHH SX- TM hoá m ỹ ph ẩm Mỹ Hảo Được thành lập từ năm 1978, với tiền thân là một xưởng sản xuất hoá mỹ phẩm nhỏ, qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Mỹ Hảo đã là một doanh nghiệp sản xuất và thương mại hoá mỹ phẩm có qui mô lớn, có vị trí xứng đáng và đứng vững trên thị trường kinh doanh hoá mỹ phẩm
Hiện nay, Mỹ hảo có trụ sở chính tại 208, Bãi Sậy, Phường 04, Quận 06, thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh tại Lô 3, Khu công nghiệp Hoà Khánh, Quận Liên
Chiểu thành phố Đà Nẵng và hai nhà máy sản xuất tại địa chỉ: 409 Tân Hoà Đông,
Phường Bình Trị Đông, Quận Tân Bình TPHCM và F1/3 Thôn Vĩnh Lộc, xã Vĩnh
Lộc B, Huyện Bình Chánh TPHCM
Mỹ hảo có hệ thống kênh phân phối hàng hoá của mình trên khắp cả nước
Sản phẩm kinh doanh chính của công ty hiện nay bao gồm:
Trong đó có hai sản phẩm bán chạy nhất hiện nay và chiếm phần lớn doanh số cho công ty là Nước Rửa Chén và nước tẩy trắng JAVEL
Với phương châm “ Uy tín- Chất lượng”, Công ty luôn cam kết đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng
- 16 năm liền đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao (1997-2012)
- Thương hiệu mạnh Việt Nam
- Sản phẩm Việt Nam tốt nhất năm 2010
- TOP 5 ngành hàng hoá mỹ phẩm
Huy chương bảo vệ người tiêu dùng được trao cho công ty nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ, công nhân viên, từ lãnh đạo đến nhân viên, trong việc vượt qua khó khăn và thách thức để đạt được thành tựu.
Năm 2003, tập đoàn unilever mặc cả mua lại thương hiệu của Mỹ Hảo với giá
Dù có 10 triệu USD, tổng giám đốc Lương Vạn Vinh vẫn kiên quyết không bán và tập trung vào việc xây dựng hệ thống bán hàng Đến năm 2007, Mỹ Hảo đã hoàn thiện kênh phân phối trên toàn quốc, dẫn đến doanh thu liên tục tăng trưởng cho đến nay.
Vào năm 2008, Unilever Việt Nam đã tiến hành thương thảo để mua lại thương hiệu Mỹ Hảo với mức giá 30 triệu USD, nhưng lần này, người lãnh đạo công ty vẫn từ chối đề nghị này.
Mỹ Hảo đã khẳng định quyết định không bán thương hiệu là đúng đắn, khi doanh số của công ty đạt 822,406 tỷ đồng vào năm 2012, gấp gần nhiều lần so với trước đó.
4 lần so với năm 2003 là 210 Tỷ đồng
2.1 2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH SX – TM hoá m ỹ phẩm Mỹ Hảo
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH SX – TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo được thể hiện theo hình 2.1 dưới đây
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH SX- TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
2.1.3 Tình hình s ản xu ất , kinh doanh
Kể từ khi thành lập vào năm 1978, công ty đã liên tục cải tiến và mở rộng khả năng sản xuất cũng như chế biến Đến năm 2012, công suất chế biến của công ty đạt khoảng 277.000 tấn/năm.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt với sự gia tăng của các đối thủ, nền kinh tế toàn cầu đang trải qua suy thoái, dẫn đến tình trạng giá nguyên vật liệu phục vụ sản xuất không ổn định.
Nhưng công ty vẫn từng bước đứng vững, cải tiến công nghệ, tìm hiểu nhu cầu
GIÁM ĐỐC CÁC NHÀ MÁY
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng Nghiên cứu thị trường
Phòng quan hệ khách hàng
Phòng nghiên cứu và phát triển
Phòng quản lý sản xuất
Phòng tổ chức hành chính khách hàng, hoàn thiện kênh phân phối nên tình hình sản xuất của công ty vẫn không ngừng được mở rộng
Sản lượng sản xuất của công ty được thể hiện theo bảng 2.1 và hình 2.2 dưới đây
Bảng 2.1 Sản lượng sản xuất giai đoạn 2010-2012 của công ty TNHH SX-
TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo Đơn vị tính : 1000 tấn
(Nguồn : Báo cáo nội bộ phòng quản lý sản xuất của công ty Mỹ Hảo)
Nước rửa chén Nước giặt Nước xả Nước tẩy trắng Javel Nước lau sàn nhà Nước tẩy bồn cầu
Xà bông thơm Tổng sản lượng
Hình 2.2 Sản lượng sản xuất thực tế giai đoạn 2010- 2012 của công ty
TNHH-SX thương mại hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
Sản lượng sản phẩm chủ lực của Mỹ Hảo, bao gồm Nước Rửa Chén và Nước tẩy trắng, trong ba năm gần đây (2010-2013) đã cho thấy sự ổn định tương đối Thông qua số liệu từ bảng 2.1 và hình 2.2, có thể nhận thấy sự duy trì này trong sản xuất.
Javel, Xà Bông thơm, trong suốt 3 năm đều sản xuất vượt kế hoạch
Từ năm 2010 đến 2012, sản phẩm Nước Rửa Chén đã vượt chỉ tiêu sản xuất đề ra Cụ thể, năm 2010, kế hoạch sản xuất là 78.000 tấn, nhưng thực tế đạt 84.000 tấn, tương đương 108% so với kế hoạch Năm 2011, kế hoạch tăng lên 86.000 tấn, và sản lượng thực tế đạt 91.000 tấn, đạt 106% so với kế hoạch Đến năm 2012, kế hoạch sản xuất là 98.000 tấn, nhưng thực tế đã đạt 102.000 tấn, tương ứng với 104% so với kế hoạch.
Sản phẩm Nước tẩy trắng Javel năm 2010, kế hoạch: 57.000 tấn, thực hiện đạt
Trong năm 2011, sản lượng đạt 68.000 tấn, vượt 110% so với kế hoạch 62.000 tấn Năm 2012, kế hoạch sản xuất là 72.000 tấn, thực tế đạt 76.000 tấn, tương đương 106% so với kế hoạch Năm 2013, sản lượng đạt 61.000 tấn, hoàn thành 107% so với kế hoạch.
Sản phẩm Xà Bông thơm của công ty cũng có tỷ lệ hoàn thành giữa thực tế và kế hoạch tương đối tốt
Năm 2010, kế hoạch đặt ra là 35.000 tấn và thực hiện đạt 38.000 tấn, đạt
Trong năm 2011, sản lượng thực hiện đạt 47.000 tấn, vượt 109% so với kế hoạch 43.000 tấn Năm 2012, sản lượng thực hiện đạt 58.000 tấn, đạt 114% so với kế hoạch 51.000 tấn.
Một số sản phẩm khác của công ty không đạt mức so với kế hoạch đề ra là:
Nước Giặt Bạch Yến, Nước Xả Vải Siusoup, Nước Lau Sàn Ring, Nước tẩy Bồn
Sản phẩm Nước Giặt của công ty đã có những kết quả đáng chú ý trong ba năm liên tiếp Năm 2010, với kế hoạch sản xuất 13.000 tấn, công ty đã đạt 11.000 tấn, tương đương 85% kế hoạch Năm 2011, kế hoạch giảm xuống còn 12.000 tấn, nhưng công ty vẫn đạt 11.000 tấn, đạt 92% Tương tự, năm 2012, với kế hoạch 12.000 tấn, công ty cũng hoàn thành 11.000 tấn, giữ vững tỷ lệ 92%.
Nước Xả Vải năm 2010, kế hoạch là 16.000 tấn, thực hiện đạt 13.000 tấn, đạt
81% so với kế hoạch Năm 2011, kế hoạch: 14.000 tấn, thực hiện đạt 12.000 tấn, đạt
86% so với kế hoạch Năm 2012 kế hoạch: 13.000 tấn, thực hiện đạt 14 tấn, đạt
Sản phẩm Nước Lau Sàn năm 2010, kế hoạch: 8.000 tấn, thực hiện: 6.000 tấn, đạt 75% so với kế hoạch Năm 2011, kế hoạch: 7.000 tấn, thực hiện: 6.000 tấn, đạt
86% so với kế hoạch Năm 2012, kế hoạch: 6.000 tấn, thực hiện: 5.000, đạt 83% so với kế hoạch
Sản phẩm Nước tẩy Bồn Cầu năm 2010, kế hoạch: 15.000 tấn, thực hiện:
11.000 tấn, đạt 73% so với kế hoạch Năm 2011, kế hoạch: 13.000 tấn, thực hiện:
12.000 tấn, đạt 92% so với kế hoạch Năm 2012, kế hoạch: 12.000 tấn, thực hiện:
11.000 tấn, đạt 67% so với kế hoạch
Dựa trên số liệu trong bảng 2.1, mặc dù sản lượng của công ty chỉ đạt mức kế hoạch đối với các sản phẩm chủ lực, nhưng tổng sản lượng của công ty trong ba năm (2010-2012) đều vượt mức kế hoạch đề ra.
Trong năm 2010, công ty đặt kế hoạch sản lượng là 222.000 tấn, nhưng thực tế đạt 224.000 tấn, tương đương 101% so với kế hoạch Sang năm 2011, kế hoạch sản lượng tăng lên 237.000 tấn, và công ty đã thực hiện đạt 247.000 tấn, đạt 104% so với kế hoạch.
Năm 2012 sản lượng kế hoạch toàn công ty là 264.000 tấn, thực hiện đạt 277.000 tấn, đạt 105% so với kế hoạch
Sở dĩ có hiện tượng trên là 3 sản phẩm chủ lực của công ty là : Nước Rửa
Chén, nước tẩy trắng Javel và xà bông thơm là những sản phẩm chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng sản xuất của công ty.
Nước Rửa Chén, năm 2010 có khối lượng sản xuất thực tế là 84.000 tấn trong đó tổng trọng lượng các sản phẩm của công ty là 224.000 tấn chiếm 37,5%, năm
Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX – TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
2.2.1 N ă ng l ực c ạnh tranh theo các ch ỉ tiêu định l ượng
2.2.1.1 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả phân tích và so sánh thị phần của công ty với các đối thủ cạnh tranh Việc này giúp xác định vị thế của công ty trên thị trường và hiểu rõ hơn về sức mạnh cạnh tranh của mình.
Chỉ tiêu thị phần của công ty và của các đối thủ cạnh tranh được trình bày trong bảng 2.6 và hình 2.7 dưới đây:
Bảng 2.6 Thị phần của công ty TNHH SX – TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo và của các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2010-2012 Đơn vị tính : %
(Nguồn: Báo cáo nội bộ phòng Marketing công ty TNHH SX –TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo)
Mỹ Hảo Unilever P&G VICO Các công ty khác
Hình 2.7 Thị phần của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo và của các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2010-2012
Theo số liệu trong bảng 2.6 và hình 2.7, thị phần của công ty Mỹ Hảo năm
2010 là 20,59%, của công ty Unilerver Việt Nam là 48,04%, của công ty P&G là
18,18%, của công ty VICO là 8,89%, của các công ty khác là 4,27% Như vậy năm
2010 thị phần của công ty Mỹ Hảo nhỏ hơn thị phần của công ty Unilever Việt
Nam, lớn hơn thị phần của công ty P&G, công ty VICO và của các công ty khác
Vào năm 2010, Mỹ Hảo đã đạt được vị trí thứ hai trong thị trường, chỉ sau Unilever, cho thấy năng lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn cả P&G.
VICO và các công ty khác Năm 2011, thị phần của công ty Mỹ Hảo là 21,43%, của công ty Unilever là 47,87%, của công ty P&G là 17,75%, của công ty VICO là
Vào năm 2011, công ty Mỹ Hảo chiếm thị phần 8,96%, thấp hơn Unilever với 48,22% và cao hơn P&G cùng các công ty khác với 3,98% Dựa vào số liệu này, Mỹ Hảo giữ vị trí thứ hai về năng lực cạnh tranh trong ngành Đến năm 2012, thị phần của Mỹ Hảo tăng lên 21,55%, cho thấy sự phát triển và cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường.
Theo số liệu thị phần năm 2012, Mỹ Hảo chiếm 17,92%, đứng thứ 2 sau Unilever và vượt qua P&G (8,15%), VICO (4,13%) cùng các công ty khác Điều này cho thấy Mỹ Hảo có năng lực cạnh tranh mạnh mẽ, giữ vị trí thứ 2 trên thị trường.
Từ số liệu trong bảng 2.6 và hình 2.7, có thể thấy rằng trong giai đoạn 2010-2012, công ty Mỹ Hảo luôn giữ vị trí thị phần thứ 2 và duy trì năng lực cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường.
Tăng trưởng thị phần của công ty là chỉ số quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh qua các năm Để đánh giá chỉ tiêu này, tác giả đã phân tích sự tăng trưởng thị phần của công ty Mỹ Hảo trong giai đoạn 2010-2012 và so sánh với các đối thủ cạnh tranh Bảng 2.6 và hình 2.8 cung cấp cái nhìn rõ ràng về sự biến động trong tăng trưởng thị phần của công ty Mỹ Hảo và các đối thủ trong cùng thời gian.
Mỹ Hảo Unilever P&G VICO Các công ty khác
Hình 2.8 Tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo Và của các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2010-2012
Theo số liệu trong bảng 2.6 và hình 2.8, tăng trưởng thị phần của công ty Mỹ
Hảo năm 2011 so với năm 2010 là 0.85%, của Unilever là -0,17%, của P&G là -
Năm 2011, công ty Mỹ Hảo ghi nhận mức tăng trưởng thị phần lớn nhất, với tỷ lệ đạt 0,43%, trong khi VICO chỉ đạt 0,04% và các công ty khác giảm 0,29% Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty Mỹ Hảo đã được cải thiện đáng kể so với năm 2010.
2010 và có năng lực cạnh tranh là mạnh hơn Các đối thủ
Tăng trưởng thị phần năm 2012 so với năm 2011 của công ty Mỹ Hảo là
Năm 2012, công ty Mỹ Hảo ghi nhận tăng trưởng thị phần đạt 0,12%, cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty đã cải thiện so với năm 2011 Trong khi đó, Unilever tăng 0,35%, P&G tăng 0,2%, VICO giảm -0,81%, và các công ty khác chỉ tăng 0,15% Những số liệu này phản ánh sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, với Mỹ Hảo nổi bật với mức tăng trưởng dương.
Năm 2012, mặc dù doanh thu tăng so với năm 2011, nhưng năng lực cạnh tranh của công ty lại giảm sút so với các đối thủ như Unilever và P&G, do thị phần tăng trưởng thấp hơn.
*Thị phần so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Hiện nay, công ty Unilever là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Mỹ Hảo trên thị trường, xét về doanh thu và thị phần Để đánh giá năng lực cạnh tranh của Mỹ Hảo, tác giả đã phân tích chỉ tiêu thị phần so với Unilever, với số liệu được trình bày trong bảng 2.7 dưới đây.
Bảng 2.7 Thị phần của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Unilever giai đoạn 2010-2012 Đơn vị tính : %
Thị phần của Mỹ Hảo so với Unilever
Thị phần của Mỹ Hảo so với Unilever
Thị phần của Mỹ Hảo so với Unilever
(Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty Mỹ Hảo)
Theo số liệu trong bảng 2.7, thị phần của công ty Mỹ Hảo trong năm 2010 đạt 42,85%, tăng lên 44,77% vào năm 2011, nhưng giảm nhẹ xuống 44,70% vào năm 2012 so với Unilever Trong ba năm liên tiếp từ 2010 đến 2012, thị phần của Mỹ Hảo chỉ đạt gần 50% so với Unilever, cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty Mỹ Hảo yếu hơn so với đối thủ mạnh nhất là Unilever trong giai đoạn này.
* Lợi nhuận sau thuế so với tổng doanh thu
Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế trên tổng doanh thu là thước đo quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Mỹ Hảo so với các đối thủ Bằng cách so sánh chỉ tiêu này giữa Mỹ Hảo và các đối thủ, chúng ta có thể nhận diện vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bảng 2.8 và hình 2.9 dưới đây cho biết các chỉ tiêu này của công ty Mỹ Hảo và của các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.8 Lợi nhuận sau thuế so với tổng doanh thu của công ty TNHH SX –
TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo và của các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2010-2012 Đơn vị tính: %
DT LNST ROS DT LNST ROS DT LNST ROS
(Nguồn: Báo cáo nội bộ phòng Marketing công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo)
Mỹ Hảo Unilever P&G VICO Các công ty khác
Hình 2.9 Lợi nhuận sau thuế so với tổng doanh thu của công ty TNHH SX –
TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo và của các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2010-2012
Số liệu trong bảng 2.8 và hình 2.9 cho biết, lợi nhuận sau thuế của công ty Mỹ
Hảo so với tổng doanh thu năm 2010 là 7,53%, của công ty Unilever là 6,70%, của
Tỷ lệ thị phần của P&G đạt 7,80%, trong khi VICO là 6,20% và các công ty khác là 6,8% Điều này cho thấy công ty Mỹ Hảo có tỷ lệ thị phần thấp hơn P&G nhưng cao hơn Unilever, VICO và các công ty khác Như vậy, năng lực cạnh tranh của Mỹ Hảo vào năm 2010 yếu hơn P&G nhưng mạnh hơn Unilever, VICO và các đối thủ khác.
Năm 2011, tỷ lệ thị phần của Mỹ Hảo đạt 7,90%, thấp hơn Unilever (8,10%) nhưng cao hơn P&G (7,10%), VICO (6,90%) và các công ty khác (6,30%) Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của Mỹ Hảo vào năm 2012 yếu hơn so với Unilever, trong khi lại mạnh hơn so với P&G và các đối thủ khác.
Unilever và cao hơn P&G, VICO, các công ty khác
Năm 2012, tỷ lệ này của công ty Mỹ Hảo là 7,91%, của công ty Unilever là
Vào năm 2012, công ty Mỹ Hảo có chỉ tiêu năng lực cạnh tranh cao nhất với 7,40%, vượt trội so với công ty P&G với 6,80%, công ty VICO với 7,20% và các công ty khác chỉ đạt 6,40% Điều này cho thấy Mỹ Hảo có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với Unilever và các đối thủ khác trong ngành.
P&G, VICO, và các công ty khác
2.2.1.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo loại sản phẩm
Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
2.3.1 Các nhân t ố thuộc môi trường vĩ m ô
Giai đoạn 2010-2012 là thời kỳ khó khăn cho công ty Mỹ Hảo và ngành hàng tiêu dùng, với lạm phát cao và giá nhiên liệu tăng mạnh, đặc biệt là xăng dầu Sự gia tăng này dẫn đến chi phí nguyên vật liệu và vận chuyển tăng cao, trong khi lãi suất cho vay cũng leo thang từ 11% lên 17% vào cuối năm 2010, gây áp lực lên chi phí sản xuất Để tránh thua lỗ, công ty buộc phải tăng giá bán sản phẩm, làm giảm năng lực cạnh tranh so với năm 2009 Doanh thu năm 2009 của công ty đạt 745,765 tỷ đồng, nhưng tình hình đã có những biến chuyển tiêu cực trong năm 2010.
2010 chỉ đạt có 710,719 tỷ đồng, như vậy là doanh thu thực hiện bị giảm 35,046 tỷ, tương đương với giảm 4,7%
Năm 2011, nền kinh tế suy thoái khiến sức tiêu dùng giảm, buộc công ty Mỹ Hảo giảm giá sản phẩm 10% và tối ưu hóa chi phí sản xuất Công ty cũng cắt giảm 10% chi phí nhân sự văn phòng để duy trì năng lực cạnh tranh, dẫn đến việc thị phần tăng 0,85% Tuy nhiên, năm 2012, cuộc chiến giá cả trở nên khốc liệt hơn, đặc biệt là từ đối thủ Unilever, khiến năng lực cạnh tranh của Mỹ Hảo suy giảm Mặc dù doanh thu của công ty tăng lên 822,406 tỷ đồng so với 783,319 tỷ đồng năm 2011, nhưng thị phần chỉ tăng 0,12%, thấp hơn so với mức tăng 0,35% của năm 2011 so với năm 2010.
2.3.1.2 Nhân tố khoa học công nghệ
Tháng 3 năm 2005, công ty Mỹ Hảo đầu tư 3 dây truyền sản xuất cho 4 sản phẩm chủ lực đem lại nhiều doanh thu cho công ty là các sản phẩm: Nước Rửa
Chén, tẩy Javel và Xà Bông hoa lài, cỏ may có công suất chế biến tối đa lên tới 255 nghìn tấn/năm, vượt trội hơn so với dây chuyền cũ chỉ 175 nghìn tấn/năm Dây chuyền mới không chỉ tăng công suất mà còn giúp tiết kiệm chi phí sản xuất nhờ khả năng sản xuất với khối lượng lớn Điều này nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Mỹ Hảo đối với ba sản phẩm chủ lực.
Hảo vẫn tăng lên trong ba năm từ 2010 đến năm 2012 Cụ thể: Tăng trưởng thị phần năm 2011 so với năm 2010 nước Rửa Chén là 0,57%, của tẩy Javel là 3,29%, của
Xà Bông là 0,29% Tăng trưởng thị phần năm 2012 so với năm 2011 của nước Rửa
Sản phẩm nước Rửa Chén của Mỹ Hảo chiếm 0,20% thị phần, đứng thứ 2 sau Unilever, trong khi nước tẩy Javel chiếm 3,19% và dẫn đầu thị trường Xà Bông của Mỹ Hảo đứng thứ 3, theo sau sản phẩm của các công ty VICO và Daso.
Unilever và công ty P&G Nhờ đó mà công ty vẫn tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh khốc liệt
2.3.1.3 Nhân tố văn hoá xã hội
Công ty Mỹ Hảo được thành lập vào năm 1978, trong giai đoạn đất nước vừa được giải phóng Sau hơn 30 năm phát triển, mức thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng, cùng với sự nâng cao trình độ dân trí và văn hóa Sự du nhập lối sống mới từ các nước tiên tiến cũng góp phần làm phong phú thêm đời sống của người tiêu dùng hiện nay.
Sản phẩm của công ty Mỹ Hảo, đặc biệt là các sản phẩm chủ lực, cần được điều chỉnh để phù hợp với nhận thức và nhu cầu của người tiêu dùng tại các thành phố lớn như Hà Nội.
Nội thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quảng Ninh, cùng với các tỉnh xa xôi như Cà Mau và Lào Cai, đang nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển kinh tế và thu hút đầu tư.
Công ty Mỹ Hảo đã không ngừng cải tiến và cho ra mắt những sản phẩm đẹp mắt, chất lượng cao, phù hợp với phong cách của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Sự phát triển này đặc biệt rõ nét từ năm 2010 trở đi.
2012, nền kinh tế tuy có nhiều bất ổn nhưng doanh số của công ty vẫn tăng, tuy không được như ý muốn
2.3.1.4 Nhân tố chính phủ, luật pháp, chính trị
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, chính phủ đã nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty Việt Nam như Mỹ Hảo, nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Các chính sách hỗ trợ như cải cách hệ thống pháp luật và tạo cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất giúp công ty yên tâm hơn trong việc đầu tư, từ đó thúc đẩy đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất và thị trường.
Quy định của chính phủ trong lĩnh vực kinh doanh và quảng bá sản phẩm ngày càng thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp yên tâm đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh của mình.
Các loại thuế như thuế thu nhập doanh nghiệp được ưu tiên hơn như cho nợ thuế, giảm thuế…
Nhờ vào những chính sách thông thoáng của chính phủ, năng lực cạnh tranh của sản phẩm công ty Mỹ Hảo không bị ảnh hưởng nhiều, giúp công ty có thể cạnh tranh hiệu quả với các sản phẩm từ các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như Unilever và P&G.
Việt Nam sở hữu khí hậu nhiệt đới, đặc trưng bởi sự nóng ẩm Miền Bắc trải qua 4 mùa rõ rệt: Xuân, Hạ, Thu và Đông, trong khi miền Nam chỉ có 2 mùa chính là Xuân và Hạ.
Hảo sản xuất mặt hàng hoá mỹ phẩm, một lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng từ yếu tố tự nhiên Sản phẩm của công ty không bị tác động lớn bởi khí hậu, do đó, nguy cơ hỏng hóc do thời tiết gần như không xảy ra Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, cho phép công ty duy trì vị thế vững chắc trên thị trường.
2.3.2 Các nhân t ố thuộc môi trường nội bộ của công ty TNHH SX -TM hoá m ỹ phẩm Mỹ Hảo
2.3.2.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Thực trạng các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty
SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
Công ty đã thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm việc sử dụng lao động hợp lý và cắt giảm chi phí không cần thiết Với trụ sở nằm trên đất sở hữu, công ty không phải chi tiền thuê đất, giúp tối ưu hóa vốn lưu động Công ty cũng mua nguyên vật liệu với số lượng lớn để được giảm giá và sử dụng máy móc với công suất tối đa, từ đó giảm thiểu lãng phí Những nỗ lực này đã giúp công ty tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh.
Công ty duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu, giúp giảm thiểu rủi ro và gián đoạn trong sản xuất Điều này không chỉ đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục mà còn tiết kiệm chi phí liên quan đến sự gián đoạn Nhờ vậy, công ty có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành.
2.4.2 V ề ch ất l ượng và s ự đổi m ới
Mặc dù sản phẩm của công ty hiện nay có chất lượng cao, nhưng vẫn chưa vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, điều này được chứng minh qua kết quả điều tra trong bảng 2.2, phụ lục.
Một cuộc khảo sát về sự hài lòng của 850 khách hàng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh cho thấy, sản phẩm nước rửa chén của công ty chỉ đứng thứ hai về mức độ hài lòng của khách hàng, sau sản phẩm nước rửa chén khác.
Sản phẩm Nước Giặt của Unilever được khách hàng đánh giá chỉ ở mức trung bình, kém hơn so với sản phẩm của P&G Đối với nước Xả Vải, sự không hài lòng của khách hàng là điều đáng chú ý Ngược lại, sản phẩm Javel lại nhận được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng, nhờ vào lợi thế công nghệ mà công ty sở hữu so với các đối thủ cạnh tranh.
Lau Sàn Ring được khách hàng cho là được nhưng kém hơn của sản phẩm Lau Sàn
Sản phẩm tẩy bồn cầu của Sunlight đang gặp phải sự không hài lòng từ khách hàng, cho thấy chất lượng và khả năng đổi mới của công ty chưa vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Điều này được chứng minh qua phản hồi từ khách hàng, đặc biệt khi so sánh chất lượng nước rửa chén của công ty Mỹ Hảo với sản phẩm tương tự của Sunlight.
Nước rửa chén Sunlight của Unilever được khách hàng đánh giá là sản phẩm cạnh tranh hàng đầu, với khả năng làm sạch vượt trội và hương thơm dễ chịu hơn so với các loại nước rửa chén khác trên thị trường.
Chén của công ty Mỹ Hảo
2.4.3 S ự đáp ứng cho khách hàng
* Đáp ứng về phân phối
Mặc dù, hệ thống kênh phân phối của công ty Mỹ Hảo được xây dựng từ năm
Từ năm 2005 đến nay, hệ thống này đã trở nên tương đối ổn định; tuy nhiên, nó vẫn bộc lộ một số bất cập, ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh và kìm hãm sự phát triển của sản phẩm.
Do trụ sở của công ty và các nhà máy của công ty đóng tại thành phố Hồ Chí
Minh và Đà Nẵng, công ty không có chi nhánh và nhà máy tại thị trường miền bắc
Việc phân phối hàng hóa tại các tỉnh miền Bắc, đặc biệt là những khu vực xa xôi, đang gặp nhiều khó khăn Những bất cập này đã gây trở ngại lớn cho hoạt động bán sản phẩm của công ty.
Khi các nhà phân phối miền Bắc đặt hàng, họ phải đặt tối thiểu một container với giá trị khoảng 150 triệu đồng Đơn hàng được gửi qua Fax và hàng hóa được vận chuyển bằng đường biển đến cảng Hải Phòng trong khoảng 9 ngày Sau khi hàng đến, quá trình kiểm tra và thông quan mất khoảng 1 ngày, trước khi hàng
Công ty yêu cầu nhà phân phối phải chuyển tiền ngay khi đặt hàng, không cho nợ tiền gối đầu, dẫn đến tình trạng hàng hóa về dồn dập, đặc biệt tại Hà Nội, gây khó khăn về tài chính và kho bãi cho nhà phân phối Áp lực này khiến giám sát bán hàng gặp nhiều thách thức, và đôi khi hàng hóa trên thị trường đã hết trong khi kho của nhà phân phối lại không có hàng để bán Hệ quả là các đại lý phải lấy hàng từ đối thủ cạnh tranh, làm giảm doanh số và lợi nhuận cho nhà phân phối do chi phí cơ hội và chi phí lưu kho tăng cao Tình trạng này tạo ra tâm lý chán nản và có thể dẫn đến việc nhà phân phối không hợp tác.
Trong khi Mỹ Hảo gặp khó khăn trong việc thực hiện những chiến lược này, các đối thủ cạnh tranh như Unilever và P&G lại thành công hơn nhờ có nhà máy đặt tại khu vực miền Bắc.
Sự nhanh nhẹn và lợi thế vượt trội của đối thủ đã khiến năng lực cạnh tranh của công ty Mỹ Hảo bị hạn chế đáng kể.
* Đáp ứng về dịch vụ
Hiện nay, công ty chưa có dịch vụ cho bán hàng, kết quả điều tra trong bảng
Trong phần 2.3 và phụ lục 2, kết quả phân tích từ phần 2.2.2.2 cho thấy, trong cuộc khảo sát 850 khách hàng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, chỉ có 9 sản phẩm được đánh giá có dịch vụ và chất lượng dịch vụ tốt Đặc biệt, không có sản phẩm nào của công ty Mỹ Hảo được khách hàng công nhận, điều này chỉ ra rằng mức độ đáp ứng về dịch vụ của công ty vẫn còn yếu kém.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SX-TM HOÁ MỸ PHẨM MỸ HẢO
Định hướng chiến lược của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo đến năm 2018
3.1.1 Chi ến lược cấp công ty Để cạnh tranh một cách thành công, ban giám đốc công ty chủ chương chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh hoá mỹ phẩm Trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm hiện nay, công ty có các sản phẩm như : Nước Rửa Chén, Nước Giặt, nước Xả Vải,
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh hóa mỹ phẩm, tập trung vào các sản phẩm chủ lực như nước rửa chén, nước tẩy Javel và xà bông thơm, nhằm gia tăng doanh thu Ban giám đốc cam kết nâng cao chất lượng và cải tiến mẫu mã để mở rộng thị phần, nâng cao vị thế cạnh tranh Đối với các sản phẩm còn lại, công ty sẽ đầu tư vào thương hiệu, giám sát sản xuất để tiết kiệm chi phí và tạo ra giá cả cạnh tranh, từ đó phát triển thị trường và củng cố vị thế trong ngành.
Công ty phấn đấu đến năm 2018 sẽ trở thành một công ty dẫn đầu thị trường sản phẩm nước Rửa Chén, tẩy Javel, Xà Bông thơm
Chiến lược cạnh tranh của công ty tập trung vào việc dẫn đầu về chi phí, với mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp và nhắm tới thị trường rộng Mục tiêu chính của chiến lược này là đặt giá sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó thu hút khách hàng đến với các sản phẩm chủ lực của công ty.
Công ty nỗ lực giảm chi phí so với các đối thủ bằng cách tối ưu hóa quy trình và cắt giảm các chi phí không cần thiết, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
3.1.3 Chi ến lược cấp chức năng
Công ty tập trung vào sản xuất sản phẩm với chi phí thấp và thiết kế chuẩn hoá, nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất Mỗi loại sản phẩm được sản xuất với khối lượng lớn, sau đó được lưu trữ trong kho và phân phối theo đơn đặt hàng của khách hàng Đặc biệt, công nghệ sản xuất được cải tiến thông qua tự động hóa để nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm.
Sản phẩm được kiểm soát chất lượng chặt chẽ ở từng giai đoạn sản xuất, nhằm ngăn chặn tình trạng lỗi và hỏng hóc, từ đó giảm thiểu lãng phí và hạ thấp chi phí sản xuất.
Nguyên vật liệu trong sản xuất được quản lý chặt chẽ từ khâu nhập vào cho đến khi hoàn thiện sản phẩm Công ty áp dụng hệ thống cung ứng nguyên vật liệu tức thì (Just-In-Time) nhằm tiết kiệm chi phí tồn kho, đảm bảo nguyên vật liệu được vận chuyển đến nhà máy đúng thời điểm, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất.
Sử dụng tối ưu công suất máy móc, thiết bị để có sản lượng tối ưu và giảm giá thành sản phẩm
Công ty áp dụng chiến lược Marketing với mức giá thấp, nhằm thu hút khách hàng Sản phẩm được phân phối qua các nhà phân phối được công ty lựa chọn cẩn thận.
Hơn nữa, công ty áp dụng Marketing theo định hướng sản phẩm, bán nhiều sản phẩm trên một phân khúc thị trường
Công ty nỗ lực giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ sản phẩm bằng cách khẳng định chất lượng vượt trội của mình, nhằm giữ chân khách hàng và ngăn chặn họ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, công ty đang áp dụng chiến lược Marketing tập trung, đó là chiến lược bao phủ thị trường, tập trung vào phần thị trường tương đối lớn
Tài chính đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của công ty Để huy động vốn đầu tư, công ty lựa chọn phương thức vay ngân hàng nhằm tăng cường nguồn lực tài chính.
Phân tích báo cáo tài chính dự kiến là bước quan trọng để kiểm định kết quả và xác định phương hướng huy động vốn lưu động hợp lý Quản lý tài chính cần được thực hiện nghiêm ngặt, tuân thủ đúng các quy định của luật kế toán và dự báo rủi ro tài chính một cách chính xác.
Hàng năm, công ty trích một tỷ lệ 4% lợi nhuận để tiến hành nghiên cứu thị trường và cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm
*Chiến lược nghiên cứu và phát triển(R&D)
Sự phối hợp chặt chẽ giữa chức năng chế tạo và nghiên cứu phát triển là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc Việc thành lập các nhóm làm việc bao gồm cán bộ chế tạo và nghiên cứu phát triển giúp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả hơn Đầu tư vào máy móc và phòng thí nghiệm cũng đóng vai trò then chốt trong việc thử nghiệm và cải tiến sản phẩm.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty sẽ tập trung vào chiến lược nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo và phát triển nhân viên Một phần quan trọng trong chiến lược này là luân chuyển công việc, giúp nhân viên hiểu rõ sự khác biệt giữa các vị trí và đảm nhận các công việc còn thiếu Ngoài ra, công ty sẽ yêu cầu nhân viên mới phải học hỏi từ những đồng nghiệp có kinh nghiệm, nhằm nâng cao tay nghề và đảm bảo sự liên tục trong công việc.
Cạnh tranh trong ngành hoá mỹ phẩm hiện nay
Ngành hóa mỹ phẩm hiện nay đã trưởng thành và chủ yếu được thống trị bởi một số công ty lớn như Unilever và Procter & Gamble Mặc dù vẫn có sự hiện diện của các công ty nhỏ như VICO, Daso và Amway, nhưng các công ty lớn này đóng vai trò quyết định trong việc hình thành bản chất cạnh tranh của ngành, nhờ khả năng ảnh hưởng đến mô hình thị trường.
5 lực lượng cạnh tranh Thực vậy, đây là các công ty phát triển chiến lược cạnh tranh tổng quát thành công nhất để quản lý môi trường ngành
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các công ty không ngừng phân tích chiến lược của đối thủ để phát hiện điểm yếu Qua đó, họ tìm kiếm cơ hội tấn công nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần.
Trong ngành hóa mỹ phẩm hiện nay, các công ty lớn đang nỗ lực tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách áp dụng nhiều phương pháp khác nhau.
Các công ty lớn như Unilever và Procter & Gamble thường xuyên áp dụng và điều chỉnh các phương pháp tiếp cận để duy trì sự cạnh tranh trong ngành Việc thay đổi chiến lược này giúp họ đáp ứng nhu cầu thị trường và tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.
Các phương pháp họ thường dùng để tạo lợi thế cạnh tranh thường là:
Tăng cường đa dạng sản phẩm là một chiến lược quan trọng trong ngành tiêu dùng, điều này được thể hiện rõ qua hai tập đoàn lớn là Unilever và P&G, với hàng trăm loại sản phẩm khác nhau.
Unilever có các sản phẩm như: Bột giặt, sữa tắm, dầu gộ, Xà Bông, chất tẩy rửa
Công ty P&G cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng với tính năng khác nhau, tương tự như Unilever Ngoài các sản phẩm chính, P&G còn kinh doanh các mặt hàng bổ sung như tã giấy và khăn ướt, và hầu hết các sản phẩm này đều rất thành công trên thị trường Việt Nam.
Các tập đoàn lớn đã áp dụng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau, từ đó đáp ứng và thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng Điều này không chỉ nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn giúp ngăn cản sự gia nhập của các đối thủ mới vào ngành.
Các công ty lớn thường sử dụng chiến lược giảm giá để duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thị trường rộng lớn Khi ra mắt sản phẩm mới, họ có thể định giá cao, nhưng ngay khi có đối thủ gia nhập, họ sẽ nhanh chóng cắt giảm giá để khiến đối thủ không thể cạnh tranh và buộc họ phải rời bỏ thị trường Đây là một biện pháp phổ biến nhằm bảo vệ thị phần của các công ty lớn.
Các công ty lớn sở hữu năng lực tài chính mạnh mẽ, cho phép họ đầu tư vào công nghệ mới và tiết kiệm chi phí, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất Việc sản xuất với quy mô lớn giúp họ giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.
Để tránh cuộc chiến tranh về giá, các công ty trong ngành thực hiện thâm nhập thị trường bằng cách mở rộng thị phần sản phẩm hiện tại Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, từ đó tác động đến sự lựa chọn thương hiệu của khách hàng và xây dựng uy tín cho hàng hóa Điều này được thể hiện rõ qua việc Unilever và P&G liên tục quảng cáo các sản phẩm của họ trên truyền hình nhằm duy trì và phát triển thị phần.
Phát triển sản phẩm là quá trình tạo ra và cải tiến các sản phẩm mới nhằm thay thế những sản phẩm hiện có Ví dụ điển hình là sản phẩm bột giặt OMO của Unilever, với nhiều loại như OMO trắng sáng, OMO đậm đặc và OMO giặt máy, được quảng cáo trên truyền hình với các tính năng vượt trội Nhờ vào sự đổi mới này, bột giặt OMO đã trở thành thương hiệu dẫn đầu về doanh số trên thị trường Việt Nam.
Ngành hóa mỹ phẩm hiện nay đang đối mặt với tình trạng cạnh tranh khốc liệt Công ty Mỹ Hảo nổi bật với các sản phẩm tẩy rửa, đặc biệt là Nước Rửa Chén, tẩy Javel và Xà Bông Tuy nhiên, những sản phẩm này chỉ là một phần trong danh mục sản phẩm đa dạng của các công ty lớn khác.
Unilever và P&G đang phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các sản phẩm của công ty Mỹ Hảo, đặc biệt là trong lĩnh vực nước rửa chén Sản phẩm nước rửa chén của Mỹ Hảo đang chịu áp lực lớn từ các đối thủ trên thị trường.
Sunlight của công ty Unilever…
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
hoá mỹ phẩm Mỹ Hảo
3.3.1 Qu ảng cáo tr ên truy ền h ình, khuy ến mại sản phẩm v à h ỗ trợ t ài chính cho nhà phân ph ối (th ực hiện trong ngắn hạn)
3.3.1.1 Công tác chuẩn bị và công tác thực hiện
Trong ngắn hạn, để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình công ty TNHH
Để hỗ trợ tài chính cho nhà phân phối, công ty đã thực hiện các giải pháp như quảng cáo sản phẩm trên truyền hình và khuyến mại cho khách hàng Chi phí quảng cáo được trích 10% từ lợi nhuận của hai năm 2012 và 2013, cùng với vốn vay để thực hiện các giải pháp này Do năm 2013 chưa có số liệu báo cáo, tác giả đã sử dụng số liệu năm 2012 làm căn cứ, và hiệu quả của giải pháp sẽ được đánh giá trong khoảng thời gian hai năm.
Nhân lực để thực hiện cho giải pháp bao gồm:
-Tổng giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm chính cho chương trình
-Giám đốc kinh doanh lên kế hoạch và thực hiện giải pháp thực hiện giải pháp
-Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm về ngân quỹ cho giải pháp
Phòng Marketing của công ty đảm nhiệm việc đào tạo giám sát bán hàng trên toàn thị trường về khuyến mại và ngân sách khuyến mại Giám sát bán hàng có trách nhiệm theo dõi và giám sát việc thực hiện chương trình khuyến mại của nhà phân phối và nhân viên bán hàng Đồng thời, phòng Marketing đánh giá hiệu quả
* Với chi phí quảng cáo áp dụng trên truyền hình:
Công ty áp dụng quảng cáo trên truyền hình cho các sản phẩm như Nước Rửa Chén, tẩy Javel và Xà Bông trên kênh VTV3 của đài truyền hình Việt Nam Quảng cáo cho ba loại sản phẩm này có thời lượng 10 giây và chi phí mỗi lần là 37,5 triệu đồng, được phát sóng sau bản tin thể thao 24/7 vào khoảng 19h50-21h hàng ngày Tổng chi phí quảng cáo cho ba sản phẩm trong một năm lên tới 37,8 tỷ đồng.
- Đối với các loại sản phẩm như: Nước Giặt, nước Xả Vải, nước Lau Sàn, tẩy
Công ty Bồn Cầu đang triển khai quảng cáo sản phẩm trên kênh VTV2 của Đài Truyền hình Việt Nam với thời lượng 15 giây cho mỗi quảng cáo Chi phí cho mỗi lần phát sóng là 13,2 triệu đồng, và quảng cáo sẽ được phát trong khung giờ phim truyện từ 19h-20h hàng ngày Tổng chi phí quảng cáo trong một năm cho thời gian này ước tính là 17,74 tỷ đồng Kết hợp với các chi phí quảng cáo khác, tổng chi phí quảng cáo hàng năm của công ty đạt 55,54 tỷ đồng.
* Với chương trình khuyến mại:
Công ty trích số tiền 41,12 tỷ đồng/năm có giá trị bằng 5% doanh số của năm
2012 (doanh số năm 2012 là 822.406 tỷ đồng) để thực hiện chương trình khuyến mại này
Công ty triển khai chương trình hỗ trợ tài chính cho 47 nhà phân phối tại miền Bắc và miền Trung nhằm thúc đẩy doanh thu Cụ thể, chương trình bao gồm 9 nhà phân phối ở Hà Nội, 6 ở Tây Bắc, 9 ở Đông Bắc Bộ, 9 ở Đồng Bằng Bắc Bộ, 6 ở Bắc Trung Bộ, và 8 ở Nam Trung Bộ, với thời gian hỗ trợ kéo dài 15 ngày Tuy nhiên, việc cung cấp hỗ trợ tài chính này đồng nghĩa với việc công ty sẽ phải chịu một chi phí cơ hội tương ứng với lãi suất ngân hàng hiện tại.
8%/năm Như vậy khi áp dụng giải pháp này Theo số liệu về doanh thu của năm
2012, hiện nay tính trung bình mỗi nhà phân phối của công ty Mỹ Hảo tiêu thụ 7
Công ty cần chi 1,974 tỷ đồng cho 47 nhà phân phối trong một năm, với mỗi container có giá trung bình 150 triệu đồng.
Chi phí cho các giải pháp trên được tổng kết trong bảng 3.1 dưới đây
Bảng 3.1 trình bày chi phí áp dụng cho giải pháp quảng cáo trên truyền hình, khuyến mại sản phẩm và hỗ trợ tài chính cho nhà phân phối trong năm 2014, với đơn vị tính là tỷ đồng.
(Nguồn: Do tác giả tính toán) 3.3.1.2 Hiệu quả của giải pháp
Quảng cáo truyền hình lặp lại giúp tăng cường nhận thức sản phẩm trong lòng khách hàng tiềm năng, từ đó thúc đẩy họ tiêu thụ sản phẩm của công ty Đối với khách hàng quen thuộc, sự tin tưởng vào sản phẩm sẽ dẫn đến việc họ tiếp tục mua sắm Áp dụng chương trình khuyến mại đúng thời điểm và giám sát chặt chẽ nhà phân phối sẽ giúp tăng lượng hàng hóa được mua vào, tạo động lực cho họ bán hàng hiệu quả hơn Khi có khuyến mại, giá sản phẩm sẽ trở nên hấp dẫn hơn, khiến khách hàng có xu hướng mua nhiều hơn Cuối cùng, hỗ trợ tài chính cho nhà phân phối sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong việc thanh toán và cải thiện mối quan hệ hợp tác giữa công ty và nhà phân phối.
* Hiệu quả đối doanh thu:
- Hiệu quả doanh thu sản phẩm
Giải pháp quảng cáo trên truyền hình, khuyến mại sản phẩm và hỗ trợ tài chính đã mang lại hiệu quả rõ rệt trong doanh thu của công ty Cụ thể, doanh thu sản phẩm nước rửa chén năm 2014 đạt 470,572 tỷ đồng, tăng 28% (tương đương 102,94 tỷ đồng) so với năm 2012 Dự đoán doanh thu của Unilever trong năm 2014 là 484,455 tỷ đồng, tăng 25% (tăng 96,89 tỷ đồng) nhờ vào các chương trình quảng cáo và khuyến mại Trong khi đó, VICO dự kiến doanh thu năm 2014 chỉ đạt 140,878 tỷ đồng, giảm 20% (giảm 35,22 tỷ đồng) so với năm 2012 do thiếu năng lực thực hiện các giải pháp tương tự như công ty Mỹ Hảo.
Doanh thu của các công ty khác năm 2014 sẽ là 91,874 tỷ đồng, giảm 25%, tương đương giảm 30,62 tỷ đồng Như vậy vào năm 2014 doanh thu sản phẩm nước Rửa
Sản phẩm nước rửa chén của công ty Mỹ Hảo hiện đang đứng thứ hai về doanh thu, chỉ sau Unilever Dự kiến, doanh thu của Mỹ Hảo sẽ tăng 3%, tương đương với mức tăng 6,05 tỷ đồng, từ 96,89 tỷ đồng lên 102,94 tỷ đồng Trong khi đó, thị phần của sản phẩm nước giặt của công ty Mỹ Hảo cũng đang được chú ý.
Mặc dù Hảo và các đối thủ cạnh tranh như Unilever, P&G, VICO vẫn chưa chiếm lĩnh thị trường, nhưng thị trường sản phẩm này vẫn còn tiềm năng lớn Dựa trên giải pháp áp dụng, tác giả dự đoán doanh thu của công ty Mỹ Hảo sẽ có sự tăng trưởng đáng kể vào năm 2014.
27,889 tỷ, tăng lên 30%, tương đương với tăng 6,44 tỷ đồng Doanh thu của công ty
Doanh thu của Unilever đạt 46,390 tỷ đồng, tăng 20% (tương đương 7,73 tỷ đồng), trong khi P&G ghi nhận doanh thu 33,837 tỷ đồng, tăng 18% (tương đương 5,16 tỷ đồng) Ngược lại, công ty VICO có doanh thu 9,070 tỷ đồng, giảm 10% (tương đương 1,01 tỷ đồng), và các công ty khác đạt doanh thu 4,324 tỷ đồng, giảm 20% (tương đương 1,08 tỷ đồng) Sau khi áp dụng giải pháp này, doanh thu sản phẩm có sự thay đổi đáng kể.
Công ty Mỹ Hảo dự kiến sẽ tăng doanh thu Nước Giặt lên 30%, giữ vị trí số 3 trên thị trường Dự báo doanh thu sản phẩm Nước Giặt năm 2014 của Mỹ Hảo sẽ đạt 27,889 tỷ đồng, tương đương 60,12% doanh thu của P&G với tổng doanh thu 46,390 tỷ đồng.
Thị trường nước xả vải hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng, với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ hai đối thủ lớn là Unilever với sản phẩm Comfort và P&G với sản phẩm Downy Công ty Mỹ Hảo đang tìm cách chiếm lĩnh thị trường này, nhưng theo dự đoán, doanh thu của Unilever có thể giảm 5%, P&G giảm 10% và VICO giảm 15% nếu công ty áp dụng các giải pháp mới Sự cạnh tranh này còn được thúc đẩy bởi các chương trình quảng cáo và khuyến mại hiệu quả từ Unilever và P&G, cùng với việc giá cả sản phẩm của họ thường cao hơn so với nước xả vải của Mỹ Hảo.
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SX-TM hoá mỹ Phẩm Mỹ Hảo sau khi ứng dụng hai giải pháp
Phẩm Mỹ Hảo sau khi ứng dụng hai giải pháp
Sau khi áp dụng hai giải pháp ngắn hạn và trung hạn, tác giả đã đánh giá hiệu quả doanh thu, thị phần sản phẩm và công ty, cũng như lợi nhuận của công ty.
Khi doanh thu và thị phần tăng, điều này phản ánh sự nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và công ty Để đánh giá năng lực cạnh tranh, tác giả sử dụng thị phần của sản phẩm, công ty và so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Tác giả tính toán mức độ tăng trưởng năng lực cạnh tranh sau khi áp dụng giải pháp bằng cách coi năng lực cạnh tranh trước khi ứng dụng là 1 lần Nếu tỷ lệ giữa thị phần sau và trước khi ứng dụng giải pháp lớn hơn 1, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và công ty sẽ tăng tương ứng, dẫn đến sự thay đổi trong xếp hạng năng lực cạnh tranh.
3.4.1 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm:
3.4.1.1 Năng lực cạnh tranh so với năng lực cạnh tranh của thị trường
Năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty Mỹ Hảo đã được cải thiện đáng kể sau khi áp dụng hai giải pháp được nêu trong bảng 3.11 Sự nâng cao này không chỉ giúp sản phẩm của công ty nổi bật hơn trong thị trường mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp.
Bảng 3.12 Năng lực cạnh tranh xét theo thị phần của công ty Mỹ Hảo sau ứng dụng giải pháp Đơn vị tính: Lần
Thị phần Thị phần năm sau so với năm trước
TP % TP % TP % TP % Lần Lần Lần
(Nguồn: Tác giả tính toán)
Theo bảng 3.11, thị phần nước Rửa Chén năm 2014 tăng 1,14 lần so với năm 2012, dẫn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm này cũng tăng 0,14 lần Tương tự, thị phần năm 2015 dự kiến sẽ tăng 0,14 lần so với năm 2014, và năm 2016 sẽ tăng 0,13 lần so với năm 2015.
2016 sẽ lần lượt tăng lên 0,14 lần và 0,13 lần
Thị phần Nước Giặt dự kiến sẽ tăng trưởng, đạt 1,12 lần so với năm 2012 vào năm 2014, cho thấy năng lực cạnh tranh của sản phẩm này sẽ tăng lên 0,12 lần so với năm 2012 Đến năm 2015, thị phần Nước Giặt sẽ tiếp tục tăng, đạt 1,11 lần so với năm trước đó.
Năng lực cạnh tranh trong năm 2015 sẽ tăng 0,11 lần so với năm 2014 Đến năm 2016, thị phần dự kiến sẽ tăng 1,07 lần so với năm 2015, dẫn đến năng lực cạnh tranh của năm 2016 sẽ tăng 0,07 lần so với năm 2015.
Thị phần của sản phẩm nước xả vải dự kiến sẽ tăng trưởng liên tục trong các năm tới, với mức tăng 1,39 lần vào năm 2014 so với năm 2012, nâng cao năng lực cạnh tranh lên 0,39 lần Tiếp theo, thị phần năm 2015 sẽ đạt 1,38 lần so với năm 2014, dẫn đến năng lực cạnh tranh tăng 0,38 lần Đến năm 2016, thị phần sẽ đạt 1,37 lần so với năm 2015, tiếp tục cải thiện năng lực cạnh tranh lên 0,37 lần.
Sản phẩm nước tẩy Javel: Thị phần năm 2014 sẽ bằng 1,08 lần thị phần năm
2012, do đó năng lực cạnh tranh năm 2014 sẽ tăng 0,08 lần so với thị phần năm
Thị phần trong năm 2015 dự kiến sẽ tăng 5% so với năm 2014, dẫn đến năng lực cạnh tranh của năm 2015 sẽ cao hơn 5% so với năm 2014 Tương tự, thị phần năm 2016 sẽ đạt 104% so với năm 2015, giúp năng lực cạnh tranh năm 2016 tăng 4% so với năm 2015.
Thị phần sản phẩm lau sàn dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm tới, với mức tăng 1,08 lần so với năm 2012 vào năm 2014, dẫn đến năng lực cạnh tranh tăng 0,08 lần Tiếp theo, thị phần năm 2015 sẽ đạt 1,16 lần so với năm 2014, giúp năng lực cạnh tranh tăng thêm 0,16 lần Đến năm 2016, thị phần sẽ đạt 1,14 lần so với năm 2015, tiếp tục củng cố vị thế cạnh tranh của sản phẩm trong thị trường.
2016 sẽ tăng lên 0,14 lần so với năng lực cạnh tranh năm 2015
Thị phần sản phẩm tẩy bồn cầu dự kiến sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, với tỷ lệ 1,63 lần so với năm 2012 vào năm 2014, đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh sẽ tăng thêm 0,63 lần Đến năm 2015, thị phần sẽ đạt 1,46 lần so với năm 2014, dẫn đến sự gia tăng năng lực cạnh tranh thêm 0,46 lần Tiếp tục xu hướng này, vào năm 2016, thị phần sẽ đạt 1,40 lần so với năm 2015, cho thấy sự phát triển bền vững trong ngành tẩy bồn cầu.
2016 sẽ tăng lên 0,4 lần so với năng lực cạnh tranh năm 2015
Sản phẩm Xà Bông: Thị phần năm 2014 sẽ bằng 1,35 lần so với thị phần năm
2012, do đó năng lực cạnh tranh năm 2014 sẽ tăng lên 0,35 lần so với thị phần năm
Dự báo thị phần năm 2015 sẽ tăng 22% so với năm 2014, dẫn đến năng lực cạnh tranh cũng tăng 22% Tương tự, thị phần năm 2016 dự kiến sẽ tiếp tục tăng 22% so với năm 2015, đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh sẽ lại tăng thêm 22% so với năm trước đó.
3.4.1.2 Năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua thị phần so với đối thủ mạnh nhất, theo các giải pháp đã áp dụng Kết quả này được tác giả tính toán và trình bày trong bảng 3.11 dưới đây.
Bảng 3.13 Năng lực cạnh tranh so với ĐTCTMN được đánh giá qua thị phần so với ĐTCTMN sau khi ứng dụng giải pháp Đơn vị tính: Lần
Thị phần so với ĐTCTMN TP so với ĐTCTMN năm sau với năm trước
TP % TP % TP % TP % Lần Lần Lần
(Nguồn: Tác giả tính toán)
Theo dữ liệu trong bảng 3.12, thị phần sản phẩm nước rửa chén năm 2014 đạt 1,02 lần so với năm 2012, cho thấy năng lực cạnh tranh tăng 0,2 lần so với đối thủ Dự báo, thị phần năm 2015 sẽ tăng lên 1,12 lần so với 2014, và năm 2016 sẽ đạt 1,16 lần so với 2015 Như vậy, năng lực cạnh tranh sẽ tiếp tục tăng lên 0,12 vào năm 2015 và 0,16 vào năm 2016 so với đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra theo kết tính toán của tác giả trong bảng 3.12, thị phần sản phẩm nước Rửa
Chén của công ty Mỹ Hảo so với ĐTCTMN năm 2015 bằng 108,95%, năm 2016 là
126,46, do đó năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước Rửa Chén của công ty năm
2015 và năm 2016 sẽ đứng thứ nhất trong thị trường sản phẩm này
Sản phẩm Nước Giặt dự kiến sẽ có thị phần so với ĐTCTMN năm 2014 đạt 1,08, tăng 0,8 điểm so với năm 2012, cho thấy năng lực cạnh tranh của sản phẩm này đang cải thiện Đến năm 2015, thị phần so với ĐTCTMN sẽ đạt 1,06, tiếp tục khẳng định sự phát triển của sản phẩm trên thị trường.
2014, thị phần so với ĐTCTMN năm 2016 bằng 1,04 so với thị phần so với ĐTCTMN năm 2015, do đó năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ tăng lên lần lượt
0,06 và 0,04 lần so với năng lực cạnh tranh của ĐTCTMN
Sản phẩm nước xả vải có thị phần so với ĐTCTMN năm 2014 đạt 1,37, tăng 0,37 so với năm 2012, cho thấy năng lực cạnh tranh của sản phẩm này đã cải thiện Đến năm 2015, thị phần tiếp tục tăng lên 1,38 so với ĐTCTMN, khẳng định sự phát triển bền vững trong thị trường.
2014, thị phần so với ĐTCTMN năm 2016 bằng 1,37 so với thị phần so với ĐTCTMN năm 2015, do đó năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ tăng lên lần lượt
0,38 và 0,37 lần so với năng lực cạnh tranh của ĐTCTMN